Tevékenységmenedzsment

Átírás

1 Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Polónyi István Tevékenységmenedzsment

2 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT ÉS NÉHÁNY KAPCSOLÓDÓ FOGALOM A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT FOGALMA A TERVEZÉS HIERARCHIÁJA A TERMELÉSMENEDZSMENTBEN Stratégia tervezés Taktikai tervezés Operatív tervezés A TERMELÉSMENEDZSMENT FELADATRENDSZERE A TERMELÉSI FELADAT TERVEZÉSÉNEK ALAPFOGALMAI AZ AGGREGÁLT TERV Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében A termeléstervezés stratégiái Példa az aggregált tervezésre VÁLLALATI TERMELÉSI FÜGGVÉNY ÉS KÖLTSÉGFÜGGVÉNY Egytermékes vállalat termelési függvénye Egytermékes vállalat költségfüggvénye A GYÁRTÁSI FŐFOLYAMAT ÉS A GYÁRTÁSI TERVEZÉS A gyártási tervezés legfontosabb lépései A termelési terv A termelési tervet megalapozó számítások AZ ERŐFORRÁSOK IDŐALAPJA, A GYÁRTÁSI KAPACITÁS ÉS ÁTBOCSÁTÓKÉPESSÉG SZÁMÍTÁSA A gyártási kapacitás Az átbocsátóképesség Az időalapok számítása Naptári időalap Hasznos időalap Munkarend szerinti időalap Munkarend szerinti hasznos időalap A kapacitásnorma számítása A gyártási kapacitás A gyártás átbocsátó képessége TERMELÉSI RENDSZEREK, A TERMELÉSI FŐFOLYAMAT TÉRBELI ÉS IDŐRENDI TERVEZÉSÉNEK ALAPJAI A vállalat, mint rendszer A szervezet környezete A makrokörnyezet A működési környezet (mikrokörnyezet) A belső adottságok A méret A profil A technológia A szervezet múltja A telepítési helyzet A szervezeti kultúra Folyamatok a szervezetben A folyamatok értelmezése A folyamatok osztályozása Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése A termelési rendszerek szervezése A termelési rendszer kialakításának elemei A gyártási profil A gyártás vertikalitása Tömegszerűség Egyedi gyártás Ismétlődő gyártás Sorozatgyártás

3 Tömeggyártás A folyamat átlagos tömegszerűségi foka: A munkahelyi tömegszerűségi fok: Ütemidő A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme A gyártás átfutási idejének meghatározása A művelet fogalma A folyamat teljes átfutási ideje A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása Példák Termelő berendezések térbeli rendezése Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés Bokorelvű gépelrendezés A helyhez kötött berendezés AZ AGGREGÁLT TERMELÉS TERVEZÉSE A VÁLLALAT RENDSZERELMÉLETI KEZELÉSE A VÁLLALATI RENDSZEREN BELÜLI ERŐFORRÁS-PRODUKTUM KAPCSOLATOK, A VÁLLALATI RENDSZERMÁTRIX A VÁLLALATI TERMÉK- (ILL. SZOLGÁLTATÁS) SZERKEZET ELEMZÉSEK, - DÖNTÉS A TERMELÉSI SZERKEZETRŐL FEDEZETI ELEMZÉSE ALAPJÁN Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet meghatározása Gyártmánykarakterisztikák ABC analízis Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján A VÁLLALATI RENDSZER MŰKÖDÉSÉNEK GAZDASÁGI SZIMULÁCIÓJA - AZ ÁR-KÖLTSÉG-FEDEZET- NYERESÉG (ÁKFN) ELEMZÉS, TERVEZÉS A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására KÉSZLETGAZDÁLKODÁS A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ALAPFOGALMAI Készlet A készletelemzés célja Készletezési költségek A készletezési rendszer KÉSZLETEZÉSI MODELLEK A "fűrészfog" modell Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel Speciális modellek - egyperiódusos modell Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban ANYAGSZÜKSÉGLET TERVEZÉSE ANYAGSZÜKSÉGLETI TERVEZÉSI RENDSZER (MRP) A termelési vezérprogram Anyagjegyzék Készletnyilvántartás Anyagszükséglet tervezés AZ MRP RENDSZER ALKALMAZÁSA LOGISZTIKA DEFINÍCIÓK A LOGISZTIKA TÖRTÉNETÉRŐL

4 6.3 A LOGISZTIKAI SZEMLÉLET JELLEMZŐI A LOGISZTIKA TERÜLETEI Makrologisztikai rendszer Mikrologisztikai rendszerek A MIKROLOGISZTIKAI RENDSZER FŐBB TERÜLETEINEK JELLEMZŐI Beszerzési logisztika Értékesítési logisztika Logisztikai költségek A MAKROLOGISZTIKAI RENDSZEREK NÉHÁNY JELLEMZŐJE A logisztikai szolgáltatások Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői Szállítmányozás Fuvarozás Raktározás, disztribúciós központok Egységrakomány-képzés Logisztikai központ MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS A MINŐSÉG FOGALMA A MINŐSÉG MENEDZSMENTJÉNEK TÖRTÉNELMI ELŐZMÉNYEI A MINŐSÉGKONCEPCIÓK FEJLŐDÉSE A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT A TQM logikai sémája A folyamatok A teljesítménymérés három szintje A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői A folyamatok és a folyamatjavítás A TQM hat alapvető kérdése MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER (ISO) MINŐSÉGI DÍJAK EFQM MODELL HACCP RENDSZER ÜZEMFENNTARTÁS ÉS KARBANTARTÁS ÜZEMFENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI ÉS ÚJRATERMELÉSI CIKLUSA A KARBANTARTÁS KARBANTARTÁSI RENDSZEREK A LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE A TELEPHELYVÁLASZTÁSSAL KAPCSOLATOS ALAPFOGALMAK LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSÉVEL KAPCSOLATOS EGYSZERŰ SZÁMÍTÁSOK A LÉTESÍTMÉNYEK TERVEZÉSE A BERUHÁZÁSI DÖNTÉSEK LÉTESÍTMÉNY-BERUHÁZÁSI, KAPACITÁS-BŐVÍTÉSI DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS, DÖNTÉS ÁKFN STRUKTÚRÁN ALAPULÓ GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK ALAPJÁN PROJEKTMENEDZSMENT A PROJEKT FOGALMA, TÍPUSAI, FOLYAMAT ÉS A PROJEKTMENEDZSMENT FUNKCIÓI KOCKÁZATELEMZÉS HÁLÓTERVEZÉS SZÁMÍTÓGÉPES TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÖSSZETETT TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK A SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT GYÁRTÁS AJÁNLOTT IRODALOM MELLÉKLET: ÉVKÖZI ÉS VIZSGA DOLGOZATOK

5 Bevezetés A tevékenységmenedzsment tárgy célja, hogy a vállalkozások termelési/szolgáltatási főfolyamatának eredményességét meghatározó tényezők hatékony irányításának legfontosabb témaköreivel megismertesse a hallgatókat, s az ezzel kapcsolatos számításokban jártasságot alakítson ki. Ez a jegyzet * a tárgy követelményeinek elsajátításához nyújt segítséget. 1. A tevékenységmenedzsment és néhány kapcsolódó fogalom 1.1 A tevékenységmenedzsment fogalma A termelő tevékenység menedzsmentje vagy termelés menedzsmentje a termelési és szolgáltatási struktúra tervezésével és a működés folyamatosságának biztosításával, a termelési ill. szolgáltatási folyamat eredményességét érintő tényezők hatékony irányításával foglalkozik. A vállalat, mint rendszer A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási - vagy transzformációs - folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. inputok anyag energia információ munkaerő A vállalat, mint rendszer átalakítási folyamat vezetési folyamat outputok termékek nyereség Az átalakítási - transzformációs - folyamat jellege szerint lehet: - fizikai átalakítás (pl. gyártás) - helyzetváltoztatás (pl. szállítás) - csere (pl. kiskereskedelem) - tárolási (pl. raktározás) - információs (pl. telekommunikáció) A termelés és a szolgáltatás menedzsmentje tehát a transzformációs folyamat tervezésével és az áramlási folyamatok irányításával foglalkozó döntéseken keresztül zajló tevékenység. * A jegyzet hibáinak javításáért köszönettel tartozom Márton Mónikának és Kun Andrásnak. 5

6 A transzformációs folyamat tervezése, Az áramlási folyamatok irányítása - a tervezés struktúrájának alakítása során kialakított struktúra működtetése a termeléshez szükséges létesítmények kereslet meghatározása megfelelő elhelyezése a kapacitás - és munkaerő-szükséglet létesítmények beszerelése a kapacitások és a technológia kialakítása meghatározása a transzformációhoz szükséges nyersanyag a termelési folyamat összhangjának biztosítása, biztosítása a mindennapi termelésütemezés munkaerő iránti igények meghatározása a termelés során felmerült akadályok minőségi normák meghatározása elhárítása információáramlás rendjének kialakítása 1.2 A tervezés hierarchiája a termelésmenedzsmentben Stratégia tervezés Hosszú időtávra vonatkozó tervezés; a piaci szegmens, a terméktípusok és a piaci részesedés kijelölése, s ebből adódóan a kapacitások, a kapacitások bővítésének meghatározását foglalja magába Taktikai tervezés Rövid időtávú tervezés; a termeléshez szükséges erőforrások hatékony felhasználási módjainak meghatározását, aggregált termékcsaládokkal és aggregált erőforrásokkal végzett optimalizálást jelenti a vállalati stratégia megvalósítása céljából Operatív tervezés Nagyon rövid, napi, ill. óra távú tervezés; a munkafeladatoknak a megmunkáló egységekhez történő rendelése, a megmunkálási sorrend meghatározása az egyes gépeken, a szállítási anyagmozgatási feladatok kijelölése stb. 1.3 A termelésmenedzsment feladatrendszere Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Információs és döntéselőkészítési fázis termelésmarketing belső adatbázis piaci szerződéses kapcsolatok Tervezési és döntési fázis stratégiai terv üzleti terv a tevékenységek gördülő tervezése Előkészítési és szervezési fázis tárgyi és személyi feltételek, finanszírozás anyagi-technikai előkészítés, gyártásszervezés Operatív időtáv partnerkapcsolatok, kommunikáció gyártásütemezés programozás bizonylatolás, munkaadagolás 6

7 A technikai mag lehet termelés vagy szolgáltatás. A szolgáltatás legfontosabb jellemzője a vevő-eladó kapcsolat. A kapcsolat szorosságát a vásárlónak a rendszerben eltöltött idejének és a teljes szolgáltatás elvégzéséhez szükséges időnek a hányadosával jellemezhetjük. (Pl. a fodrásznál a két idő azonos, így szoros a kapcsolat, - a banki személyi hitelfelvételnél viszont laza a kapcsolat). A szolgáltatások menedzsmentje néha jelentősen különbözik a termelés menedzsmentjétől. A termelési funkció kapcsolata más szervezeti funkciókkal és a környezettel Fogyasztók és technológiai jelzések Termelési eszköz pénzügy innováció termelés marketing technikai mag emberi erőforrás logisztika Termékmegrendelés Beszállítói kapcsolatok Termék vagy szolgáltatás Munkaerő Néhány tervezési szempont a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében Szoros kapcsolatú szolgáltatás Laza kapcsolatú szolgáltatás Létesítmény-elhelyezés közel a fogyasztóhoz kínálat, szállítás vagy munkaerő mellé Folyamatszervezés azonnali hatás a fogyasztóra fogyasztó nincs bevonva Ütemezés a fogyasztóhoz alkalmazkodik fogyasztó a teljesítés időpontjában érintett Termeléstervezés nem raktározható ütemezhető Munkaerő képzettség fogyasztói kapcsolattartás alapvető csak technikai képzettség szükséges Minőségszabályozás fogyasztó határozza meg rögzített, normázható Időnormák fogyasztó függő, laza normázható, feszes Fizetés időbér teljesítménybér Kapacitástervezés csúcskereslethez kell tervezni átlag kereslethez mert raktározható Előrejelzés rövid távú hosszú távú A szolgáltatások jellemzője a HIPI elv: - Heterogeneity / Heterogenitás. - A szolgáltatási színvonal változékonyságára utal, amely a bizalmi elemek dominanciájából adódik. A szükségleteknek való megfelelés mértéke előre nem megítélhető - Intangibility / Megfoghatatlanság. - A szolgáltatások tulajdonjoga nem, csak ígérete forgalomképes. Egzakt információk csak a fogyasztást követően állnak rendelkezésre. Különösen jellemző ez az első kipróbálásra. A teljesítmények mérése a szolgáltatások nem tárgyiasult jellegéből adódóan nehezen valósítható meg. - Perishability / Tárolhatatlanság. - A tárolhatatlanság a megfelelő időzítés, a szolgáltatás nyújtás időpontjának a szükségletekhez rendelését követeli meg. - Inseparability / Elválaszthatatlanság. - Az elválaszthatatlanság az előállítás és a fogyasztás tér- és időbeli egyezőségét fogalmazza meg. Alapvetően a szolgáltatások folyamatjellegéből következik. 7

8 2. A termelési feladat tervezésének alapfogalmai 2.1 Az aggregált terv A termelési feladatokat az aggregált vagy más néven komplex terv foglalja össze, amely a részletes üzleti terv része. Az aggregált tervből kell levezetni a pontos gyártási feladatokat, majd elkészíteni ezek részletes (technológiai - gyártásszervezési) menetterveit és időbeni ütemezését. Az aggregált termeléstervezés egy középtávú (6-18 hónapra) szóló tervezés, amely termékcsoportok, vagy más, viszonylag homogén termékhalmazok termelési rátáját határozza meg. Az aggregált tervezés fő célja, hogy meghatározza a termelési ráta, a munkaerőszint és a készletek optimális kombinációját Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében Hosszú táv Közép táv Rövid táv Üzleti előrejelzés Termék előrejelzés Végső összeszerelés ütemezése Vállalati stratégiai tervezés Termék és piactervezés Termelési vezérprogram Aggregált termeléstervezés Anyagszükséglet tervezés Termelési tevékenység irányítása Pénzügyi tervezés Erőforrás (kapacitás) tervezés Durva kapacitás tervezés Kapacitásszükséglet tervezés Beszerzés tervezés és irányítás A hosszú távú tervezés elemei: A vállalati stratégia rögzíti, hogy a vállalat hogyan valósíthatja meg az üzleti előrejelzések céljait a vállalat képességeinek, gazdasági és társadalmi környezetének függvényében. A termék- és piactervezés ez alapján határozza meg hosszú távú terv formájában az egyedi, piaci és termékvonal célokat. (2 esetleg több évre). A pénzügyi tervezés a kitűzött célok pénzügyi megvalósíthatóságát vizsgálja a tőkeigénnyel és a megtérülési célokkal összevetve azokat. Az erőforrás-tervezés a hosszú távú termelési terv megvalósításához szükséges létesítmény-, berendezés- és munkaerőszükségleteket határozza meg. A középtávú tervezés elemei: Az aggregált termeléstervezés meghatározza a fő termékcsoportok iránti szükségleteket felhasznált munkaórában, havi bontásban 12 hónapos időhorizonton. Az aggregált tervezés igyekszik megtalálni a havi munkaerő- és készletszintek azon kombinációját, amely minimalizálja a termeléshez kapcsolódó költségeket az adott tervezési időszakban. A termék-előrejelzés gondoskodik az egyes termékek iránti becslésről, - ez adja az aggregált tervből levezetett termelési vezérprogram output igényét. A termelési vezérprogram az egyes végtermékek gyártandó mennyiségét és a gyártáshoz szükséges időprogramokat adja meg, - általában néhány hétre. A durva kapacitástervezés ellenőrzi a termelési vezérprogram esetleges kapacitáskorlátait. A rövid távú tervezés elemei: Az anyagszükséglet-tervezés (MRP) meghatározza, hogy mikor kell az egyes alkatrészekre és részegységekre a termelési és beszerzési rendeléseket feladni. A kapacitásszükséglet-tervezés a kapacitási szükséglet ütemezésének részletes tervét határozza meg. A végső összeszerelés-ütemezés tervezi meg a termék végső formájának elnyeréséhez szükséges műveleteket. A beszerzéstervezés és irányítás a vásárolt termékek beszerzésével és a velük való gazdálkodással foglalkozik. 8

9 Az aggregált tervezés során nem konkrét termékekkel számolnak, hanem aggregált termékekkel, termékcsoportokkal. Az aggregálás során a termékeket átlagtermékként veszik számításba, majd a rövid távú tervezés során bontják azokat tovább termékcsaládokra és egyedi termékekre. A termékösszevonás két módszere: a lentről felfelé haladó, és a fentről lefelé haladó aggregálás. A lentről felfelé haladó tervezés a részterv összevonását jelenti, vagyis amikor a termékekre, termékcsaládokra készítenek tervet, és ezeket összevonva jutnak az aggregált tervhez. A fentről lefelé haladó tervezés - hagyományos eljárás - igen számításigényes A termeléstervezés stratégiái Az aggregált tervezés során a gyártott termék iránti keresletingadozáshoz történő alkalmazkodás tekintetében a termeléstervezés stratégiája többféle lehet: a munkaerőszint változtatása - az alkalmazottak elbocsátása és felvétele, állandó munkaerő-állománnyal való termelés, de a ledolgozott órák számának változtatása - rugalmas munkahét, túlóra stb., állandó munkaerő-állomány és állandó kibocsátási szint a készletszint változtatásával, a rendelésfelvétel és a kielégítés közötti idő változtatása. Négy alapvető költségfajta van, amely lényeges az aggregált tervezés szempontjából: az alapvető termelési költségek - az adott termék gyártása során felmerülő fix és változó költségek, a termelési ráta változtatásával összefüggő költségek - pl. a munkaerő felvételének, betanításának, elbocsátásának költségei, készlettartási költségek - a lekötött tőke, a raktározás, a biztosítás, az adózás, a hulladék, az elavulás stb. költségei, hiányköltségek - amelyek nagyon nehezen számszerűsíthetők, mint a jó hír elvesztésének költségei, a késlekedő szállításból adódó költségek, elmaradt bevételek Példa az aggregált tervezésre Egy vállalat termelési tervet készít 6 hónapra. Ennek keretében három különböző tervet vetnek össze azzal a céllal, hogy megtalálják a legalacsonyabb összköltségűt. Az első terv szerint a havi keresletnek megfelelő termelést a dolgozók létszámának változtatásával valósítanák meg. A második terv szerint a várható keresletnek megfelelő termelést állandó munkaerőlétszámmal valósítanák meg. A harmadik terv szerint az állandó munkaerőszintet a minimális kereslethez igazítva, a kereslet többletet pedig alvállalkozásba adva valósítanák meg. Az előrejelzett kereslet (db/hónap) a következő: 9

10 Január Február Március Április Május Június A januári nyitókészlet 400 db. További feltételek: - a túlórát tiltja a kollektív szerződés - anyagköltség 100$/db - készlettartási költség: 1, 5 $/db - a hiány határköltsége: 5 $/db/egység - az alvállalkozásba adás költsége: 20 $/db - (120 $/db alvállalkozói díj, amelyből 100 $/db az anyagköltség, ami így nem a vállalatot terheli) - munkásfelvétel és betanítás költsége: 200 $/munkás - elbocsátás költsége: 250 $/munkás - termék munkaigénye: 5 óra/db - órabér: 4 $/óra - biztonsági készlet: az adott hónapra előrejelzett kereslet 25 %-a Az aggregált termeléstervezés igényei (db) Január Február Március Április Május Június Nyitó készlet Előrejelzett kereslet Biztonsági készlet Termelési igény (2+3-1) Munkanapok száma terv: havi szükséglet szerinti tervezés, a munkaerőlétszám változtatása (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Termelési Felvett Felvétel Elbocsátá órák munkások költsége s költsége Termelési szükséglet Havi munkaidő 1 munkásra (napok*8) Szüksége s munkás létszám Elbocsátot t munkások száma Ledolgozot t munkaidő költsége (1)*5 (2)/(3) (5)*200$ (7)*250$ (2)*4$ Január Február Március Április Május Június Összesen 6400 $ 6750 $ $ 2. terv: állandó munkaerő-állomány, készlet- és hiányváltozás (1) (2) (3) (4) (5) (6) (9) Rendelkezésre álló termelési órák száma Gyártott termék Hiányzó termékek száma Hiány költsége Többlet termék Készlet költsége (41 munkás*8 óra*napok) (1)/5 (lefelé kerekítünk ) (termelési igény (2)) (3)*5$ (5)*1, 5$ Ledolgozot t munkaidő költsége (1)*4$ Január Február Március Április , Május Június Összesen 6005 $ 1507,5 $ $ 10

11 3. terv: állandó alacsony munkaerő-állomány, többlet szükséglet alvállalkozásba adása (1) (2) (3) (4) (5) (9) Termelési szükséglet Gyártott termék Alvállalkozásba adott termelés Alvállalkozás költsége Rendelkezésre álló termelési órák száma (25 munkás*8 óra*napok) (2)/5 (1)-(3) (4)*20$ Ledolgozott munkaidő költsége Január Február Március Április Május Június $ $ (2)*4$ A három terv összehasonlítása 1. terv 2. terv 3. terv Felvétel költsége Elbocsátás költsége Többletkészlet költsége ,5 0 Készlethiány költsége Alvállalkozásba adás költsége Munkaidő költsége Összköltség $ ,5 $ $ A korábban említett termeléstervezési stratégiák kombinációjának tekinthető a japán nagyvállalatoknál alkalmazott egyensúlyi ütemezés, amelynek lényege az, hogy a munkaerő-állomány szintje állandó, a készletek szintje alacsony és a kereslettől függ. Itt arra koncentrálnak, hogy a termelés szintje egy adott periódusban állandó legyen. Az aggregált tervezésben gyakran használják a lineáris programozást, amennyiben a költségek és a változók közötti kapcsolatok lineárisak és a kereslet determinisztikus. Az optimális termékszerkezet meghatározása során a későbbiekben erre még visszatérünk. 11

12 A kereslet és a kínálat összehangolásának módszereit összefoglalva a következő módszereket különböztethetjük meg: 1.) Alkalmazkodás változó létszámmal (vagy változó munkaidővel) 2.) Alkalmazkodás készletezéssel 12

13 3.) Alkalmazkodás kiegészítő termékkel 4.) Alkalmazkodás alvállalkozásba adással 13

14 2.2 Vállalati termelési függvény és költségfüggvény Egytermékes vállalat termelési függvénye Az alapkérdés úgy fogalmazható meg, hogy mennyit kell termelni az egyetlen terméket gyártó vállalatnak a nyeresége maximalizálásához. Azokat a függvényeket, amelyek leírják a termelési folyamat inputjai és outputjai között az összefüggést, termelési függvényeknek nevezzük. Ezen függvényekben valamennyi input szabadon változtatható (független változó). Ugyanakkor rövid időtávon feltételezhető egyes inputok változatlansága. Tehát a fix inputok konstansra állításával rövid távú termelési függvényekhez jutunk. A fentiek alapján az egyetlen termék előállításához egyetlen inputot veszünk csupán figyelembe, a munkaerőt. Így egy olyan Q=f(x) alakú rövid távú termelési függvényt kapunk, ahol x= a termeléshez felhasznált munkaerő mennyisége az adott időszak alatt, Q pedig a megtermelt termék mennyisége. A termelési függvény általános alakját a jobb oldali ábra szemlélteti. Q f(x) Egy ilyen termelési függvény tényleges matematikai alakjára többféle megközelítés létezik. Az egyik lehetséges alak a harmadfokú polinommal történő közelítés: Q = f(x) = ax + bx 2 - cx 3, ahol a,b,c >0 X A termelési függvény elemzésének két alapfogalma: a határtermelékenység A határtermelékyenység azt fejezi ki, hogy mennyivel nő a termelés, ha egységnyivel növeljük a felhasznált változó input mennyiségét. Esetünkben tehát azt, hogy utolsó munkába állított munkás termelékenysége mekkora. Ha f(x) folytonos és sima, akkor a határtermelékenységi függvény jól közelíthető f(x) derivált függvényével. az átlagtermelékenység HT (x) = f'(x)=a+2bx-3cx 2 Az átlagtermelékenység egységnyi változó inputra jutó átlagos termelési szintet fejezi ki. Esetünkben az átlagos munkás termelékenységét. ÁT (x) =f (x)/x=a+bx-cx 2 14

15 Mind a határ-, mind az átlagtermelékenységi görbe egy-egy konkáv parabola, amelyek a Q tengely azonos a pontjából indulnak, és maximumuk pozitív x-re adódik. Q f(x) A határtermelékenység ott maximális, ahol a termelési függvénynek inflexiós pontja van, és ott zérus, ahol a termelési szint maximális. Az átlagtermelékenység ott maximális, ahol a határtermelékenység és az átlagtermelékenység egyenlő. (Ugyanis AT( x) =b-2cx=0 ha x=b/2c x és HT(x)= a+2bx-3cx 2 ÁT(x) = a+bx-cx 2 HT(x)-ÁT(x)=bx-2cx 2 =0, ha x=b/2c). Q a b/3c b/2c b/3c b/2c HT X ÁT X Egytermékes vállalat költségfüggvénye A fenti Q=f(x) termelési függvényből úgy tudunk költségfüggvényt csinálni, hogy kifejezzük belőle az x inputerőforrás igényt, és azt megszorozzuk annak fajlagos költségével (jelöljük ezt v-vel, ahol v>0). Az így kapott költségfüggvény a változó, vagy más néven proporcionális költségeket mutatja be (Kp). A Q=f(x) függvényből úgy fejezhető ki x, hogy a függvény inverzét képezzük, tehát Kp(Q)=vf -1 (Q). A változó költségekhez hozzá kell még adni a fixnek tekintett inputok költségeit (Kf), hogy megkapjuk a teljes költséget (K). Tehát K(Q)=Kp(Q)+Kf. Q K f -1 f X K(Q) K p (Q) Az f(q) függvény inverze helyett a Kp(Q) függvény úgy is közelíthető, mint egy harmadfokú polinom. Egy ilyen közelítés megkönnyíti további elemzésünket, ezért tételezzük fel, hogy Kp(Q) formája a következő: K f Q 15

16 Kp(Q) = αq-βq 2 + τq 3 ; ahol α, β, τ > 0 és β 2 < 3ατ A teljes költség pedig: K(Q)= Kf + αq-βq 2 + τq 3 ; ahol szintén α, β, τ > 0 és β 2 < 3ατ A termelési függvénynél már látottak alapján értelmezzük a határköltség és az átlagos változóköltség, valamint az átlagos teljesköltség fogalmakat. A határköltség a változó költség növekményét jelenti, amikor a termelési szint egy egységgel növekszik, - azaz az utolsó termék előállítási költsége HK(Q) = K Q = Kp = α-2βq+ 3τQ2 Q HK nem lehet negatív egyetlen Q-ra sem ezért szükséges β 2 < 3ατ Átlagos változóköltség: ÁKp(Q)= Kp Q =α-βq+ τq2 Átlagos teljesköltség ÁK(Q)= K Q = Kf Q +α-βq+ τq2 Q K K(Q) Q 2 f(x) K p (Q) Q 1 Q b/3c b/2c X K f Q 1 Q 2 Q K HK AK a ÁT X b/3c b/2c HT α Q 1 Q 2 16

17 A továbblépéshez tételezzük fel, hogy a piac szabad versenyes, és a termék árát az össz-nemzetgazdasági kereslet-kínálat egyensúlya határozza meg, - és ez az egyensúlyi ár p. Ez esetben a vállalat bevételi függvénye B(Q)=pQ. A vállalati profitfüggvény ez esetben N(Q)=B(Q)-K(Q) azaz N(Q)= pq - Kf - αq + βq 2 - τq 3 A profitmaximum létezésének feltétele, hogy a fenti függvény deriváltja zérus legyen. δ N δ B _ δ K = δ Q δ Q δ Q = HB(Q) - HK(Q) = 0; ahol HB(Q) = a határbevételi görbe. A profitmaximum tehát abban a Q + pontban van ahol HB(Q + ) = HK(Q + ) Azaz a profitmaximum ott van, ahol a határbevétel azonos a határköltséggel. Fontos azonban hozzátenni, hogy ennek a pontnak ki kell elégítenie egy másik kritériumot is, nevezetesen: B(Q + ) > Kp(Q + ), azaz a bevételnek ebben a pontban nagyobbnak kell lenni a változó költségeknél. (A bevétel és a változó költségek különbségét fedezetnek nevezik, - tehát a szóban forgó kiegészítő kritérium úgy is fogalmazható, hogy a Q + pontban pozitív fedezetnek kell lenni.) A gyakorlati számítások során, mint azt a későbbiekben látni fogjuk mind a termelési, mind a költségfüggvényt lineáris függvényeknek feltételezzük. A vállalat soktermékes termelési függvényét a vállalati rendszermátrix-szal közelítjük, a költségfüggvényét pedig az árbevétel-költség-fedezet-nyereség struktúrával. 17

18 2.3 A gyártási főfolyamat és a gyártási tervezés A gyártási feladatok végrehajtása a gyártási főfolyamatban történik. A gyártási főfolyamat a kialakított gyártási rendszerben térben és időben lejátszódó tevékenységláncolat, amely a nyersdarabok munkába adásától a késztermék elkészüléséig tart A gyártási tervezés legfontosabb lépései A gyártási tervezés legfontosabb lépései: a naptári tervezést megalapozó számítások a nagyléptékű és az operatív naptári tervek elkészítése a gyártási programok és a munkaadagolási utasítások elkészítése A gyártási főfolyamat tervezése során - a munkahely, - a munkafolyamat és - a gyártási rendszer állapotának időbeni változásait kell elsősorban vizsgálni. A munkavégzés során három termelési tényező áll egymással tér- és időbeli kapcsolatban: - a munkás, - a termelő-berendezés és egyéb munkaeszközök, - a felhasznált anyag. A munkafolyamat időbeni megszervezése a három tényező felhasználásának, igénybevételének összehangolását jelenti, abból a célból, hogy a dolgozó ember munkája és a termelőeszközök optimálisan kihasználtak legyenek; várakozások, időveszteségek ne következzenek be, és a termelés átfutási ideje a legrövidebb legyen A termelési terv A termelési terv a gyártmányok kibocsátásának határidőit rögzíti. A terv meghatározza a kibocsátás végső határidejét, az összes művelet elvégzését, ezek csatlakozását, a termelő-berendezések kihasználtságát. A termelési terv megalapozása összefüggő számítások rendszerének elvégzését kívánja meg A termelési tervet megalapozó számítások A termelési tervet megalapozó számítások során meghatározásra kerül: a rendszer kapacitása és átbocsátóképessége, a kapacitásra épülő optimális termékválaszték, a gazdaságos sorozatnagyság, 18

19 a sorozatok átfutási ideje, a gyártásban ismétlődő feladatok időbeni ritmusa, a gyártás során keletkező és a gyártás folyamatosságát biztosító raktári készletek, valamint a termelés költségei, várható árbevétele és nyeresége. 2.4 Az erőforrások időalapja, a gyártási kapacitás és átbocsátóképesség számítása A gyártási kapacitás A gyártási kapacitás az a (valamely mértékegységben kifejezett) termékmennyiség, amely adott termelő-berendezésen, adott idő alatt, a fennálló műszaki, szervezési és minőségi feltételek mellett maximálisan előállítható. A gyártási kapacitás függ: a termelő-berendezés fajtájától, típusától, állapotától, a berendezés üzemben töltött idejétől, az egyszerre felhasználható azonos (homogén) termelő-berendezések számától, a termelésre felhasználható területtől, a termelő-berendezésen egyszerre foglalkoztatott létszámtól, a gyártandó termék(ek) munkaigényességétől, a gyártandó termékek választékától, az adott műszaki-szervezési színvonaltól. A kapacitás tervezésekor (meghatározásakor) a legkedvezőbb termelési körülményeket feltételezzük: a folyamatos üzemeltetést, a legjobb munkamódszerrel elérhető normateljesítést, a veszteségidők kiküszöbölését, a karbantartás miatti üzemszünet optimális mértékét Az átbocsátóképesség Az átbocsátóképesség a vizsgált időszakban megvalósítható reális teljesítmény. Az operatív tervezés során ezzel a teljesítőképességgel számolunk. (A munkarend szerinti adott munkaerőlétszámmal és szakképzettséggel, a technikai és technológiai átlagos színvonallal.) A teljesítőképesség-számítás célja: valamely termelőrészlegben (gyár, üzem, műhely, munkahely) előállítható termékmennyiség meghatározása, Homogénnek nevezzük azt a gép- (munkahely-) csoportot, amelynek egységei adott feladat, illetve gyártmány esetében nemcsak technológiai, hanem teljesítmény (idő) szempontjából is helyettesíteni tudják egymást. 19

20 adott termelési feladat teljesítéséhez szükséges termelőberendezés-mennyiség meghatározása. Az átbocsátóképesség meghatározásához: először meghatározzuk a homogén termelési keresztmetszetek időalapját, majd ezt összevetjük a különböző termékek gyártási időszükségletével Az időalapok számítása Naptári időalap Naptári időalap a vizsgált időszakban maximálisan igénybe vehető üzemórák száma: T n = N*m sz *m o *g sz (h/időszak) T n = a naptári időalap (h/időszak) N = a naptári napok száma az időszakban (365 nap/év) m sz = a napi maximális műszakszám (pl. 3) m o = egy műszak maximális óraszáma (pl. 8 h) g sz = a homogén gépcsoportba tartozó gépek száma A naptári időalap nem használható fel a teljesítőképesség számítására. A naptári időalapból le kell vonni a tervszerű megelőző karbantartási időt, vagyis a gépek javítási időigényét. Így kapjuk a hasznos időalapot Hasznos időalap T h =T n - t TMK (h/időszak) ahol t TMK = a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) A hasznos időalap a maximális teljesítőképesség számításához használható. A valóságos lehetőségek számításához a munkarend szerinti időalapból kell kiindulni Munkarend szerinti időalap T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz (h/év) T ' n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak) N ' = a munkanapok száma az időszakban (250 nap/év) m ' sz= a napi tényleges műszakszám (1, 2, 3) m ' o= egy műszak tényleges óraszáma g ' sz= az adott termelési feladatban ténylegesen dolgozó homogén gépcsoportba tartozó gépek száma Munkarend szerinti hasznos időalap T ' h =T ' n - t TMK (h/időszak) ahol t TMK = a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) 20

21 2.4.4 A kapacitásnorma számítása A vizsgált homogén gépcsoporton előállítandó gyártmányegységnek a munkaigényét kapacitásnormának nevezzük (mértékegysége pl.: idő/db). Általában normaidőt az adott munkahelyen tartósan elért legnagyobb munkateljesítmény-százalékkal módosítva veszik figyelembe. Kapacitásnorma: Ni K n = T max(%) * 100 (idő/db) Ni = a megmunkálás összevont normaideje T max (%) = a legnagyobb tartósan elért teljesítményszázalék Sorozat és tömeggyártás esetében az előkészületi időt is figyelembe kell venni. Kapacitásnorma: teb + ta K n = s T max(%) * 100 (idő/db) t e,b = az előkészületi és befejezési idő (idő/sorozat) t a = darabidő (idő/db) T max (%) = a legnagyobb tartósan elért teljesítményszázalék A gyártási kapacitás T n C = K n A gyártás átbocsátó képessége T ' n Á = K ' n Fontos megjegyezni, hogy egy géprendszer, gépsor esetében az egész gépsor kapacitása a legkisebb kapacitású elem kapacitásával, a szűk kapacitással egyezik meg. 21

22 2.5 Termelési rendszerek, a termelési főfolyamat térbeli és időrendi tervezésének alapjai A vállalat, mint rendszer A gazdasági rendszer a korlátozott személyi és anyagi eszközök (szervezett) csoportja, amely képes önálló (gazdasági és ezzel összefüggő más) célok kitűzésére és ezek eléréséhez szükséges tevékenység létrehozására, végrehajtására. A vállalat, mint komplex mikrogazdasági rendszer környezeti kapcsolatait és belső alrendszereit az alábbi ábra mutatja be. KÖRNYEZET ÁLLAM, ÖNKORMÁNYZAT (adók, jogszabályok, beavatkozás) komplex mikrogazdasági rendszer Bevitt erőforrások Input alrendszerek anyagi folyamatrendszerek Konvertáló alrendszerek Output alredszerek Kihozott termékek Vezetési folyamatrendszer Anyag Energia Információ Munkaerő Beszerzés Realizálás (árbevétel) PIAC KÖRNYEZET Adók 22

23 2.5.2 A szervezet környezete A makrokörnyezet A szervezet makrokörnyezete alatt a befoglaló társadalom kulturális, politikai, gazdasági, infrastrukturális, technológiai, demográfiai jellemzőit szokás érteni, amelyek meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére, teljesítményére és fejlődésére. Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik; olyan közös értékekkel, normákkal, amelyek együttesen adják az emberek viselkedésének alapját. A kultúra mind a szervezetek belső struktúráját, mind az általuk nyújtott kibocsátások befogadását alapvetően meghatározza. A kormányzati szervek, a politikai pártok, a szakszervezet, a törvények, jogszabályok alkotják a politikai környezet meghatározó elemeit, amelyek ugyancsak meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére és teljesítményére. A gazdasági környezet olyan elemei, mint az infláció, a hitellehetőségek, a kamatszint, az aktív munkaerő, a munkanélküliség, a gazdaság általános növekedési trendjei és fajlagos mutatói, a fizetőképes kereslet stb. szintén meghatározó erővel bírnak a szervezetek működésére, fejlődésére. S ugyanígy meghatározó a környezet infrastruktúrájának fejlettsége, az általános technikai, technológiai színvonala is. A népesség száma, annak változásai, szerkezeti összetétele, fogyasztói szokásai szintén fontos elemei a makrokörnyezetnek A működési környezet (mikrokörnyezet) A közvetlen, vagy működési környezet az a szféra, amelyen belül a szervezet más szervezetekkel versenyez. A működési környezet legfontosabb tényezői: a vásárlók, a szállítók, a versenytársak, az emberi erőforrások. A vásárló a szervezet környezetének legfontosabb eleme, a vásárló szükségleteinek felismerése, kielégítése a szervezet túlélésének, fejlődésének feltétele. A szervezet stratégiájának kidolgozásához nélkülözhetetlen a fogyasztók földrajzi megoszlásának, demográfiai jellemzőinek, jövedelmi viszonyainak, fogyasztói szokásainak, viselkedésének ismerete. A szervezet működőképességének másik meghatározó feltétele a szállítókkal kiépített kapcsolat, a beszállítás biztonsága. Ismerni kell a szállítók piacát, kínálatát, az egyes szállítók piaci helyzetét, versenyképességét, az ár és a hitelalakítás lehetőségeit a szállítók piacán. 23

24 Ahhoz, hogy a szervezet sikeresen versenyezhessen, folyamatosan értékelnie kell önmagát, piaci helyzetét a versenytársakkal szemben mérhető adatokkal. Ugyancsak nélkülözhetetlen, hogy a szervezet felmérje jövőbeli helyzetét, értékelve a jelenlegi és a várható versenytársak fejlődését, az esetleges helyettesítő termékek piacra kerülésének következményeit. A szervezet hosszú távú sikeréhez nélkülözhetetlen az, hogy biztosítsa, megtartsa a működéséhez, fejlődéséhez szükséges emberi erőforrásokat. A szervezetnek ki kell dolgoznia a humánerőforrás-pótlás, -fejlesztés és -felhasználás, -motiválás hosszú távú tervét. közgazdasági politikai vevők szervezet szállítók emberi erőforrások verseny társak technológia kulturális demográfiai A belső adottságok A szervezet kialakítása során a következő belső adottságok meghatározó szerepét szokták kiemelni: a szervezet mérete a profil, a termékek jellemzői a technológia a szervezet múltja a telepítési helyzet a szervezeti kultúra A méret A méret (nagyság) egyik fontos struktúra-befolyásoló tényező. A szervezet nagyságát elsősorban az alkalmazottak számával szokták jellemezni, de a 24

25 méret összefügg a szervezeti egységek, valamint a vezetési szintek számával, és a vezetés hatókörével is. A vezetés hatóköre az irányítás mérhető kiterjedését jelenti, azaz azt, hogy egy-egy vezető alá hány beosztott, illetve hány egység tartozik. Például a római légió felépítése a következő volt: egy légiót 10 cohors alkotott, amelyeknek az élén tribunusok álltak. Egy cohorst 5 centuria alkotott, amelyek élén centuriók álltak. S végül minden centuria 10, egyenként 10 fős csoportból állt. Mózes II. könyvében leírja a zsidó nép közigazgatási szervezetét, ami lényegében ezredekre történő szervezést jelentett. Az alábbi ábra bemutatja a két történelmi szervezeti hierarchia "harang"-görbéjét - kiegészítve két 80-as évekbeli iparvállalat ábrázolásával. A római légió felépítése Angol húsipari vállalat felépítése 1 13,0 5,6 5,3 15,8 A Mózes-i ezred felépítése Magyar állami baromfi feldolgozó vállalat felépítése (1982 körül) 1 13,0 6,3 4,8 8,0 13,8 A szervezetek létszámának és a vezetők számának összefüggését vizsgáló empirikus kutatások igen szoros korrelációt találtak a két tényező között. vezetők száma (fő) összes létszám (fő) A vállalatok széles körére kiterjedő különböző vizsgálatok azt mutatják, hogy az egy vezető által irányított beosztottak száma 4 és 40 fő között alakul. Dale vizsgálatai szerint az 500 és 5000 fő létszám közötti szervezetekben egy-egy vezető átlag 6,5 beosztottat, az 5000 fő feletti 25

26 szervezetekben pedig átlag 8,5 beosztottat irányítottak. A hierarchiában lefelé haladva az irányított beosztottak száma növekszik - (Blau vizsgálatai szerint) az üzemigazgatók 5-7 osztályvezetőt és néhány kisegítőt, míg a művezetők 20 vagy annál is több közvetlen termelő munkást irányítottak. Poplawsky vizsgálatai szerint a magasabb és középvezetői szinteken 3-8 beosztott, a közvetlen termelésirányítás esetén, ha egyszerű munkáról van szó, 25 fő körül, ha bonyolult, finom munkáról van szó, 5 fő körül alakul a beosztottak száma. Általában megállapítható, hogy a vezetőkhöz tartozó beosztottak száma és a vezetési szintek száma fordítottan arányos. A különböző vizsgálatok tanúsága szerint az egy-egy vezető által irányított beosztottak száma több tényezőtől függ: a termelési profil a feladat térbeli kiterjedése (telephelyek száma, munkahelyek távolsága) a feladat tartalma, bonyolultsága, egyidejűsége, pontossága, innováció igénye a feladat szabályozottsága, technologizáltsága a vezetés technikai feltételei, szervezettsége, programozhatósága a beosztottak önállósága, képzettsége a vezető adottságai, képességei, stb A profil A profil a szervezet által végzett szolgáltatások, előállított termékek körét, továbbá a végzett feladatok belső struktúráját (kiterjedtségét, egymásra épülését stb.) jelenti, alapvetően befolyásolja a szervezet struktúráját. Ezzel összefüggésben igen fontos jellemző a diverzifikáltság, amely a szervezet tevékenységi körének a termelési/szolgáltatási ágak, és piacok szerinti kiterjedtségét jelenti. Az alacsony fokú diverzifikáltság (szűk termék/szolgáltatási skála, kevés számú piac) egyszerűbb szervezetet igényel, míg az erős diverzifikáltság szervezeti típusváltást tesz szükségessé (divízionális szervezet kialakítását). A tevékenység vertikalitása, a szolgáltatás/termelés bonyolultsága és a tevékenységi kör változékonysága szintén jelentősen befolyásolja a szervezet folyamatainak arányait, így annak struktúráját A technológia A technológia a feladatok megoldása során alkalmazott eszközök, eljárások és ismeretek összességét jelenti. A szervezetalakítás szempontjából a technológia két fajtáját szokás megkülönböztetni. Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti. Az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek és a legfelső vezető alá beosztottak száma. Az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a nagysorozatgyártástól a folyamatos gyártásig csökken az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. 26

27 írásos szabályozottság egyedi gyártás nagysorozat gyártás folyamatos tömeggyártás Technológiai fokozat Mind a tömegszerűségi fok, mind a termékek összetettsége, bonyolultsága kihat a műszaki apparátus nagyságára: minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb, viszont minél bonyolultabb a termék annál nagyobb a műszaki apparátus nagysága. Az információtechnológia, azaz a számítástechnika hatása a szervezetekben elsősorban a döntés-előkészítések jobb információs megalapozásában, az információ-ellátás decentralizálásában, az adatfeldolgozás felgyorsulásában tapasztalható A szervezet múltja A szervezet múltja gyakran alapvetően meghatározza a szervezet struktúráját. (Ilyen tényezők például a szervezet létrejöttének körülményei, a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége, a történelmi változások, stb.) A telepítési helyzet A telepítési helyzet szintén jelentős szervezeti struktúraformáló tényező. (telephelyek száma, telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, régiói, a szállítási és egyéb infrastrukturális ellátottság) A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra összetevői a társadalmi-gazdasági és kulturális környezeti feltételek, a szervezet története, hatalmi és strukturális rendszere, valamint tagjainak személyiségi jellemzői. A szervezeti kultúra kialakulása fejlődési folyamat eredménye. De a szervezeti kultúrának fontos összetevője a vezetők szerepfelfogása és a követett menedzsment-filozófiák is. (A szervezeti kultúrával a későbbiekben még részletesebben foglalkozunk.) Minden szervezetnek kialakult gyakorlata van annak, hogy hogyan kell a munkát megszervezni, a hatalmat gyakorolni, az embereket irányítani, jutalmazni. Minden szervezetben más-más ezeknek a formalizáltsága, szabályozottsága, részletezettsége, és más-más az alkalmazottaktól elvárt önállóság, engedelmesség, öltözködés, a kapcsolattartási forma. Ezek a szokások, hagyományok - egy szóval szervezeti kultúra - jelentősen befolyásolják a dolgozók és a szervezetek viselkedését. A határozott szervezeti kultúra erős szervezetet hoz létre. 27

28 A szervezeti kultúra négy típusát lehet megkülönböztetni: A hatalomkultúra Kisvállalkozásokra jellemző szervezeti kultúra. Felépítése pókhálószerű, alapja a koncentrált hatalom, amely egy központi személyből sugárzik. A központi személy informális elvárásai és formális kommunikációja a meghatározó. A tevékenység és a befolyás központjai a hatalmi gyűrűk. Kevés szabályozottság jellemzi, a döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák. Nem lehet túl nagy méretű. A környezethez való alkalmazkodás potenciálisan jó, - azonban a központi személy adottságaitól, kvalitásától függ. Ebben a szervezeti kultúrában általában az egyén a lényeg, a közösségben nem igen hisznek, - kemény belső harcok jellemzik, nagy a fluktuáció. Szerepkultúra A bürokratikus szervezetek kultúrája. Struktúrája "görög templomszerű". A szervezet ereje az "oszlopokban", azaz a funkcionális szervezeti elemekben van. Az "oszlopok" munkáját, kapcsolatait szabályozzák, formalizálják: meghatározzák a szerepeket (hatáskör, munkakör definiálása), a kommunikáció szabályozása, a vitás kérdések rendezési módjának szabályozása. Egy szűk körű csúcsvezetés koordinál. A kultúra jellemzője, hogy a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti,. Személyes koordináció nincs, a szerep és az eljárás van szabályozva. A szerepkultúra biztos jövőt, karriert, kockázatmentes életet jelent, a középszert jutalmazza, nem épít az egyén tudására, önállóságára. A szerepkultúra - mint a görög templom - összeomlik földrengés hatására, azaz a környezet gyors változásának következtében. Biztos, stabil piac esetén lehet ilyen a vállalat. Feladatkultúra Struktúrája a mátrix, a négyzetháló. A kultúra hangsúlya a munkán van, a befolyás alapja a szaktudás. Együttműködés, és a közös cél jellemzi. A környezet változásaihoz jól alkalmazkodik. De nem lehet túl nagy a szervezet, mert az irányítása, ellenőrzése nehéz. A vezetés itt erőforrás-elosztással irányít. Nincs ábrázolható struktúrája. Személykultúra A kultúra középpontjában az egyén áll. Ha van struktúra egyáltalán az csak arra való, hogy kiszolgálja az egyént. Nincs felülről diktált cél és nincs kontroll sem. Ilyen pl. az ügyvédi kamara, egyes tanácsadócégek. 28

29 Az egyes szervezeti kultúrák a szervezeteken belüli tevékenységeket más-más csoportjai esetében előnyösek. A pozíciótartást célzó szervezeti tevékenységek esetében a szerepkultúra a legelőnyösebb. Az innovációs, újító, fejlesztő tevékenységek esetében a feladatkultúra a legjobb. A szervezeti politikával és a válságelhárítással kapcsolatos tevékenységek esetében a hatalomkultúra a leghasznosabb. A szervezeti kultúrát sok tényező befolyásolja: a szervezet múltja és tulajdonformája a szervezet mérete az alkalmazott technológiák a szervezet céljai a (gazdasági, piaci, földrajzi) környezet az emberek, a nemzeti kultúra 29

30 2.5.4 Folyamatok a szervezetben A folyamatok értelmezése Egy szervezet működése tevékenységeinek összességét jelenti, azaz egy szervezet működése tevékenységekre, egymással kapcsolatban álló tevékenységek sorozatára bontható. A tevékenységek összefüggő láncolatát folyamatnak nevezzük. A folyamatot úgy is szokták definiálni, hogy az térben és időben lejátszódó tevékenységek meghatározott láncolata, amelyek valamilyen igény kielégítésére, illetve valamely probléma megoldására irányulnak. (pl. egy gazdasági szervezet esetében: értékesítés, fejlesztés, termelés, humán erőforrás-gazdálkodás, készletgazdálkodás, pénz-, hitel- és jövedelemgazdálkodás). A folyamatok elemzése lehetővé teszi a szervezetek megismerését, áttekintését. A folyamatok megkülönböztetése a szervezés és vezetés szempontjából is fontos, mivel részint a felső vezetés alapvetően ezzel a közelítés móddal képes megragadni a szervezet irányítását, részint az egyes folyamatok sajátosságai esetenként sajátos szervezési, vezetési tevékenységet követelnek A folyamatok osztályozása A szervezeti folyamatok osztályozásának egyik lehetséges módja az input - átalakítás (transzformáció) - output szerinti tagolás. A folyamatok input-transzformáció-output szerinti tagolása külső környezet input folyamatok - anyagbeszerzés - munkaerő-felvétel - hitelfelvétel - stb transzformációs folyamatok - termelés, szolgáltatás - raktározás - stb. output folyamatok - értékesítés - stb szabályozás 30

31 A szervezeten belüli folyamatok leggyakoribb osztályozása, elkülönítése a folyamatok funkcionális területek szerinti értelmezése alapján szokásos. Ez alapján az alábbi folyamatokat szokták megkülönböztetni: értékesítés fejlesztés beszerzés termelés minőségszabályozás infrastrukturális folyamatok Egy-egy gazdasági szervezet, vállalat modelljét a vállalati fő célok funkcionális jellegű részcélokra bontásával, illetve e részcéloknak megfelelő funkcionális alrendszerek elhatárolásával szokás leírni. Az alrendszer itt a folyamatokkal szinonim fogalom, - az alrendszer több részfolyamatot foglal magában Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai Értékesítési alrendszer Fejlesztési és műszaki előkészítési alrendszer Termelési alrendszer Munkaerő- és bérgazdálkodási alrendszer Készletgazdálkodási alrendszer Pénz, hitel és jövedelemgazdálkodási alrendszer értékesítés-tervezés marketing előkalkuláció és ártervezés értékesítés operatív folyamata értékesítési tervek és szerződések teljesítésének ellenőrzése vállalati működés és szervezetkorszerűsítés műszaki fejlesztés és beruházás műszaki előkészítés minőségszabályozás termeléstervezés termelésirányítás üzemfenntartás munkaerő- és bértervezés munkaerő-gazdálkodás bérgazdálkodás személyzeti és oktatási tevékenység szociális ellátás készletgazdálkodás tervezése anyaggazdálkodás gyártó és fogyóeszköz-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás ellenőrzése pénzügyi és jövedelemtervezés pénz és hitelforgalom bonyolítása költség- és eredmény-számbavétel mérlegkészítés 31

32 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése Vevői rendelések és teljesítések Marketing Promt kiszolgálás Készletnyilvántartás Szállítói rendelések és teljesítések Árinformációk kezelése Áruforgalom-elszámolás Számvitel Gazdasági elemzés és tervezés Középtávú áruforgalom-tervezés Éves áruforgalom tervezése és elemzése Készletelemzés és készletmodellezés Áruforgalom-elemzés A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése Termelési főfolyamat Természeti folyamatok Technológiai folyamtok spontán szabályozott gyártási főfolyamat gyártási segéd folyamatok előgyártás Alkatrészgyártás szerelés gyártást kiszolgáló folyamatok gyártást kisegítő folyamatok pl. száradás, hűlés Pl. öntés kovácsolás műanyagsajtolás Pl. forgácsolás marás stb. Pl. részegységszerelés végszerelés Pl. karbantartás anyagmozgatás Pl. energiaellátás gyártóeszköz ellátás 32

33 2.5.5 A termelési rendszerek szervezése A termelési rendszer kialakításának elemei - előkészítés - célkitűzés, - feladat-meghatározás - információgyűjtés - gyártási műveletek tervezése - nagyvonalú gyártásterv összeállítása - alkatrészgyártási műveletek tervezése - a szerelési műveletek tervezése - a gyártás szervezési jellemzőinek meghatározása - vertikalitás meghatározása - tömegszerűség meghatározása - termék bonyolultságának elemzése - gyártás időbeni lefolyásának vizsgálata - a szervezési karakterisztika meghatározása - funkcióelemzés - a gyártmánycsaládfák elkészítése - gyártmánycsaládfákból funkciósémák készítése - funkciósémákból alkatrészek kigyűjtése, csoportosítása, osztályozása - az alkatrészcsoportok technológiai műveleteinek összesítése - előgyártási, alkatrész-megmunkálási és szerelési fázisok meghatározása - gyártási folyamat szervezése - a gyártás szervezési típusának meghatározása - a gyártásmenet hálótervének elkészítése - gyártási menettervek és sorrendtervek elkészítése - a folyamat átfutási idejének megállapítása - a folyamat ellenőrzésének és szabályozásának előírása - az anyagmozgatás folyamatának megtervezése - a folyamat paramétereinek rögzítése - a gyártási rendszer szervezése - a termelő-berendezések kiválasztása - kapacitásvizsgálat - a szükséges gépszámok meghatározása - a gépek optimális térbeli elrendezésének meghatározása - a gyártási rendszer kiválasztása - anyagfolyamat ábrák készítése - gépelrendezés (sorrend, irány) véglegesítése - anyagmozgatási berendezések előírása - padlóterv készítése - információs és irányítási rendszer meghatározása - munkahelyek kiképzése, megszervezése - szükséges segédfolyamatok és egyéb kapcsolatok feltárása - értékelés, elemzés, kiviteli ütemterv elkészítése 33

34 A következőkben áttekintjük a termelési rendszer kialakításában legfontosabb szerepet játszó elemekkel kapcsolatos fogalmakat A gyártási profil A gyártási profil azon gyártmányfajtáknak és szolgáltatási formáknak az összessége, amellyel a vállalat foglalkozik. A gyártási profil a piaci igényeknek megfelelően a működési területen dinamikusan változik. (Működési terület: azon gyártmányfajtáknak és szolgáltatási formáknak az összessége, amelynek ellátására a vállalat felkészültségénél és erőforrásainál fogva alkalmas.) Egy gyártási rendszer felkészültségénél és erőforrásainál fogva lehet merev vagy rugalmas arra nézve, hogy működési területén belül mennyire képes a gyártási profil megváltoztatására, azaz a rendszer termék-erőforrás kapcsolatai mennyire konvertálhatók A gyártás vertikalitása A gyártás vertikalitása a gyártási folyamatban egymás után következő és egymással összefüggő munkafázisok szakaszosságát jelenti. Adott gyártási rendszer ill. folyamat vertikalitása az az összefüggő technológiai lánc, amelyben a munka tárgya a megmunkálás első fázisából az utolsóba jut, és eközben a folyamatban megszakítások jelentkeznek, és készletek keletkeznek. (Pl. a gépipari termelési folyamatok tipikus vertikális fázisai: az előgyártás, az alkatrész-megmunkálás és a szerelés.) Tömegszerűség A tömegszerűség a gyártási feladat mennyiségi és időbeli folyamatossági jellemzője. A tényleges gyártási volumen szerint megkülönböztethető: Egyedi gyártás Egyedi gyártás az, amikor a termékből egy időszak alatt (pl. egy év) egy, vagy néhány készül. (pl. híd) Ismétlődő gyártás Ismétlédő gyártásról akkor beszélünk, ha a termék rendszeresen ismétlődően, és nagy mennyiségben készül. Az ismétlődő gyártáson belül megkülönböztethető: - sorozatgyártás - tömeggyártás 34

35 Sorozatgyártás Sorozatgyártás esetén az ismétlődő gyártás megszakításos Tömeggyártás Tömeggyártás során a gyártás megszakítás nélküli A tömeggyártás, a sorozatgyártás és az egyedi gyártás a gyártási főfolyamat alapvető szervezeti típusai a tömegszerűség alapján. Tömegszerűségi fok: egy adott munkahelyen vagy folyamatban ugyanannak a munkafeladatnak ismétlődési gyakorisága A folyamat átlagos tömegszerűségi foka: Q*Tc Tö=, 0 Tö 1 TH Q = gyártási volumen (db/év Tc = egy termék munkaóra-szükséglete (óra/db) Q*T c = összmunkaigény TH = a gyártásra igénybe vett munkahelyek hasznos időalapja (óra/év) A munkahelyi tömegszerűségi fok: td tö= Üt t d = a munkahelyen elvégezhető műveletek ideje (perc/db) Üt = gyártási ütemidő (perc/db) Ütemidő t H Üt= q t H = a munkahelyen hasznos időalapja (perc/időszak) q = a gyártási feladatból az adott munkahelyre eső feladat (db/időszak) A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése A folyamat átlagos tömegszerűsége A munkahelyek tömegszerűségi foka Megnevezés TÖMEGGYÁRTÁS tömin>1 Részleges folyamatosságú tömeggyártás Tö<1 tömin=1 Folyamszerű tömeggyártás tömin<1 Folytonos tömeggyártás SOROZATGYÁRTÁS tömax<1 Kissorozat-gyártás 0<Tö<1 tömax=1 Középsorozat-gyártás tömax>1 Nagysorozat-gyártás EGYEDI GYÁRTÁS tömax<1 Tiszta egyedi gyártás Tö 0 tömax 1 Vegyes jellegű ismétlődő egyedi gyártás 35

36 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme A gyártás átfutási idejének meghatározása A művelet fogalma A folyamatnak azt a részét, amelynek tartama alatt a munka alanya, a munka eszköze és a munka tárgya ugyanaz marad, azt egy műveletnek tekintik. Több egymást rendszeresen követő művelet a munkaszakasz. Több munkaszakasz alkotja a folyamatot A folyamat teljes átfutási ideje Ái = Á tf + Tm + Tk Ái = teljes átfutási idő (óra/folyamat) Á tf = technológiai átfutási idő (óra/folyamat) Tm = a műveletek közötti (hasznos) idő, ami szállítással, ellenőrzéssel telik el Tk = kieső idő A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása Átf = n ti + 1= 1 n tvi ti = az i-edik művelet ideje 1= 1 tiv = az i-edik műveletnél a várakozási idő n = a műveletek száma 36

37 Az alábbi ábra egy 4 munkadarabból álló sorozatnak, egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutási idejét szemlélteti munkadarab munkahely 1 I II III t1 t1v t1v ' t1 t1v " t1v * t1 t1v " t1v t1 t2 t2v t2v ' t2 t2v " t2v * t2 t2v " t2v t2 t3 t3v t3v ' t3 t3v " t3v * t3 t3v " t3v t3 Átf (megjegyzés: tiv = tiv ' + tiv " ) A fenti ábra egymásutáni (soros) műveletkapcsolást mutat. A műveleteknek ez a kapcsolási módja elsősorban kissorozatgyártásnál szokásos. Jellemzője, hogy a sorozatot csak akkor továbbítják a következő művelethez, amikor a sorozat minden egyes darabja elkészült. A műveletek párhuzamos kapcsolása esetében a sorozat munkadarabjait azonnal továbbítják a következő munkahelyre, amint elkészültek. Ez tömeggyártás esetében szokásos. Ez esetben legrövidebb az átfutási idő. (Az alábbi ábra a párhuzamos kapcsolású műveleteket szemlélteti eltérő műveleti időkkel.) 37

38 munkadarab munkahely 1 I II III Átf Az átlapolásos műveletkapcsolás azt jelenti, hogy az első munkahely után azonnal továbbítják a munkadarabokat, de az utolsó (illetve esetenként egyes közbenső) munkahelyen úgy indítják a sorozatot, hogy az indítást követően ne legyen várakozási idő. munkadarab munkahely 1 I II III Átf 38

39 Soros műveletkapcsolásnál: a technológiai átfutási idő: Átf = n i= 1 a várakozási idő: C v = (n-1) Párhuzamos műveletkapcsolásnál: a technológiai átfutási idő: a várakozási idő: Átf = ti n i= 1 n + (n - 1) ti ti n i= 1 ti i= 1 + (n - 1) t f ahol t f = t max a főművelet hossza C v = (n-1) t f Példák 1. Példa A sorozat darabszáma n=5, az elvégzendő műveletek száma i = 5. Munkahelyek I., II., III., IV., V. Műveleti idők: t 1 = 0,8 (óra/db) t 2 = 1,5 (óra/db) t 3 = 0,3 (óra/db) t 4 = 0,4 (óra/db) t 5 = 1,0 (óra/db) n i= 1 Soros műveletkapcsolás esetén ti = 4 óra ; t f = 1,5 óra a technológiai átfutási idő: Átf = n i= 1 ti n + (n - 1) ti = 4 + (5-1) 4 = 20 óra/db a várakozási idő: Cv = (n-1) ti = (5-1) 4 = 16 óra/db n i= 1 i= 1 Párhuzamos műveletkapcsolás esetén a technológiai átfutási idő: Átf = n i= 1 ti + (n - 1) t f = 4 + (5-1) 1,5 = 10 óra/db a várakozási idő: Cv =(n-1) t f = (5-1) 1,5 = 6 óra/db 39

40 2. példa Egy munkadarab elkészítésének műveleti idejei a következők: t 1 = 10 perc/db t 2 = 3 perc/db t 3 = 7 perc/db t 4 = 2 perc/db t 5 = 3 perc/db Egy 5000 db-os szállítási tendert lehetne elnyerni, ha 30 munkanap alatt képesek lennénk szállítani. n i= 1 ti = 25 perc ; t f = 10 perc Lehetne-e vállalkozni erre a tenderre, ha 250 munkanapos évben, 2 műszakos termelési rendszerben (8 óra/műszak) és 80 %-os teljesítményszázalékkal dolgozik az üzem, illetve 16 óra előkészítés után rá tudnának állni a termelésre. A termék gyártását végző öt munkahelyen 3-3 homogén gép áll rendelkezésre. Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással kell a feladatot elvégezni, és mekkora a pontos naptári átfutási idő? Soros műveletkapcsolás esetén - a technológiai átfutási idő: Átf = + (n - 1) ti n i= 1 - a munkarend szerinti időalap: = *25 = perc T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz (h/év) T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz = 250 * 2 *8 T ' n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak) N ' = a munkanapok száma az időszakban =250 nap/év m ' sz= a napi tényleges műszakszám=2 m ' o= egy műszak tényleges óraszáma = 8 óra/műszak g ' sz= a termelési feladatban ténylegesen dolgozó homogén gépcsoportba tartozó gépek száma = 3 * 3 = óra/év - munkarend szerinti hasznos időalap: T ' h =T ' n - t TMK (h/időszak) T ' h = munkarend szerinti hasznos időalap t TMK = a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) = (ebben a példában 0) T ' h =T ' n - t TMK = óra/év = perc/év - naptári átfutási idő: T á = Atf + te Th*η Atf + te T á = = = Th*η 0, 8* A tf = technológiai átfutási idő = perc t e = előkészítési idő = 16 óra * 60 = 960 perc T h = munkarend szerinti hasznos időalap = perc/év η = teljesítményszázalék = 0,8 T á = naptári átfutási idő 0,2187 év * 250 = 54,7 = 55 nap 40

41 Párhuzamos műveletkapcsolás esetén: - a technológiai átfutási idő: Átf = n i= 1 ti - naptári átfutási idő: + (n - 1) t f = * 10 = perc T á = Atf + te = = 0,885 év * 250 = 22,1 = 23 nap Th*η 0, 8* Tehát párhuzamos műveletkapcsolással lehet vállalkozni a tenderre, s ez esetben 23 nap lesz a naptári átfutási idő. 3. példa Egy termék, amely különösen jövedelmező, szállítási szerződését csak akkor tudja a vállalat megszerezni, ha abból 200 munkanapon belül 5000 darabot leszállít. A termék elkészítésének műveleti idejei a következők: t 1 = 20 perc/db t 2 = 4 perc/db t 3 = 12 perc/db t 4 = 2 perc/db t 5 = 15 perc/db n i= 1 ti = 53 perc ; t f = 20 perc Lehetne-e vállalkozni a feladatra, (250 munkanapos évben), ha 80 %-os teljesítményszázalékkal folyik a termelés, és 32 óra előkészítés után tudnának ráállni a termelésre. A termék gyártását végző öt munkahelyen 1-1 homogén gép áll rendelkezésre. Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással és hány műszakos termeléssel lehet a feladatot megoldani, és mekkora a pontos naptári átfutási idő? Ha ezt a feladatot 100 munkanap alatt kellene megvalósítani, hogyan oldaná meg? Soros műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő: Átf = n i= 1 ti n + (n - 1) ti = *53 = perc Párhuzamos műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő: 1 műszak esetén Átf = n i= 1 ti i= 1 + (n - 1) t f = * 20 = perc T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz (ó/év) = 250*1*8*1 = ó/év; T ' h =T ' n - t TMK = perc/időszak 41

42 2 műszak esetén T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz ( ó/év) = 250*2*8*1 = óra/év; T ' h = perc/időszak 3 műszak esetén T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz (ó/év) = 250*3*8*1 = óra/év T ' h = perc/időszak Soros műveletkapcsolás: 1 műszak: T á = 2 műszak: T á = 3 műszak: T á = Atf + te = = 2,78 év*250 = 696 nap Th*η 0, 8* Atf + te = = 1,39 év*250 = 348 nap Th*η 0, 8* Atf + te = = 0,93 év*250 = 232 nap Th*η 0, 8* Párhuzamos műveletkapcsolás: 1 műszak: T á = Atf + te = = 1,06 év *250 = 266 nap Th*η 0, 8* műszak: T á = 3 műszak: T á = Atf + te = = 0,53 év *250 = 133 nap Th*η 0, 8* Atf + te = = 0,35 év *250 = 89 nap Th*η 0, 8* Tehát párhuzamos műveletkapcsolással 2, valamint 3 műszakban lehet vállalkozni a feladatra, illetve párhuzamos kapcsolással 3 műszakban a 100 napos határidő is teljesíthető. 42

43 Termelő berendezések térbeli rendezése A termelő-berendezések elhelyezését a munkaáramlás rendje határozza meg. A termelő-berendezések elhelyezési formái a következők lehetnek: Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés Gépelvű (műhelyrendszerű) berendezés esetén a hasonló gépek, illetve funkciók egy területre kerülnek (pl. eszterga műhely, stb.). A munkadarabok a technológiai folyamatnak megfelelően járnak műhelyről, műhelyre. A berendezésnek ez a módja jellemző pl. a kórházakra is. A gépelvű berendezések megkönnyítésére számos számítógépes programot fejlesztettek ki. Ilyen például a CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique) program. esztergaműhely maróközpont E E E E E E M M M M C C F F F C C F F csiszolóműhely fúróműhely Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés Termékelvű (folyamatrendszerű) berendezésről akkor beszélünk, ha a gépek, illetve munkafolyamatok a termék előállításának technológiai lépéseinek megfelelően vannak elhelyezve. Ilyenek pl. gépjárművek termelési vonala, vagy a vegyi üzemek, az önkiszolgáló éttermek stb. A termékelvű berendezés kialakítás - azaz a futószalag kialakítás során - alapvető probléma a futószalag kiegyensúlyozása. A futószalag kiegyensúlyozása annak a problémának a megoldását jelenti, hogy az egyes munkaállások között hogyan kell a feladatokat úgy elosztani, hogy egyhez se jusson több feladat, mint amennyit a ciklusidő lehetővé tesz, ugyanakkor az állás időt is minimalizáljuk. 43

44 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés A csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés esetében az egy-egy műveletcsoport elvégzésére alkalmas gépek egy-egy munkaközpontban (bokorban, csoportban vagy cellában) vannak elhelyezve. E E C F M F M F C F E F E C F M C E Bokorelvű gépelrendezés Lényege, hogy a leggyakrabban használt szerszámgép van a bokor közepén, s azt veszik körbe a kevésbé használt gépek. F M E Gy D C A helyhez kötött berendezés Ezt a berendezési elvet akkor alkalmazzák, amikor a termék mérete vagy súlya miatt nem mozgatható. Ekkor a megmunkáló gépeket viszik a munkadarabhoz, mint pl. a hajógyártás, vagy az építkezések esetében. A berendezések elhelyezésének optimalizálására vonatkozó tervezési számítások olyan szállítási problémák, amelynek során a gépelrendezést úgy kell optimalizálni, hogy a műveletek közötti szállítási költség minimális legyen. 44

45 3. Az aggregált termelés tervezése 3.1 A vállalat rendszerelméleti kezelése A rendszerszemlélet, mint komplex szemléletmód a gazdasági számításokra vonatkoztatva azt jelenti: a vállalat rendszerként való felfogása és kezelése a vállalatnak, mint rendszernek a működési törvényszerűségeinek megállapítása a törvényszerűségek alapján a rendszerbe történő beavatkozások hatásainak vizsgálata a rendszer működésének eredményességére A vállalat, mint rendszer bevitt erőforrások: b= (b 1, b 2,..b i..b m ) inputok anyag energia információ munkaerő átalakítási folyamat vezetési folyamat kimenő termékek x= ( x 1,x 2,..x i..x n ) outputok termékek nyereség R = R* x b, x > 0 ahol: a11 a12 a1 i a1 n a21 a22 a2i a2n ai1 ai2 aii ain am1 am2 ami amn Egy egyszerű példával szemléltetjük a vállalat erőforrás - termék kapcsolatainak matematikai modellezését. Termék Tányér Köcsög Erőforrás-korlát Erőforrás (x 1 ) (x 2 ) Kapacitás-korlát Agyag 2,0 1,0 100 kg/hét Korongidő 0,5 1,0 50 óra/hét Festék 0 0,1 10 kg/hét Piaci tér Maximálisan értékesíthető mennyiség (db/hét) Minimálisan értékesítendő (szerződéssel lekötött) mennyiség (db/hét) Fedezet (Ft/db) Ár (Ft/db)

46 2x 1 + x ,5 x 1 + x ,1 x < x 1 < < x 2 < 35 Cél függvény (1) árbevétel maximalizálása: 100x x 2 = MAX m = -1 Célfüggvény (2) nyereség maximalizálása: 40x x 2 = MAX m = -1/4 100 x 1 <40 CÉLFV2 x 1 >10 x 1 x 2 >10 0,5x 1 +x 2 <50 x 2 <35 max. nyereség x 1 = 40, x 2 = 20 max. árbevétel x 1 = 33, x 2 = 33 2x 1 +x x A vállalati rendszeren belüli erőforrás-produktum kapcsolatok, a vállalati rendszermátrix A vállalat, mint rendszer leírható erőforrások és produktumok kapcsolataként. Az erőforrások és produktumok közötti kapcsolatot a vállalati rendszermátrix írja le. A vállalati rendszermátrix elemei: 1./ Az erőforrás - produktum mátrix A vállalat erőforrásainak és produktumainak kapcsolatait lineáris és determinisztikus kapcsolatként - az erőforrás-felhasználási koefficiensek segítségével - írják le. Az E-P mátrix a gyártási operációs teret adja meg. Produktumok Erőforrások T 1 T 2 T i T n nagysága (kapacitás) Erőforrások óra/időszak E 1 a 11 a 12 a 1i a 1n b 1 E 2 a 21 a 22 a 2i a 2n b 2 E i a i1 a i2 a i i a i n b i E m a m1 a m2 a m i a mn b m erőforrás felhasználási koefficiensek 46

47 2./ Számszerűsíthető környezeti kapcsolatok A piaci értékesíthetőséget és az értékesítés kondícióit mutatja be, - azaz a piaci operációs teret adja meg. Produktumok T 1 T 2 T i T n Minimálisan (szerződési (db/időszak) Maximálisan (db/időszak) értékesítendő kötelezettség értékesíthető Egységár (Ft/db) Fedezet (Ft/db) 3.3 A vállalati termék- (ill. szolgáltatás) szerkezet elemzések, - döntés a termelési szerkezetről fedezeti elemzése alapján A vállalati rendszermátrix segítségével, lineáris programozás és egyszerű algoritmusok alkalmazásával meghatározható a vállalat adott erőforrás-produktum struktúrájában (tehát rövid távon) a gyártandó optimális termékszerkezet. Produktumok Erőforrások T 1 T 2 T i T n nagysága (kapacitás) Erőforrások óra/időszak E 1 a 11 a 12 a 1i a 1n b 1 E 2 a 21 a 22 a 2i a 2n b 2 E i a i1 a i2 a i i a i n b i E m a m1 a m2 a m i a mn b m fedezet f 1 f 2 f i f n Értelmezés: E 1 : a 11 x 1 + a 12 x a 1 i x i a 1 n x n < b 1 E 2 : a 21 x 1 + a 22 x a 2 i x i a 2 n x n < b 2 E i : a i1 x 1 + a i2 x a i i x i a i n x n < b i E m : a m1 x 1 + a m2 x a m i x i a m n x n < b m Cél: f 1 x 1 + f 2 x f i x i f n x n =MAX 47

48 Erőforrás-produktum kapcsolatfajták E P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 E 1 a b 1 A 1 E 2 b b 2 E 3 c b 3 A 2 E 4 d d b 4 A 3 E 5 f g b 5 A 4 E 6 X E 7 y E 8 h i j b 6 B E 9 k l m b 7 E 10 n p q b 8 A 1 : egy termék egy erőforrást (gépet, gépcsoportot stb.) vesz igénybe = nem konvertálható E-P kapcsolat A 2 : több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, azonos mértékben (ütemidőben) = korlátozott konvertálhatóság A 3 :több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, különböző mértékben (ütemidőben) = korlátozott konvertálhatóság A 4.egy termék több erőforrást vesz igénybe = az egyik általában szűk kapacitás B : több termék több erőforrást vesz igénybe - ( ezen a kapcsolaton belül lehet, hogy csak egy, vagy változó a szűk kapacitás) 48

49 3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására 1. PÉLDA Egy vállalatnál a gyártott termékeket a T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 mellékelt termék-erőforrás fajlagos E 1 2 koefficiensek jellemzik: E E 3 1 E A vállalatnál rendelkezésre álló erőforrás adatok a következők: E 1 = 1800 gépóra/év E 2 = 3000 gépóra/év E 3 = 600 gépóra/év E 4 = 6000 gépóra/év A termékek piaci (eladható maximum és minimum) adatai és egységárai a következők: MINIMUM db/év MAXIMUM db/év EGYSÉGÁR Ft/db EREDETI PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG Ft/db T T T T T A vállalatra jellemző R tényező 20 %. Feladatok: 1. Állítsa össze a vállalati rendszermátrixot! 2. Határozza meg a maximális árbevételt adó termékszerkezetet és az árbevételt! 3. Határozza meg az optimális (maximális fedezetet biztosító) termékszerkezetet! 4. Számítsa ki - ez utóbbi esetben - a vállalati ÁKFN struktúrát, ha a vállalati fix költség 400 eft/év! Megoldás: 1. A vállalati rendszermátrix a következő: T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 Erőforrás kapacitások E gépóra/év E gépóra/év E gépóra/év E gépóra/év MIN db/év MAX db/év Egység ár Ft/db Fedezet x Ft/db A maximális árbevételt biztosító termékszerkezet meghatározása: 2/1.) Az E 1 -T 1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális árbevételre törekszünk, akkor annyit termelünk amennyit a rendelkezésre álló erőforrás ill. a piaci eladhatóság lehetővé tesz. Miután a rendelkezésre álló erőforrás 1800 gó/év, s egy termék előállítása 2 gó/db erőforrás-igénnyel jár, tehát az erőforrás kapacitása 900 db/év előállítását teszi lehetővé. Mivel a piacon maximálisan 1000 db/év adható el, így legyárthatjuk a 900 db/év mennyiséget. Tehát T 1 = 900 db/év x Egység fedezet = Egységár - (1+R) Eredeti proporcionális költség 49

50 2/2.) Az E 2 -E 3 - T 2 -T 3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, amelyet lineáris programozással lehet elemezni. Írjuk fel az egyenlőtlenségi rendszert: 3*x 2 +2* x 3 < 3000 x 3 < 600 x < x 2 < < x 3 < *x *x 3 = max m = -8/ x 2 = 666 x 3 = x 3 2/3.) A T 4 és a T 5 egymással versengenek az E 4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget), majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb árbevételt hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb árbevételt biztosító termék, vagyis a nagyobb fajlagos árbevételt biztosító termék - a T 5. (Fajlagos árbevétel: T 4 = 700/2=350; T 5 = 800/2=400.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T 4 =700, T 5 =200 - ezután még marad *2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T 5 lenne gyártható, azonban csak további 100-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T 5 = 300 db, és megmaradt még *2-300*2=4000 db erőforrás, amiből T 4 -et lehet gyártani. Ebből még 2000 db T 4 gyártható, de miután már van 700 db, csupán további 1300-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 2000 db adható el. Tehát T 5 = 300 db, T 4 =2000 db. A MAXIMÁLIS ÁRBEVÉTELT BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET ÉS AZ ÁRBEVÉTEL: db/év EGYSÉGÁR (Ft/db) ÁRBEVÉTEL (Ft/év) T T T T T Ft/év 3.) Az optimális (maximális fedezetet, s így nyereséget biztosító) termékszerkezet meghatározása: 3.1.) Az E 1 -T 1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális fedezetre törekszünk, akkor figyelemmel kell arra lennünk, hogy ez egy veszteséges termék - tehát csak a piaci minimumot szabad legyártanunk. (Persze ez esetben is ellenőrizni kell, hogy az erőforrás lehetővé teszi-e ezt) Tehát T 1 = 300 db/év 3/2.) Az E 2 -E 3 - T 2 -T 3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, amelyet lineáris programozással lehet elemezni. Ha felírjuk az egyenlőtlenségi rendszert, csak a célfüggvényben különbözik az előzőtől: 50

51 3*x 2 +2* x 3 < 3000 x 3 < 600 x < x 2 < < x 3 < *x *x 3 = max m = -20/ x 2 = 666 x 3 =500 A megoldás gyakorlatilag megegyezik az előzővel (bár a célfüggvény dőlésszöge (meredeksége) kismértékben eltér) x 3 3/3.) A T 4 és a T 5 egymással versengenek az E 4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget), majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb fedezetet hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb fedezetet biztosító termék, vagyis a nagyobb fajlagos fedezetet biztosító termék - a T 4. (Fajlagos fedezet: T 4 = 220/2=110; T 5 = 80/2=40.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T 4 =700, T 5 =200 - ezután még marad *2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T 4 lenne gyártható, azonban csak további 1300-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T 4 = 2000 db, és megmaradt még *2-200*2=1600 db erőforrás, amiből T 5 -öt lehet gyártani. Ebből még 800 db T 5 gyártható, de miután már van 200 db, csupán további 100-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 300 db adható el. Tehát T 5 = 300 db, T 4 =2000 db. TEHÁT A MAXIMÁLIS NYERESÉGET BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET A KÖVETKEZŐ: db/év EGYSÉG EGYSÉGÁR FEDEZET (Ft/év) ÁRBEVÉTEL (Ft/év) FEDEZET (Ft/db) (Ft/db) T T T T T Ft/év Ft/év 4.) A vállalati ÁKFN struktúra a következő: Árbevétel: Proporcionális költség o Fedezet Fix költség Nyereség Ft/év o eredeti prop. költség (Ft/db) darabszám (db/év) össz. proporcionális költség [(1 +R) * eredeti prop. költség] (Ft/év) T ,2 * = T ,2 * = T ,2 * = T ,2 * = T ,2 * = ,2 * = Ft/év 51

52 2. PÉLDA Egy vállalat 12 terméket gyárt 9 erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával. A rendszermátrix a következő: Gyártási operációs tér: P E T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás értéke (ó/hó) E E E E E E E E E Piaci operációs tér: MIN MAX Egységár: Ft/db Realizálási fedezet: Ft/db Cél: a maximális nyereséget biztosító termékszerkezet (termék darabszámok) meghatározása. T 1 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E értéke (ó/hó) E MIN MAX E. ár Ft/db Fed. Ft/db Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete pozitív - gyártási lehetőség x 1 = 260/1 = 260 db/hó - értékesítési lehetőség (300) nagyobb, mint a gyártási lehetőség (260) Döntés: gyártási maximumot kell gyártani; x 1 =260 db/hó 52

53 T 2 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E (ó/hó) E MIN MAX E. ár Ft/db Fed. Ft/db Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete pozitív - gyártási lehetőség x 2 = 300/1 = 300 db/hó - értékesítési lehetőség (150) kisebb, mint a gyártási lehetőség Döntés: értékesítési maximumot kell gyártani; x 2 =150 db/hó T 3 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E (ó/hó) E MIN MAX Ft/db Ft/db Megállapítások: - az E-P kapcsolat nem konvertálható - a termék realizálási fedezete negatív - gyártási lehetőség x 3 = 100/1 = 300 db/hó Döntés: értékesítési minimumot kell gyártani; x 3 =50 db/hó T 4 és T 5 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E értéke (ó/hó) E MIN MAX E. ár Ft/db Fed. Ft/db Megállapítások: 53

54 - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindkét termék realizálási fedezete pozitív - a T 5 termék realizálási fedezete magasabb (T 4 = 94/1=94 ; T 5 = 132/1= 132 ) - mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x 4 =100 db/hó, x 5 =200 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b 4 =200 ó/hó - a T 5 termékből (ha b 4 -ből csak azt gyártanák) x 5 = 200/1= 200 db/hó a gyártási lehetőség - a T 5 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát a többlet is értékesíthető Döntés: x 4 = 100 db/hó, x 5 = 400 db/hó T 6 és T 7 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E értéke (ó/hó) E MIN MAX E. ár Ft/db Fed. Ft/db Megállapítások: - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindkét termék realizálási fedezete pozitív - a T 7 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) magasabb - azaz az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T 6 -nál 202/3=67,33, T 7 -nél 81/1=81 - mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x 6 =100 db/hó, x 7 =200 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b 5 =500 ó/hó - a T 7 termékből (ha b 5 -ből csak azt gyártanák) x 7 = 500/1= 500 db/hó a gyártási lehetőség - a T 7 termék maximális értékesítési lehetősége 300 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát a többletből csak100 értékesíthető, így T 7 -ből összesen 300 db/hó gyártandó - x 7 =300 és x 6 =100 legyártása után a megmaradt erőforrás b 5 = 400 ó/hó - T 6 -ból a megmaradt erőforrás felhasználásával 400/3= 133 darab gyártható még, de összesen csak 150 db értékesíthető és már 100 db-ot legyártottak, így csak további 50 db gyártásának van értelme (így 250 ó/hó erőforrás kihasználatlan marad) Döntés: x 6 = 150 db/hó, x 7 = 300 db/hó T 8, T 9 és T 10 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E (ó/hó) E MIN MAX Ft/db Ft/db Megállapítások: 54

55 - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható - mindhárom termék realizálási fedezete pozitív - a T 10 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) a legmagasabb, vagyis az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T 8 -nál 144/3= 48, T 9 -nél 124/2=62, T 10 -nél 97/1 =97 - mindhárom termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x 8 =150 db/hó, x 9 =10 db/hó, x 10 = 100 db/hó - az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b 6 =130 ó/hó - a T 10 termékből (ha b 6 -ből csak azt gyártanák) x 10 = 130/1= 130 db/hó a gyártási lehetőség - a T 10 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 100 db-ot legyártottunk), tehát a többlet értékesíthető, így T 10 -ből összesen 230 db/hó gyártandó Döntés: x 8 = 150 db/hó, x 9 = 10 db/hó, x 10 = 230 db/hó T 11 és T 12 darabszámának meghatározása P T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Erőforrás E értéke (ó/hó) E E E MIN MAX Ft/db Ft/db Döntés lineáris programozással. x 11 = 60 db/hó x 12 = 270 db/hó x x 11 < 210 x 11 > 60 x 11 +2x 12 < 600 x 12 > x 12 < x 11 = 60 x 12 = 270 2x 11 +x x 12 2x 11 + x x x x < x 11 < 210, 150 < x 12 < 270, Célfüggvény: 68x x 12 = MAX 55

56 A döntéseket összefoglalva Termékek Döntési alap Fajlagos fedezet Darabszám T 1 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum < értékesítési maximum gyártás = erőforrás maximum T 2 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési maximum gyártás = értékesítési maximum T 3 negatív realizálási fedezet gyártás = értékesítési minimum T 4 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési minimum T 5 erőforrás maximum < értékesítési maximum gyártás = értékesítési minimum + erőforrás maximum T 6 pozitív realizálási fedezet erőforrás maximum > értékesítési minimum T 7 erőforrás maximum > értékesítési maximum gyártás = értékesítési maximum T 8 pozitív realizálási fedezet T 9 erőforrás maximum > értékesítési minimum T 10 gyártás = értékesítési minimum + (legjobb termék(ek)ből) erőforrás maximum T 11 döntés lineáris programozással T A fentiek alapján az árbevétel és a fedezet összegek kiszámíthatók: Termék Darabszám (db/hó) Egységár (Ft/db) Árbevétel (eft) Fajlagos fedezet (Ft/db) Fedezet (eft) T , ,16 T , ,50 T , ,90 T , ,40 T , ,80 T , ,30 T , ,30 T , ,60 T , ,24 T , ,31 T , ,08 T , ,16 Összesen 785,55 279,95 56

57 A vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség struktúra felvázolásához tekintsük meg a termékek önköltségét a pótlékoló (utó-) kalkuláció alapján. Darabszám (db/hó) Közvetlen költségek (Ft/db) Üzemi ált. költségek (közvetlen bér*500%) Vállalati ált. költségek (közv.bér* 200%) Önköltség (Ft/db) Ár (Ft/db) Fajlagos nyereség (Ft/db) Nyereség (eft/hó) anyag bér T ,20 T ,00 T ,00 T ,00 T ,00 T ,50 T ,50 T ,50 T ,40 T ,35 T ,20 T ,40 Össz. 42,25 A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel 785,55 eft/hó Proporcionális költség 505,60 eft/hó Fedezet 279,95 eft/hó Fix költség 237,70 eft/hó Nyereség 42,25 eft/hó 57

58 3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet meghatározása A termékszerkezet maximális nyereséget biztosító optimalizálása esetében a döntési modell - a fenti példa alapján - a következőkben foglalható össze: Kiindulás a rendszer mátrixból igen Konvertálhatók-e az erőforrások? nem igen Pozitív-e a realizálási fedezet? nem igen Jól definiálható-e szűk keresztmetszet? nem Döntés: realizálási maximum Döntés: értékesítési minimum Pozitív a realizálási fedezet? Összetételtől függő szűk keresztmetszet igen igen Erőforráskorlát? nem nem Döntés: értékesítési minimum Döntés: optimalizálás lineáris programozás Döntés: előállítási fedezet alapján Döntés: realizálási fedezet alapján Gyártmánykarakterisztikák A gyártmánykarakterisztika a termékeknek a tervezési számításokhoz szolgáló információit (ár, költség, fedezet adatait) foglalja össze. Ez alapján lehetőség van a termékek rangsorolására - értékelésére, összehasonlítására. A fenti példa termékeinek a hagyományos, önköltség és fajlagos nyereség alapján történő összehasonlítása az alábbi táblázatokban foglalható össze: 58

59 Darabszám (db/hó) Közvetlen költségek (Ft/db) Üzemi ált. költségek (közvetlen bér*500%) Szűkített önköltség (Ft/db) Vállalati ált. költségek (közv.bér* 200%) Önköltség (Ft/db) Ár (Ft/db) Fajlagos nyereség (Ft/db) anyag bér T T T T T T T T T T T T Ár (Ft/db) Szűkített önköltség (Ft/db) Rangsor szűkített önköltség alapján Önköltség (Ft/db) Rangsor önköltség alapján Fajlagos nyereség (Ft/db) Rangsor fajlagos nyereség alapján T T T T T T T T T T T T Egységár Ft/db Fajlagos fedezet (Ft/db) Rangsor a fedezet alapján fedezet/ár (%) Rangsor a fedezet/ár alapján Prioritás mutató fedezet/ár * F Rangsor a prioritás mutató alapján T ,5% T ,1% T ,0% T ,9% T ,4% T ,1% T ,0% T ,3% T ,0% T ,3% T ,0% T ,2%

60 Az egyes termékeket a következő mutatók alapján szokás összehasonlítani: a hagyományos mutatók - fajlagos nyereség - alapján fedezetbonitás alapján: - a fajlagos fedezet alapján - fajlagos fedezet/ egységár (%) - prioritás mutató = f / ár * F - a fajlagos fedezet és egyes döntő erőforrások összevetése (pl. 1 normaórára jutó fedezet, egységnyi lekötött tőkére jutó fedezet, stb.) ABC analízis Az ABC analízis a vállalati fedezet és nyereség képződését, illetve összetételét vizsgálja, a költség - árbevétel koordinátarendszerben ábrázolva az egyes termékek fedezetét. Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk: A: magas fedezetvolumen B: közepes fedezetvolumen C: alacsony fedezetvolumen Árbevétel (eft) Fedezet (eft) T T T T T A vállalat ÁKFN struktúrája Árbevétel 750 eft/hó Proporcionális költség 425 eft/hó Fedezet 325 eft/hó Fix költség 225 eft/hó Nyereség 100 eft/hó 60

61 Fedezeti pont N=100 T 5 T 3 T 2 Árbevétel 225 K fix T 4 T 1 Árbevétel Fedezet A vállalat ÁKFN struktúrája (eft) (eft) T Árbevétel 750 T Proporcionális költség 425 T Fedzet 325 T Fix költség 225 T Nyereség Tekintsünk egy mási példát! Termék db/hó Ft/db Árbevétel (Ft/hó) Összárbevétel Fajlagos fedezet (Ft/db) Fedezet (F) (Ft/hó) Összfedezet Nyereség Kf=2000 I II III Összesen F,N N=1000 árbevétel fedezeti pont 8000 Kf=-2000 Ha csak az I. terméket gyártanák akkor ugyanaz a nyereség már 3000 Ft/hó árbevételnél létre jönne. Fejlesztésnél elsősorban ennek a bővítése ígérhet eredményeket, - azonban ennek eldöntéséhez nélkülözhetetlen a piac és a termelés elemzése is. 61

62 3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján Példa: Egy vállalat három fajta terméket (A, B, C) gyárt - az egyszerűség kedvéért tegyük fel, hogy csak - havonta 1-1 darabot. A vállalat költségeinek alakulását havonta (Ft/hó) az alábbi táblázat mutatja be. A vállalat jelentős tartalék kapacitásokkal rendelkezik mindhárom termékhez, amely lehetővé teszi bármelyik termék volumenének akár többszörösére növelését is. A piacon azonban csak az A és a B termék értékesíthető a jelenlegi volumen kétszeresével. Hogyan döntene az egyes termékek volumenéről? Közvetlen költségek viselői Költséghelyek Összes A B C I. II. költség termék termék termék üzem üzem Vállalat Anyag alapanyag 1000,0 850,0 1150,0 3000,0 Segédanyag 200,0 52,5 252,5 fűtőanyag 200,0 200,0 Bérköltség közvetlen 200,0 320,0 80,0 600,0 üzemirányítás 100,0 70,0 170,0 közp. irányítás 300,0 300,0 közteher 50,0 80,0 20,0 25,0 17,5 75,0 267,5 Amortizáció gépek 500,0 300,0 800,0 berendezések 400,0 250,0 650,0 épületek 100,0 100,0 Egyéb költség 1160,0 1160,0 ÖSSZESEN 1250,0 1250,0 1250,0 1225,0 690,0 1835,0 7500,0 Ár (Ft/db) 2700,0 2800,0 2750,0 Rezsitényező (R) = 20 % A rezsitényező azt mutatja meg, hogy az eredeti proporcionális költségekhez (azaz a közvetlen költségekhez) viszonyítva mennyi a redukált (azaz az általános költségekből a proporcionális költségek közé sorolható) költségek aránya: R = K p red /K p eredeti Az üzemek általános költségei pótlékkulcsának meghatározása: I. üzem felosztandó költségei 1225 * 100 r I. ü = 100 (%) = összes közvetlen bérköltség és közterhei r I. ü = 163,33 % II. üzem felosztandó költségei 690 * 100 r II. ü = 100 (%) = összes közvetlen bérköltség és közterhei r II. ü = 92,0 % 62

63 A vállalati általános költségek pótlékkulcsa: vállalat felosztandó költségei 1835 * 100 r v = 100 (%) = összes közvetlen bérköltség a közterheivel r I. ü = 244,67 % Az egyes termékek önköltsége A B C Összesen termék termék termék (1) közvetlen anyagköltség 1000,0 850,0 1150, (2) közvetlen bér és közterhei 250,0 400,0 100,0 750 üzemi általános költségek (3) I. üzem (3) = (2) * r I ü II. üzem 230,0 368,0 92,0 690 (3) = (2) * r II ü (4) vállalati általános költségek (4) = (2) * r v ÖNKÖLTSÉG 2500,0 3250,0 1750, ÁR 2700,0 2800,0 2750, Fajlagos nyereség 200,0-450, Árbevétel - Költségek = Nyereség, 8250,0-7500,0 = 750,0 Ft Az önköltségek és a fajlagos nyereségek alapján az A termék volumenének kétszeresére növelése vállalható csak fel, ugyanis a B termék veszteséges. Az A termék volumenének kétszeresére növelésével: Áb - K = N, 10950,0-9000,0= 1950,0 Ft Az A és B termék volumenének kétszeresére növelésével: Áb - K = N, 13750, ,0 = 3250,0 Ft Vizsgáljuk meg az egyes termékeket a költségreagálás szerinti költségmegoszlás alapján! A költségmegoszlás költségreagálás alapján az eredeti volumenekkel: A B C Összesen termék termék termék (1) közvetlen anyag költség 1000,0 850,0 1150, (2) közvetlen bér és közterhei 250,0 400,0 100,0 750 (3) Eredeti proporcionális költségek 1250,0 1250,0 1250, (4) Redukált proporcionális költség 250,0 250,0 250,0 750 (4) = R * (3) ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG 1500,0 1500,0 1500, ÁR 2700,0 2800,0 2750, FEDEZET 1200,0 1300,0 1250, fedezet/ ár (%) 44,4 % 46,4 % 45,4 % A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel 8250,0 Ft/hó Összes proporcionális költség 4500,0 Ft/hó Fedezet 3750,0 Ft/hó Fix költség 3000,0 Ft/hó Nyereség 750,0 Ft/hó 63

64 A költségmegoszlás költségreagálás alapján A termék volumenének kétszeresére növelésével: A B C Összesen termék termék termék (1) közvetlen anyag költség ,0 1150, (2) közvetlen bér és közterhei ,0 100, (3) Eredeti proporcionális költségek ,0 1250, (4) Redukált proporcionális költség ,0 250, (4) = R * (3) ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG ,0 1500, ÁR ,0 2750, FEDEZET ,0 1250, A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel 10950,0 Ft/hó Összes proporcionális költség 6000,0 Ft/hó Fedezet 4950,0 Ft/hó Fix költség 3000,0 Ft/hó Nyereség 1950,0 Ft/hó A költségmegoszlás költségreagálás alapján A és B termék volumenének kétszeresére növelésével: A B C Összesen termék termék termék (1) közvetlen anyag költség , (2) közvetlen bér és közterhei , (3) Eredeti proporcionális költségek , (4) Redukált proporcionális költség , (4) = R * (3) ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG , ÁR , FEDEZET , A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő: Árbevétel 13750,0 Ft/hó Összes proporcionális költség 7500,0 Ft/hó Fedezet 6250,0 Ft/hó Fix költség 3000,0 Ft/hó Nyereség 3250,0 Ft/hó 64

65 3.4 A vállalati rendszer működésének gazdasági szimulációja - az ár-költségfedezet-nyereség (ÁKFN) elemzés, tervezés A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra A vállalatnak, mint rendszernek a termelés volumenére történő reagáló készségét akkor tudjuk modellezni, ha a költségeket szét tudjuk választani fix és proporcionális költségekre. 1. Proporcionális költségek (K p ) a./ Eredeti proporcionális költségek (K pe ) - alapanyag - felhasznált félkész termék - közvetlen bér és közterhei - egyéb közvetlen költségek (pl. volumennel egyenesen arányos gyártási és értékesítési különköltségek) b./ Redukált proporcionális költségek (K pr ) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenével arányosan változó része 2. Fix költségek (K f ) a./ Eredeti fix költségek (K fe ) - értékcsökkenési leírás - egyéb fix költségek b./ Redukált fix költségek (K fr ) a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a termelés volumenétől független része Vállalati összes költség (K ö ) = K p + K f A költségfedezeti számításokhoz nélkülözhetetlen a költségek reagálás szerint csoportosított gyűjtése és elemzése. A fix és proporcionális költségek elkülönítése során két fontos viszonyszámot szokás használni: költségváltozási tényező: rezsitényező: K p δ = K ö K p red R = K p eredeti R 20 % a gépiparban, R 3-5 % az élelmiszeriparban, a könnyűiparban 65

66 3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra A korábbi példa (49.o.) vállalatának ár - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúráját az alábbiak szerint ábrázolhatjuk. Árbevétel 785,55 eft/hó Proporcionális költség 505,60 eft/hó Fedezet 279,95 eft/hó Fix költség 237,70 eft/hó Nyereség 42,25 eft/hó Árbevétel Költség K f Volumen Volumen Proporcionális költség Volumen Árbevétel 785,55 743,30 N = 42,25 K p = 505,60 K f = 237,70 785,55 Termelés volumene Az ÁKFN struktúra tehát: Tehát: N = Á - (K p + K f ) F = Á - K p...fedezet N = F - K f...nyereség N (V) = F(V) - K f N V = F V (mert K f = állandó) Tehát a nyereségmaximalizálás rövid távon mindig fedezetmaximalizálást kíván. 66

67 3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet Az i-edik termék fajlagos fedezete: f i = a i - k p i (Ft/db) A vállalati fedezet: F = n i= 1 f i x i (ahol x i = az i-edik termék darabszáma) A vállalati nyereség: N max, ha n i= 1 f i x i max tehát a fedezetmaximum (amely a nyereség maximumát biztosítja) akkor érhető el, ha a kedvező fajlagos fedezettel rendelkező termékek részaránya maximális A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására Az ÁKFN struktúra alkalmas arra, hogy a vállalati működésben bekövetkező bizonyos változások hatását előre jelezze. Példa: Egy vállalat ÁKFN struktúrája a következő: Árbevétel 1000 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó Fedezet 400 eft/hó Fix költség 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó 1./ Határozzuk meg 10 %-os termelésnövekedés hatását a nyereségre (ha K f =állandó)! eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó +100 eft/hó 1100 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó +60 eft/hó 660 eft/hó Fedezet 400 eft/hó +40 eft/hó 440 eft/hó Fix költség 300 eft/hó 0 eft/hó 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +40 eft/hó 140 eft/hó 2./ Határozzuk meg 10 %-os proporcionális költségcsökkentés hatását a nyereségre (ha K f =állandó)! eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó 0 eft/hó 1000 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó -60 eft/hó 540 eft/hó Fedezet 400 eft/hó +60 eft/hó 460 eft/hó Fix költség 300 eft/hó 0 eft/hó 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +60 eft/hó 160 eft/hó 67

68 3./ Határozzuk meg 10 %-os fix költségcsökkentés hatását a nyereségre! eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó 0 eft/hó 1000 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó 0 eft/hó 600 eft/hó Fedezet 400 eft/hó 0 eft/hó 400 eft/hó Fix költség 300 eft/hó -30 eft/hó 270 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +30 eft/hó 130 eft/hó 4. Határozzuk meg a nyereség megduplázásának lehetőségeit: 4.1./ csak áremeléssel (10 %-os) eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó +100 eft/hó 1100 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó 0 eft/hó 600 eft/hó Fedezet 400 eft/hó +100 eft/hó 500 eft/hó Fix költség 300 eft/hó 0 eft/hó 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +100 eft/hó 200 eft/hó 4.2./ csak volumennöveléssel (25 %-os) eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó 250 eft/hó 1250 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó 150 eft/hó 750 eft/hó Fedezet 400 eft/hó +100 eft/hó 500 eft/hó Fix költség 300 eft/hó 0 eft/hó 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +100 eft/hó 200 eft/hó 4.3./ csak a proporcionális költség csökkentésével, növelésével eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó 0 eft/hó 1000 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó -100 eft/hó 500 eft/hó Fedezet 400 eft/hó +100 eft/hó 500 eft/hó Fix költség 300 eft/hó 0 eft/hó 300 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +100 eft/hó 200 eft/hó 4.4./ csak a fixköltség csökkentésével, növelésével eredeti változás új Árbevétel 1000 eft/hó 0 eft/hó 1000 eft/hó Proporcionális költség 600 eft/hó 0 eft/hó 600 eft/hó Fedezet 400 eft/hó 0 eft/hó 400 eft/hó Fix költség 300 eft/hó -100 eft/hó 200 eft/hó Nyereség 100 eft/hó +100 eft/hó 200 eft/hó A fenti számításokat kifejezésekkel bemutatva: Á (%) = N A 100 K p (%) = N Kp 100 K f (%) = N Kf 100 Vol (%) = N F

69 Változó belső összetételű ÁKFN struktúra reagálási függvényei (a nyereség megduplázásához szükséges változások reagálási függvényei) ÁKFN komponensek (%) változások (%) A komponensek reagálási függvényei Á K p F K F N V - K P - K F ,1 100,0 12, ,5 50,0 14, ,3 33,3 16, ,7 25,0 20, ,0 20,0 25, ,0 16,6 33, ,3 14,3 50, ,0 12,5 100, K P - K F V 69

70 4. Készletgazdálkodás 4.1 A készletgazdálkodás alapfogalmai Készlet A készlet a vállalatnál adott pillanatban meglévő, a termelési vertikum különböző fokozatában elhelyezkedő anyagok, félkész-, és késztermékek állománya. Szélesebb értelemben a készlet magában foglalja az inputokat (az emberi-, pénzügyi-, energia- és nyersanyagforrásokat, valamint a gépeket és berendezéseket) és outputokat (alkatrészeket, részegységeket, késztermékeket) és a termelésközi állapotban lévő termékeket (félkész termékeket, befejezetlen termékeket). Annak eldöntése, hogy mi számít készletnek a szervezettől és az érvényben lévő (pl. számviteli, könyvelési) jogszabályoktól függ. A termelői készletek jellemző csoportjai: késztermékek alkatrészek kiegészítő termékek termelési készletek anyagok Szolgáltatások esetében a szolgáltatási készletek csoportjai: - bérelhető ill. eladható áruk - fizikai hely - értékesítési csatornák, vagy munkahelyek száma - szolgáltató személyzet - termelő berendezések - kiegészítő termékek A készletelemzés célja A készletelemzés célja meghatározni, hogy mikor kell a rendelési tételeket feladni, és hogy mekkora legyen a rendelés. A kereslet előrejelzése, előre jelezhetősége visszahat a készletgazdálkodásra. Ha a végtermék kereslete véges időegység alatt ismert, akkor a részegységek kereslete is meghatározható, tehát azok megfelelő mennyiségének, megfelelő időre történő biztosítása egyszerű mechanikus folyamat. (Ezt nevezik függő keresletnek.) Ha viszont a végtermék kereslete bizonytalan, akkor többletet kell készleten tartani a bizonytalanság miatt, ami megnöveli a készlettartás költségeit. Ezt a gazdasági környezetet és helyzetet nevezik független keresleti helyzetnek. (ilyen pl. a könyvkiadás, kórházi ellátás, kiskereskedelem stb.) A készletezési modellek többsége ilyen független keresleti helyzetre vonatkozik. 70

71 A készletezés céljai: az árutermelésben a készletet a következő szükségletek kielégítésére tartják: a termék iránti változó kereslet kielégítésére a keresletváltozás elnyelésére biztonsági, vagy ütköző készletet tartanak fenn az egyes műveletek függetlenségének fenntartására a munkaállomás működése megfelelő készlettel rugalmassá tehető (pl. az egyik termék előállításáról a másikra történő átállás munkahelyi költségei megfelelő készletezéssel csökkenthetők, ti. nagyobb készlet képzésével kevesebbszer kell átállni) a termelésütemezés rugalmasságának biztosítására (a fentihez hasonlóan itt is a nagyobb készlet az átállások számát, és így költségét csökkenti) biztonsági tartalék az anyagok szállításánál keletkező csúszások kivédésére a nagyobb rendelési mennyiségből adódó előnyök kihasználására egyrészt a rendelés feladásának költségei vannak, amit a nagyobb mennyiség rendelése fajlagosan csökkent, másrészt a szállítmány egységköltsége is kisebb nagyobb szállítmány esetén Készletezési költségek A készletezési döntéseket a készletezéssel kapcsolatos költségek figyelembevételével kell meghozni. A következő készletezési költségekkel kell számolni: készlettartási költségek A készlettartás költsége magában foglalja a raktárépület és berendezés költségeit, az anyagkezelésből, biztosításból, lopásból, törésből, elavulásból, értékcsökkenésből, adóból, illetve a lekötött tőke elmaradt hasznából stb. adódó költségeket. - termékváltás/átállítás költsége A termékváltás kérdésköre túlmutat a készletezés kérdésein, - de kapcsolatban is van azzal. Egy adott fajta termék elkészítése adott anyagok beszerzését, adott gépek, berendezések, adott szaktudású és gyakorlatú munkaerő működést, adott tervek, dokumentumok elkészítését stb. igényli, - egy másik termékre történő átállás esetében más tervek, dokumentumok, más beszállított anyagok, más gépek kellenek, más szaktudású munkások és azok betanítása (vagy a meglévők átképzése) stb. szükséges. Az egyik termékről egy másik fajta termékre történő átállás tehát idő és költségigényes. Ha nem lenne ilyen átállási idő és költségigény, akkor sokféle termékből lehetne kis sorozatot gyártani, ami csökkentené a készletszintet és a költségeket. A mai vállalkozások legnagyobb kihívása éppen a változó kereslet - kis sorozat - nagy átállási költség probléma, amelynek egyik lehetséges kezelési módja a rugalmas gyártás. rendelési költségek Ezek a költségek a rendeléssel kapcsolatos irodai, postai, vezetési stb. költségeket foglalják magukban, amelyek célja a rendelés összeállítása és eljuttatása a szállítóhoz. Általában megkülönböztetik a beszállítói költségeket (amelyek az egyes szállítóknak küldött rendelések 71

72 meghatározásával és kibocsátásával, elküldésével kapcsolatosak), és a cikk-költségeket, (amelyeket ugyanattól a szállítótól rendelt egyes cikkfajtákra külön-külön vesznek számba). hiányköltség Ha egy cikkfajta készlete elfogy, akkor a vásárlónak, vagy a felhasználónak meg kell várnia, amíg újra feltöltik a készletet, vagy ha nem akar, várni visszavonja a megrendelést. A hiány költségét nehéz felmérni, megállapítani - pl. elmaradt haszon, elpártolt vevőkör, késedelmes szállításért fizetett kötbér stb. A megfelelő rendelési/gyártási mennyiségek meghatározása az összköltségek minimalizálásával történhet, ahol az összköltség a három költségfajta - a készlettartás, a rendelési/átállási és a hiányköltség - felmerüléséből származik A készletezési rendszer A készletezési rendszer gondoskodik a készletek fenntartásához és szabályozásához szükséges szervezeti rendszerről és működési politikáról. A rendszer felelős a termékek megrendeléséért és átvételéért: a rendelés feladásának időzítésért, annak nyomon követéséért, hogy miből mennyit, mikor és kitől rendeltek. A készletezési rendszer alapfeladata meghatározni, hogy egy adott termékből - mikor rendeljünk és - mennyit. A rendelés időpontja lehet: rögzített időközönkénti (T), Ebben az esetben mindig azonos időközönként kell feladni a rendelést. a készletszint meghatározott minimális szintjétől függő (R) Ekkor a készlet utánpótlására akkor adják fel a rendelést, amikor a készletszint egy meghatározott minimális szint alá csökkent. A rendelési tétel lehet: rögzített mennyiségű (Q) Rögzített mennyiségű rendelés esetén mindig rögzített, azonos mennyiséget rendelnek. a készletezés maximális szintjétől függő (S) Ebben az esetben a rendelt mennyiség akkora, hogy annak beérkezése után a készlet egy meghatározott maximális szintet ér el. A fentiek alapján a készletezési rendszerek az alábbiak lehetnek: Rögzített: T Rendelési idő Változó: R Rendelési mennyiség Rögzített: Q Változó: S TQ TS RQ RS 72

73 Rendelési idő = állandó Rendelési mennyiség = változó Lényege, hogy előre megállapítanak egy maximális készletszintet és az utánpótlási időt. Minden utánpótlási időszak végén a készletet az előre megállapított maximális szintig feltöltik. A rendelést az utánpótlási időszak vége előtt a beszerzési idő figyelembe vételével kell feladni. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem a hiány ellen. (Ciklikus készletgazdálkodási módszernek is nevezik) r maximális készlet r 1 r 2 r 3 r 4 r 1, r 2, r 3, r 4 az időszakonként rendelendő mennyiség Rendelési idő = változó Rendelési mennyiség = állandó Meghatároznak egy maximális készletszintet, de itt nem az utánpótlási időt, hanem a beszerzési tételt rögzítik. Hátránya, hogy általában nagyobb átlagos készletet igényel. A ciklikus módszerhez képest alacsonyabb átlagos készletet igényel. Abban az esetben, ha a megrendelés és a szállítás időpontja egybeesik nincs szükség biztonsági készletezésre. (Csillapításos módszernek is nevezik) r maximális készlet r 1 r 2 r 3 r 4 r 1 = r 2 = r 3 = r 4 az időszakonként rendelendő mennyiség Rendelési idő = állandó Rendelési mennyiség = állandó Mmeghatározzák a konstans rendelési tételt, de nem egy maximális, hanem egy kritikus készletszintet vesznek fel. Ha a készlet a kritikus értéket eléri, konstans rendelést adnak fel. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem a hiány ellen. (Ktraktáros módszernek is nevezik) Készletszint A továbbiakban két készletezési rendszerrel foglalkozunk: - a rögzített rendelési mennyiségű (más néven gazdaságos rendelési mennyiség = economic order quality =EOQ) modellel és 73

74 - a rögzített időközönkénti rendelésfeladáson alapuló (periodikus) modellel. 4.2 Készletezési modellek A "fűrészfog" modell A fűrészfog modell akkor használható, ha mindent biztonsággal ismerünk: a termék iránti kereslet állandó, és az egész periódus alatt változatlan, az átfutási idő (a rendeléstől az átvételig) állandó, a termék egységára állandó, a készlettartás költsége az átlagos készleten alapul, a rendelési és a termékváltási költség állandó a termék kereslete maradéktalanul ki van elégítve (nincs várakozás). A készleten lévő termékek mennyisége Q R L L L idő Amikor a készlet R pont alá esik, akkor történik az újrarendelés. A rendelés L időszak végére érkezik be. A készlet modell összköltség függvénye a következő: T C = D*C + a termék éves beszerzési költsége D S + Q a termék éves rendelési költsége (mert S/Q a rendelés egység költsége) Q 2 H az éves készlet tartási költség (mert átlagos készlet: Q/2) ahol: T C = összköltség D = a termék összkereslete (pl. évente) C = a termék beszerzési/gyártási egységköltsége Q = megrendelt mennyiség S = termékváltás költsége vagy a rendelés feladásának költsége R = újrarendelési pont L = átfutási idő H = a vizsgált időtartam készlettartási egységköltsége a készlettartás költségét gyakran a beszerzési/gyártási egységköltség (C) százalékában adják meg - ez esetben H = i * C, ahol i (%) a készlettartás költsége százalékban 74

75 T C összköltség költség H*Q/2 készlettartás költsége D*S/Q rendelési költség Q OPT rendelési mennyiség Az összköltség ott minimális, ahol a függvény meredeksége zérus. T C = D*C + D S + Q Q 2 H Tc Q = 0 + DS QQ + H 2 = 0 Q OPT = 2DS H Mivel a modell állandó kereslettel és átfutási idővel számol, nincs szükség biztonsági készletre. Az újrarendelési pont így R= d L ahol d = az átlagos napi kereslet, ami állandó L = átfutási idő napokban, ami szintén állandó A fenti modell azt feltételezi, hogy a megrendelt mennyiség egy tételben kerül leszállításra. Igen gyakran előfordul azonban, hogy a szállítás nem egy tételben, hanem hetente, vagy esetleg gyakrabban történik. Ez esetben a modellt ki kell egészíteni egy felhasználási modellel. p = a termelésbe kerülő termékek iránti állandó kereslet rátája d = a felhasználás állandó rátája T C = D*C + D S + Q (p-d) Q 2 H 75

76 készleten lévő termékek száma készletépítés = (termelési ráta - felhasználási ráta) = p - d felhasználási ráta = d a termelés folyik nincs termelés, csak felhasználás L idő Q OPT = 2* D * S * p H *( p d) PÉLDA: Egy termék anyagszükségletének induló (év eleji) raktárkészlete: 100 tonna. Az anyagfelhasználás alakulása az elmúlt években átlagosan a következő volt: hónap munkanapok száma anyagfelhasználás az adott hónapban (tonna) január február március április május június július ÖSSZESEN A minimális (biztonsági) készletmennyiség a tapasztalatok alapján: 12 tonna. A rendelés-feldolgozás ideje: 2 nap A legyártási és szállítási idő: 30 nap Az átvételi és beraktározási idő: 3 nap Az év első hét hónapját tekintve tervezési időszaknak: - Mekkora az utánpótlási idő? - Hányadik munkanapon kell feladni az első újrarendelést? - Mennyit kell rendelni, ha az egyszeri rendelési költség S=10000 Ft, a raktározási költség pedig C=354 Ft/hó/tonna? - Mekkora a maximális, és a folyókészlet? - Mekkora az átlagkészlet és a fordulatok száma a vizsgált időszak alatt? 76

77 Napi átlag felhasználás: az időszak munkanapjainak száma az időszak anyagigénye = F (tonna) ÖSSZESEN Napi átlag felhasználás (q) = 177/144 = 1,23 tonna/nap Utánpótlási idő = rendelés-feldolgozás ideje + legyártási és szállítási idő + átvételi és beraktározási idő = 35 nap A folyó készlet: az a készlet, amely két egymást követő anyagszállítás közötti időszakban biztosítja az anyagellátást. Első újrarendelés: induló készlet (Q): biztonsági készlet (B): folyó készlet: az induló készlet teljes szükséges idő: a biztonsági készlet elfogyásához 100 tonna 12 tonna 88 tonna 100 /1,23= 81 munkanap (mindig lefelé kerekítünk!) elfogyási ideje: 12 / 1,23 = 10 munkanap (mindig felfelé kerekítünk!) Gazdaságos rendelés: átlagkészlet: fordulatok száma: utánpótlási idő 35 munkanap első újrarendelés: = (a biztonsági készletnek 36. munkanapon mindig meg kell maradnia) q = 2* F * s = q = c n MAX - n MIN n = n MIN = B 2 * 177* n MIN = (100-12)/2 +12 = = 100 tonna 56 tonna f= F n = 177/56 = 3,16 forgási sebesség: induló készlet 100 tonna s = 1/ f = 1 /3,16 = 0,316 rendelt mennyiség 100 tonna biztonsági készlet 12 tonna 71. nap 81 nap 36. nap 35 nap 77

78 4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével Az előző modell azt feltételezte, hogy a kereslet ismert és állandó. Az esetek többségében azonban a kereslet napról-napra változik. Ezért nélkülözhetetlen biztonsági készlet tartása. A biztonsági készlet - bizonyos szintű - védelmet nyújt a hiánnyal szemben. A kiszolgálási szint az egyes egységek iránti keresletnek arra a nagyságára vonatkozik, amelyet azonnal ki tudunk elégíteni a nálunk lévő készletből. Pl., ha egy termékből az éves kereslet 100 egység, akkor 95 %-os kiszolgálási szint azt jelenti, hogy 95 egységet azonnal tudunk a készletből nyújtani, és 5 egység fog hiányozni. készleten lévő termékek száma R Q elvárt maximális kiszolgálási színvonal B L biztonsági készlet idő egy lehetséges (de a kiszolgálási színvonalon kívül eső ) felhasználás, ami hiányt okoz A fenti ábra egy rögzített rendelési mennyiség modellt mutat be, amelynek lényege a következő: ha a készletszint eléri az R újrarendelési pontot, akkor adják fel a rendelést; az L átfutási idő alatt a kereslet adott határok között mozoghat, amelyet korábbi adatok elemzésével állapítanak meg, (vagy megbecsülik); a biztonsági készlet a kívánt kiszolgálási szinttől függ. Az újrarendelési pont: R= d *L + z*σ L Biztonsági készlet nagysága: z *σ L ahol d = az átlagos napi kereslet L = átfutási idő napokban, z = a szórás mértéke egy meghatározott megbízhatósági szinten σ L = a felhasználás szórása az átfutási időszak alatt 78

79 A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk meg: ahol: Q (1 - P) E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás E(z) = táblázatból, ahol a várható érték = 0, a szórás = 1 σ L P = elvárt kiszolgálási szint Q = a gazdaságos rendelési állomány L = a kereslet szórása az átfutási idő alatt Lényegében a biztonsági készlet nagysága előbbre hozza az újrarendelést Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel A rögzített időközű modell esetében a készlet számbavételére csak meghatározott időnként (pl. hetente, havonta) veszik számba. A rögzített időközű modell olyan rendelési mennyiségeket eredményez, amelyek időről-időre változnak a felhasználási rátának megfelelően. Ezek a modellek - egyébként azonos feltételek mellett - magasabb biztonsági készletszintet igényelnek, mint a rögzített rendelési mennyiség modellek. (A két számbavétel között ugyanis beérkezhet olyan megrendelés, amely a készletszintet lefogyasztja.) A rögzített időközű modellnél a rendelést a számbavétel időpontjában (T) adják fel. készleten lévő termékek száma készlethiány biztonsági készlet rendelés feladása L L L T T T idő 79

80 A megrendelendő mennyiség: q = d *(T + L) + z*σ T+L + I A biztonsági készlet: z*σ T+L ahol q = a megrendelt mennyiség T = a számbavételek közötti időszak L = átfutási idő (a rendelés feladásától a beérkezésig) d = az egységnyi termékre eső előrejelzett kereslet T+L idő alatt z = a szórás mértéke adott megbízhatósági szinten σ T+L = a kereslet szórása T+L időszak alatt I = a raktáron levő készlet (a rendelésben lévő egységeket is beleértve) A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk meg: ahol: D T (1 - P) E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás E(z) = táblázatból, ahol a várható érték = 0, a szórás = 1 T+L P = elvárt kiszolgálási szint D T = a kereslet T időszak alatt, ahol D T = d *T σ T+L = a számbavételi periódus és az átfutási idő alatti együttes szórás Speciális modellek - egyperiódusos modell Néhány esetben a rendelésfeladás csak egy keresleti periódust ölel fel, vagy a rendelés rövid élettartamú termékek gyakori vásárlását jelenti, - ezt nevezik egyperiódusos, vagy "újságárus" problémának. (Azaz hány újságot kell egy újságárusnak rendelni naponta?) Ezekben a modellekben az optimális döntés olyan mennyiség készletezése, ahol az utolsó egység eladásából származó haszon nagyobb, vagy egyenlő, mint az a veszteség, amely akkor keletkezik, ha az utolsó egység eladatlan marad. MP > ML ahol MP = az N-edik termék eladásából származó haszon ML = az N-edik termék el nem adásából származó veszteség A fenti összefüggést úgy is használhatjuk, hogy az események valószínűségét vetjük össze: P(MP) > (1 - P) ML ahol P = annak a valószínűsége, hogy a terméket eladják 1-P = annak a valószínűsége, hogy a terméket nem adják el megoldva: ML P > MP + ML 80

81 PÉLDA Egy termék ára 100 $, költsége 70 $. Minden eladatlan termék újrafelhasználási értéke 30 $. A kereslet a vizsgált időszakban 35 és 40 egység közé becsülhető: azaz 35 termék biztosan elkel, 40 egységnél több viszont biztosan nem adható el. A kereslet valószínűségeit az alábbi táblázat foglalja össze: A keresett egységek száma Az adott szintű kereslet valószínűsége (p) Az adott egység eladásának valószínűsége (P) 35 0, egység 1, , egység 0, , egység 0, , egység 0, , egység 0, , egység 0, , egység 0,00 A termék határnyeresége az ár és a költség különbségeként adódik: MP= 100 $ - 70 $ = 30 $ Határveszteség akkor keletkezik, ha a terméket nem adják el. A veszteség értéke a termékköltség és az újrafelhasználási érték különbsége: ML= 70 $ - 30 $ = 40 $ A fentiek alapján: P > ML/(MP+ML) = 40/(30+40) = 0,57 Egy termékeladás valószínűségének tehát nagyobb, vagy egyenlőnek kell lenni 0,57-tel, vagyis 37 terméket kell készíteni. A 37 termék készletezésének várható nyeresége a határnyereségek és a határveszteségek különbségeként adódik (a 37. egység eladásának kumulált valószínűsége 0,75): P(MP) - (1-P)(ML) = 0,75 * 30-0,25 * 40 = 22,5-10 = 12,5 $ Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban ABC analízis A készletezésre is igaz, hogy néhány termék rendelkezik csak nagy részesedéssel, s a termékek többségének alacsony részesedése van. Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk: A: magas értékvolumen B: közepes értékvolumen C: alacsony értékvolumen 81

82 A készlet összértéke (%) A termékek B termékek C termékek Az összes készletezett termékfajta (%) A különböző értékvolumenbe tartozó termékek szabályozása más-más lehet. Az A csoportba sorolt termékek nagyobb odafigyelést, kontrollt igényelnek - pl. heti rendelést. Ezzel a módszerrel a készletállomány meghatározóan nagyobb részét - és annak készletezési költségeit - szabályozzuk. Készletpontosság és ciklikus számbavétel A nyilvántartott készlet gyakran különbözik a tényleges készleten lévő termékek számától. A tényleges készlet megállapításának módja a számbavétel (leltár). A ciklikus számbavétel esetén évente egy-két általános leltározás helyett a számbavétel cikkenként elétérő időpontokban és gyakorisággal, periodikus alapon zajlik. Számítógépes nyilvántartások esetében gyakran úgy programoznak, hogy jelezze a gép a számbavétel szükségességét, amikor alacsony, vagy nulla a készlet (kevesebb terméket ugyanis könnyebb számba venni), vagy ha a nyilvántartás nyilvánvalóan hibás (pl. pozitív nyilvántartási egyenleg, s mégis várakozni kell az anyagra). De történhet a ciklikus számbavétel néhány meghatározott tevékenység után is. 82

83 5. Anyagszükséglet tervezése A függő keresletű tételek (anyagok, alkatrészek, részegységek) szükséglete valamilyen késztermék iránti keresletből származik. A függő keresletű egységek mennyiségi és időbeli szükséglete a végtermék keresletéből egyszerűen kiszámítható. 5.1 Anyagszükségleti tervezési rendszer (MRP) Az anyagszükségleti tervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP) a termelési tervből származtatott termelési vezérprogramra támaszkodva meghatározza a végtermék előállításához szükséges speciális alkatrészek és anyagok fajtáit, a szükséglet pontos mértékét, és a termelési cikluson belül ezen tételek rendelésfeladásának, beérkezésüknek, illetve gyártásuk befejezésének idejét. Az MRP rendszer alapvető rendeltetése a készletek szabályozása, az egyes termékek műveleti prioritásának meghatározása, és a terhelési terv kialakítása a termelési rendszer kapacitásaira. A készletgazdálkodás célja az MRP rendszerben a fogyasztók kiszolgálásának javítása, a készletberuházás minimalizálása, és a termelés működési hatékonyságának maximalizálása. Az anyagszükségleti tervezés filozófiája az, hogy azoknak az anyagoknak a beérkezését, amelyek hiánya a teljes termelésütemezést késlelteti, siettetni kell. Ha pedig az ütemezésben van lemaradás, akkor a beérkezést kell késleltetni. Az MRP rendszerben a termékek iránti rendelésekre támaszkodva egy vezérprogramot alakítanak ki. A vezérprogram megadja az adott időszakban előállítandó végtermékek számát. Anyagjegyzék azonosítja az egyes tételek előállításához szükséges anyagokat és azok pontos mennyiségét. A készletnyilvántartás tartalmazza a befejezett végtermékek számát, valamint a raktáron lévő, ill. megrendelt tételek mennyiségét. Ez a három nyilvántartás a vezérprogram, az anyagjegyzék, illetve a készletnyilvántartás - az anyagszükséglet-tervezés adatforrása A termelési vezérprogram Az aggregált termelési terv összevontan, pl. termékcsoportokra határozza meg a termékszükségletet. Ezt bontja tovább a termelési vezérprogram, amely az egyes termékekből szükséges termelés mennyiségét és a teljesítés idejét határozza meg. A vezérprogram legtöbbször végtermékekkel foglalkozik. 83

84 termékterv változások Termelési vezérprogram anyagjegyzék készletmozgások Aggregált termeléstervezés rendelésállomány keresletelőrejelzés Anyagszükséglet tervezési program készlet nyilvántartás. Elsődleges jelentések Tervezett rendelésütemezés készlet- és termelésirányításhoz Másodlagos jelentések Jelentések a kivételes esetekről Tervjelentések Jelentések a teljesítményről A termelési vezérprogram gyakorlatilag azt mutatja be, hogy az egyes termékekből mikor (pl. melyik héten), hány darabot kell legyártani. Hét Termék X (db) Y (db) Z (db) Anyagjegyzék Az anyagjegyzéket gyakran nevezik termékfelépítésnek, vagy gyártmányfának is, mivel azt mutatja be, hogy egy adott termék hogyan áll össze. Tartalmazza a tételek azonosításához szükséges információkat, az egységnyi tétel előállításához szükséges beépülő anyagok mennyiségét. A B(2) C(3) D(1) E(4) F(2) G(5) H(4) 84

85 A fenti ábrán az A végtermékhez 2 egység B, 3 egység C elemre van szükség. A B elem pedig 1 egység D, és 4 egység E elemből áll stb. Az anyagjegyzék készülhet tagolt vagy egyszintes formában. Tagolt anyagjegyzék.a.b(2).d(1).e(4).c(3).f(2).g(5).(h(4) Egyszintes anyagjegyzék.a.b(2).c(3).b.d(1).e(4).c.f(2).g(5).h(4) A tagolt anyagjegyzéket a számítógépesítés elterjedése előtt használták. Az egyszintes anyagjegyzéket számítógépes feldolgozás nyomán kezdték el alkalmazni. Létezik ún. moduláris anyagjegyzék is, amikor a beépülő elemekből olyan részegységek készíthetők, amelyek, mint később felhasználandó modulok kerülnek a végtermék összeszerelésnél, gyártásnál felhasználásra. Szintezéses kódolás Az azonos alkatrészeknek azonos szinten kell belépnie a végtermékbe 0. szint A 0. szint A 1. szint B C 1. szint B 2. szint D C E F 2. szint D C C 3. szint G F G 3. szint F E F 4. szint 4. szint G G 85

86 5.1.3 Készletnyilvántartás Az MRP program a gyártmány felépítésének megfelelően felülről, lefelé haladva készül, s az egyes tételek (anyagok, készletek) nyilvántartása is így épül fel különkülön egymásra épülő adatlapokból ill. file-okból (peg record file-okból) Anyagszükséglet tervezés Az MRP program a termelési vezérprogramtól kapott periódusokra bontott végtermék igények alapján a program anyagjegyzéket felhasználva meghatározza az egyes alkatrészek, ill. részegységek iránti - időben osztott - keresletet. 5.2 Az MRP rendszer alkalmazása Az MRP rendszer számos iparágban - azon belül is elsősorban a műhelyrendszerű sorozatgyártásra berendezett vállalatoknál - elterjedt. Ugyanakkor kis termelési mennyiségek esetében és megmunkálási tevékenységek esetében, valamint különösen bonyolult, kutatási és tervezési tevékenységet igénylő termékek gyártásánál kevésbé terjedt el. Ezeknél inkább a hálótervezést, vagy a projekttervezést alkalmazzák. A szolgáltatások területén szintén rendkívül ritka az MRP alkalmazása. Az MRP rendszer továbbfejlesztéseként létrejött MRP II. már szélesebb körben alkalmas ilyen feladatok ellátására is, az által, hogy képes az erőforrások egész sorának tervezésére, ütemezésére is. 86

87 6. Logisztika 6.1 Definíciók A logisztikára sok definíció létezik: A logisztika megfelelő termékek, megfelelő helyre való biztonságos eljuttatása, megfelelő időben és megfelelő költségek mellett. A logisztika a nyersanyagok, félkész termékek, késztermékek hatékony áramlásának tervezését, megvalósítását, ellenőrzését szolgáló tevékenységek összessége, integrációja, - amely tevékenységek magukban foglalják a vevőszolgálatot, a kereslet előrejelzését, az elosztást, a készletgazdálkodást, az anyagmozgatást, a szállítást, a termelésprogramozást és az ezekhez kapcsolódó egyéb tevékenységeket is. A logisztika minden gazdasági folyamatot átfog, amely meghatározza az árukészletek térbeli és időbeni elosztását. A logisztika az energiának, az információnak, a személyeknek és különösen az anyagoknak (alapanyagok és késztermékek) az egyes rendszeren belüli és rendszerek közötti áramlásának alakítása, irányítása, szabályozása és megvalósítása. (Kirsch, W.) Ha össze akarjuk foglalni a számos definícióban megfogalmazottakat, az alábbi meghatározás tűnik alkalmasnak. A logisztika menedzserszemlélet; áramlási folyamatok (alapanyagok, félkész-, késztermékek, energia, információ, és személyek) egyes rendszereken belüli és/vagy rendszerek közötti áramlásának - tervezése - szabályozása - megvalósítása; célja a teljes áramlási folyamat optimális összköltségének és vevőkiszolgálási folyamatának elérése. 87

88 6.2 A logisztika történetéről A logisztika elsősorban, mint hadtudomány vált ismertté. A Római Birodalomban a "logisták" a légiók élelemmel történő ellátásáról gondoskodtak, munkájuk során készleteket képeztek, és intézték a légiók elszállásolását. A Bizánci Birodalomban VI. (Bölcs) Leó bizánci császár ( ) a "Háború művészetének összefoglaló magyarázata" című művében a következőt írta a logisztikáról: "A logisztika dolga, hogy a hadsereget zsolddal ellássa, a feladatnak megfelelően felfegyverezze és elossza, védelmi és harci eszközökkel felszerelje a hadművelet minden igénye szerint, időben és jól." A jelenlegi hadtápellátás alapjait Antoine Henri Jomini ( ), Napóleon tábornoka (majd később az orosz katonai akadémia megteremtője) fektette le. A legtöbb logisztikáról szóló tanulmányban őt nevezik meg az első logisztikai mű szerzőjeként. "A háború művészetének kézikönyve, avagy az új analitikus tábla" című művében a logisztikát a stratégia és a taktika mellett a logisztikát a hadtudomány harmadik ágának nevezi. A logisztika az ő felfogásában "a csapatmozgások, csapatutánpótlások, valamint az erődítmények, szálláshelyek építésének gyakorlati művészete és alkalmazott tudománya." A XX. század elejének katonai szakírói a logisztikát a hadviselés fő pillérének tekintik, s a logisztika szó az utánpótlásért, a szállításért, az építkezésért, az orvosi ellátásért felelős egységeket, illetve ezzel összefüggő tevékenységeket jelöli. A logisztika súlyára jellemző, hogy a II. világháború során minden 10 amerikai katonából csak három vett részt közvetlenül a harcokban, a többség logisztikai feladatokkal foglalkozott. A logisztika megjelenése a gazdaságban a XX. század ötvenes-hatvanas éveire tehető az USA-ban. (Amerikában "business logistics" volt az elnevezése, amelyet Plowman 1964-ben úgy definiál, hogy az a feladata, hogy "megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás, a késztermék-raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz történő eljuttatásának optimális koordinációját."). Európában a logisztika mint az üzemgazdaságtan egyik területe jelenik meg a hatvanas évek végén. A logisztika fejlődésének több lépcsőfokát szokták megkülönböztetni: I. fázis: a hatvanas évekbeli alkalmazás célja a disztribúció optimalizálása II: fázis: a termelés tervezése és irányítása a szerződések teljesítése érdekében II: fázis: készletoptimalizálás (JIT, CIM) IV: fázis: kooperáción alapuló vezetési koncepció, CIL -rendszerű logisztikai menedzsment JIT= "Just in time" = "éppen időben szállítás" CIM ="Computer Integrated Manufacturing" = "számítógéppel integrált gyártás" CIL="Computer Integrated Logistics"= "számítógéppel integrált logisztika" 88

89 6.3 A logisztikai szemlélet jellemzői A logisztika lényegében új menedzserszemléletet jelent a gazdaságban, amelyet az élesedő piaci verseny szült. Megjelenése azzal magyarázható, hogy a kínálati túlsúlyban a termékrealizálás során a termékminőség mellett meghatározó vált a kapcsolódó szolgáltatások minősége is. A logisztikai szemlélet általános jellemzői: - a rendszerszemlélet, - a folyamatorientáltság, - a keresztmetszeti funkció, - az összköltség-szemlélet, - törekvés a magas színvonalú vevőkiszolgálásra. A logisztikai szemlélet jellemzői LOGISZTIKA törekvés a vevőkiszolgálás magas színvonalára összköltségszemlélet rendszerszemlélet keresztmetszeti funkció folyamatorientáltság 89

90 6.4 A logisztika területei LOGISZTIKAI RENDSZEREK Makrologisztika Mikrologisztika Metalogisztika Vállalati Katonai Egyéb szervezethez tartozó Iparváll- Kereskedelmi Szolgáltató Fuvaroztató Logisztikai Logisztikai és alati vállalati vállalati vállalatok vállalatok fuvaroztató kooperációja kooperációja vállalatok Logisztikai vállalati Egyéb szolgáltató Forrás: Prezenszki Logisztika I. BME MTI, old Makrologisztikai rendszer Általában földrajzi, területi alapon határolhatók el a makrologisztikai rendszerek. Makrologisztikai rendszerként értelmezhető pl. egy nemzetgazdaság, egy kontinens, vagy az Európai Unió is. A logisztikát a nemzetgazdaság egyes ágaira, ágazataira vonatkoztatva megkülönböztethetjük: - az ipari-, - a mezőgazdasági-, - a szállítási-, - a kereskedelmi-, - a katonai logisztikát. Az infrastrukturális területekhez kapcsolódva meg szokták különböztetni pl. a "városi (city) logisztikát". De sok más speciális logisztikai terület is létezik: pl. "kikötői logisztika", vagy "export-" ill. "import-logisztika" - (de érdemes megemlíteni olyan logisztikai területet is, mint a "kórházi logisztika"). Fontos új terület az "ökologisztika", amelybe a környezetvédelemmel kapcsolatos makrologisztikai rendszereket szokták sorolni. 90

91 Az Európai Unió belső piacának kialakulásához, annak kereskedelmi és közlekedési folyamataihoz kapcsolódóan szoktak "eurologisztikáról" beszélni, - s a globalizációval összefüggésben "globális logisztikát" említeni Mikrologisztikai rendszerek A vállalatok, intézmények belső logisztikai rendszereit nevezik mikrologisztikai rendszereknek. A vállalatok esetében a mikrologisztikának általában három fő területét szokták megkülönböztetni: a beszerzési logisztikát, a termelési logisztikát, és az értékesítési (vagy disztribúciós) logisztikát. Érdemes még megemlíteni olyan mikrologisztikai területeket, mint például a marketinglogisztika, vagy a vállalaton belüli öko-(vagy sokszor újrahasznosító)- logisztika. (Ez utóbbi a hulladékok és göngyölegek újrahasznosításával, ill. megsemmisítésével foglalkozik.) Más megközelítésben a logisztika üzemi funkcióiként az alábbiakat szokták kiemelni: beszerzés, anyaggazdálkodás, disztribúció. Kearney-féle logisztikai mátrix A logisztika üzemi funkciói Beszerzés Anyaggazdálkodás Disztribúció Szolgáltatás Szállítás Anyagáramlás Raktározás Anyagáramlás Tervezés Írányítás, Kontroll Információs és kommunikációs rendszer Menedzsment, Vezetés 91

92 A vállalati logisztika területei szállítók termelés vevők beszerzés raktározás raktározás értékesítés beszerzési logisztika termelési logisztika =termékáramlás értékesítési logisztika =információ áramlás A logisztikai rendszer szerkezete szállítók Anyagi folyamatok lebonyolítás a Készletezés Beszerzés Beszállítás Anyag és vásárolt alkatrészkészlet A termelés ellátása Anyagmozgatás Félkész termékek és befejezetlen termelés A termelési program és folyamat nyilvántartása Értékesítés Kiszerelés, kiszállítás, disztribúció Késztermékkészlet Információkezelés Kínálatmenedzsment, szállítónyilvántartások Keresletmenedzsment, vevőnyilvántartás vevők Forrás: Chikán, (2003): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest 337. o. 92

93 6.5 A mikrologisztikai rendszer főbb területeinek jellemzői Beszerzési logisztika A beszerzési logisztika feladati, folyamatai szállítók vásárlás minőségbiztosítás beszállítási forgalom árufogadás, regisztrálás fizikai kezelés tovább szállítás komissziózás raktározás megrendelési diszpozíció igényfelmérés beszerzési logisztika előkészítés (pl. a gépnél) termelési logisztika 93

94 Hagyományos és "just in time" beszállítás Hagyományos beszállítás Just in time beszállítás gyártás a beszállítónál min. ell. a beszállítónál csomagolás a beszállítónál raktározás a beszállítónál raktározás logisztikai szolgáltatónál szállítás árufogadás a termelőnél min ell. a termelőnél raktározás a termelőnél első gyártási művelet a termelőnél 94

95 6.5.2 Értékesítési logisztika Az értékesítési logisztika feladatai, folyamatai termelési logisztika kiszállítás, előkészítése raktárba betárolás, előkészítése betárolás disztribúciós logisztika minőségbiztosítás raktár komissziózás, csomagolás kitárolás szállítás szerződések lebonyolítása logisztikai folyamatok adminisztrációja visszáruk vásárlók eladás/marketing 95

96 6.5.3 Logisztikai költségek A logisztikai költségek elhatárolása nem egyszerű feladat, és igen sok vita övezi az ezzel kapcsolatos adatközléseket. Mindenesetre a logisztikai költségek alakulása - a hatékony logisztikai költségmenedzsment eredményessége következtében - általában csökkenést mutat. Logisztikai költségek aránya az iparban Európában (%) Ország, régió logisztikai költségek részaránya a forgalomban Németország 11,3 11,3 Kelet-Európa 9,0 9,5 Skandinávia 9,5 8,5 Ibériai-félsziget 6,9 5,5 Franciaország 6,9 5,3 Nagy-Britannia 5,6 3,7 Európai átlag 10,1 6,3 A logisztikai költségek alakulása Németországban ( ) az összköltség százalékában Nemzet-gazdasági ág ipar 15,0 13,3 11,3 11,3 kereskedelem 23,0 21,8 21,4 19,6 A logisztikai költségelemzések által leggyakrabban használt elemzések négy alapvető logisztikai költséget különítenek el: a készletezés, a raktározás, a szállítás, és (a logisztikai) adminisztrációs költségeket. A világ logisztikai iparága a 2000-es évek első évtizedének elején - a becslések szerint 5,4 billió eurós nagyságú, ami a világ teljes GDP-jének 13,8%-át teszi ki. Ennek megfelelően Európa és Észak-Amerika külön-külön évente mintegy 1 billió eurót költ logisztikára. Az európai logisztikai ágazatot intenzív verseny jellemzi. A logisztikai költségek a végtermék összköltségének átlagosan 10 15%-át teszik ki. A Világbank felmérései szerint a logisztikai költségek aránya jelentős és igen eltérő az egyes nemzetgazdasági ágakban. Így például (a 90-es évek végén): - a villamosenergia iparban alig több, mint 15%, - a feldolgozóiparban 22%, - az előbbin belül az élelmiszeriparban mintegy 30%. Egy 1993-as vizsgálat az egyes logisztikai költségek megoszlását az alábbinak találta: 96

97 A logisztikai költségek megoszlása Európában (1993-ban) Raktározás 23% Adminiszt-ráció 19% Készletezés 29% Szállítás 29% A vállalatok általában a következő költségeket tekintik logisztikai költségeknek (zárójelben a megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya): fuvarköltségek (100%) vámok (81%) csomagolás költségei (93%) szállítmánybiztosítás költségei (78%) raktárbérleti költségek (89%) raktári- és szállítóberendezések amortizációja (85%) A Német Logisztikai Egyesület és az Európai Logisztikai egyesület közös felmérése alapján az európai vállalatoknál a következő költségcsoportokat szokás megkülönböztetni (zárójelben a megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya): 1. Alapvető logisztikai költségek: raktározási és kiküldetési költségek (88%) üzemen kívüli szállítás költségei (84%) logisztikai menedzsment és irányítás költségei (75%) üzemen belüli szállítási költségek (84%) 2. Kiterjesztett logisztikai költségek a logisztikában élen járó vállalatoknál: raktározás költségei (59%) csomagolás és komissiózás költségei (52%) tőkelekötés költségei (52%) belső üzemi szállítás költségei (52%) tőkeköltségek és leírási költségek (48%) szerződés lebonyolítási költségek (43%) termék-visszaszállítás költségei (42%) 3. Logisztikai peremköltségek: logisztikai adatfeldolgozás költségei (33%) gyártástervezés és irányítás költségei (18%) garanciális költségek (6%) 97

98 A vállalati logisztikai költségek egy lehetséges elkülönítési lehetősége a következő lehet: 1. Beszerzésnél a.) fizikai területen - árufogadás - belső szállítás - raktározás b.) adminisztratív területen - rendelési diszpozíció - a beérkezés nyilvántartásba vétele - az árufogadás adminisztrációja 2. Termelési logisztika a.) fizikai területen - belső szállítás - közbenső raktározás, tárolás b.) adminisztratív területen - termelés-előkészítés - termelési logisztikai diszpozíció 3. Értékesítésnél a.) fizikai területen - csomagolás - raktározás - értékesítésre előkészítés - disztribúció b.) adminisztratív területen - értékesítési diszpozíció - disztribúciós logisztika irányítása 98

99 6.6 A makrologisztikai rendszerek néhány jellemzője A logisztikai szolgáltatások A logisztikai szolgáltatási funkciókat a következőkben lehet összefoglalni: a.) Fő funkciók A szerződés lebonyolításához kapcsolódó diszpozíciós funkció: analízis tervezés szervezés fuvareszköz-választás útvonalválasztás tarifaalkalmazás szerződés-előkészítés, szerződéskötés fuvarokmányok és egyéb kísérőokmányok kiállítása szállítmányellenőrzés Szállítási funkció: környéki forgalom távolsági forgalom nemzetközi forgalom b.) Mellékfunkciók Átrakási funkciók: az átrakás megszervezése és lebonyolítása terminálok, átrakóközpontok és állomások üzemeltetése Raktározási funkció: raktárak üzemeltetése betárolás, kitárolás, raktározás komissziózás manipulációk elvégzése a raktározással összefüggésben Csomagolási funkció: a szállítási csomagolás kiválasztása szállítási, anyagmozgatási segédeszközök kiválasztása be- és kicsomagolás egységrakomány-képzés Manipulációs funkció: a küldeményre vonatkozó speciális manipulációk elvégzése (elrendezés, megjelölés pl. hajóban) adott áruféleségre vonatkozó manipulációk (pl. speciális biztonsági intézkedések) Információhoz, adatcseréhez kapcsolódó funkciók: a szállítás-lebonyolításhoz, raktártervezéshez, koordináláshoz és kontrolláláshoz, az útközbeni árufigyeléshez kapcsolódó információs láncok, adatcsere-rendszerek kialakítása, működtetése c.) Kiegészítő funkciók Az eladást elősegítő funkciók: az eladást elősegítő tevékenységek végzése Vevőszolgálat: vevőszolgálati funkciók végzése (pl. őrzés, alkatrésztárolás, alkatrész-utánpótlás) Szállítmánybiztosítás: risk-management a szállítmánybiztosításban biztosítási szerződések kötése intézkedés, lebonyolítás káreseményekkel kapcsolatban Vámkezelés: vámbejelentés vámkezelés 99

100 6.6.2 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői Szállítmányozás A szállítmányozók (speditőrök) a szállítmányozási szerződés keretében saját nevükben, megbízóik számlájára vállalják, hogy megszervezik a szerződésben lévő utasítás szerint az árueljuttatást, kiválasztják az ahhoz szükséges vállalkozókat (fuvarozó, közbenső speditőr, rakodó, stb.) és megkötik a fuvarozási és egyéb szerződéseket, valamint ellátják az árueljuttatáshoz szükséges egyéb teendőket Fuvarozás A fuvarozók a fuvarozási szerződés keretében arra vállalkoznak, hogy az árut meghatározott feladási helyről, meghatározott rendeltetési helyre díj ellenében továbbítják. (A fuvarozó fő tevékenysége, a helyváltoztatás mellett kiegészítő tevékenységeket is felvállal, pl. raktározást, okmánykezelést, stb.) A fuvarozás minőségi jegyei: tömegszerűség, (milyen mértékben képes egyszerre kielégíteni a fuvarozási igényt; függ a kapacitástól, az infrastrukturális feltételektől stb.) sebesség, pontosság, biztonság, tarifális színvonal. A fuvareszköz-választást befolyásoló további minőségi tényezők: háztól-házig forgalom, vagy teljes hálózati lefedés, egységrakományképző eszközök alkalmazása, eljutási idő, határidőre teljesítés. Fuvarozási ágak: vasút, közút, légi fuvarozás, vízi fuvarozás, csővezetékes szállítás, 100

101 kombinált fuvarozási technológiák. Vasúti áruszállítás Előnyök Hátrányok viszonylag független a külső viszonylag hosszú az áruk szállítási környezeti hatásoktól ideje a közúti szállításhoz képest kisebb a viszonylag kicsi a hálózatsűrűsége, szállítás fajlagos energiaigénye ha a feladó és/vagy a címzett nem szinte minden árufajta szállítását rendelkeznek iparvágány-kapcsolattal lehetővé teszi viszonylag nagy dinamikus a közúti szállításhoz képest kisebb a igénybevételek érhetik az árukat, környezetkárosító hatása előre jól kalkulálható a tarifarendszer különösen a vasúti kocsik tolatása közben kevésbé rugalmas alkalmazkodóképesség a fuvaroztatói igények változásaihoz. Közúti áruszállítás Előnyök Hátrányok a legsűrűbb vonalhálózattal nagymértékű függőség a külső rendelkezik viszonylag rövid az áruk szállítási ideje környezeti hatásoktól, illetve az előre nem látható eseményektől a vasúti szállításhoz képest nagyobb szinte minden árufajta szállítása a szállítás fajlagos energiaigénye és lehetséges környezetszennyező hatása nagyméretű alkalmazkodóképesség a egyszerre nagy árumennyiség fuvaroztatók igényeihez továbbítására csak korlátozottan viszonylag kis mértékűek a szállítás alkalmas közbeni áruigénybevételek és az leginkább élőmunka-igényes és ebből származó károk balesetveszélyes útvonal-korlátozások, hétvégi szállítási tilalmak korlátozhatják a nemzetközi forgalom az egyes kölcsönös megállapodásán alapuló engedély-kontingensekhez kötött Vízi áruszállítás Előnyök Hátrányok a legkisebb a szállítás fajlagos viszonylag hosszú az áruk szállítási energiaigénye ideje a legkisebb a környezetkárosító a feladó és a címzett közötti hatása közvetlen szállítási kapcsolatok minden árufajta szállítására alkalmas díjszabásai viszonylag rugalmasak kialakítására nem alkalmas a szállítási határidők átlagos időjárási viszonyok mellett betarthatók, de akadályozó tényezők léphetnek fel itt a legnagyobbak a szállítás közbeni áruigénybevételek 101

102 Légi áruszállítás Előnyök Hátrányok nagy szállítási távolságok esetén csak az áruk egy bizonyos köre viszonylag rövid az áruk szállítási ideje viszonylag kis mértékűek az árukat esetén vehető számításba az áruk repülőtérre való fel-, illetve elfuvarozására és emiatt gyakran érő igénybevételek, ezért viszonylag többszöri átrakásra, átmeneti kicsi a csomagolás költségigénye is tárolásra van szükség, ami jelentős a szállítási határidők betartását mértékben megnövelheti az áruk egyedül a szélsőséges időjárási szállítási idejét viszonyok zavarhatják itt a legnagyobb a szállítás fajlagos energiaigénye; így magasak a fuvardíjak környezetvédelmi szempontból kedvezőtlen lehet a zajhatás Csővezetékes áruszállítás Előnyök Hátrányok nagyfokú megbízhatóság a szállítható áruk köre nagy független a külső környezeti időjárási hatásoktól mértékben korlátozott, csak azonos fajtájú áru szállítására alkalmas alacsony fajlagos üzemeltetési viszonylag alacsony a szállítási költség sebesség, így hosszú a szállítási idő hibamentes konstrukció és gondos kis alkalmazkodóképesség a üzemeltetés esetén minimális a szállítási igények változásaihoz környezetszennyezés veszélye a vezetéképítésnek nagy a beruházási költségigénye. Kombinált szállítási rendszerek A kombinált szállítás esetén egy szerződés keretében két vagy több közlekedési ágazat vesz részt egy adott szállítási feladat megoldásában, az áru egy szállítási egységben jut el a feladótól a címzettig. A kombinált szállítási rendszerek két fő csoportja konténeres szállítási rendszerek: két vagy több közlekedési alágazat együttműködésével bonyolítják le a feladó és a címzett közötti konténerforgalmat tágabb értelemben vett huckepack szállítási rendszerek: az egyik közlekedési alágazat szállítójárművein továbbítják a másik közlekedési alágazat szállítójárműveit. A kombinált forgalom növelésének célkitűzései a környezetszennyezés és zajártalom csökkentése a közutak zsúfoltságának csökkentése a közlekedésbiztonság növelése a közutak elhasználódásának késleltetése kedvezőbb energia- és nyersanyag-felhasználás 102

103 a vasút és a vízi út szabad kapacitásának kihasználása a közúti fuvarpiac megvédése, illetve növelése a környező országokban. A kombinált szállítás típusai konténeres szállítás közúti-vasúti kombinált szállítás (RO-LA) közúti-vízi kombinált szállítás (RO-RO) folyami-tengeri kombinált szállítás Árueljuttatási rendszerek: a.) közvetlen vagy direkt forgalom egy feladó, egy címzett, útközben fel és lerakodás nincs b.) vonali forgalom egy fuvareszköz, menetrend szerinti ki- és berakodás c.) árugyűjtő és áru-terítő rendszer fuvareszköz kiindulási és végpontja azonos (az egyes megállóhelyek gyűjtő, és elosztó pontok lehetnek) d.) szállítmányozói gyűjtőforgalom rendszere gyűjtőponttól gyűjtőpontig történő (általában nemzetközi) szállítás e.) "hub and spoke" rendszer a légi és közúti fuvarozás összekapcsolása, valamint a légi forgalom lebonyolításában az ún. "kerékagy küllő rendszer ( a kerékagy a kontinenseket lefedő hálózatok regionális központjait jelenti). A forgalom részint a küllők és a kerékagyak között, majd a kerékagyak közötti légi forgalomban történik Raktározás, disztribúciós központok A disztribúciós központ a raktározási, tárolási tevékenység mellett elosztási és további feladatokat is ellátnak. Szétválogatják az árut az egyedi megrendeléseknek megfelelően, és ki is szállítják azt. Emellett egységrakományképzést, átcsomagolást, szortírozást, árumegjelölést, okmánykezelést és - szükség szerint, a vevőigényeknek megfelelően - még a termelés utolsó fázisát is elvégzik. Számítógépes adatösszeköttetési rendszerükkel a vevői rendelések legrövidebb határidőre való teljesítését segítik elő. Kontroll- és dokumentációs tevékenységet is elláthatnak. A disztribúciós központot létesítheti maga az árutulajdonos, vagy arra specializálódott vállalkozó. Megkülönböztethető: 103

104 termékorientált disztribúciós központ - ez olyan helyen fekszik, hogy a termelőüzemekből kiinduló termékáramlást földrajzilag kedvezően tudja összefogni, piacorientált disztribúciós központ - ezt egy nemzetközi piacra dolgozó cég olyan országokban létesíti, ahol termékeit forgalmazzák - célja, hogy a forgalmazó kiskereskedők gyorsan és alacsony költséggel tudják feltölteni készleteiket. Érdemes még megemlíteni a közraktárakat. A közraktárak nyilvános raktárak, amelyeket áruforgalmi és közlekedési csomópontokban létesítenek - ezek raktárteret és logisztikai szolgáltatásokat (átcsomagolás, okmánykiállítás, vámügyintézés, disztribúció stb.) biztosítanak. Ez egyben a külföldi eladó számára is lehetővé teszi a helyi piachoz való alkalmazkodást. A közraktárak a beraktározott áruról közraktárjegyet adnak ki. A közraktárjegy két részből áll: zálog- és árujegyből, mindkét jegy külön-külön is átruházható, de csak együtt biztosítja a tulajdonjog gyakorlását. A közraktárjegyre hitelt lehet felvenni a bankoktól, - ekkor a zálogjegy a hitelezőhöz kerül a hitel fedezeteként. (Az adós csak akkor juthat hozzá árujához, ha kifizette adósságát és visszakapta zálogjegyét). 104

105 A disztribúciós struktúra kialakításának lehetséges megoldásai 3 lépcsős disztribúció 3 lépcsős disztribúció 2 lépcsős disztribúció 1 lépcsős disztribúció termelői raktárakkal központi raktárakkal központi raktárakkal központi raktárakkal vevők vevők vevők vevők Egységrakomány-képzés Az egységrakományképző eszközök kisebb árudarabok egybefogása céljából speciálisan kialakított, szabványméretű segédeszközök, amelyek - biztosítják a küldemények külső, egységes méretét (ISO standard), - lehetőséget adnak a megbontás nélküli szállításra és tárolásra, - segítik a fuvareszközök és tárolóterek jó kihasználását, - halmozhatók, stabilak, - többször felhasználhatók. Fajtái: - raklapok, - konténerek, - logisztoboxok, - egyéb egységrakományképző eszközök (sling=lapos tálca pántokkal átfogva, big-bag=zárható, szabványos táska, bag in bag = a big-bag-ek összefogva nagyobb táskába) 105

106 6.6.3 Logisztikai központ A logisztikai központoknak két alaptípusa van: Az áruforgalmi központok speciális, csomópont-orientált logisztikai üzemek: olyan logisztikai csatlakozóközpontok, ahol az áruáramláshoz kapcsolódó logisztikai funkciók ellátására megtalálható a funkcióvégző vállalkozók legtöbbje. Az áruforgalmi központok rendkívül széleskörű szolgáltatási palettával rendelkeznek. A logisztikai szolgáltató központok minőségileg mást jelentenek, mint az áruforgalmi központok. Ezeknél nem az átrakási funkció dominál, mint az áruforgalmi központoknál, hanem az, hogy a logisztikai szolgáltató központ egy régió gazdaságának integráns része. Forrás: Gecse Gergely Nikodémus Antal (2004): Logisztika kormányzati megközelítésben 106

107 7. Minőségbiztosítás 7.1 A minőség fogalma A minőség - a közgazdasági jellegű definíciók szerint - a termék, illetve szolgáltatás azon tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott igényeket elégítenek ki. a minőség "... egy termék vagy szolgáltatás jellemzőinek és sajátosságainak összessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek kielégítésére (ISO )" a minőség >>a felhasználói követelmények a kielégítése<<, és >>a célnak megfelelőség<< a minőség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél (customer) elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében "a minőség (quality) egy termék (vagy szolgáltatás) olyan tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek lehetnek objektív (szerződésben, előírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó követelmények is, mint például a >>használatra való alkalmasság<<. Míg az első esetben valamilyen előre rögzített követelménynek való megfelelésről van szó, addig a második esetben bizonytalanságban vagyunk, mert a >>használatra való alkalmasság<< elég megfoghatatlan, ugyanis a vásárlóknak eltérő igényei lehetnek, és az >>alkalmasságot<< is eltérően ítélhetik meg." a minőség részben objektív, mérhető, részben szubjektív tulajdonságok összessége "A minőség szónak sokféle definíciója van, amelyek a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűig terjednek. A minőség hagyományos definíciója többnyire kopásállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják le a jó minőségű árucikket. Egy másik definíció a kiválóság, az elsőrangúság képzetét sugallja, azt, hogy az adott tárgy a lehető legjobb. Ám rendkívül ádáz nemzetközi versenyhelyzetben küzdő menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők igényeinek kielégítése." 7.2 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei F.W.Taylor ( ) - a tudományos vezetés megteremtője. Alapműve "A tudományos vezetés alapelvei". A taylorizmus alapelvei: Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő kell írni tevékenység részleteit. 107

108 A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre. Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között. A taylorizmust az alábbi - az alapelvekre épülő - módszerek jellemzik: - egységesítés, szabványosítás a szerszámok szabványosítása, a technológiai előírások rögzítése - munkaelemzés a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a legrövidebb elvégzési idő kialakítása - feladat szerinti vezetés a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétől függ - funkcionális vezetés a munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőségellenőr, termelési diszpécser stb.) W. A. Shewhart ( ) - statisztikus a Bell Labs-nál, Alapműve: "A gyáripari termékek gazdasági minőség-ellenőrzése". Shewhart állapította meg először, hogy a gyártás minden területén léteznek eltérések a tervezettől, ezeket a statisztika eszközeivel értelmezni lehet, és le lehet írni. Meghatározta a mintavétel szabályait is. W.E. Deming (aki 1900-ban született) - ugyancsak statisztikusként kezdte. Később a menedzsment problémáival és a minőség menedzselésével foglalkozott. Hangsúlyozza, hogy a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek, döntéseinek - s nem a munkások cselekedeteinek a következménye. A munka rendszere határozza meg azt, hogy a munkát hogyan végzik, - rendszert pedig a menedzsment teremt. J.M. Juran (aki ugyancsak 1900-ban született Romániában, s 1912-től élt az USAban) Juran három alapvető menedzseri folyamatot határoz meg a minőségmenedzseléssel kapcsolatban: - minőségtervezés: a vevők azonosítása, a vevőknek a termékek, szolgáltatások tulajdonságaival kapcsolatos elvárásainak azonosítása, ezen tulajdonságokat meghatározó folyamatok azonosítása 108

109 - minőség-ellenőrzés: termékek vizsgálata, ezt összevetik a vevők igényeivel, - hibák felismerése és kijavítása - a minőség tökéletesítése: a fenntartó mechanizmusok és olyan állandó struktúra létrehozása, amelyek a minőséget folyamatosan fenntartják, tökéletesítik Ph.B.Crosby - közismert bestsellere (1979) "A minőség ingyen van" Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete tizennégy tételben összegződik, amelyek a következő négy alapvető tétel ("abszolútumok") köré épül: 1.) a minőség definíciója: az igényeknek való megfelelés - ez a definíció alapvetően stratégiai jellegű, mivel célja a vevő igényeinek, elvárásainak - azok teljes körének a megértése, és a saját szervezet olyan alakítása, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljen. 2.) a minőségi rendszer a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés következtében megelőzés, - és nem az ellenőrzés. A munkás nem ad ki kezéből hibás terméket, hiszen maga felel annak minőségéért, így kevés ellenőr kell. 3.) A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nullaszintű tévedésnek kell céllá válnia. 4.) A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Az időben felismert hiba kijavításának költsége megtérül. Ezt figyelembe kell venni, mind a beruházások, mind a tevékenységek tervezése során. A minőség költsége egy-egy vállalat jövedelmének %-ára is rúghat. A.V. Feigenbaum szerint nem születhet minőség a gyártás terén, ha a termékeket rosszul tervezték, kevéssé átgondolt módon, nem megfelelő piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevőkapcsolat. Tehát valamennyi vállalati funkció felelős a minőségért, - ez az eszme vált közismertté, mint a teljes körű minőség-ellenőrzés (Total Quality Management) elve. 7.3 A minőségkoncepciók fejlődése D.Garvin: A minőség menedzselése c. munkájában a minőség öt megközelítésmódját sorolja fel: Transzcendens megközelítés: a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja; Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenléte, vagy hiánya; Termelés alapú megközelítés: a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak; 109

110 Felhasználói alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek, elvárásainak a kielégítése; Érték alapú megközelítés: elfogadható költségért meghatározott tulajdonságokat; 7.4 A teljes körű minőségmenedzsment TQM olyan vezetési módszer, filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési módszer, filozófia alapelveit. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését, nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi A TQM logikai sémája Célkitűzés Folyamatos javítás Elvek Középpontban a vevő Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség Elemek Vezető szerep Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás elismerés mérés A folyamatok A minőség javítása a termékmenedzselés helyett a folyamatok menedzselése. A folyamatok lehetnek: - termelő folyamatok - nem termelő folyamatok A teljesítménymérés három szintje Folyamatmérés: a munkafolyamat műveleteit, tényezőit stb. definiálják és mérik. végtermékmérés: a végtermék, vagy szolgáltatás sajátos jellemzőit, tulajdonságait definiálják és mérik. Végeredménymérés: a folyamat végső hatását a vevőre definiálják és mérik. 110

111 7.4.4 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői A termék-, szolgáltatásjellemzők minőségének definíciói: 1.) Gyorsabb, jobb, olcsóbb a vevői elvárásoknak három dimenziója van: az idő, az ár, a minőség. Termék minősége Kézzelfogható jellemzők, amelyek az eladás után is a vevőnél maradnak. Szolgáltatás minősége Nem kézzelfogható jellemzők, amelyeket a szolgáltatás során bekövetkező kölcsönhatásban figyelt meg vagy fogyasztott a vevő. 2.) A minőség nyolc dimenziója teljesítmény a termék elsődleges jellemzői különleges tulajdonságok másodlagos jellemzők megbízhatóság megfelelés a célzott (tervezett) és a működési jellemző viszonya tartósság szervízelhetőség esztétika a minőség észlelése a hírnév 3.) A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme Megbízhatóság Alkalmazkodóképesség Hozzáértés Elérhetőség Udvariasság Kommunikáció Hitelesség (szavahihetőség, tisztesség, hírnév) Biztonság A vevő megértése Kézzelfogható tényezők megjelenésmód 4.) A szolgáltatás minőségének öt meghatározó eleme Megbízhatóság a képesség, hogy az ígért szolgáltatást pontosan végzik Bizalom az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint készségük, hogy bizalomgerjesztők, hitelt érdemlők legyenek Kézzel fogható tényezők a szolgáltató helyiség külső képe, a felszerelés, a személyzet megjelenése Empátia törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre Alkalmazkodó képesség hajlandóság a vevők segítésére és a gyors szolgáltatásnyújtásra 111

112 7.4.5 A folyamatok és a folyamatjavítás A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságát feltételező integrációja, abból a célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó végterméket állítsanak elő a vevők számára. A folyamat működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges: a vevők akik számára a végterméket előállítják; a munkacsoport akik a folyamatban dolgoznak; a szállítók akik a munkafolyamat bemeneti jellemzőit szolgáltatják; a gazda aki felelős a folyamat működésért, és annak javításáért. A folyamatmenedzselés hat összetevője: a gazda kijelölése; a tervezés; az ellenőrzés; a mérés; a javítás; az optimalizálás. A kulcsfontosságú folyamatok: Négy alapfolyamat: A vevők megtalálása és odavonzása Termékek és szolgáltatások előállítása Szétosztás és szállítás Vevők támogatása Hét kiegészítő folyamat: Piac kifejlesztése és megismerése Emberek odavonzása, fejlesztése és megtartása Vagyontárgyak védelme K+F Pénz begyűjtés és felhasználás Üzleti tervezés Információnyújtás A folyamatjavítás hat lépése: a probléma definiálása a folyamatok azonosítása és dokumentálása a teljesítmény mérése a miértek (összefüggések) megértése új eszmék kifejlesztése és kipróbálása megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése 112

113 7.4.6 A TQM hat alapvető kérdése 1.) miért létezünk, mi a célunk? = KÜLDETÉS 2.) Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? = LÁTOMÁS 3.) Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? = ÉRTÉKEK 4.) Milyen irányelveket tudunk mutatni a szervezetben dolgozó egyéneknek, hogy mi módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat a vevőknek? = ÜZLETPOLITIKA 5.) Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek minket arra, hogy teljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? = CÉLOK ÉS CÉLKITŰZÉSEK 6.) Hogyan fogunk haladni látomásunk felé, beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket = MÓDSZEREK Deming alapelvei a TQM-ről, 14 pontban: 1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is. 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. 4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét. 6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására. 10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását. 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta büszkeségtől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést. 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében 113

114 7.5 Minőségirányítási rendszer (ISO) A minőségirányítási rendszerek korai működésére számtalan történelmi példa hozható a Bibliától kezdve, Hammurabi babiloni király törvénykönyvén, I. Péter cár hadiipari rendeletein keresztül egészen a mai napig. Elsősorban a hadi megrendelések során merült fel az igény a folyamatok stabilan, reprodukálhatóságára, az azonos minőségi színvonalú folyamatokra, a hibázás lehetőségének minimalizálására. Az AQAP (NATO) szabványokban jelentek meg először a minőségbiztosítási rendszer elvei. Az 1976-ban, a Nagy-Britanniában kibocsátott BS 5750 volt az első, széles körben használható minőségbiztosítási szabvány. Ezt 1987-ben követett a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet ISO/TC 176 műszaki bizottsága által kidolgozott ISO 9000 szabványsorozat. (ISO:= International Organisation for Standartization). Ezt 2000-ben korszerűsítették. Az ISO 9000:2000 szabványcsalád az alábbi szabványokat tartalmazza: ISO 9000: Minőségirányítási rendszerek Alapok és szótár ISO 9001: Minőségirányítási rendszerek Követelmények ISO 9004: Minőségirányítási rendszerek Útmutató a működés fejlesztéséhez ISO 19011: Útmutató a minőségirányítási és környezetirányítási rendszerek felülvizsgálatához A minőségügyi rendszerek dokumentációs szintjei Minőség politika szintje: a vezetés nyilatkozata a minőséggel kapcsolatos álláspontjáról Minőségügyi kézikönyv: a követelmények, felelősségek, hatáskörök rögzítése Eljárásleírások kézikönyve: végrehajtási folyamatok szabályozása Munkautasítások: a termék gyártásának, illetve a szolgáltatás részletes szabályozása Bizonylatok, feljegyzések, nyilvántartások: információ rögzítésének, nyilvántartásának, kezelésének szabályozása 114

115 A rendszer bevezetésének lépései 1. Felkészítő tréning - a minőségügyi rendszerek irányításához, kialakításához működtetéséhez szükséges alapismeretek megtanítása 2. Helyzetfelmérés - a cég minőséggel kapcsolatos tevékenységének, dokumentumainak felülvizsgálata 3. Dokumentációs rendszer kidolgozása 4. Bevezetés, működtetés 5. Bevezetés előtti előtanúsítás 3 hónap után a működő minőségbiztosítási rendszereknél lehetőség van tanúsítás megszerzésére. Az előtanúsítás célja a rendszer hatékonyságának és megfelelőségének felmérése. Auditálás Ha a vállalat az ISO-szabványoknak megfelelő minőségbiztosítás mellett dönt, akkor az általa kidolgozott és működtetett rendszert független szervezetek ellenőrzik. Ezek a szervezetek képviselik a vállalati minőségbiztosítási rendszer vizsgálatánál a vevők érdekeit. Tehát az ISO azt jelenti: Írd le mit csinálsz Csináld, azt amit leírtál Lényegében inkább felelősségbiztosítási rendszer, ahol a felelős azonosítható! 7.6 Minőségi díjak EFQM modell A gazdaság szereplőinek a minőség terén elért kiemelkedő eredmények elismerésére elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. Az USA-ban a teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére ben megalapították a Malcolm Baldridge Díjat. Magyarországon 1989-ben alapították az első minőségi díjat. A japán Shiba professzor hozta létre a IIASA-Shiba Díjat. A díj adományozója Dr. Shoji Shiba japán professzor, a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (IIASA - International Institute for Applied Systems Analysis) igazgatója, valamint az ipari miniszter által 1989-ben létrehozott "IIASA-SHIBA Alapítvány a Minőségfejlesztésért". Az Alapítvány és a díjazás célja a teljes körű minőségirányítási rendszer (TQM) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során szerzett tapasztalatok összegyűjtése és az egymástól való tanulás lehetőségének megteremtése. A díjat pályázat alapján ítélik oda. A pályázat célja a minőségfejlesztés gyakorlatában kiemelkedő eredményeket felmutató olyan szervezetek, csoportok és egyének elismerése, amelyek/akik minőségfejlesztési projekt(ek) megvalósításával, egyedi módszerek és megoldások alkalmazásával értek el sikereket. 115

116 Az Európai Minőség Díjat 1992-ben alapította meg az Európai Minőségfejlesztési Alapítvány (European Foundation for Quality Management, EFQM). Tizenkilenc ország - köztük Magyarország- Nemzeti Minőség Díj rendszere közvetlenül az EFQM modellen alapszik. Az EFQM kiválóság a szervezetek menedzselésének és az eredmények elérésének egy olyan jellegzetes és kitűnő gyakorlata, amely nyolc alapelvre épül: (1). eredményorientáltság, (2). vevőközpontúság, (3) vezetés és a célok következetessége, (4) folyamatokon és tényeken alapuló irányítás, (5) emberek fejlesztése és bevonása, (6) folyamatos tanulás, innováció és javulás, (7) partneri kapcsolatok fejlesztése, (8) a közösségért érzett felelősség től kezdve a díj nevét az Európai Minőség Díjról EFQM Kiválóság Díjra változtatták. Elindította az EFQM kiválóság szinteket, egy olyan elismerési rendszert, amelynek célja Európa szerte egységes sztenderdek létrehozása, amelyek minden szervezetre, szervezeti egységre, mérettől, ágazattól és fejlettségtől függetlenül alkalmazhatók. Az EFQM Kiválóság Díj modell mára az európai üzleti életben használt legsikeresebb minőség modellé nőtte ki magát. A díjakkal nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységét, működésének kiválóságát díjazzák. Rendszeresen, évente meghirdetett - pályázati rendszerben, - előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés, és - helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. Az EFQM modell lényegében a TQM rendszer mérésére, az üzleti folyamatok értékelésére és fejlesztésére szolgáló módszer. A D O T T S Á G O K E R E D M É N Y E K Emberi erőforrások 90 pont Munkatársakkal kapcsolatos eredmények Vezetés 100 pont Politika és stratégia 80 pont Folyamatok 140 pont Vevőkkel kapcsolatos eredmények 200 pont Kulcsfontosságú eredmények 150 pont Partnerkapcsolatok És erőforrások 90 pont Társadalomi megítélés eredményei 60 pont I N N O V Á C I Ó é s T A N U L Á S Az EFQM modell 116

117 1996-ban megalapították a magyar Nemzeti Minőségi Díjat (NMD). A magyar modell - csakúgy, mint Európa legtöbb országában - az Európai Minőség Díj modelljét vette alapul, megtartva a díj fontos jellegzetességét, mely szerint nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységének és működésének kiválóságát díjazzák. A magyar Nemzeti Minőségi Díj modell alapgondolata az, hogy a vezetés a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet. Az önértékelés segít azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendő területeket, meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás alapján. A modellben szereplő 9 kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritérium csoportba. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan, milyen módszerekkel érte el eredményeit. Az eredmények értékelésekor azt vizsgálják az értékelők, hogy mit, milyen eredményeket ért el a szervezet. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal elérhető ponttal - szerepelnek a modellben. A 9 kritérium közül a legmagasabb értékű a vevői elégedettség, a maximálisan elérhető 200 ponttal. A pályázatok értékelésének alapja: o a benyújtott szöveges pályamű, az adottságok és az eredmények kritériumcsoportok szerinti önértékelés; o a helyszíni értékelés eredménye; o a pályázatokat értékelő csoport bírálja el, két lépcsőben; az első lépcsőben az értékelők egymástól függetlenül, egyénileg értékelik a pályázatokat, azaz alkritériumonként összegyűjtik a szervezet erősségeit és fejlesztendő területeit, valamint az értékeléssel kapcsolatban felmerülő kérdéseiket, és pontozzák a pályázatot; a második lépcsőben az értékelők csoportosan értékelik a pályázatokat, konszenzussal meghatározzák az alkritériumokkal kapcsolatban az erősségeket, fejlesztendő területeket és kérdéseket, valamint az egyéni értékelésre adott pontszámokat; 7.7 HACCP rendszer A HACCP nemzetközileg elfogadott, szisztematikus módszer az élelmiszerek biztonságának megteremtésére a lehetséges kockázatok, veszélyek megállapítása, értékelése és kezelése révén. HACCP =: Hazard Analysis Critical Control Point, = Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok. A HACCP rendszert a hatvanas években az amerikai űrkutatási program keretében fejlesztették ki, azzal a céllal, hogy az űrhajósokat szennyezés mentes, biztonságos élelmiszerekkel lássák el az űrutazás során, amit a hagyományos végtermék- 117

118 ellenőrzési módszerekkel nem lehetett biztosítani. Az új szemléletű élelmiszerbiztonsági rendszer elveit 1971-ben hozták nyilvánosságra. A rendszer lényege: minden egység vezetésének fel kell mérnie, hogy tevékenysége során az élelmiszerbe milyen egészségre ártalmas anyagok (veszélyek) kerülhetnek be; ezekkel az egészségre ártalmas anyagokkal (veszélyek) a technológia során mi történik (a veszély megszűnik vagy nem, esetleg fokozódik); milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy az egészségre ártalmas anyag (veszély) az élelmiszerbe lehetőleg ne kerüljön be vagy, ha bekerült, a technológia során ez ártalmatlan mértékűre csökkenjen, vagy megszűnjön; milyen saját, belső ellenőrzéseket lehet és kell bevezetni fentiek elérése érdekében. A HACCP rendszer végső célja tehát, hogy a fogyasztók részére kiszolgált, illetve értékesített élelmiszer ne okozzon egészségi ártalmat. A HACCP lényege: veszélyelemzés Kritikus Szabályozási Pontok (CCP-k) meghatározása kritikus határérték(ek) megállapítása a CCP szabályozását felügyelő rendszer felállítása helyesbítő tevékenység meghatározása eltérés esetén igazolási eljárások, annak megerősítésére, hogy a HACCP-rendszer működik dokumentáció létrehozása minden eljárásról és nyilvántartásról. 118

119 8. Üzemfenntartás és karbantartás 8.1Üzemfenntartás tevékenységei és újratermelési ciklusa A fenntartás: mindazok a műszaki, szervezési, gazdasági feladatok, amelyek az előírt megbízhatóság, üzembiztonság, illetve az üzemeltetés gazdaságosságának feltételeit megteremtik. A fenntartás tevékenységei FENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI Gépbeszerzés Üzembehelyezés Karbantartás Javítás Selejtezés Kezelés, gondozás Vizsgálat Elsõ üzembehelyezés Üzembeállítás Szükségszerinti javítás Tervszerû javítás Ügyintézés Garanciális vizsgálatok Rendszeres vizsgálatok Hatósági mûszaki vizsgálat Általános javítás Felújítás A gépek bontása Forrás: Sólyomvári Az állóeszközök újratermelési ciklusa Forrás: Sólyomvári 119

120 8.2A karbantartás Forrás: Szabó József Zoltán Karbantartás: - karbantartáson azt a fenntartási tevékenységet kell érteni, amelyet az állóeszköz üzemképessége és rendeltetésszerű használati állapotának megőrzése érdekében végzünk. A DIN szabvány szerint : - a karbantartás azon intézkedések összessége, melyek a kívánt állapot megóvására, helyreállítására, illetve a meglévő állapot megítélésére irányulnak. A karbantartás három fő ága a felülvizsgálat (ellenőrzés, mérés), a gondozás(kezelés) és a helyreállítás (javítás), melyek magukba foglalják a karbantartás céljának a vállalkozás céljával való egyeztetését azaz a megfelelő karbantartási stratégia megállapítását és alkalmazását is. Karbantartási rendszer: milyen kezdeményezés alapján, mikor, milyen tartalommal és gyakorisággal, milyen intézkedéseket kell végrehajtani. Karbantartási stratégia: hosszabb távú elgondolás, hogy a karbantartás tárgyát képező eszközök funkcióképességét milyen karbantartási rendszerek, módszerek alkalmazásával fogják megoldani. Karbantartási filozófia: a karbantartás szervezetére és a folyamat teljes végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere 120

121 Forrás: Szabó József Zoltán A karbantartással kapcsolatos fogalmak: Felügyelet : - ellenőrző vizsgálatok, mérések a meglévő tényleges állapot megállapításának, értékelésének céljából. Gondozás (ápolás) : - a berendezés előírt állapotának megóvására, szinten tartására irányuló tevékenység. Helyreállítás : - az eredeti állapot visszaállítására irányuló tevékenység, amely magába foglalja a javításokat, az alkatrészek cseréjét, a főbb üzemi paraméterek beállítását Vizsgálat : - a könnyen hozzáférhető alkatrészek állapotának, elhasználódásának mértékét ellenőrzik, általában szétszerelés nélkül, főleg szemrevételezéssel és egyszerűbb mérőeszközökkel végzik. Fővizsgálat : - szétszereléssel, megbontással alaposan ellenőrzik valamennyi alkatrész állapotát, kopását, ilyenkor a kisebb hibák kijavítására és a főbb paraméterek beszabályozására is sort kerítenek. 121

122 Javításnak : - azt a karbantartási műveletet tekintjük, amely részleges, vagy teljes szétszereléssel és az alkatrészek megjavításával, cseréjével a berendezés üzemképességét fokozza Kisjavítás : - a gép könnyen hozzáférhető alkatrészeit cseréljük, vagy megjavítjuk, munkaigénye a teljes felújításnak csak kb %-át teszi ki. Közepes javítás : - a gépet teljesen, vagy részlegesen szétszerelik, a kopott, hibás alkatrészeket cserélik, illetve felújítják. A berendezés használhatósága megközelíti az új berendezését, a munkaidő szükséglet kb. fele a teljes felújításnak. Általános javítás : - a teljes szétszerelést, a hibás vagy kopott alkatrészek cseréjét, felújítását jelenti. A gépet az új gépnek meg-felelő műszaki állapotban helyezik ismét üzembe, használható-sága, pontossága,teljesítő képessége az új berendezéssel egyenértékű. Nevezik nagyjavításnak, generáljavításnak is. 8.3 Karbantartási rendszerek KARBANTARTÁSI RENDSZEREK Egyszeru karbantartás Megelozo karbantartás Szabványos karbantartás Idoszakos karbantartás Állapotfüggo karbantartás Forrás: Sólyomvári Egyszerű karbantartási rendszer jellemzői: a szükségszerinti javítást a meghibásodás bekövetkezése után végzik, a hibás fődarabokat, alkatrészeit kicserélik vagy megjavítják Előnye: az alkatrészek az elhasználódás határáig kihasználhatók Hátránya: a javítás előre nem tervezhető, átfutási idő hosszú, további károsodás, nagy javítókapacitás, nagy alkatrészkészlet,költséges 122

123 Időszakos karbantartási rendszer célja a szükséges biztonság mértékéig, a gazdaságosság határain belül az üzembiztonság állandó fenntartása. mint tervszerű megelőző karbantartás, előírt időközökben (előre mereven meghatározott időpontokban, ciklusrend szerint) végzett karbantartás és javítás a ciklusrendet hibaelemzéssel az egyes meghatározott alkatrészek élettartama szerint alakítják ki a ciklusrend: időtől (naptári), vagy teljesítménytől (futás km., üzemóra) függő előnye, hogy lehetővé teszi a pontos javítási terv és tartalékalkat rész készletigény összeállítását. hátránya, hogy nagyok a javítás költségei, hiszen az előirányzott munkálatokat az elhasználódás mértékétől függetlenül el kell végezni hátrány csökkenthető: fődarab ciklusrend, felülvizsgálattal módosított ciklusrend alkalmazásával Állapotfüggő karbantartási rendszer A jármű, gép, berendezés műszaki állapotának rendszeres figyelése, dokumentálása, az elhasználódás törvényszerűségeinek feltárása alapján határozzák meg a javítás várható időpontját, várható mértékét. a rendszeres vizsgálatok ered-ményeként csökkenthető a váratlan meghibásodások és a nagyjavítások száma, a nagyjavítások közötti ciklusidő növelhető. a felülvizsgálatok időközeinek helyessége és a vizsgálatot végzők szakmai képessége nagymértékben befolyásolja hatékonyságát. Forrás: Sólyomvári 123

124 Szabványos karbantartási rendszer a jármű, gép, berendezés egyes alkatrészeinek, fődarabjainak élettartamára normatívák készülnek, az előirt időpontban az alkatrészt, részegységet az elhasználódás mértékétől függetlenül ki kell cserélni ill. javítani, előnye: az abszolút üzembiztonság hátránya: költséges, gondos tervezőmunkát igényel, Alkalmazása a nagy megbízhatóságot igénylő berendezéseknél (repülőgépek, kazánok, emelő-berendezések,..) 9. A létesítmények elhelyezése és fejlesztése 9.1 A telephelyválasztással kapcsolatos alapfogalmak A telephelyválasztás a stratégiai jelentőségű vállalati döntések egyik legtipikusabb esete, hiszen a telephelyválasztás során nyert előnyök vagy hátrányok hosszú időn át meghatározzák a vállalat gazdasági eredményeit. A telephelyelméletek kialakulása Időszak Képviselő Irányzat Tényezők Mezőgazdaság XIX. század első Termelés szállítási Thünen térbeli harmada költségek minimalizálása elhelyezkedése as évek Weber, Predöhl, Ipari Termelés főbb termelési Palander telephelyelméletek költségek minimalizálása es évek Lösch, Hotelling Monopolisztikus Fogyasztás, bevételek piaci verseny térben maximalizálása as évek Termelés, fogyasztás, Isard, Greenhut, Területi termelési infrastruktúra, matematikai Smith függvények modellek optimalizálása 1970-es évektől Komplex Innováció, képzett Stöhr, Malecki, egymástól munkaerő, high-tech Scott kölcsönösen függő iparágak telepítési döntések 124

125 A klasszikus telephelyelméletek Johann Heirich von Thünnen ( ) elmélete (F. List nyomdokain haladva) az autark berendezkedésű állam gazdaságának egyszerűsített térbeli modelljét írta le a XIX. század elejének empirikus tapasztalatainak alapján. Thünnen-körök Zöldség-gyümölcs öv Erdőöv (tűzifa és épületfa) Gabonaöv (búza, rozs, burgonya) Legelőváltós, háromnyomásos gazdálkodási öv Állattenyésztő öv Vágó- és tenyészmarha + ipari növények Extenzív állattenyésztő öv Igénybe nem vett pusztaság Piacközpont (város) Kezdetben a városok körül alakulnak ki a különböző gazdasági körök, majd a városi munkaerő árának növekedésével és a közlekedés fejlődésével ezek a piacközponttól távolabbra helyeződnek. Pl. Magyarországon az első jelentősebb zöldségtermelő övezet Budapest körül alakult ki, majd a vasút kiépülésével a Duna-Tisza köze lett az intenzív zöldségtermelő körzet. Majd később a Nyíregyháza-Debrecen-Békéscsaba vonal, amelyre azután a századfordulón kiépült a Cegléd-Nagykörös-Kecskemét-Szeged konzervipari övezet. A Thünnen-elmélet reális magva nem elsősorban a koncentrikus gazdasági övekben rejlik, hanem a társadalmi-gazdasági centrum és a periféria funkcionális kölcsönhatásának felismerésében. Walter Roscher telephelyelméletében (1865) felismerte, hogy minél nagyobb méretűvé és kiterjedtebbé válik a munkamegosztás, annál jobban feloldódik a telephelyi elszigeteltség és kötöttség, mind nagyobb térségek (munkaereje, nyersanyaga, éghajlata stb.) válnak hozzáférhetőbbé. Felismerte, hogy a telephelyválasztásban a termelés sajátos igényeinek, és a telephelyi adottságok nyújtotta előnyöknek minél ésszerűbb összeegyeztetése a cél. Amit ma úgy fogalmazhatunk meg, hogy a telepítendő termelés igénystruktúrájának legmegfelelőbb befogadó struktúrát kell keresni. Walter Launhardt telepítési elméletében (1882) elsősorban a távolságproblémára koncentrál. Elmélete szerint a termelést három fő komponense - a nyersanyaglelőhely, az energiabázis és a fogyasztópiac -, által bezárt térbeli háromszög súlypontjába kell telepíteni. 125

126 C Fogyasztópiac Launhardt-háromszög Érclelőhely A β α γ P Termelés (ipari telephely) A+B cosα + C cos β = 0 B sinγ + C sin β = 0 B Szénlelőhely Alfred Weber "tiszta telephelyelmélete" (1909) a telephely kiválasztásánál figyelembe veendő tényezőket két csoportba sorolta. Az agglomeratív tényezők közé sorolta a tőke koncentrációját és centralizációját, valamint az ezzel együttjáró műszaki felkészültséget, sorozatnagyságot, vagyis a vállalaton belüli adottságokból adódó tényezőket. A regionális tényezők közé sorolta a földrajzi adottságokat, a nyersanyaglelőhelyeket, a munkaerőt, azokat a tényezőket tehát, amelyek megszerzése, illetve költségeinek alakulása nagyrészt külső tényezőktől függ, és szorosan összefügg a konkrét földrajzi fekvéssel. Az elméletben jelentős szerepet játszottak a szállítási tényezők. Weber elméletében a telephely-kiválasztás alapelve a termelési költségek minimalizálása. Az ideális telephely az a minimum pont, ahol valamennyi termelési tényező a legkevesebb költségráfordítással biztosítható. A költségcsökkentés legfőbb eszköze a szállítási költségek leszorítása volt. Alfred Predőhl "gazdasági nagytér elmélete" (1925) abból indul ki, hogy a telephely-választási tényezők között bizonyos határokon túl nem alakul ki verseny, mert ezek bizonyos országcsoporthoz, vagy földrajzi térséghez kötöttek. Egy-egy gazdasági nagytérség autark fejlődésre képes, s a legtöbb termelési ágban a telephelyek vertikálisan együttműködő rendszerét képes kialakítani. A gazdasági nagytérség országai egymással szabadkereskedelmi, a nagytérségen kívüli országokkal pedig protekcionista külkereskedelmet folytatnak. A nagytérségbe történő integráció az országok nemzeti gazdaságának összehangolását igényli. August Lösch térgazdasági iskolája (1940) a telephely-kiválasztás célját - a Weber által kiemelt költségminimalizálás helyett - a nyereség maximalizálásában határozta meg. A telephely kiválasztást meghatározó tényezők közé beiktatta az árak és a kereslet-kínálat hatását is. Walter Isard - a Lösch iskola továbbfejlesztéseként - már nem a költségminimalizálást, vagy nyereségmaximalizálást határozza meg a telephely-kiválasztás céljaként, hanem az összes tényező optimalizálását. Az elmélet fontos eredménye a tényezők helyettesíthetőségének és az infrastruktúra szerepének felismerése. Az as években jelentős fejlődés következett be telephely-kiválasztási elméletekben. Francois Perroux (1955) növekedési póluselméletében azt vázolta fel, hogy a gazdasági fejlődés minden korszakban bizonyos pólusokra koncentrálódik, ahová leginkább az ún.dinamikus iparágak koncentrálódnak. Reinmuth Jochinsen háromdimenziós infrastruktúra elméletében (1966) az anyagi infrastruktúra mellett másik két dimenzióként a szellemi és az intézményi infrastruktúrát azonosítja. A telepítési döntéseknek három szintje különböztethető meg: nagytérségi, középtérségi és a 126

127 mikrotérségi szintek. A nagytérség alatt egész kontinenst, vagy annak nagyobb regionális részét, esetenként egy nagy nemzetközi vízi út által integrált vonzáskörzetet, de gyakran csak egy ország nagyobb társadalmi-gazdasági területi egységét értik. Középtérség alatt megye nagyságú, vagy két-három megyényi körzeteket szoktak érteni, de gyakran megyénél kisebb területet is így azonosítanak. (Pl. a Duna-Tisza köze, illetve Bács- Kiskun megye 3 középtájra osztható: a Duna-Tisza közi homokhátságra, a Duna menti síkságra és a bácskai löszhátra) Mikrotérségen általában egy konkrét települést, és annak agglomerációját szokták érteni. A telepítési tényezők alapján megkülönböztethetők: nyersanyagigényes iparágak egyes élelmiszeripari - pl. cukorgyártás, konzervipar - és könnyűipari - pl. cellulózipar ágazatok energiaigényes iparágak pl. alumíniumkohászat a vízigényes iparágak pl. erőművek, kohászat, vegyipar, gyógyszeripar, papíripar, egyes élelmiszeripari ágak (sörgyártás, konzervipar, hús-, cukoripar) a szállításigényes iparágak pl. kohászat, cukoripar, műtrágyagyártás a munkaerő-igényes iparágak pl. textilgyárak, konfekcióüzemek, cipőgyárak, konzervgyárak, baromfifeldolgozók, húsipar) tőkeigényes iparágak pl. erőművek, petrolkémiai ipar, hajó-, repülő- és gépkocsigyártás, számítástechnika A telepítési nyereség egy új üzem által elérhető (vagy elért) nyereségnek az a része, amely alapvetően nem az üzemen belül folyó tevékenység gazdasági eredményeire, hanem a főbb telepítési tényezők előnyösebb megválasztására, megszerzésére, vagy folyamatos beszerzési lehetőségeire vezethető vissza. A telepítési nyereség általában csak egy "átlagos iparági telephelyi adottságokhoz" viszonyítva értelmezhető. Fontos eleme lehet az állami beavatkozás - pl. adópolitika, állami infrastruktúrafejlesztés, természetvédelmi korlátozás stb. 127

128 A telepítési nyereség fontosabb komponensei: a telekvásárlásból vagy terület-igénybevételi költségekből elérhető megtakarítás, a vízbeszerzésben, a vízellátásban és szennyvízelvezetésben elérhető költségmegtakarítás, az energiaellátásban elérhető megtakarítás, a munkaerő-ellátásban elérhető költségmegtakarítás, a települési háttér fejlettségének költségkímélő képessége (óvoda, bölcsőde, iskola, kereskedelem, egészségügy stb.) a szállítási költségekben és a közeli kooperációban rejlő megtakarítási lehetőségek A telepítési nyereség a különböző területeken elérhető megtakarítások és az átlagosnál rosszabb feltételek miatt felmerülő többletráfordítások egyenlegéből alakul ki. 9.2 Létesítmények elhelyezésével kapcsolatos egyszerű számítások A következőkben néhány egyszerű példát láthatunk a telephely-kiválasztásra. A telephely-kiválasztás célja három költségtípus minimalizálása: - helyi költségek: a telepítéssel kapcsolatos költségek (pl. a föld, az építkezés, a munkaerő költsége, az állam és a helyi önkormányzat felé történő kiadások) - elosztási költségek: a termékek vevőhöz való eljuttatásának, terjesztésének költségei - anyagköltségek: a termelési inputok beszerzési költségei, az inputok beszerzésének átfutási ideje Módszerek a telephely kiválasztására: 1./ Lineáris programozás: az ún."szállítási probléma" módszerét alkalmazva lehet a költségminimalizálás szempontjából optimális helyet kiválasztani, - azt a helyet választva ki, ahol a létesítmény összes szállítási költsége a legkisebb. (Hátránya, hogy az alternatív telephelyeket előbb be kell azonosítani.) 2./ Gravitációs központ módszer: egy adott létesítmény elhelyezését lehet meghatározni már létező létesítmények körében a létesítmények közti távolságok és a szállított mennyiségek függvényében. (Pl. köztes raktárak, vagy elosztási központok helyének kiválasztására) 128

129 A gravitációs központot azok az x és y koordináták jellemzik, ahol a szállítási költségek minimálisak. A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása: Ahol: C x = dix * Vi ; Cy= Vi diy * Vi Vi C x =gravitációs központ x koordinátája C y = gravitációs központ y koordinátája dix = az i-edik létesítmény x koordinátája diy = az i-edik létesítmény y koordinátája Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége 3./ A szolgáltató szervezetek telephelyválasztása elsősorban a vevőkörhöz való közelség alapján történik, s az erőforrás-megfontolások csak másodlagosak. A szolgáltató szervezetek telepítése esetében az alapvető kérdés az, hogy hány szolgáltató egységet létesítsenek egy földrajzi körzetben, s hová helyezzék azokat. A problémának általában igen sok megoldása lehetséges, s az optimális megoldás megtalálása rendkívül időigényes. Ezért általában megelégednek egy kielégítő megoldás kiválasztásával. Az esetek döntő többségében heurisztikákkal vagy szimulációval oldják meg a problémát. 1. Példa Egy vállalat köztes raktárt kíván létrehozni budapesti gyártóhelye és fő elosztási központjai között. A gyártóhely és az elosztási központok koordinátáit, valamint a szállított termékek mennyiségét az alábbi táblázat mutatja. Város Vízszintes Függőleges Szállított mennyiségek (ezer tonna) koordináta koordináta Budapest Székesfehérvár Kaposvár Szekszárd Szeged A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása: Ahol: C x = dix * Vi ; Cy= Vi diy * Vi Vi C x =gravitációs központ x koordinátája C y = gravitációs központ y koordinátája dix = az i-edik létesítmény x koordinátája diy = az i-edik létesítmény y koordinátája Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége C x =(175* *250+50* * *450)/( )= 192 C y =(425* * * *350+50*450)/( )=

130 Gravitációs központ x = 192 y = Budapest Székesfehérvár Gravitációs központ Kaposvár Szekszárd Szeged 2. Példa Egy orvosi konzorcium két klinikát akar építeni négy körzet lakóinak orvosi ellátására. A körzetek lakossága a körzeten belül egyenletesen oszlik meg. Piackutatás alapján ismert, hogy az egyes körzetek lakói várhatóan milyen gyakorisággal veszik igénybe a létesítendő új klinikát (ezt egy relatív súlyszámmal adták meg). Határozzuk meg azt a két körzetet, ahová a klinikákat elhelyezve az igénybe vevők utazási költségei a legalacsonyabbak! Körzetek távolsága Körzet Látogatás A B C D lakossága relatív súlya A ,1 B ,4 C ,7 D 9, ,0 Körzetek távolsága 1. lépés A B C D Szerkesszünk súlyozott lakosság-távolság táblázatot, A a távolságokat megszorozva a súlytényezőkkel és a B 123, ,4 lakosság számával. C lépés D Adjuk össze az egyes oszlopok értékeit és válasszuk 349, ,4 azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak. Ez az első klinika helye. Miután a C körzetbe telepítettük az első klinikát egészen biztos, hogy egyetlen körzet lakói sem hajlandók többet fizetni a másik telepítendő klinikára történő utazásra, mint amennyit a C-ben telepített klinikára történő utazásra fizetnek. Körzetek távolsága 3. lépés A B C D Ezért minden sorban az egyes oszlop értékeket össze- A hasonlítjuk a C oszlop értékével, s ha nagyobb, akkor B ,4 a C értékére csökkentjük, ha kisebb, akkor változatlanul C hagyjuk. D lépés ,4 Adjuk össze újra az oszlopok értékeit és válasszuk azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak. Ez a második klinika helye. 130

131 131

132 9.3 A létesítmények tervezése Minél nagyobb kibocsátású egy üzem, annál kisebb az egységnyi outputra jutó átlagköltség, - ugyanis minden kibocsátott egységgel csökken az egy egységre jutó fix költség. Output átlagos egységköltsége 100 egység kapacitású üzem 200 egység kapacitású üzem 300 egység kapacitású üzem legjobb működési szintek Mennyiség A létesítmény-tervezés hosszú távú kapacitástervezés, ekkor a létesítmény méretéről, időzítéséről és elhelyezéséről döntenek. A létesítmény tervezésére vonatkozó stratégiai döntést meghatározó legfontosabb tényezők: előrejelzett kereslet A létesítmény stratégiai kialakítása a kereslet előrejelzését teszi szükségessé, még ha az előrejelzés igen bizonytalan is. a létesítmények költsége A létesítmény mérete meghatározza annak létrehozási költségét is. a versenytársak várható viselkedése Meg kell becsülni a versenytársak várható reagálását. Ha a reagálás várhatóan lassú, akkor ez gyors kapacitás-kiépítést indokolhat, a jövőbeni magas piaci részesedés érdekében. Gyors reagálás óvatos beruházási politikát indokolhat. üzleti stratégia Az üzleti stratégia befolyásolja, hogy az új üzem létrehozása során mire helyezik a hangsúlyt: a költségminimalizálásra, a kiszolgálási színvonalra, a rugalmasságra. (Pl. a magas kiszolgálási színvonal nagyobb tartalékkapacitásokat, és a piachoz történő közelséget igényel.) nemzetközi szempontok A piac globalizálódásával a létesítmények elhelyezésének szempontjai is globalizálódnak (a globálisan legjobb stratégiai előnyöket kínáló elhelyezés megtalálása). 132

133 A különböző kapacitású létesítményalternatívák között döntési fa segítségével választhatunk. Példa a döntési fa alkalmazására. Egy kifejlesztett új termék várható élettartama 10 év. A vállalat a termék előállítására létesítendő gyár méretét a piaci kereslet nagyságától teszi függővé. Ha nagy gyárat épít, akkor elkötelezi magát a teljes termék-élettartamra egy jelentős - esetleg kihasználatlan - kapacitás fenntartása mellett. Ha kicsit épít, és a termék sikeres lesz, akkor két éven belül még mindig bővítheti azt. Melyik alternatívát kell választani: a nagy, vagy a kis kapacitású létesítmény létrehozását? Feltevések: Nagy gyár Kis gyár Beruházási igény 3 millió $ 1,3 millió $ Ha kereslet kicsi évi haszon 100 ezer $ 400 ezer $ Ha kereslet nagy évi haszon 1 millió $ ha kereslet nagy és nem terjeszkedik, akkor 2 évig évi haszon 450 ezer $ azután évi 300 ezer $ (mert versenytársak teret nyernek) ha kereslet nagy és két év múlva terjeszkedik és a kereslet nagy marad, akkor évi 700 $ hasznot hoz a kereslet visszaesik, akkor évi 50 ezer $ hasznot hoz A kis gyár bővítése 2,2 millió $-ba kerül. A termék iránti kereslet marketing becslése: - 10 éven keresztül nagy kereslet valószínűsége 60 % - 2 évig nagy kereslet, majd 8 évig alacsony kereslet: 10 % - 10 éven át alacsony kereslet: 30 % Ebből: - kezdeti nagy, majd utána kis kereslet valószínűsége: 10%/70%=14% - kezdeti nagy kereslet megmaradásának esélye: 60%/70%=86% 133

134 Megoldás döntési fával 2 ÉV kihozatal 10 évig 1 mill. $/év 10*1*0,6 = 6,0 millió $ magas kereslet - vsz=0,6 a nagy kezdeti, majd kis kereslet vsz =0,1 kis kerselet - vsz= 0,3 kihozatal 2 évig 1 mill. $/év és 8 évig 100 e$/év (2*1+8*0,1)*0,1 =0,28 millió $ 6,58 millió $ nagy üzem építése beruházás 3 millió $ kihozatal 10 évig 100 e $/év 10*0,1*0,3 =0,3 millió $ 1. kis üzem építése beruházás 1,3 millió $ b Döntési pont nagy kezdeti kereslet - vsz=0,7 hozam első 2 évben 450 e$/év alacsony kezdeti kereslet vsz=0,3 beruházás kiterjesztése 2,2 mill $ nincs újabb beruházás c d nagy kereslet vsz=0,14 kis kereslet vsz=0,14 nagy kereslet vsz=0,86 kis kereslet vsz=0,14 8 évig 700 e$/év 8 évig 50 e $/év 8 évig 300 e$/év 8 évig 400 e $/év kihozatal 10 évig 400 e$/év 2*0,45*0,7 +8*0,7*0,86= = 5,45 millió $ 2*0,45*0,7+8*0,05*0,14= = 0,69 millió $ 6,14 millió $ Esemény esélye A nagy kapacitású gyár kockázattal számolt hozama: 6,58 mill $, beruházás 3 millió $, = azaz nettó hozam 3,58 millió $ Kis kapacitású gyár későbbi bővítéssel: hozama 6,14 millió $, beruházás 1,3+2,2 millió $ = azaz nettó hozam 2,64 millió $ A létesítmények négy típusát szokták megkülönböztetni: termékorientált létesítmények: egy termék, vagy termékcsalád termelését végzik rendszerint nagy piacok számára (alacsony szállítási költségek és a nagy méretgazdasági előnyök esetében) piacorientált létesítmények: azon a piacon helyezkednek el, amit kiszolgálnak, (pl. nem szállítható szolgáltatások, nagy szállítási költségű termékek, az egyedi rendelést kielégítő termékek, a vevői igényekre történő gyors reagálást igénylő termelés stb.) folyamatorientált létesítmények: egy, vagy maximum két technológián alapulnak, amely technológiák azonban számos termék előállítására képesek (ezek a termékek általában alkatrészek, vagy részegységek, amelyeket más létesítményekbe további feldolgozásra szállítanak - pl. autóipar) általános célú létesítmények: többfajta terméket állítanak elő több folyamat segítségével, (pl. kisvállalkozások, amelyeknek nincs elég tőkéjük a specializációra) 134

135 9.4 A beruházási döntések A legfontosabb hosszú távú döntések a beruházásokkal kapcsolatosak. Ha n különböző beruházási alternatíva közül kell választani egy T évből álló időhorizonton, akkor csak azok a beruházási alternatívák jöhetnek szóba, amelyek eleget tesznek a következő kritériumnak: (a 1 t - b 1 t) x 1 + (a 2 t - b 2 t ) x (a n t - b n t ) x n < E t ; t 1,T ahol: E t = a t-edik évben beruházásokra fordítható pénz a i t = az i-edik beruházással kapcsolatos kiadások b i t = az i-edik beruházási alternatívával kapcsolatos bevételek 1, t = {12,,..,t} - azaz t egész szám x i {01, } minden i-re, azaz x i egy 0 és 1 közé eső változó, az i-edik beruházási alternatíva megvalósulása esetén x i = 1, máskor 0. A fenti kritériumnak több beruházási alternatíva is eleget tehet, amelyek közül több módszerrel lehet választani. Az egyik leggyakoribb értékelési módszer a nettó jelenérték alapján történő értékelés: c i = t = 1 b i t - a i t r t Ahol r > 1, a kamatláb c i = a kockázat nélküli hozam nettó jelenértéke A beruházási alternatíva kiválasztási probléma így az alábbi matematikai programozási feladatként írható fel: x i {01, } ; i 1, n ; n i= 1 (b i t - a i t )x i < E t ; t 1,T MAX n i= 1 c i x i A fenti megközelítésben a beruházásokkal kapcsolatos kiadásokat és bevételeket úgy tekintettük, mintha azok jól ismert, determinisztikus számok lennének. Azonban évekre előre igen nehéz megbecsülni a költségeket és bevételeket. Valójában azok valószínűségi változóknak tekintendők, melyek eloszlását sem biztos, hogy ismerjük. 135

136 Legyen az i-edik beruházási alternatíva nettó jelenértéke Γ i valószínűségi változó, amelynek várható értéke E(Γ i ) = c i (ahol E a várható érték függvény), továbbá cov (Γ i, Γ j )= v i j (azaz ismerjük az i-edik és j-edik beruházási alternatíva hozamai közötti kapcsolat erősségének mérőszámát, a kovarianciáját). Ha x i értékek egy beruházási tervet definiálnak, azaz megmutatják, hogy a terv mely konkrét beruházásokat fogad el, és melyeket utasít el, akkor ezen beruházási terv esetében az elfogadott beruházások összesített nettó jelenértéke Σ Γ i x i valószínűségi változó, melynek várható értéke c =Σ c i x i és szórásnégyzete v 2 = ΣΣ v i j x i x j. (A szórásnégyzet a kockázat jó mérőszámának tekinthető.) v A baloldalon látható ábra négy beruházási terv c és v 2 értékeit mutatja be. Ha csak az 1. és a 3. alternatívák lennének, akkor egyértelmű, hogy a 3. változat lenne az előnyösebb. 1 3 Az 1. és 2. alternatíva között már nehezebb választani, hiszen az 1. változat biztos, de szerény hozamú, c amellyel szemben csak akkor előnyösebb a 2. változat, ha minden jól alakul, viszont ha minden rosszul, akkor kedvezőtlenebb az eredmény, mint az 1-nél. Ezért joggal feltételezhetjük, hogy a gazdasági szereplők általában az 1. alternatívát támogatják a 2-vel szemben. A 2. és 3. alternatívák közül egyértelműen a 3. a jobb, mivel kisebb kockázat mellett nagyobb hozamot ígér. Az 1. és 4. alternatívák összehasonlítása viszont nehéz, hiszen nem lehet tudni, hogy a nagyobb hozam ígérete kompenzálja-e a nagyobb kockázatot. Ha ismernénk a beruházó U(c,v) hasznosságfüggvényét, akkor ennek maximumát keresve lehet a kérdésre választ kapni. 136

137 9.5 Létesítmény-beruházási, kapacitás-bővítési döntéselőkészítés, döntés ÁKFN struktúrán alapuló gazdaságossági számítások alapján A műszaki fejlesztések, és/vagy beruházások, és/vagy szervezési intézkedéseket előkészítő döntések olyan gazdasági számításokra kell épüljenek, amelyek alkalmasak a fejlesztési döntés hatékonyságának megítélésére. A következőkben áttekintjük a vállalkozások ÁKFN (Ár-Költség-Fedzet - Nyereség) struktúrájára épülő gazdaságossági számításokat, amelyekkel a fejlesztések értékelhetők. Az ÁKFN-struktúrára épülő gazdaságossági számítások alapelve, hogy elemezni kell a gazdaságossági számítás tárgyát képező beavatkozás - valamint annak tovagyűrűződő következményeinek - számszerűsíthető hatásait az ÁKFN-struktúra komponenseire. Fel kell tárni a tervezett beavatkozás hatásterületeit, s azok hatását a költség-fedezet struktúrára: Beavatkozás (fejlesztés, ÁKFN-komponensek Egyszeri ráfordítások beruházás Árbevétel Proporcionális Fedezet Fix költség Nyereség (Ft) stb.) költség hatásterületei Áb - K p = F - K f = N 1. + Áb 1 + K p1 + F 1 + K f1 + N 1 B Áb 2 + K p2 + F 2 + K f2 + N 2 B 2 i + Áb i + K pi + F i + K f i + N i B i n + Áb n + K pn + F n + K fn + N n B n Összes változás n ± Abi i= 1 n ± Kpi i= 1 A vállalati szintű gazdaságossági mutató: n i= 1 n ± Fi i= 1 n ± Kfi i= 1 ( Áb - K P - K f ) i G O = R + n j= 1 B j n ± Ni i= 1 n i= 1 Bi Ahol: n = a beavatkozás hatásterületeinek száma Áb i, K Pi, K f i = a beavatkozás következtében előálló árbevétel, proporcionális- és fixköltségváltozás, hatásterületenként m = a beavatkozási ráfordítások területeinek száma B j = a beavatkozási (pl. beruházási, szervezési) ráfordítások területenként R = a beavatkozás miatti fedezet, valamint esetleges fixköltség-kiesés (pl. üzemleállás miatt) Statikus megtérülési idő: t S = B/ N B = beruházás, ill. egyszeri ráfordítások N = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés 137

138 Dinamikus megtérülési idő az az év, amikor a beruházás eredményeként létrejött nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított (diszkontált) jelenértéke megegyezik a beruházási összegeknek a beruházás belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékével T M ΣBi*(1+β)i - Σ Nj (1/(1+β))j = 0 i=1 j=1 Ahol: Bi = beruházás, ill. egyszeri ráfordítás az i-edik évben T a beruházás időtartama Nj = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés a j-edik évben M = a megtérülés éve β = kamattényező A beruházás 5 éves nettó eredménye - a beruházás eredményeként létrejött 5 éves nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított (diszkontált) jelenértékéből levonva a beruházási összegeknek a beruházás belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékét 5 T (5) Σ Nj (1/(1+β))j - ΣBi*(1+β)i = N j=1 i=1 NETTO 138

139 1. Példa Egy vállalati fejlesztés során egy gyártósor üzembe helyezésével kapcsolatban a következő ráfordítások tervezhetők: Tervezés Technológiai szerelés Berendezés beszerzés Épület átalakítás Termeléskiesés Értékcsökkenési leírás Irányítási többletköltség 100 eft 1400 eft 2000 eft 1000 eft 1000 eft 200 eft/év 200 eft/év Fontos észrevenni, hogy itt egyszeri és rendszeresen jelentkező költségek együtt szerepelnek. Az előbbiek az egyszeri ráfordítások közé, az utóbbiak a beruházás hatásai közé kerülnek a táblázatunkban. A tervezett gyártósoron termelt termékek eredményeképpen (a beruházást követő évben) 4000 eft/év fedezet növekmény következik be. A kamatláb 25 %. Mekkora a statikus és a dinamikus megtérülési idő? Mekkora az 5 éves nettó eredmény? Mekkora a dinamikus megtérülési idő és az 5 éves nettó eredmény, ha a beruházás elhúzódik egy évvel? Beavatkozás (fejlesztés, ÁKFN-komponensek Egyszeri ráfordításo k beruházás stb.) Árbevétel Proporcionális Fedezet Fix Nyereség (eft) költség költség hatásterületei Áb - K p = F - K f = N tervezés 100 berendezés beszerzés 2000 épület átalakítás 1000 technológiai szerelés 1400 értékcsökkenési leírás 200 irányítási többletköltség 200 termelés kiesés a beruházás alatt termelési eredmény 4000 Összes változás Statikus megtérülési idő: t S = 5500 / 3600 = 1,53 (év) Dinamikus megtérülési idő: B+R N kumulált N beruházás jelenértéke 5500 * 1,25 = év 3600*(1/1,25) = év 3600*(1/1,25 2 ) = év 3600*(1/1,25 3 ) = év 3600*(1/1,25 4 ) = év 3600*(1/1,25 5 ) = év 3600*(1/1,25 6 ) = év 3600*(1/1,25 7 ) = Tehát dinamikus megtérülési idő: 3 év Az 5 éves nettó eredmény N (5) NETTÓ= = 2805 eft

140 Ha két évre elhúzódik a beruházás akkor az a táblázatunk adatait több ponton megváltoztatja: A beruházás összege megnövekszik 1000 eft-tal, mert a termeléskiesés ekkor már két évig jelentkezik (B=6500 eft) A beruházásnak a beruházás belépésének időpillanatára számított jelenértéke is megváltozik. Ha feltételezzük, hogy a beruházás költségei a két év alatt egyenletesen oszlanak el, akkor a beruházások jelenértéke: 3250*1, *1,25=9141 eft Most már ki tudjuk számítani az elhúzódó beruházás esetében a mutatókat: A dinamikus megtérülési idő 5 év (Fontos azonban ehhez hozzátenni, hogy ha a beruházás kezdésétől számítjuk a dinamikus megtérülési időt, akkor 7 év) Az 5 éves nettó eredmény N (5) NETTÓ= = 539 eft 140

141 10.Projektmenedzsment 10.1A projekt fogalma, típusai, folyamat és a projektmenedzsment funkciói A projekt az egy egyszeri, meg nem ismételhető, erőforrás-igényes, rögzített céllal rendelkező, újdonságtartalommal bíró, nagy kockázatot hordozó, meghatározott idő-és költségkorláttal bíró, specifikus egymást követő fázisokból álló, komplex feladat, mely megvalósítása szerteágazó, sokirányú szakismeret bevonását teszi szükségessé A projekt típusai: Műszaki (létesítményi) projektek Innovációs (fejlesztési, változási) projektek Átalakulás menedzselő projektek Válság-ill. csődmenedzselő projektek Vezetői információs rendszerek létrehozására irányuló projektek A minőségszabályozás projektek Környezetvédelmi ill. környezetgazdálkodási projektek Termék-ill. tevékenységszerkezet fejlesztése Szervezet-és vállalati kultúra fejlesztése Humánerőforrások fejlesztése Piaci versenypozíció ill. részesedés növelése Mega (szuper.) projektek A projekt folyamata: Igény felmerülése és pontosítása Megállapodás a célokban Projekt team megalakítása Megbízás a projektterv elkészítésére A projektfolyamat megtervezése Költség-és időterv Kockázatelemzés Kommunikációs terv elkészítése Terv elfogadása Megvalósítás -Monitoring és kontrolling Értékelés 141

142 A projektmenedzsment funkciói PROJEKT TERVEZÉS a projektvezető a közreműködő szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi, jellemző a kettős feladat: a megtervezendő objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelő módszerek, technikák segítségével, az ehhez megfelelő tervezési eljárást kidolgozása PROJEKT SZERVEZÉS a különböző teamek tevékenységének szervezése, összehangolása esetleges konfliktusok kezelése PROJEKT KOORDINÁLÁS kitűzött határidők betartás, információáramlás biztosítása PROJEKTIRÁNYÍTÁS a munkálatok terv szerinti lebonyolítása PROJEKTELLENŐRZÉS a projekt futását folyamatosan követő tevékenység ( ki kell terjednie mennyiségi-, minőségi-és funkcionális szempontok figyelembe vételére) A projekt tervezés folyamata 1. Projekt ötlet Probléma megállapítás. Értékelés és kiválasztás. 2. Céltervezés Szituációelemzés. Célkoncepció. Projektképzés. Feladatmegfogalmazás. 3. Cél elhatározási döntés Tervezésre érdemesség vizsgálata. Tervezés engedélyezés. 4. Koncepció tervezés Tényállapot elemzés. Megvalósíthatósági tanulmány. Tervezési jelentés. 5. Jóváhagyási döntés A megvalósítás engedélyezése. 6. Kiviteli tervezés 142

143 Részlettervezés. Kivitelezés. Üzembe helyezés. Befejező munkák. 7. Hasznosítás A projektirányítás feladatai A munkálatok tervnek megfelelő lebonyolítása. Szervezet kialakítása. Munkálatok irányítása, koordinálása. Adminisztratív feladatok lebonyolítása. Dokumentáció készítése. Az ajánlatok teljesítésének, a megrendeléseknek és számla-ellenőrzésnek a felügyelete. Határidők tervnek megfelelő betartása. Költségvetés tervezése, követése. A lebonyolítás folyamatos ellenőrzése. A céltól való eltérés esetén korrigáló intézkedések bevezetése. Váratlan események bekövetkezésekor a veszteségek minimalizálását biztosító cselekvési alternatívák kidolgozása, bevezetése. A projekt szereplői MEGBÍZÓ PROJEKT MEGBÍZOTT Koordinátor ÉRINTETTEK PROJEKTVEZETŐ DÖNTÉSHOZÓK FELHASZNÁLÓK TERVEZŐ ÉS VÉGREHAJTÓ TEAMEK 143

144 A projekt pénzügyi, gazdasági értékelése Teljesítési index =Teljesített tevékenység tervezett költsége / Tervezett tevékenység tervezett költsége (SPI =BCWP / BCWS) Költségindex= Teljesített tevékenység tervezett költsége / Teljesített tevékenység tényleges költsége (CPI=BCWP/ACWP) SPI = Schedule Perfomance Index - Cost Performance Index BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled BCWP = Budgeted Cost of Work Performed ACWP = Actual Costof Work Performed Költség-hozam(cost-benefit) elemzések Nettó jelenérték (NPV). Belső megtérülési ráta (IRR) Dinamikus megtérülési idő (RC). Haszon-költség ráta (BCR) stb. Költség-eredményesség (cost-effectiveness) Komplex döntéselemzés (decision analysis) 10.2Kockázatelemzés A kockázati tényezők etikai kockázat (törvényesség, elfogadás, humán szempontok) műszaki kockázat (műszaki feladatok tervezési, kivitelezési hibáinak kiküszöbölése) üzemgazdaságossági kockázat (gazdaságosság, jövedelmezőség) szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiség tiszteletben tartása) ökológiai kockázat (környezetkímélés, erőforrás-takarékos felhasználás) politikai kockázat (a műszaki, gazdasági, ökológiai, és szociális környezet változásainak konfliktusmentes kezelés) Kockázat menedzsment folyamat, amely során azonosítjuk elemezzük a projekt kockázatok hatásait, valamint tervezzük a bizonytalanságra adandó válaszainkat. Kockázat - olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, pozitív vagy negatív hatás gyakorol a projekt céljaira. 144

145 A kockázat menedzsment fő folyamatai Tervezés (Risk Management Planning) Azonosítás (Risk Identification) Kvalitatív vizsgálat (Qualitative Risk Analysis) Kvantitatív vizsgálat (Quantitative Risk Analysis) Reagálás tervezés (Risk Response Planning) Mérés és felügyelet (Risk Monitoring and Control) Kockázat elemzés A konkrét kockázati eseményekhez érték rendelhető: Valószínűség % A hatás pénzben kifejezhető (kockázat költség) Osztályozási rendszer (pl.) Alacsony1-3% (of delivery) Közepes3-8% Magas8-15% Nagyon magas15-25% Az árhoz adandó (delivery cost, contingency %) 10.3Hálótervezés A hálótervezés fogalma, előnyei Komplex feladatok elemi feladategységekre való felbontása, majd az elemi feladatok logikai kapcsolatának (követő, megelőző, párhuzamos kapcsolat) és időtartamának megállapítása. A logikai háló megrajzolásával az ún. kritikus út meghatározására. A logikai háló alkalmas a költségek és a munkaerő szükséglet meghatározására és alkalmazása az alábbi előnyökkel jár: teljes tevékenység jól átláthatóvá, ezáltal kezelhetőbbé válik, elősegíti a koordinációt, a felelősségi viszonyok tisztábban kirajzolódnak a megvalósítás jobban nyomon követhető, ellenőrizhető, számítógépes alkalmazás igénybevételével gyorsítja a tervezési, ellenőrzési folyamatokat. 145

146 Hálótervezési technikák A hálózattervezés általában: sorrendiség, események, átfutási paramétereit és különböző kritikus tényezőt veszi számításba ábrázolja logikus grafikai formában Vonalas ütemterv: (Gantt diagram): vonalas ütemterv projektek kivitelezési időrendjének megtervezésére kritikus út módszere: CPM : hálódiagramok kritikus útjának megtervezése PERT hálótechnika: várt események meghatározása és hozzávezető tevékenység időtartamának valószínűségi becslése Stratégiai akciók logikai hálómodellje: általában 10 akciótípus, időhorizontot adott cég profilja, iparági sajátosságai, piaci kilátásai határozzák meg. Gantt diagramm Gantt diagramm vagy sávos ütemterv. (Henry Gantt angol mérnök alkalmazta először az 1900-as éves elején) Célja elsősorban időtervezés Egy adott időponttól kezdődően felrajzoljuk egymás mellé az egymás után végrehajtandó tevékenységeket, illetve egymás alá az egyidejűleg különböző helyeken végrehajtásra kerülőket Időtervezés Az időtervezés célja: A projekt átfutási idejének meghatározása A részfeladatok, tevékenységek kezdési-és befejezési időpontjának kiszámítása Az események bekövetkezési időpontjának megállapítása Az átfutási időt közvetlenül befolyásoló részfeladatok meghatározása (kritikus tevékenységek) A legkorábbi-és legkésőbbi időpontok meghatározása a nem-kritikus tevékenységeknél Az időtervezés lépései tevékenységek meghatározás (munkalebontás) tevékenységidők meghatározása (erőforrás-kapacitások, norma idők alapján) tevékenységek közötti logikai kapcsolat meghatározása (fizikai, technológiai, szervezeti okok) Ütemezés = a minimális átfutási idő meghatározása minden esemény bekövetkeztére a legkorábbi idő és a legkésőbbi idő meghatározása, minden tevékenységre a legkorábbi kezdés és a legkésőbbi kezdés, valamint a legkorábbi befejezés és a legkésőbbi befejezés meghatározása azzal a feltétellel, hogy az átfutási idő nem változik 146

147 Példa a Gannt diagrammra Hálók fajtái Hálók Tevékenység idő szerint determinisztikus, stohasztikus, Ábrázolás szerint tevékenység élű tevékenység csomópontú CPM (Critikal Path Metod) módszer tevékenyég él háló az élhossz a tevékenységi idő 147

148 Pl: 1-2 = anyagrendelés 1-3 =felvonulás 2-4 = anyagszállítás 3-4 =földmunka Legkorábban 8 nap alatt fejezhető be átfutási idő 8 nap Művelet Tevékenység idő Legkorábbi kezdés Legkorábbi befejezés Legkésőbbi befejezés Legkésőbbi kezdés Teljes tartalékidő Tartalék idő Teljes tartalék idő - Az az időtartam/érték mely a tevékenység megkezdésének esetleges elhúzódásával a legkedvezőbb esetben még rendelkezésünkre áll. Szabad tartalék idő - Az az időmennyiség melynek értékével i-j tevékenység kezdete eltolható anélkül, hogy a rákövetkező(jk) tevékenység legközelebbi kezdési idejét befolyásolná. Csak olyan eseményeknél van ahol csomópont van. 148

149 Tartalék idők fajtái: Feltételes - A teljes és a szabad különbözete. Ha elhasználtunk belőle már nem áll rendelkezésünkre. Független - Az az időmennyiség aminek értékével egy adott i-j tevékenység a legkésőbbi időpontban fejeződik be, és még rendelkezésre áll addig az időpontig amíg a következőtevékenység a legkorábbi időpontban kezdődik el. Műveletek a tervezés során Az összes feladat/tevékenység jegyzékbe foglalása. A feladatok/tevékenységek sorrendjének megállapítása. A kizárólag egymás után teljesíthető feladatok kijelölése. Az egyidejűleg elvégezhető feladatok kijelölése. Az egyes feladatok/tevékenységek időigényének meghatározása. A teljes projekt időigényének meghatározása. A kritikus út kijelölése. Az egyes tevékenységek kezdeti és befejezési időpontjának megállapítása. Az erőforrás-igény meghatározása. A költségek meghatározása. Annak eldöntése, hogy megaprojekttel állunk szemben. A projekt időtartamában és erőforrás-igényében szükségessé vált változtatások jóváhagyatása. Elemzési eredmények finomítása Az első időelemzés és erőforrás ütemezés után csak ritkán kapunk reális, végrehajtható ütemtervet. Ahhoz, hogy a problémák okát megtaláljuk, elemeznünk kell az ütemtervet, meg kell vizsgálnunk: a tevékenységek közötti kapcsolatokat és a kritikus utat, a tevékenység időtartamokat, a tartalékidőket, az időkorlátokat, a túlterhelt erőforrásokat, a tevékenységek költségét. Átfutási idő rövidítése kritikus út módosítása tevékenységek törlése, vagy összevonása, tevékenységek kapcsolatainak ésszerűsítésével, a felesleges kapcsolatok megszüntetése résztevékenységekre bontás A kapcsolati idők és a kapcsolatok jellegének vizsgálata A határidők vizsgálata 149

150 11.Számítógépes termelésirányítási rendszerek A számítógépes termelésirányítási rendszerek alapvetően megváltoztatják a hagyományos termelésirányítás szervezeti, működési és ügyviteli feladatait. A következőkben nagyon röviden áttekintjük a számítógépes termelésirányítási rendszerek történeti fejlődését Összetett termelésirányítási rendszerek Ma már különféle termelésirányítási elvekre épülő konkrét programrendszerek készülnek. Ezek általában olyan típusmegoldások, amelyeket az adott felhasználó részére módosítani, adaptálni kell. A hagyományos tervezési-, irányítási- és ütemezési modellek közül, amelyek jelenleg is használatosak a legtöbb szakirodalom következő öt modellt tartja a legfontosabbaknak: 1. MRP-I (Material Requirement Planning) 2. MRP-II (Manufacturing Resources Planning) 3. OPT (Optimized Production Technology) 4. APS (Advanced Planning and Scheduling) 5. JIT (Just In Time) koncepció Az MRP gyártásirányítást az USA-ban alkalmaztak először. A módszer kulcseleme a darabjegyzékek adatbázisa, amely egy fa struktúrában tárolja a termék szerelési, illetve lebontási elemeit. Ennek segítségével lehet meghatározni egy adott alkatrész, vagy részelem szükséges mennyiségét egy adott terméken belül. A rendszer tartalmaz továbbá egy technológiai adatbázist, melyben a sorrendterveket, műveletterveket és más gyártási előírásokat tárolnak. Az MRP koncepciójának megfelelően, a termékekre vonatkozó megrendelések alapján az alkatrészigény megbízhatóan előre tervezhető lesz. MRP egyik legnagyobb előnye, hogy megfelelő szoftver és hardver erőforrás kapacitás mellett, a lebontási és előrejelzési feladatok még összetett gyártmányok esetén is hatékonyan elvégezhetők. z MRP-I, vagy anyagszükséglet tervezés a megrendelt és visszaigazolt termékek gyártásához szükséges anyagmennyiséget határozza meg. Az MRP-II a gyártási erőforrások tervezése meghatározza a termelő erőforrásszükségletet ezáltal javítja az MRP-I alapvető hibáit, de továbbra sem ütemezi a termelést, és nem végzi el a feladatonkénti erőforrás hozzárendelést. Az OPT technológia az MRP rendszerek továbbfejlesztéseként jött létre a 80-as években, melynek célja a minél nagyobb profit létrehozása, ennek érdekében az üzemben folyó minden tevékenység úgy tekintendő, mint profittermelő művelet. Így a rendszerben jelentkező célfüggvények legfontosabb mérőszámai a tiszta profit, megtérülési ráta, pénzforgási sebesség, stb. Az OPT-ben az optimalizálási célok 150

151 érdekében, szabályokat alkalmaznak, melyeket szakértői alapú termeléstervező rendszerek szabálykészletébe építenek be. Az OPT egyik sajátossága, hogy együttesen tervezi az anyagszükségletet és erőforrást. A termelési folyamatokat kritikus és nem kritikus részre osztja, a kritikus részeknél ütemezi az erőforrások hasznosítását. A logisztikai jellemzőkre való hatása: az átfutási időt csökkenti, az erőforrások kihasználtságát növeli. Az APS a fejlett tervező és ütemező rendszer, visszacsatolásos finomítási elven a termelési erőforrásokat tervezi és ütemezi, továbbá a kapacitástervezés a rendszer koncepciónak megfelelően megelőzi az anyagszükséglet tervezést. Ezáltal a termelés átfutási ideje csökken, de a teljes átfutási idő ebben az esetben sem lesz optimális, a készletek alacsonyak, de nem optimálisak és a beszerzési, termelési logisztikai feladatok nem optimalizáltak. Ellenben a termelési kapacitások kihasználása már optimális lesz, és a vevőigény kielégítésének mértéke az előző rendszerekhez képest megnövekszik. A 80-as években vezették be a JIT elvet, amellyel a termelők a termék átfutási idejének csökkentését, a félkésztermékek, alkatrészek közbenső tárolásának kiküszöbölését célozzák meg. A JIT koncepció bevezetésének főbb feltételei: egy hatékony menedzsment, új döntési kritériumok a saját és idegengyártás tekintetében, a beszállítások partnerszerű átszervezése, az értékeket nem növelő aktivitások folyamatos analízise a termelékenység növelése érdekében. Továbbá a termékek, a termelési, és logisztikai folyamatok preventív minőségbiztosítása, az üzem vagy gyár szegmentálása a termelékenység és a rugalmasság növelése érdekében, a személyzet magasabb kvalifikáltsága, illetve új munkaidőrendszer és bérezési formák megjelenése. A JIT megközelítés szerint minden tevékenység vagy berendezés - amely nem növeli a termék értékét - veszteségnek tekintendő, és ezeket kell kiküszöbölni a lehetséges mértékig. Ezt a szemléletet öt zérus viselkedés-módnak nevezik. A zérus készlet, a zérus várakozási idő, a zérus hiba, a zérus váratlan meghibásodás, és a zérus papír ötös alkotja a JIT elven belüli öt attitűdöt. Fontos felismerést jelentett, hogy a JIT termelési folyamatban nem maguk a termelésirányítási rendszerek azok, amelyek a legnagyobb nyereséget hozzák, hanem az a tevékenységcsoport, amelyet főként veszteségkiküszöbölés és egyszerűsítés gyűjtőnévvel láttak el. A JIT elv egy menedzsment filozófia. Célja, a termelési folyamatból kiiktatni azokat a veszteségeket, amelyek a termék vagy a termelés szükségtelen költségnövekedését eredményeznék. BaaN IV rendszer elsősorban a közép- és nagyvállalatok termelésirányítási rendszere, ami kilenc területet fed le: diszkrét gyártás, folyamatos technológiájú gyártás, projektkezelés, disztribúció és logisztika, szállítmányozás, szolgáltatás és karbantartás, pénzügy-számvitel, vezetői döntés-támogatás, kontrolling, minőségbiztosítás. A diszkrét gyártás az MRP II erőforrás tervezésre épül, és az ennek megfelelő modulokat tartalmazza. A disztribúció és logisztika magába foglalja többek között az értékesítést, beszerzést, szerződéskezelést, elektronikus adatcserét, stb. A BPCS rendszer egyik legelfogadottabb vállalati erőforrás-tervező rendszer, mely termeléstervező, végrehajtó, disztribúciós és átfogó pénzügyi irányítási modult tartalmaz. A disztribúciós modul a készletek naprakész kezelését, utánpótlását, a beszerzést, számlázást és a kereskedelmi erőforrások tervezését foglalja magába. A 151

152 gyártási modul a gyártási adatkezelést, alaptervezést, anyagszükséglet tervezést, kapacitástervezést, műhelyirányítást, költségelszámolást és minőségellenőrzést tartalmazza. A tervezés a vevői igényekből indul ki és időben korlátlanul képes előretervezni, miközben a készleteket prognosztizálja. IFS Application közepes és nagyvállalatok termelésirányítási rendszere, mely pénzügyi, számviteli, disztribúciós, termelési, gyártmányfejlesztési modult tartalmaz. A termelési modul a gyártási folyamatot, az erőforrás-, anyag-, gép-, ember óra szükségletet kezeli. A termeléstervezés a gyártási folyamat optimalizálásával előrejelzések készítésével biztosít versenyképes határidőket. JDE (J.D.Edwards) rendszer szintén a nagy- és közép diszkrét és folyamatos technológiájú vállalatokra készült és logisztikai, termelésirányítási, pénzügyiszámviteli és projektmenedzsment modulokat tartalmaz. A logisztikai modul az előrejelzési, szükséglettervezési, készlet-, raktár-gazdálkodási és értékesítési feladatokat látja el. A termelésirányítási modul a termékéletciklus bármely szakaszában költségelemzést biztosít, melyet a felhasználók egyénileg definiálhatnak. KYBERNOS vállalatirányítás magában foglalja az értékesítés, gyártás, raktározás, beszerzés, minőségbiztosítás, fejlesztés, pénzügy, számvitel szakterületeket. A gyártásra automatikus ütemezési lehetőséget szolgáltat a vevő igények és gyártási paraméterek alapján. A MOVEX egy integrált vállalatirányítási rendszer, melynek a huszonhét moduljából az értekezés szempontjából a disztribúciós szükséglet tervezés, és rendeléskezelés, szállítástervezés, gyártási rendelés kezelése, gyártás ellenőrzés, gyártási statisztika modulok a fontosak. ORACLE Application rendszer szintén egy egymással összefüggő modulszerkezetű szoftver, mely tartalmazza rendelés-nyilvántartást, készletgazdálkodást, számlázást, pénzügyi-, számviteli-, beszerzési-, gyártmányfejlesztési, gyártási, humánerőforrás modulokat. A gyártást ütemezés egy integrált tervező eszköz, amely a kapacitás-, és MRP tervezésre épül. Az SAP R/3 egy moduláris felépítésű rendszer, mely pénzügyi, számviteli, logisztikai, humánerőforrás, projekttervezés, munkafolyamat, és szakmai megoldások modult tartalmaz. CSB-System egy az élelmiszer, vegyipar, gyógyszergyártás, kereskedelem iparágakat fedi le. Egy olyan vállalatirányítási rendszer, mely az árugazdálkodás (beszerzés, gyártás, raktározás, értékesítés), számvitel és pénzügy, időgazdálkodás, menedzsment és kontrolling területeket kezeli. Átfogó rendszer, de nem ad optimalizálást a termelésütemezés logisztikai funkcióira. Az Exact rendszer magába foglalja a pénzügyi, logisztikai, termelésirányítási, szervizmenedzsment, projectadminisztráció, értékesítés automatizáció modulokat. Számunkra a logisztikai és termelésirányítási modul érdekes. A logisztikai modul, rendelés-, és számlakezelés, értékesítés előkészítés, árumozgások optimális szabályozását tartalmazza. Magába foglal egy készletszint optimalizáló modult is. A 152

153 termelésirányítási modul a vevői érdeklődéstől, a termeléstervezésen keresztül a kiszállításig az egész folyamatot lefedi. A modul tartalmaz egy időbeli anyag-, és kapacitástervezést. Infor:com rendszer elsősorban kis-, és középvállatokat célozza meg. A rendszer a legfontosabb üzleti folyamatokat fedi le úgy, mint gyártmányszerkesztés, vevői megrendelések kezelése, termék előállítás, készletgazdálkodás, vállalatvezetés. A rendszer többek között tartalmazza a megrendelésekhez kapcsolódó szükségletszámítást, valamint a gyártási rendelések finomtervezését. JOBSHOP rendszert 1985-ben kezdte fejleszteni a Quality Manifacturing Sistems (QMS) Ltd. Hét fő modult tartalmaz: szerződésirányítás, szükségletszámítás (MRP), beszerzés, pénzügy és számvitel, humán erőforrás gazdálkodás, tárgyi eszköz gazdálkodás, értékesítés. A termelésirányítás feladata a termelés előtti tervezés, gyártási adatok előkészítése, termelés tervezése, ütemezése, erőforrás-tervezés. Lehetőséget biztosít a költségtervezésre, valamint becsléseket lehet elvégezni segítségével A számítógéppel integrált gyártás A számítógéppel integrált gyártás kapcsán fontos megismerkednünk a használatos rövidítésekkel és azok jelentésével CIM = Computer Integrated Manufacturing - számítógéppel integrált gyártás. Ez egy vezetési szisztéma, egy visszacsatolásos komplex irányítási rendszer. Az információs tevékenység olyan mértékű automatizálását jelenti, amelyben a számítógépes részrendszerek zárt kört alkotnak.. Olyan elemeket tartalmaz, mint pl.: CAD= Computer Aided Design) - számítógéppel támogatott tervezés CAM - Computer Aided Manufacturing - számítógéppel segített gyártás CAD/CAM - a számítógép vezérelt tervezés és az ezt realizáló gyártás CAE = Computer Aided Engineering - számítógéppel támogatott fejlesztés CAO = Computer Aided Organisation - számítógéppel támogatott szervezés CAPP - Computer Aided Process Planning - számítógéppel segített folyamat tervezés CAQ = Computer Aided Quality - számítógéppel támogatott minőségbiztosítás CAST - Computer Aided Storage and Transportation - számítógéppel segített tárolás és raktározás CNC - Computer Numerical Control - számítógépes számjegyvezérlés FMC - Flexible Manufacturing Cell - rugalmas gyártócella FMS = Flexible Manufacturing System - rugalmas gyártórendszer robottechnológiával, IMS - Intelligent Manufacturing System - intelligens gyártórendszer MC - Machining Center - megmunkálóközpont MIS - Management Information System -vállalati információs rendszer MRP - Manufacturing Resources Planning, Material Requirement Planning - gyártási, termelési erőforrások tervezése 153

154 12. Ajánlott irodalom 1. Termelésmenedzsment I.-II. (Szerk: Demeter Krisztina) - Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdasági Tanszék, - Budapest, Vörös József: Termelés management - Janus Pannonius Egyetemi Kiadó - Pécs Vörös József: Termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése. Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs, Menedzsment műszakiaknak (Ed: Kocsis József) - Műszaki Könyvkiadó - Budapest Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Termelés, szolgáltatás, logisztika (Szerk.: Chikán Attila - Demeter Krisztina) Aula A minőségről. Az évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek bemutatkozásával (Szerk.: Szilvássy Erika) CO-NEX Könyvkiadó Kft., Benne: Lazur Lajos: Bevezetés a minőségügybe 7. Bowersox, D., J. Closs, D., J.: Logistical Management The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, Chikán Attila: A vállalati készletezési politika - Közgazdasági és Jogi Kiadó - Budapest Feigenbaum, A. V.: Total Quality Controll, McGraw-Hill, Görög Mihály Általános projektmenedzsment. Aula Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika. Szolgáltatások, versenyképesség. Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, Hax A. C. - Candea D.: Production and Inventory Management - Prentice-Hall, N.J., Horváth Péter et. al.: Controlling. Út egy hatékony controlling rendszerhez KJK - Kerszöv Könyvkiadó Janik József: Gépfenntartás I.-II. Szaktudás Kiadó Ház Rt., Karbantartási kézikönyv Raabe Kiadó Kft., Készletezési modellek (Ed: Chikán Attila) - - Közgazdasági és Jogi Kiadó - Budapest Kocsis József: Folyamatszervezés a gépiparba - Műszaki Kiadó, Budapest Kocsis József: Gyártási rendszerek szervezése - Műszaki Kiadó, Budapest Ladó László - Deli László - Kocsis József: Rendszerelméleten alapuló gazdaságossági számítások - Műszaki Könyvkiadó Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan - KJK Ladó László: Teljesítmények és ráfordítások. Tervezés, mérés, értékelés - KJK Lambert, D., M. Stock, J. R.: Strategic Logistics Management, Homewood, Irwin, Perry L. Johnson: ISO 9000 Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak? Panem-McGraw-Hill (Második javított kiadás) Richard B. Chase - Nicholas J. Aquilano: Production and Operations Management - Irwin Telephelyválasztás (Szerk: Zoltán Zoltán) - KJK

155 27. Tenner, Arthur R.- DeToro, Irving J.: Teljeskörű minőség-menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, Wight O. W. : Production and Inventory Management in the Computer Age - Cahnrs Publishing, Boston,

156 13. Melléklet: Évközi és vizsga dolgozatok 1. Egy vállalat rendszermátrixa a következő: T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 b (ó/év) E E E E E E E E MIN (db/év) MAX (db/év) ár (Ft/db) f (Ft/db) /a. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító termékszerkezetet! Max. fedezeti tömeget biztosító termékszerkezet Max. árbevételt biztosító termékszerkezet T1 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T2 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T3 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T4 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T5 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T6 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T7 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T8 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) 1/b. Adja meg mindkét esetre a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a fix költség 20,0 eft/év! Max. fedezeti tömeget biztosító termékszerkezet (10 pont) Max. árbevételt biztosító termékszerkezet (10 pont) Árbevétel : Ft/év Ft/év Prop. költség : Ft/év Ft/év Fedezet : Ft/év Ft/év Fix költség : Ft/év Ft/év Nyereség : Ft/év Ft/év Összes pont 60 Elért pontszám: 156

157 2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os béremeléssel akarja munkaerő-piaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg. 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni? Áremelés : % (10 pont) 2/c. Adja meg az új ÁKFN struktúrát! Árbevétel : Ft/év Prop. költség : Ft/év Fedezet : Ft/év Fix költség : Ft/év Nyereség : Ft/év (5 pont) 2/d. Hány százalékos volumen növekedéssel lehetne (áremelés helyett) ugyanezt az eredményt elérni? Volumen növelés : % (10 pont) 3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) Közvetlen bér (Ft/db) Közvetlen bér közterhei (Ft/db) Közvetlen gyártási külön költségek (Ft/db) Egységár (Ft/db) Termelt darabszám (darab/hónap) Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek pótlékkulcsa 150 %. 3/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek **? üzemi ált ksg-ek... eft/év (5 pont) váll. ált ksg-ek... eft/év (5 pont) 3/b. Mekkora a termékek önköltsége? A termék... Ft/db B termék... Ft/db (15 pont) C termék... Ft/db 3/c Melyik a legjobb termék, és miért?... termék, mert:... (10 pont) Összes pont 60 Elért pontszám: ** Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó. 157

158 4./ Határozza meg a termelésmenedzsment fogalmát! 5./ Határozza meg a gyártási kapacitás fogalmát! (5 pont) 6./ Rendszerezze a termelési főfolyamat elemeit! (5 pont) (20 pont) pl. Pl. Pl. Pl. Pl. Pl. Összes pont 30 Elért pontszám: 158

159 7./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással! (10 pont) 8./ A munkarend szerinti hasznos időalap fogalma és meghatározási módja. (10 pont) 9./ Jellemezze a gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - termelőhelyi berendezést! (10 pont) 10./ Határozza meg a költségváltozási tényező fogalmát! (5 pont) 11./ Határozza meg a határtermelékenység fogalmát! (5 pont) Összes pont 40 Elért pontszám: 1. Összes pont 60 Elért pontszám: (1) 2. Összes pont 60 Elért pontszám: (2) 3. Összes pont 30 Elért pontszám: (3) 4. Összes pont 40 Elért pontszám: (4) MINDÖSSZESEN 190 Elért psz mindössz (5) 159

160 1. Egy vállalat öt erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával hat terméket gyárt. A b 1 homogén gépcsoport 2 gépből, a b 2 x gépből, a b 3 egy gépből, a b 4 három, a b 5 pedig 5 gépből áll. A gépcsoportok egy műszakban, (évi 250 munkanapon), 80 %-os teljesítményszázalékkal dolgozhatnak Határozza meg az öt erőforrás éves kapacitását! (2 gép) b 1 = óra/év (2 pont) (x gép) b 2 = óra/év (2 pont) (1 gép) b 3 = óra/év (2 pont) (3 gép) b 4 = óra/év (2 pont) (5 gép) b 5 = óra/év (2 pont) A vállalat rendszermátrixa a következő: T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 b (ó/év) E1 2 b 1 E2 2 b 2 E3 1 2 b 3 E4 2 3 b 4 E5 2 1 b 5 MIN (db/év) MAX (db/év) ár (Ft/db) f (Ft/db) x 20 - y 1.2. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító termékszerkezetet! Max. fedezeti tömeget biztosító termékszerkezet Max. árbevételt biztosító termékszerkezet T 1 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont) T 2 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont) T 3 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont) T 4 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T 5 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont) T 6 (db/év) : ( 2 pont) (2 pont) 1.3. Adja meg mindkét ÁKFN struktúrát, ha fix költség 20,0 eft/év! Max. fedezeti tömegnél (10 pont) Max. árbevételnél (10 pont) Árbevétel : Ft/év Ft/év Prop. költség : Ft/év Ft/év Fedezet : Ft/év Ft/év Fix költség : Ft/év Ft/év Nyereség : Ft/év Ft/év Összes pont 66 Elért pontszám: 160

161 2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os béremeléssel akarja munkaerőpiaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni? Áremelés : % (10 pont) 2.2. Adja meg az új ÁKFN struktúrát! Árbevétel : eft/év Prop. költség : eft/év Fedezet : eft/év Fix költség : eft/év Nyereség : eft/év (5 pont) 2.3. Ha csak 10 %-os áremelést hajt végre a vállalat, hány százalékos volumen növekedést kell még elérni ugyanehhez az eredményhez? Volumen növelés : % (10 pont) 3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) Közvetlen bér (Ft/db) 50+x Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 5x 10 Egyéb közvetlen költségek (Ft/db) Mindegyik termékből darab készül havonta, az A termék 1100 Ft/db, a B termék 1000 Ft/db, a C termék 500 Ft/db áron értékesíthető. Az üzemi szinten felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege ,00 Ft/hónap. A vállalati szinten felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege ,00 Ft/hónap. 3/a. Mekkora az üzemi és a vállalati általános költségek pótlékkulcsa? üzemi ált ksg-ek pkulcsa... % (5 pont) váll. ált ksg-ek pkulcsa... % (5 pont) 3/b. Mekkora a termékek önköltsége? A termék... Ft/db B termék... Ft/db (15 pont) C termék... Ft/db 3/c Melyik a legjobb termék, és miért?... termék, mert:... (10 pont) Összes pont 60 Elért pontszám: 161

162 4./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: t d1 =20 perc/db, t d2 =5 perc/db, t d3 =x perc/db. Ha egy 1000 darabból álló sorozatot kell legyártani párhuzamos műveletkapcsolással, mekkora a naptári átfutási idő két műszakos termelés, és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, ha 80 % a teljesítményszázalék? naptári átfutási idő... év... munkanap (10 pont) 4-4 géppel és három műszakos termeléssel meg lehet-e oldani a feladatot, ha soros műveletkapcsolást alkalmazunk? Mekkora ebben az esetben a naptári átfutási idő? naptári átfutási idő... év... munkanap (10 pont) 5./ A termelési menedzsment fogalma (6 pont) 6./ Röviden adja meg a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében a tervezésnél figyelembe veendő szempontokat! (14 pont) Szoros kapcsolatú Laza kapcsolatú szolgáltatás szolgáltatás Létesítmény-elhelyezés Ütemezés Munkaerő képzettség Minőségszabályozás Időnormák Bérezés Kapacitástervezés 7./ Határozza meg a rezsitényező fogalmát! (5 pont) Összes pont 45 Elért pontszám: 162

163 8./ Ismertesse az aggregált tervezés során figyelembe vett leglényegesebb költségfajtákat 1 - (10 pont) / Mutassa be a legjellemzőbb erőforrás- produktum kapcsolatfajtákat, és azoknál a döntés módját a vállalati rendszermátrixban! (10 pont) 10./Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport elvű- termelőhelyi berendezést! (10 pont) 11./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát! (5 pont) Összes pont 35 Elért pontszám: 1. Összes pont 66 Elért pontszám: (1) 2. Összes pont 60 Elért pontszám: (2) 3. Összes pont 45 Elért pontszám: (3) 4. Összes pont 35 Elért pontszám: (4) MINDÖSSZESEN 206 Elért psz mindössz (5) 163

164 1. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők: A termék B termék C termék Közvetlen anyag (Ft/db) Közvetlen bér (Ft/db) x Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 x 10 Közvetlen gyártási különköltségek (Ft/db) Egységár (Ft/db) Termelt darabszám (darab/hónap) Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek pótlékkulcsa 150 %. 1/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek? üzemi ált ksg-ek... eft/év (5 pont) váll. ált ksg-ek... eft/év (5 pont) 1/b. Mekkora a termékek önköltsége? A termék... Ft/db B termék... Ft/db (15 pont) C termék... Ft/db 1/c. Adja meg a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a rezsi tényező (R) 0,2! Árbevétel : eft/év Prop. költség : eft/év Fedezet : eft/év Fix költség : eft/év Nyereség : eft/év (20 pont) 1/d. A vállalatnál egy szűk keresztmetszet jelentkezik, amely mindhárom termék előállításához szükséges. A szűk keresztmetszeten rendelkezésre álló erőforrásmennyiség gépóra/hónap. Az egyes termékek fajlagos erőforrásigénye g A =5 ó/db, g B = 3 ó/db, g C = 2 ó/db. (Tételezzük fel, hogy az R tényező mindhárom terméknél azonos az előzőekben megadottal.) Határozza meg az optimális termékösszetételt, ha a piaci tér jellemzői az alábbiak: A B C MIN (db/hő) MAX (db/hó) Megoldás db/hó db/hó db/hó (15 pont) Összes pont 60 Elért pontszám: Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó. Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó. 164

165 2./ A vállalatot (az eredeti termékszerkezettel, tehát az 1/c szerinti ÁKFN struktúrájával) összevonják egy másik céggel, amelynek évi árbevétele 40 millió forint, költségszintje 80 %, és az átlagos költségváltozási tényezője 0,6. 2.a./ Adja meg az összevont vállalat ÁKFN struktúráját! Árbevétel : Ft/év Prop. költség : Ft/év Fedezet : Ft/év Fix költség : Ft/év Nyereség : Ft/év (10 pont) Az összevont vállalat 25 %-os béremelésre kényszerül a szakszervezettel folytatott egyeztetés nyomán. Ez a proporcionális költségeket 20 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg. 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni -? Áremelés : % (10 pont) 2/b. Adja meg az új ÁKFN struktúrát! Árbevétel : Ft/év Prop. költség : Ft/év Fedezet : Ft/év Fix költség : Ft/év Nyereség : Ft/év (6 pont) 2/c. Hány százalékos áremelésre van szükség ugyanezen cél megvalósításához akkor, ha az 1. pont szerinti vállalatnál sikerül a közvetlen gyártási különköltségeket kiküszöbölni? Áremelés : % (14 pont) 3./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: t d1 =20 perc/db, t d2 =5 perc/db, t d3 =x perc/db. Egy darabból álló sorozatot kell legyártani párhuzamos műveletkapcsolással és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, a teljesítményszázalék - műszakszámtól függetlenül - 80 %. Mekkora a naptári átfutási idő egymás utáni (soros) műveletkapcsolással? naptári átfutási idő... év... munkanap (10 pont) Mekkora a naptári átfutási idő párhuzamos műveletkapcsolással? naptári átfutási idő... év... munkanap (10 pont) Összes pont 60 Elért pontszám: 4./ Egy vállalat nyereségszintje x %, árbevétele 100 millió forint évente, átlagos 165

166 költségváltozási tényezője pedig 0,7. Adja meg a vállalat ÁKFN struktúrát! Árbevétel : eft/év Prop. költség : eft/év Fedezet : eft/év Fix költség : eft/év Nyereség : eft/év (5 pont) A vállalat beruházást akar végrehajtani annak érdekében, hogy a termelés volumenét és így árbevételét duplájára növelje évente. Az elképzelések szerint a beruházás időtartama két év. A kamattényező x %. A beruházás ráfordításait és költségkihatásait a mellékelt tábla mutatja. Tervezés: Építés: Amortizáció növekedés Gépvásárlás: Anyagmozgatás költségnöv. (δ=0,6): Üzemirányítás költségnöv. (fix): Energia többletköltség (fix): Termeléskiesés beruházás alatt: (eft, eft/év) Dinamikus módon számítva hányadik évben térül meg a beruházás?... év ( 15 pont) Mekkora a beruházás 5 éves nettó nyeresége?... mill Ft (5 pont) 5./ Egy termék anyagszükségletének induló raktárkészlete az év elején 100 tonna. A következő időszak várható anyagfelhasználását a mellékelt tábla mutatja. A minimális biztonsági készlet 10 tonna, az utánpótlási idő 20 nap, az egyszeri rendelési költség 10 eft, a raktározási költség 280 Ft/tonna. Hónap I. II. III. IV. V. VI. Munkanapok száma X Anyagfelhasználás (tonna) Hányadik munkanapon kell feladni az új rendelést?...munkanapon (10 pont) Mennyit gazdaságos rendelni?... tonna (10 pont) 6./ Jellemezze a készletezési költségeket! ( 12 pont) Összes pont 52 Elért pontszám: 7./ Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezést! (10 pont) 166

167 8./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással! (10 pont) 9./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát! (5 pont) Összes pont 25 Elért pontszám: 1. Összes pont 60 Elért pontszám: 0-88 (1) 2. Összes pont 60 Elért pontszám: (2) 3. Összes pont 52 Elért pontszám: (3) 4. Összes pont 25 Elért pontszám: (4) MINDÖSSZESEN 197 Elért psz mindössz (5) 167