Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Szabó Szilvia A közszolgálati életpálya modell Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN

2 Á ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás A KÖZSZOLGÁLATI ÉLETPÁLYA MODELL EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS A KÖZSZOLGÁLATBAN ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) SZABÓ SZILVIA 1 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 Dr. PhD egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

3 Tartalomjegyzék Bevezetés, a résztanulmány logikai felépítése Elméleti összefoglaló A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) A munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása Toborzás, pályáztatás és differenciált kiválasztás Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe Próbaidő, ösztöndíj Karriermenedzsment: utánpótlásprogramok, tehetséggondozás, tehetségmenedzsment Fluktuáció Kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések és outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye Elemző rész A munkaerő tervezése, létszámgazdálkodás, munkaerő biztosítása és megtartása A toborzás és kiválasztás gyakorlata Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe Próbaidő és ösztöndíj a közszolgálatban Közszolgálati karriermenedzsment-programok A fluktuáció és hatása a gyakorlatban A tartalékállomány intézménye a közszolgálatban Konklúzió és jövőkép Bibliográfia Ábrák jegyzéke Mellékletek

4 Bevezetés, a résztanulmány logikai felépítése A résztanulmányban a kvantitatív kutatásunk 3. részét dolgoztuk fel, 2 amely a közszolgálati életpálya (az emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatával foglalkozik. Kutatásunk kiindulási alapjául a közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje szolgált, amelynek logikai vázát követte a kérdőív belső struktúrája is. (1. ábra). A kérdőív felvételéből nyert adatok elemzését megelőzően indokolt, hogy az egységes értelmezés miatt tisztázzuk a munkánk szakmai vázát képező legfontosabb fogalmak, definíciók, szakkifejezések jelentését. Ezen túlmenően célszerű feldolgozásnak tartottuk, hogy rövid elméleti összefoglalóját adjuk a fenti tartalmaknak. Ezt követően haladtunk sorban a kérdésekben, és kapcsoltuk össze a három hivatásrendben rögzített gyakorlati válaszok alapján a kapott eredményeket elméleti ismeretinkkel és a gyakorlattal. 1. Elméleti összefoglaló 1.1. A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) A Magyary Zoltán közigazgatás-fejlesztési program 3 által életre hívott új közszolgálati életpálya modell a stratégiai alapú emberi erőforrás menedzsment folyamatában komplex rendszert alkot, amelyben az egyes elemek szervesen illeszkednek egymáshoz: a hivatásetikai normák, a munkaköri specifikáció, a kiválasztás, a vizsgarendszer, az előmenetel és javadalmazás, az értékelés, a képzés és továbbképzés, az állami gondoskodás/munkáltatói gondoskodás. Az modell egésze közjogi szabályozáson nyugszik, és fontos a teljes rendszer irányításának kérdése is. HUMÁNFUNKCIÓK, TEVÉKENYSÉGEK munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása toborzás (belső, külső) pályáztatás (belső/külső) differenciált kiválasztás (belső, külső) felvétel, munkaviszony létesítés, beillesztés próbaidő, ösztöndíj utánpótlás- és karriermenedzsment a fluktuáció kezelése tehetséggondozás, tehetségmenedzsment kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések előkészítése, outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye 1. ábra: A közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodellje 4 2 Közszolgálati humán tükör kérdőív kérdések vonatkozásában 3 (letöltés ideje: november) 4 Forrás: SZAKÁCS Gábor Dr.,CsC kutatócsoport vezető 3

5 1.2. A munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, munkaerő-biztosítás és megtartása Az emberi erőforrás tervezés alapja a rendszermodell folyamatának, így olyan integrált emberi erőforrás politika és program kidolgozása az elsődleges célja a közszolgálati életpálya modellnek, amely a szervezeti célokat az emberek céljaival összhangban kívánja elérni. Ennek első pillére a munkaerő tervezése és a létszámgazdálkodás. A folyamatok középpontjában a közszolgálati szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. A közszférában is valamennyi szervezetnél célszerű formálisan vagy informálisan, tudatosan vagy kevésbé tudatosan munkaerő-tervet és létszám-gazdálkodási tervet készíteni. Történhet a szervezet összlétszámára, az egyes szervezeti egységek szintjére, munkakörökre, foglalkoztatási formákra lebontva. A tervezés célja tehát a megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. A munkaerő biztosításának folyamata a tervezési időszakot követően olyan meghatározó elemekből tevődik össze, mint a toborzás és kiválasztás módszerei és eszközei. Azok előkészítése, és a szervezeti célokhoz való rendelése nagyon kiemelt feladat. A szervezeti céloknak megfelelő kompetenciával 5 rendelkező munkaerő megtartása a munkaerő-gazdálkodás kiemelkedően fontos feladata. Alapvető cél azoknak a munkatársaknak a belső munkaerőpiacon való tartása, akik fontosak a szervezet számára, akiknek pótlása költséges és a munkaerőpiacon hiány van belőlük. Ehhez viszont folyamatos információszerzésre kell törekedni, hogy ismeretekkel rendelkezzenek az új belépők, illetve a már régebben foglalkoztatottak beállítottságáról, motivációiról, elvárásairól és véleményéről. A munkaerő-megtartás eszközei: a beosztott személyi állomány elkötelezettségének növelése, az alkalmazotti értékrend kialakítása; motivációs és javadalmazási stratégiák alkalmazása Toborzás, pályáztatás és differenciált kiválasztás A toborzás és kiválasztás a közszolgálati életpálya modell egyik leghangsúlyosabb eleme, hiszen alapvetően meghatározza a személyi állomány minőségét. Valamint az összes többi elemére is hatással van. Esetünkben is érvényesülni kell a megfelelő embert a megfelelő helyre szlogennek, hiszen az általános emberi erőforrás menedzsment gyakorlatban is az egyik alaptételnek számít. 6 A kiválasztási programok azonban csak abban az esetben lehetnek hatékonyak, ha azt korszerű és szabályozott toborzási és pályáztatási rendszerek előzik meg. A munkaerőtoborzás olyan tevékenységek együttese, amely a szervezet igényeinek megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítására irányulnak. Közszféra specifikusan jellemző módszerei lehetnek az alábbiak 7 : KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere (Közszolgálati Állásportál), belső pályáztatás, internetes hirdetés, keresés, 5 kompetencia: készség, képesség, jártasság 6 BARTA Zsuzsanna: Az életpálya modell és a megújuló közszolgálati emberi erőforrás menedzsment összefüggései in: Átalakuló emberi erőforrás menedzsment (szerk.: POÓR KAROLINY BERDE TAKÁCS), Complex, Bp., 2012., p. 7 Közszolgálati humán tükör kérdőív alapján 4

6 külső szolgáltató igénybe vétele (személyzeti tanácsadó, fejvadász), nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetési felület, rokoni, baráti és egyéb ismertségek, ajánlások, spontán jelentkezők sajátadatbázisai, állásbörzék, gólyatáborok, egyéb nyilvános rendezvények, saját szervezésű toborzó munka, rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségek, átszervezések, áthelyezések. A kiválasztási eljárás elsődleges célja, hogy olyan új belépőkkel gazdagítsa a szervezetet, akik a megfelelő képességek birtokában minél rövidebb idő alatt képesek a közszolgálat hasznos tagjaivá válni. A kiválasztás ennek megfelelően az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak és elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízható valószínűséggel rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. Ahhoz, hogy a jelentkezők között megtaláljuk az igényeinknek leginkább megfelelőt, számos módszer áll rendelkezésünkre, a gyors, informális elbeszélgetésektől kezdve a tudományos alapú, mérhetőséget biztosító teszteken keresztül a személyiségjegyeket vizsgáló gyakorlatokig bezárólag. A közszolgálati gyakorlatra vonatkozóan az alábbi lehetőségeket és eszközöket vizsgáltuk 8 : alkalmassági vizsgálatok (egészségi, fizikai, pszichikai), szűrővizsgálatok (orvosi, egészségügyi, pszichológiai), életkori sajátosságok, megkötések, a törvényi előírások ellenőrzése (pl.: összeférhetetlenség, nemzetbiztonsági alkalmasság), interjús technikák (kötetlen interjú, strukturált interjú, stresszinterjú), kiválasztási teszek alkalmazása, értékelő központok (kompetencia alapú kiválasztás, Assesment Center), önéletrajz és motivációs levél, életút kérdőív, referencia és/vagy ajánláskérés, belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés. A kellően átgondolt kiválasztás nemcsak a szervezet érdekét szolgálja, hanem a beosztottak számára is hasznos gyakorlat, hiszen ők is ott érzik jól magukat, ahol a lehető legteljesebb mértékben hasznosíthatják képességeiket, tehetségüket, miközben anyagi és erkölcsi megbecsülést kapnak Felvétel, munkaviszony-létesítés és -beillesztés a szervezetbe A munkaerő-felvétel jogi aspektusait követően a humán erőforrás apparátus, valamint a közvetlen vezetés fontos feladata az új munkatárs beillesztése a szervezetbe. Ugyanakkor az új munkatársaknak is igyekezniük kell jól beilleszkedniük a közszolgálatba. A szervezeti oldalról a beillesztés, beosztotti oldalról a beilleszkedés sikerétől függ többek között a személyi állomány szervezet iránti elkötelezettségének kialakulása és annak megfelelő szintje, a munkaköri követelményeknek való minél gyorsabb megfelelés kialakulása, a minél hatékonyabb munkavégzés. 8 KAROLINY POÓR: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Bp., Complex, fejezet, p. 5

7 A beillesztés fontos munkahelyi szocializációs feladat. A munkáltatónak különbséget kell tenni a beosztottak között aszerint, hogy már dolgoztak valahol, munkatapasztalattal rendelkeznek, vagy most lépnek ki az iskolából a munka világába. 9 A megfelelő beillesztés, az új munkatársak elégedettsége, elkötelezettsége minősíti a humán apparátus munkáját is. Az alkalmazott állomány idő előtti távozása, a gyors fluktuáció komoly veszteségeket okoz a szervezetnek. 10 A beillesztésnek vannak általános és egyéni elemei. Míg az általános beillesztés elemeit valamennyi új munkatársra, az egyéni beillesztés elemeit elsősorban a pályakezdő fiatalokra célszerű alkalmazni. Az általános beillesztés elemei, a munkaidő-szabályok ismertetése, a munkahely bemutatása, ismerkedés a céggel, szervezethez, hivatásrendhez és munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok ismertetése, megbeszélések a közvetlen vezetővel, felettessel, elöljáróval. Az egyéni beillesztés elemei a rotációs szakasz 11, meghatározott idő részterületeken, végleges munkahely és munkakör kijelölése, mentor 12, tutor 13 kijelölése, szakmai beillesztés, fejlesztés 14 és tréning Próbaidő, ösztöndíj A munkáltató és munkavállaló a munkaszerződésben próbaidőt állapíthatnak meg. A próbaidő alatt egyéb következmények nélkül (akár indoklás nélkül is) bármely fél kezdeményezésére a munkaszerződés megszüntethető. A próbaidő célja, hogy mindkét fél meggyőződhessen arról, hogy a munkaviszony az elképzeléseiknek megfelelő-e. A munkavállaló arról, hogy a munkaköri feladatok és munkakörülmények a munkáltató által elmondottaknak valóban megfelelnek, és ő maga is képes a kritériumokat teljesíteni, a munkáltató pedig kockázatok vállalása nélkül a gyakorlatban győződhet meg a munkavállaló alkalmasságáról. Az közigazgatásban kapcsolódva a Magyary program gondolatiságához számos, a pályakezdőket segítő és támogató programot hoztak létre. Ilyen a KÖZIGÁLLÁS a közszféra állásportálja, ami külön fókuszál az ösztöndíjas megoldásokra. 16 Ezen a portálon, a közszférán belüli kormánytisztviselői, köztisztviselői és közalkalmazotti pályázatok érhetőek el. Kiemelten létezik egy ösztöndíjas modul, ahol az összes, a pályakezdő diplomások programjában résztvevő intézmény által meghirdetett ösztöndíjas pályázat elérhető. Továbbá a Magyar Közigazgatási Ösztöndíj a Kormány által alapított ösztöndíj, melynek célja a megfelelően képzett, szakmailag elhivatott, gyakorlati tapasztalattal rendelkező, a nemzeti közigazgatás iránt elkötelezett szakember-utánpótlás biztosítása. 17 Elsősorban a közigazgatási 9 frissdiplomás pályakezdők 10 TÓTHÉ Sikora Gabriella: Munkaerőpiaci ismeretek, oktatási segédlet, Miskolc, rotációs szakasz munkakör rotáció:a betanulási, beillesztési időszakban bizonyos időközönként egyik munkakörből egy másikba helyezik át a beosztottat 12 mentor a szervezetben az a személy, aki a gyakornok részére támogatást nyújt a munkahelyi beilleszkedéshez, elősegíti a fejlődést 13 tutor az a személy, aki felügyeli és irányítja az új belépőt, konzulens 14 Az utóbbi időben az egyéni foglalkozás eszköze a coaching. Ennek lényege az, hogy a beilleszkedés, a teljesítmény növelése és a készségek-képességek fejlesztése érdekében a vezető (mint tréner vagy edző, azaz coach) folyamatosan együttműködik a beosztottal. Az együttműködés a munkahelyen, a megfelelő teljesítmény elérése céljából történik, olyan kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beosztottak fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását. 15 tréning kompetencia alapú, interaktív oktatási forma, csoportos munka, az egyénre fókuszál Magyar Közigazgatási Ösztöndíjról szóló 228/2011. (X. 28.) Korm. rendelet 4. (1) bekezdésének a) pontja alapján a KIH hirdeti meg. forrás: (letöltés ideje: december). 6

8 életpálya iránt elhivatott, idegen nyelveket beszélő, felsőfokú végzettséggel rendelkező fiataloknak szóló program Karriermenedzsment: utánpótlásprogramok, tehetséggondozás, tehetségmenedzsment A karriermenedzsment, életpálya-menedzselés az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó szervezet anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt a beosztottnak. Ebben a folyamatban közösen jelölik ki a célokat (tervezés), és azok megvalósításának fázisait (pl.: képzésekben vagy projektekben való részvétel). A karriermenedzsment rendszerekhez soroljuk többek között a vezetői utánpótlásprogramokat és a tehetségmenedzsment rendszerek működtetését is. Az utánpótlás program a tehetségesnek mutatkozó (kompetens 18 ) munkatársak támogatására irányuló törekvések összessége, akikben a közeljövő potenciális vezetőit látja a szervezet. Általában komplex program, amely kihívást jelentő feladatokat, személyre szóló támogatást, tréningeket, coachingot, valamint fejlődést visszaigazoló felméréseket, visszajelzéseket tartalmaz. Az utánpótlás program a toborzási és kiválasztási rendszerekre is hatással van, hiszen megkönnyíti az esteleges vezető utánpótlást (előmenetel a szervezetben), és a beválásban 19 is csökkenti a kockázati tényezőket. A tehetségmenedzsment tudatos tehetséggondozást jelent. Elsősorban az a feladata, hogy menedzselje hatékonyan a kiemelkedő munkaerő szervezeten belüli karrierjét. Ennek érdekében a karrierfejlesztés/tehetségmenedzsment működését támogató rendszer a munkatársak belépésétől a szervezet elhagyásáig tartó időszakban nagymértékben meghatározó, hiszen voltaképpen integrálja a kiválasztás, a képzés-fejlesztés, az utódlástervezési, kompenzációs és a teljesítménymenedzsment alrendszereket is. Ezáltal az integrált emberi erőforrás fejlesztési modellünk egyik kulcsa, hiszen alapvetően kapcsolódik a közszolgálatra jellemző képzési és előmeneteli politikához. Összességében olyan komplex program, amely elősegíti a kulcsemberek megtartását, csökkenti a fluktuációt, növeli a szervezet motivációs szintjét, megteremti a szervezeten belüli vezető- és szakmai specialista utánpótlást. A közszolgálati szervezet számára mindenképpen előnyt jelent, ha már szervezeten belül vannak a tehetséges munkatársak és megtartásuk érdekében elkezdődik a tudatos, szervezeten belüli fejlesztés Fluktuáció A fluktuáció a munkaerő vándorlását jelenti, azaz a szervezetből való kilépésre vonatkozik. A fluktuációnak lehet pozitív és negatív hatása: pozitív az, hogy biztosítja a közszféra munkaerőpiacának dinamizmusát és lehetővé teszi a munkaerő minőségi cseréjét. Negatív hatású, a munkaerőcseréből adódó költségek (felvétel, leszámolás), másrészt az átmeneti hatékonyság csökkenés miatt. Ezért fontos a kilépés okainak a vizsgálata kilépési (exit) interjúval. 20 Nagyon fontos tudni, hogy mik lehetnek a szervezettel összefüggő okai: a végzett 18 kompetens: hozzáértő, szakmai 19 beválás: adott munkakörnek való megfelelés 20 Kilépési interjú céljai: A dolgozó tanácsokkal ellátása további szakmai pályafutását illetően. Kilépés okának feltárása, a szervezetnek milyen változtatásokat kell tenni hasonló esetek elkerülése érdekében. Rejtett okok kimutatása, ezek kiküszöbölése. 7

9 munka tartalma, munkakörülmények, a munkaidő beosztás, a jóléti, szociális ellátás színvonala, munkahelyi légkör, kereseti lehetőség és előrejutási, mobilitási lehetőség Kiáramlás-tervezés, csoportos létszámleépítések és outplacement (gondoskodó elbocsátás) tartalékállomány intézménye A szervezeti létszámcsökkentés bekövetkezhet egyrészt a munkáltató döntése alapján, a beosztott hibájából, illetve szervezeti, gazdálkodási okokból, másrészt a beosztott döntése alapján szervezettől függő és szervezettől független okokból. Az outplacement olyan szervezett tanácsadási folyamat, melynek során a leépítésre kerülő dolgozóknak nyújt segítséget a munkáltató, vagy a munkáltató által kiválasztott tanácsadó. Célja, hogy az állásukat elveszítő dolgozók megfelelő önmenedzseléssel, magasabb motivációs szinten, új ismeretekkel felvértezve jelenjenek meg a munkaerőpiacion. Általánosan fogalmazva: életút-vezetési- és karrier tanácsadást jelent annak érdekében, hogy a munkájukat vesztettek nagyobb eséllyel találjanak vissza a munka világába. A közszolgálati tartalékállomány rendszere sokat változott napjainkra 21. Korábban csak azt a célt szolgálta, hogy a felmentési idejüket töltő közszolgálati tisztviselők részére a közigazgatáson belül új állást találjanak. A rendszer működésének hatékonyságát biztosítja, hogy a közigazgatási szerveknek az üres, feltölteni kívánt állásokat központilag be kell jelenteniük és ebbe a rendszerbe kerülhetnek a tartalékállományba helyezett köz- és kormánytisztviselőkön túl a szervezetből kiváló hivatásos katonák és a rendvédelmi szervek hivatásos állományú tagjai is. A tevékenység a kormányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal (KIH) szervezetében összpontosul. A célja az, hogy adott szervezetből kiváló egyenruhások a közigazgatás rendszerén belül új állást találhassanak. A tartalékállomány új rendszerét a magyar közszolgálat újjászervezése, a karrierlehetőségek kibővítése és a közszolgálati életpályák összehangolása érdekében vezették be szeptember 1-jétől változott a közszolgálati tartalékállomány rendszere forrás: 22 Magyary Program 8

10 2. Elemző rész Az elemzés során tekintettel a kérdőív sajátosan terjedelmes jellegére, és az ebből fakadó hatalmas mennyiségű információs tartalomra az egyes részekben kérdésről kérdésre haladtunk a korábban bemutatott elméleti háttér logikáját követve. Minden olyan információ tartalmát vizsgáltunk, ahol a válaszadás érvényessége megfelelő volt. Elemzésünket az egyes hivatásrendek dimenziójára terjesztettük ki, ahol szükségesnek láttuk összevettettük az egyes válaszcsoportokból kapott eredményeket, kerestük az összefüggéseket. A hivatásrendi bontás mellett ábrázoltuk a közszférára jellemző átlagokat is, az összesen kategóriában. Ez az elemzésben adott támpontot, illetve megmutatta, hogy mely területek markánsan eltérőek az átlaghoz képest A munkaerő tervezése, létszámgazdálkodás, munkaerő biztosítása és megtartása A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatának elemzése a munkaerőés létszámtervezés gyakorlatát mint az integrált modell egyik alap elemét járta körül elsőként. A 2. számú ábra alapján elmondhatjuk, hogy a válaszadók közül a rendvédelem területén dolgozók vannak a leginkább tisztában azzal, hogy milyen szinten történik a szükséges munkaerő- és létszám tervezése, hiszen több mint 90%-ban jelöltek meg valamilyen konkrét, felkínált válaszlehetőséget. A rendvédelem állományában elsősorban a magasabb (központi és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést (25,4%), illetve központi direktívák és jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés (21,8%). Tekintettel arra, hogy a két megjelölt terület nagyon szorosan illeszkedik a gyakorlatban, így összességében elmondható, hogy a válaszadók közel fele (47,2%) központilag felülről vezérelt létszámtervezés gyakorlatát látja. összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás nincs róla tudomásom, nem tudom nem folyik munkaerő és létszámtervezés központi direktívák, jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés a magasabb (központi, és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést foglalkoztatási formánként (teljes munkaidő, részmunkaidő stb.) munkakörökre lebontva az egyes szervezeti egységek szintjére a szervezet teljes összlétszámára 2,1% 4,2% 2,0% 1,9% 7,7% 4,1% 6,5% 9,9% 2,0%,3%,3% 4,8% 4,9% 2,0% 4,9% 15,9% 14,8% 24,5% 15,7% 14,1% 19,7% 12,8% 2. ábra: Az ön szervezeténél milyen szinten történik a munkaerő- és létszámtervezés? (72) 23 9,2% 8,8% 24,5% 21,8% 25,4% 40,8% 45,2% 49,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 23 Érdemben válaszolók;%; N=

11 Érdekes módon az önkormányzati igazgatás területén dolgozók válaszaiból egészen más szintre helyeződött a hangsúly. 40,8%-ban a szervezet teljes összlétszámára vonatkozó munkaerő és létszámtervezést jelöltek meg. Ezt egészíti ki 24,5%-ban a az egyes szervezeti egységek szintjére történő tervezési folyamat. Összehasonlítva a rendvédelemben kapott válaszokkal, a két hivatásrend vonatkozásában láthatjuk, hogy míg a rendvédelem markánsan központosított és felülről vezérelt formában gondolkodik, addig az önkormányzatok területén már a szervezet teljes összlétszámának, és az egyes szervezeti szintek működésének figyelembe vételével történik a tervezés gyakorlata. Jellemzően az utóbbi gyakorlat áll közelebb a stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodási modell eszmerendszeréhez, ahol a tervezés célja elsősorban a megfelelő számú és szerkezetű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe, a kellő időben. Mindezt úgy, hogy a szervezeti és egyéni érdekeket figyelembe veszi. Az államigazgatásban közel fele a mintánknak (49%) nem tudja, hogy mi történik ezen a területen a gyakorlatban. A kirívóan magas százalékos arányt nem foghatjuk a fogalommal, vagy definícióval kapcsolatos ismeretek hiányára. Inkább a szervezeti kommunikáció hiányára, illetve az összehangolt rendszerek működési gyengeségeire gondolunk. Minimális százalékban ugyan, de voltak olyan vélemények is, hogy egyáltalán nem folyik tervezés a közszférában. Ezt követően kérdeztünk rá arra (azoknál, akik valamilyen formában igennel válaszoltak az előzőekben), hogy a tervezés folyamata milyen hosszú időszakot ölel fel a gyakorlati munkában. nincs róla tudomásom, nem tudom stratégiai létszámterv készül (4 évnél hosszabb időre) 2-4 évre előre egy évre előre félévre előre 4,9% 8,1% 8,3% 4,3% 4,8% 4,9% 5,6% 4,8% 18,0% 20,3% 16,3% 8,1% 12,2% 8,3% 7,5% 30,6% 47,2% 54,5% 64,2% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 67,1% 3. ábra: Ha történik létszámtervezés, az általában milyen hosszú időszakot ölel fel? (73) 24 A rendvédelem (54,5%) és az államigazgatás (67,1%) területén nincs arról tudomása a válaszadók többségének, hogy milyen időtávra vonatkoznak a folyamatok. Az államigazgatás területén hitelesnek mondható a jelölési arány, hiszen az előzőekben is azt válaszolták, hogy nem tudnak arról, hogy milyen szinten folyik a tervezés, azaz az időtávot sem tudják meghatározni. A rendvédelem területén a magas százalékból azt a következetést vontuk le, 24 Érdemben válaszolók;%; N=

12 hogy tekintettel arra, hogy szervezeti és jogszabályi szinten központilag vezérelt a folyamat, ezért nincs bővebb információjuk róla. Az önkormányzati igazgatás gyakorlatában egyértelműen egy évre előre tervezik a munkaerőés létszámgazdálkodást, igazodva az egyes szervezeti egységek igényeihez és a teljes szervezet összlétszámához. A vizsgálati területen dolgozók átlagosan 64,2%-ban nem tudtak információt adni a fenti kérdésben, amely magas százalékot jelöl. A szervezetben folyó létszámtervezés folyamatának egyik központi eleme összefüggésben a már korábban megkérdezettekre (2. ábra) az, hogy milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők annak összeállításakor. Előzetes várakozásainknak megfelelő válaszokat kaptunk, amit a 4. ábra mutat. Összhangban a két korábbi kérdéssel az államigazgatás területén dolgozók jelentős százaléka ebben az esetben sem rendelkezik információval (46,2%). A fennmaradó hányad pedig elsősorban a bérköltségek alakulását (30,2%), a költségvetést (31,6%), a jogszabályi előírásokat (28,9%) és a várható nyugdíjazásokat (22.1%) jelölte meg, mint lehetséges információforrást. Nem meglepő, hogy az önkormányzati igazgatásban ahol éves szinten, és a szervezeti egységek, illetve az összlétszám alapján terveznek magas százalékban jelölték meg a várható szervezet átalakításokat (38,9%), mint információs bázist. Kiugróan magas értéket kapott a költségvetés (69,4%) és a bérköltségek alakulása és a jogszabályi előírások figyelembe vétele (58,3%). Fontosnak tartották a szervezet előző évi létszámát (36,1%), és a szervezeti stratégiát (27,8%) is. Ezen a területen a legalacsonyabb azon válaszadók száma, akiknek nincs információja a témával kapcsolatban (19,4%). A rendvédelemben ahol elsősorban a központilag vezérelt tervezési folyamatokra kaptunk magas említési arányt a válaszadók azonosan magas százalékban írták a költségvetést (45,9%) és a bérköltségek alakulását (54,1%). A jogszabályi előírások (35,2%) és a fluktuáció mértéke (34,4%) is számottevő említést kaptak. Ezzel együtt 28,7%-ban nem tudtak válaszlehetőséget megfogalmazni, vélhetően információhiány miatt. 11

13 nincs róla tudomásom, nem tudom a várható szervezetátalakításokat a várható nyugdíjazásokat a szervezet éves tervét a politikai irányelveket a költségvetést a jogszabályi előírásokat az egyéb stratégiákat az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát a szervezeti stratégiát a munkaerő-piac aktuális állapotát (bérek, munkaerő kínálatkereslet, munkanélküliségi ráta) a fluktuáció mértékét a szervezet elöző évi létszámát a bérköltségek alakulását 19,4 17,8 18,9 16,8 21,9 15,6 22,1 7,2 9,8 11,1 6,7 11,2 9,8 11,1 11,3 28,7 31,6 30,6 35,2 28,9 3,0 2,5 5,6 2,8 9,8 10,7 22,2 9,2 19,5 20,5 27,8 18,9 3,7 1,6 2,8 4,1 12,4 34,4 13,9 8,9 21,9 23,8 36,1 21,1 34,3 30,2 34,8 38,9 42,9 41,7 46,2 45,9 58,3 54,1 58,3 69,4 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 4. ábra: Ha az Ön szervezeténél folyik létszámtervezés, általában milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők, annak összeállításakor? (74) 25 A munkaerő- és létszámtervezés folyamatára vonatkozóan kirajzolódott az egyes hivatásrendekre jellemző gyakorlat: A rendvédelem területén a tervezés központilag vezérelt, és elsősorban a jogszabályi háttéren alapuló folyamat. A beosztottak túlnyomó többségének nincsen információja arról, hogy milyen hosszú távra állítják össze a munkaerő-állományt érintő irányelveket. Elsősorban a költségvetés, a bérköltségek, a jogszabályi előírások és a fluktuáció mértékének függvényében zajlik a folyamat. Érdekes módon a fluktuáció mértéke ebben az esetben a legfontosabb a munkaerő-tervezés folyamatában (34,4%) Az önkormányzati igazgatásban dolgozók a tervezési folyamatokat a szervezet összlétszáma és/vagy az egyes szervezeti egységek érdekeinek figyelembevételével azonosították. Elsősorban éves időkeretben gondolkodnak, amiről van is információjuk a válaszadóknak. Ebben az esetben is a várható szervezeti átalakításokon túl, a költségvetési lehetőségek és a jogszabályi előírások határozzák meg a kereteket. 25 Érdemben válaszolók;%; N=

14 Az államigazgatásban felvett válaszol alapján kirajzolódott, hogy az ott dolgozók jelentős része (közel 50%-ban) nem rendelkezik semmilyen információval a munkaerőés létszámtervezés folyamatáról. Nem tudja, hogy mire irányul, és milyen időintervallumban történik a folyamat. Az érdemi válaszoknál kimondottan a várható bérpolitika, a költségvetési lehetőségek és a jogszabályi előírások kaptak említést, mint információforrás. Összességében elmondhatjuk, hogy a közszolgálati munkaerő- és létszámtervezés elsősorban nem stratégiai alapú. Csekély mértékben, vagy nem illeszkedik az integrált emberi erőforrás gazdálkodási modell egyes rendszerelemeihez, úgy mint a szervezet éves tervezése, emberi erőforrás gazdálkodási stratégiák, egyéb szervezeti stratégiák, fluktuáció jelentősége, szervezet előző évi létszámadatai, illetve a munkaerőpiac aktuális állapota. 49,2%-ban nincs információja a válaszadóknak a témával kapcsolatban, és kimagaslóan a költségvetés, a bérköltségek és a jogszabályi előírások kerülnek a fókuszba, minta a tervezés információs bázisa. A következő kérdésben a munkaerő-megtartás jellemzőire kérdeztünk rá. Kerestük arra a választ, hogy általánosságban mi az oka annak, hogy bizonyos szakmákban dolgozó munkaerő állományt nehéz a szervezetben megtartani. a munkahely, a betöltött munkakör negatív társadalmi megítélése az erkölcsi megbecsülés és motiváció hiánya, nem kielégítő volta a túlzott centralizáció és a hierarchikus viszonyok a vezetés stílusa a munkatársak képzettségi problémái az unalmas, egysíkú munka a nehéz munka a rossz munkakörülmények a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala a külföldi munkalehetőségek elszívó hatása a hazai munkáltatók, és az egyéb régiók elszívó hatása a kiélezett munkaerő-piaci verseny 14,3 6,9 17,5 7,2 16,4 4,3 8,9 4,6 14,3 2,6 5,5 2,1 3,2 0,4 2,7 2,6 2,6 1,3 3,5 2,0 6,9 1,3 2,4 4,8 22,2 2,1 5,4 28,8 17,6 14,3 5,2 17,7 5,6 6,9 3,4 7,4 8,0 11,6 5,6 10,5 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 Összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 20,6 36,9 43,4 42,3 40,6 52,9 57,7 74,1 5. ábra: Mi lehet az oka annak, hogy bizonyos szakmák betöltőit nehéz megtartani a közszolgálatban, illetve saját szervezetén belül? (76) 26 A rendvédelemben dolgozók egyértelműen megfogalmazták, hogy a kiélezett munkaerőpiaciverseny (74,1%), a rossz munkakörülmények (57,4%), a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala (42,3%) és a betöltött munkakör, munkahely negatív társadalmi megítélése 26 Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N=

15 (43,4%) okozza a nehézségeket. Ezen túlmenően a munka nehézsége, és az erkölcsi megbecsülés hiánya is számottevő. Az önkormányzati igazgatásban és az államigazgatásban is a kiélezett munkaerőpiaci-versenyt (20,6%) és a rossz munkakörülményeket (17,6%) tartják a legfontosabb oknak. Összességében a kiélezett munkaerőpiaci-verseny (40,6%), és a rossz munkakörülmények (28,8%) állnak a kritikus helyen. Pozitív lenyomata a kérdéskörnek, hogy a vezetés stílusa, a munkatársak képzettségi szintje, a munka jellege és nehézsége, valamint a túlzott centralizált és hierarchikus viszonyok nem jelentenek problémát a szervezet számára. Fontosnak tartottuk annak a jelenségnek a vizsgálatát, hogy miként árnyalja a fenti válaszokat az, ha a végzettségnek és beosztásnak megfelelően is bontjuk a munkaerő megtartásra vonatkozó válaszokat (lásd: 1. számú melléklet 27 ). Az egyes hivatásrendek vizsgálata során, az alábbi területeken jelent markáns problémát a munkaerő megtartása: Rendvédelem: középfokú végzettségű rendvédelmi zászlósok és tiszthelyettesek (56,1%) felsőfokú végzettségű rendvédelmi tisztek (27,3%) felsőfokú végzettségű közalkalmazottak (23,7%) Önkormányzati igazgatás: felsőfokú végzettségű ügyintézők (47,9%) Államigazgatás: felsőfokú végzettségű ügyintézők (27,2%) Egyéb esetekben vagy nincs róla tudomásuk, vagy nem tapasztaltak ilyen jellegű problémákat. A többi felsorolt beosztású és besorolású kategóriának nincs, vagy nem említésre méltó a százalékos jelölési aránya. A három hivatásrend kapcsán érdekes, hogy az államigazgatásban válaszolók jóval több, mint 50%-ban jelölték a nincs róla tudomása, vagy nem tud ilyen jellegű problémáról kategóriákat, amely információhiányt és szervezeti kommunikációs nehézségeket jelöl, valamint összecseng a korábbi kérdéskörökre adott válaszokkal A toborzás és kiválasztás gyakorlata A közszolgálati életpálya emberi erőforrás áramlás következő stratégiai témaköre a toborzás és kiválasztásra, így a vonatkozó ismeretek és jelenlegi gyakorlat feltérképezése került górcső alá. Arra a kérdésre vonatkozóan, hogy a válaszadók szerint a közszolgálatban általában létezike átfogó, szabályozott toborzási- és eljárási koncepció, megközelítően 30%-ban úgy válaszoltak, hogy nincs róla információjuk. A 6. ábra szemlélteti, hogy egyéb esetekben inkább arra gondolnak, hogy egységesen létezik a toborzása és a kiválasztásra is. Érdekes módon az önkormányzati ás államigazgatási területen jelölték, hogy csak a kiválasztás folyik szabályozott formában. 27 Milyen beosztású és beosztási kategóriába tartozó munkatársak esetében tapasztalt Ön megtartási problémákat? (77) Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N=

16 A 6. ábra tanúsítja, hogy a válaszadók saját szervezetükre már elérő válaszokat adtak: nincs róla tudomásom, nem tudom csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására) csak a kiválasztásra létezik csak a toborzásra létezik egyikre sincs a toborzásra és a kiválasztásra is létezik 1,1,6 1,3 2,0 2,5,9 4,1 4,8 0,6,9,4,4 1,2,4 2,3 1,9 7,1 2,9 5,4 9,8 27,6 27,6 29,3 25,9 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 összesen a rendvédelemben az önkormányzati igazgatásban az államigazgatásban 6. ábra: Az Ön tudomása szerint a közszolgálat mely területére/hivatásrendjére létezik átfogó, szabályozott toborzási- és kiválasztási eljárásrend, koncepció, folyamatleírás? (78) 28 A rendvédelem területén a legtájékozottabbak az állomány tagjai, hiszen 48,2%-ban mondták azt, hogy a náluk létezik egységes toborzási- és kiválasztási rendszer. A közigazgatásban válaszolók meglepően magas százalékban jelölték be, hogy nincs róla tudomásuk, illetve nem tudnak ilyen koncepcióról. Ebben a válaszban az államigazgatás 74,7%, míg az önkormányzat 50%-ban bizonyos. Ez utóbbi területen dolgozók 18,8%-a biztos abban, hogy egyáltalán nem létezik szabályozott toborzás és kiválasztás a szervezetüknél. Az is kitűnik a válaszokból, hogy inkább a kiválasztás esetében ott is a vezető kiválasztás kapcsán tudják értelmezni a szabályozott folyamatok működését. Az általános ismeret szintű kérdések után indokoltnak tartottuk annak a vizsgálatát, hogy külön-külön a toborzási és kiválasztási eljárásokat vizsgálva, az egyes beosztotti szint tekintetében miként vélekednek a válaszadók. 28 Több válaszos kérdés; érdemben válaszolók;%; N=

17 nincs róla tudomásom, nem tudom csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására) csak a kiválasztásra létezik csak a toborzásra létezik egyikre sincs a toborzásra és a kiválasztásra is létezik 23,7% 3,0% 9,4% 4,2% 2,4% 8,5% 10,1% 14,6% 8,2% 1,0% 3,6% 2,1%,7% 6,3% 5,0% 18,8% 6,0% 11,2% 10,4% 8,1% 50,0% 48,2% 70,0% 74,7% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 7. ábra: Tudomása szerint az Ön szervezetének létezik-e kidolgozott, szabályozott toborzásiés kiválasztási rendszere? (79) 29 A beosztott munkatársak rendelkezésére álló információk és saját tapasztalatuk alapján a saját szervezetüknél a felsővezetői szint esetében elsősorban az alábbi toborzási csatornákat veszik igénybe (8. ábra): A rendvédelem területén a belső álláspályáztatás (22,3%) és az átszervezések, áthelyezések (11,51%) a jellemzőek. Alacsony százalékban kaptak még a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszer és a rokoni, baráti kapcsolatos jelentősége. Az önkormányzati igazgatásban kimagasló (44,68%) a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszer jelentősége a felsővezetői toborzó munkában. Ezen felül több, általuk használt felületet is megjelöltek úgy, mint a nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetések (19,15%) és az internetes hirdetést (14,89%). Az átszervezések és az áthelyezések (10,64%) gyakorlatban történő alkalmazását is jelölték. 29 Érdemben válaszolók;%; N=

18 átszervezéseket, áthelyezéseket (felsővezetők) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (felsővezetők) saját szevezésű toborzó munkát (felsővezetők) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (felsővezetők) spontán jeletkezők saját adatbázisát (felsővezetők) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (felsővezetők) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (felsővezetők) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (felsővezetők) Internetes hirdetést, keresést (felsővezetők) belső álláspályáztatást (felsővezetők) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (felsővezetők),50,56 1,29 2,88 1,19,62 8,39 11,51 10,64 7,90,69 1,73 2,13 1,82 8,56 5,76 4,26 8,91,72 5,98 6,02 19,15 3,30 2,16 2,13 3,39 4,81 1,44 4,77 14,89 6,38 12,81 12,23 22,30 5,04 22,58 23,46 44,68 0,00 5,0010,0015,0020,0025,0030,0035,0040,0045,0050,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 8. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? FELSŐ VEZETŐK (80) 30 Az államigazgatásban elsősorban a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere (23,6%), és a belső pályáztatás (12,8%) a jellemző eszköz a felső vezetők megtalálására. Az átszervezések, és a rokoni, baráti kapcsolatok szintén jellemzőek. Ha összességében vizsgáljuk a közszolgálatra jellemzően a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszere a leginkább alkalmazott eszköz (22,58%), ami azt jelenti, hogy a hivatalos Közszolgálati Állásportálon, ahol a közszférán belüli kormánytisztviselői, köztisztviselői és közalkalmazotti pályázatok érhetőek el, kimondottan jellemző a felső vezetők elérése. Emellett a belső pályázati lehetőségek a jellemzőek (12,81%). A szervezet zárt jellege miatt csekély az egyéb vezetői toborzásban felületek használata, mint pl.: a külső szolgáltató (fejvadász) igénybe vétele, vagy spontán jelentkezések adatbázisának használata. Az egyéb kategóriák (pl.: gólyatábor, állásbörze, fakultáció) a pozíció jellege miatt nem relevánsak. 30 Érdemben válaszolók átlagai;%. 17

19 átszervezéseket, áthelyezéseket (középveteők) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (középveteők) saját szevezésű toborzó munkát (középveteők) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (középveteők) spontán jeletkezők saját adatbázisát (középveteők) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (középveteők) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (középveteők) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (középveteők) Internetes hirdetést, keresést (középveteők) belső álláspályáztatást (középveteők) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (középveteők),73,75 1,57 5,76 1,25 1,12,72 1,19 2,74 2,88 8,51 2,57 10,90 9,35 8,51 11,10 7,60 5,76 2,01,72 2,20 7,40 7,15 10,07 6,52 7,19 12,13 20,14 17,02 11,29 10,64 19,15 19,15 19,29 17,44 21,19 22,02 38,30 42,45 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 9. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? KÖZÉPVEZETŐK (80) 31 A középvezetői szint elérését vizsgálva a fenti 9. ábrán láthatjuk, hogy: A rendvédelemben elsősorban a belső álláspályáztatás a tipikus (42.45%), valamint az ezzel összefüggésbe hozható belső átszervezések és áthelyezések a jellemzőek (20,14%). Az önkormányzatoknál magasan a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét jelölték be (38,3%), ezt egészíti ki arányos eloszlásban a belső átszervezések és pályáztatások rendszere, valamint a nyomtatott és az internetes felületeken megjelenő álláshirdetések használata Az államigazgatásban az előző gyakorlatot tapasztaltuk, annyi különbséggel, hogy nincs markáns százalékos eltérés az egyes módszerek között. Az egyéb nem vagy csak keveset említett kategóriákra a felső vezetői szintnél tett megállapítások a jellemzőek, vagy nem használják az eszközt a szervezet jellege miatt, vagy 31 Érdemben válaszolók átlagai;%. 18

20 nem releváns a vezetői pozícióra történő toborzáshoz. A középvezetői szint esetében is a KÖZIGÁLLÁS és a belső pályázati rendszerek alkalmazása a jellemző a közszolgálatra. A felsőfokú végzettségű beosztottak esetében, az eddigiekhez képest új információkat kaptunk az egyes hivatásrendek toborzási gyakorlatának vizsgálatából (10. ábra): A rendvédelemben a belső álláspályáztatás (47,48%) kiemelkedő a többi eszközhöz képest. Emellett az átszervezések és áthelyezések a jellemzősek (33,09%). Az önkormányzati igazgatás rendszerében továbbra is a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét alkalmazzák a legjellemzőbben (51,06%), azonban jóval színesebb a paletta, hiszen nagy százalékban igénybe veszik a spontán jelentkezői adatbázisokat, az internetes hirdetéseket, az átszervezéseket és a belső pályáztatási rendszert, a nyomtatott sajtót, és a rokoni, baráti kapcsolatokat is (mindegyik 25 30% közötti arány). Az államigazgatásban szintén a fenti eszközöket alkalmazzák, azonban a Közszolgálati Állásportál koránt sem annyira kap teret, mint az önkormányzatoknál, mindösszesen 28,54%. Az egész területre vizsgálva a felsőfokú végzettségűek toborzására irányuló tevékenységet elmondható, hogy többféle csatornát vesz igénybe. Jellemzően azonban a külső szolgáltatót és a tanulmányokhoz kapcsolódó intézményesült forrásokat nem használja. A sajátosan zárt szervezet kultúra miatt nem releváns a fejvadászcég, vagy személyzeti tanácsadó szolgáltatásainak igénybevétele. 19

21 átszervezéseket, áthelyezéseket (felsőfokú végzettségű beosztottak) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (felsőfokú saját szevezésű toborzó munkát (felsőfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (felsőfokú végzettségű beosztottak) spontán jeletkezők saját adatbázisát (felsőfokú végzettségű beosztottak) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (felsőfokú végzettségű beosztottak) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (felsőfokú végzettségű beosztottak) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (felsőfokú végzettségű Internetes hirdetést, keresést (felsőfokú végzettségű beosztottak) belső álláspályáztatást (felsőfokú végzettségű beosztottak) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (felsőfokú végzettségű beosztottak) 18,07 2,46 10,07 4,26 1,57 4,92 15,83 6,38 3,76 6,26 9,35 4,26 5,83 15,87 19,42 2,24,72 2,13 2,38 14,93 18,22 17,99 18,01 25,53 11,91 15,11 11,10 27,66 13,42 13,67 12,67 18,51 15,75 13,67 19,56 25,53 27,84 33,09 31,91 28,54 36,17 36,17 47,48 51,06 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 10. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? FELSŐFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) 32 A középfokú végzettségű beosztottak elérésére vonatkozó gyakorlatot a 11. ábra mutatja be. Érdekes, hogy a különböző végzettségű munkatársak toborzásával kapcsolatban milyen tendencia figyelhető meg. Az eddigi magasan kvalifikált pozíciók esetében a fókusz inkább a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerére és a belső szervezeti lehetőségekre vonatkozott. A középfokú végzettségűeknél láthatjuk, hogy a súlypontok áthelyeződtek: A rendvédelem toborzási gyakorlatában a rendészeti fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségek a legjellemzőbbek (55,4%), ez egyedinek mondható a közszolgálatban. Emellett a spontán jelentkezők adatbázisának használatát (40,29%) és a saját szervezésű toborzómunkát (41,1%) is nagy százalékban jelölték meg a válaszadók. A belső álláspályáztatás, és az átszervezések is gyakori megoldási módok. 32 Érdemben válaszolók átlagai;%. 20

22 átszervezéseket, áthelyezéseket (középfokú végzettségű beosztottak) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (középfokú saját szevezésű toborzó munkát (középfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (középfokú végzettségű beosztottak) spontán jeletkezők saját adatbázisát (középfokú végzettségű beosztottak) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (középfokú végzettségű beosztottak) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (középfokú végzettségű beosztottak) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (középfokú végzettségű Internetes hirdetést, keresést (középfokú végzettségű beosztottak) belső álláspályáztatást (középfokú végzettségű beosztottak) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (középfokú végzettségű beosztottak) 6,43 2,13 2,07 6,60 4,26 3,45 5,87 1,84 3,60 1,69 18,22 40,29 36,17 15,75 20,51 31,65 21,28 19,51 13,25 25,18 23,40 11,92 12,35 20,14 19,15 11,42 14,65 12,77 11,67 20,63 12,23 20, ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? KÖZÉPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) 33 4,45 19,01 17,06 19,42 27,66 38,85 41,01 40,43 48,92 55,40 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás Az önkormányzatoknál az eddigi pozíciókra való toborzási gyakorlathoz hasonlóan alakul a gyakorlati kép, azonban a Közigazgatási Állásportál (40,43%) alkalmazása mellett nagy százalékban jellemző a spontán jelentkezők saját adatbázisának (36,17%) a használata. Emellett az átszervezéseket, belső pályáztatás, nyomtatott és internetes felületeket jelölték meg, mint gyakran használt felületet. Az államigazgatásra az önkormányzatoknál kapott eredmények a jellemzőek, szinte azonos mértékben használják ugyan azokat az eszközöket. Kivéve a KÖZIGÁLLÁS portált, amire csak a közel 20%-os felhasználási arány a jellemző. Megállapítottuk, hogy a közszféra intézményeiben meghirdetett középfokú végzettséghez kötött beosztottak megtalálására alkalmazott csatornák közül többféle a piaci keretek között is alkalmazott lehetőséget vesznek igénybe, azonban szervezet függő annak gyakorisága, hogy inkább melyiket alkalmazzák. Érdekes, hogy az összesítésben a KÖZIGÁLLÁS (20,63%), és a rokoni, baráti kapcsolati tőke (20,51%) közel azonos százalékban szerepel. Ezt követik a belső álláspályázatok, átszervezések, spontán jelentkezők adatai, nyomtatott és internetes hirdetési felületek. A rendvédelem 33 Érdemben válaszolók átlagai;%. 21

23 területén szervezeti jellege miatt sajátos toborzási formák jelennek meg, mint a közigazgatásban. Az alapfokú végzettségű beosztottak toborzási gyakorlata a 12. ábrán látható grafikus megjelenítésben: A rendvédelem területén ismét jóval több lehetőséget és nagyobb százalékban alkalmaznak, kiemelten a spontán jelentkezők saját adatbázisát (38,13%), valamint a rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismertségeket (29,5%). Emellett hasonló lehetőségeket kínál a belső pályáztatási rendszer és az átszervezések, szervezeti átalakítások gyakorlata, és magas százalékban jelenik meg ismét szervezet specifikusan a rendészeti középiskolai fakultációs képzések adta lehetőségek, és az oktatási intézmények által szervezett programok. (mindegyik esetben közel 30%) Az alapfokú végzettségű beosztottak toborzása kapcsán a saját szervezésű toborzó munka is szerepet kap. (25,9%) Az önkormányzatoknál a spontán jelentkezők adatbázisait használják a legtöbb esetben (25,53%), valamint a KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét (19,15%). A rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolat rendszerek; az átszervezések és az internetes felületek alkalmazása is említésre került (kb 15%). Az államigazgatási területen a KÖZIGÁLLÁS rendszere, a spontán jelentkezések, és a rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolatok azonos arányban vannak benne a gyakorlatban (12% körüli értékek). 22

24 átszervezéseket, áthelyezéseket (alapfokú végzettségű beosztottak) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (alapfokú saját szevezésű toborzó munkát (alapfokú végzettségű beosztottak) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (alapfokú végzettségű beosztottak) spontán jeletkezők saját adatbázisát (alapfokú végzettségű beosztottak) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (alapfokú végzettségű beosztottak) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (alapfokú végzettségű beosztottak) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (alapfokú végzettségű Internetes hirdetést, keresést (alapfokú végzettségű beosztottak) belső álláspályáztatást (alapfokú végzettségű beosztottak) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (alapfokú végzettségű beosztottak) 10,51 14,89 8,97 3,02 2,13,82 4,25 4,26 2,07 4,02 19,42 2,51 13,25 10,54 13,97 14,89 12,55 7,83 17,99 10,64 6,71 1,01 4,32,69 8,33 12,95 10,64 7,72 7,55 4,26 5,96 12,41 6,47 19,15 12,80 27,34 27,34 25,90 25,53 29,50 27,34 38,13 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 12. ábra: A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? ALAPFOKÚ VÉGZETTSÉGŰ BEOSZTOTTAK (80) 34 Az összesítésből azt a következtetést vontuk le, hogy a közszféra intézményeiben az alapfokú munkakörbe való bekerüléshez nagyobb súlyban szerepelnek a spontán jelentkezések és a rokoni, baráti, munkahelyi kapcsolatok igénybe vétele. A Közszolgálati Állásportál jóval kevesebb lehetőséget jelent ebben az esetben. Amit még alkalmaznak, az a nyomtatott sajtóban és az interneten megjelenő hirdetési felületek használata. A toborzási folyamatok és eszközök megismerését követően a kiválasztási eljárásokra és megoldásokra fókuszáltunk az on-line kérdőív adatfelvételénél. Az előző struktúrát követve hivatásrendenként, és bizonyos végzettséghez kötött pozíciónként elemeztük a kapott válaszokat. A közszférába történő bekerüléshez a kiválasztási eszközöknek több típusát alkalmazzák, amelyekben kötelezően jelennek meg a szervezeti kultúra sajátosságaiból adódó elemek. A különböző alkalmasság- és szűrővizsgálatok tartoznak ide, ezek elsősorban a közszolgálatra ott is bizonyos hivatásrendekre jellemző gyakorlatot mutatnak. Emellett a munkaerőpiacon 34 Érdemben válaszolók átlagai;%. 23