Megújulás és fenntarthatóság versenyképes és tudásalapú Magyarországért

Átírás

1 Megújulás és fenntarthatóság versenyképes és tudásalapú Magyarországért VIII. Nemzetközi Tanácsadói Konferencia tanulmánykötete Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara Gazdasági Szolgáltatások Tagozat, XX. Tanácsadó Osztály

2 Kiadja: Drimál István XX. osztályelnök TANOSZT Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC konferencia szervezője Szerkesztő Bizottság: Csehné dr. Papp Imola egyetemi docens, lektor Szerkesztő Bizottság elnöke Dr. Budavári- Takács Ildikó egyetemi docens, lektor Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC, lektor Dr. Mészáros Arankaegyetemi docens, lektor Csapó Ildikó PhD hallgató A tanulmánykötet támogatója: ISBN

3 Előszó A Budapesti Kereskedelmi és Ipar Kamara (BKIK) Gazdasági Szolgáltatások (GSZT) XX. Tanácsadó osztálya (TANOSZT) a hazánkban működő 14 szakmai szövetség (EETOSZ, HSZOSZ, IVSZ, MATT, MCSZ, MÉT, MMSZ, MTSZ, OHE, SZMT, TANOSZT, TK, VOE és VTMSZ) 1 támogatásával október 26-án rendezte meg Megújulás és fenntarthatóság versenyképes és tudásalapú Magyarországért címmel a VIII. Országos Tanácsadói Konferenciát. A konferencia a 2014 októberében lezajlott országos tanácskozás sikerére alapozva idén is a tanácsadás minden területére és sok szakterületére kiterjedő témát szerepeltett a programjában. A konferencia céljai között szerepelt többek között, hogy ez a rangos esemény járuljon hozzá az alábbiak megvalósításához: összhangban a hazai és a nemzetközi trendekkel, a magyar tanácsadói szakma társadalmi értéktermelő képességét növelje; segítse elő a konferencia a tudásalapú és innovatív megoldások gyors és eredményes elterjedését a profit és non-profit területeken mozdítsa elő, hogy a tanácsadók minél eredményesebben reagáljanak, az új tudásalapú, digitális gazdaság (shared economy) igényeire és aduális képzési programok megvalósulását növelje a határontúli magyar anyanyelvű tanácsadók szerepét és a hazai tanácsadókkal való kooperáció hatékonyságát járuljon hozzá, az Uniós programok (pl. pályázatok) realizálásának minél eredményesebb megvalósításához válaszokat adjon a környzet változási következtében keletkező kérdésekre, amelyek befolyásolják a tanácsadási szituációkat (pl.: megoldás-, és megújulás orientáció, különböző generációk együttműködése, egyszerűsítés ) Az egész napos plenáris és szekció ülés keretében, több mint 40 előadás meghallgatására és kerekasztal beszélgetéseken való részvételelére nyílt lehetősége a konferencia szép számú hallgatóságának. A konferencia felölelte a tanácsadási szakma integrációját, a tanácsadók és az ügyfelek kapcsolatrendszerének kialakításához vezető utat, a zökkenőmentes információcserét és az Uniós programok (pl. pályázatok) realizálásának az előkészítését és megvalósítását. Az esemény betekintést engedett a tanácsadással kapcsolatos kutatások világába és a felsőoktatásban folyó tanácsadóképzések és továbbképzések rendszerébe. Az elhangzott előadások közül több, összesen 34, három önálló részben csoportosítva (Menedzsment a közszolgálatban, Személyzetfejlesztés és kompetencia, valamint Ttanácsadás) olvasható. Az itt szereplő cikkek hasznos olvasmányként szolgálnak a tanácsadás iránt érdeklődő szakemberek és laikusok számára is. Budapest, március 20. Drimál István XX.osztályelnök TANOSZT Dr. Poór József Konferencia Szervező Bizottság elnöke 1 Emberi Erőforrás-Gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetsége (EETOSZ), Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ), Informatikai Vállalkozók Szövetsége Tudásmenedzsment Szakcsoport (IVSZ), Magyar Gazdaságfejlesztést Támogató Társaság (MATT), Magyar Interim Menedzsment Egyesület (MIME), Kereskedelmi és Ipar Kamara valamelyik területi szervezete (pl. BKIK), Magyar Marketing Szövetség (MMSZ), Magyar Értékelemzők Társasága (MÉT), Minőségügyi Tanácsadók Szövetsége (MTSZ), Országos Humánmenedzsment Egyesület (OHE), Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága (SZMT), Tréning Kerekasztal Egyesület (TK), Változás- és Válságmenedzserek Országos Egyesülete (VOE), Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége (VTMSZ)

4 Szerzői lista Dr. Budavári-Takács Ildikó egyetemi docens Szent István Egyetem, Gazdasági és Társadalomtudományi Kar Danyi Tímea Krisztina Szent István Egyetem, Gazdasági és Társadalomtudományi Kar Dr. Hegedűs József müsz. tud. kand. c.e. tanár Dr. Hoffer Ilona egyetemi docens Budapesti Corvinus Egyetem Stratégia és Projektvezetés Tanszék Katona Viktória PhD hallgató Budapesti Corvinus Egyetem Stratégia és Projektvezetés Tanszék Dr. Keszi Szeremlei Andrea, Ph.D. tanszékvezető főiskolai tanár Dunaújvárosi Egyetem Dr. Kollár Csaba PhD. vezető tanácsadó, coach, mediátor PREMA Consulting Kollár Péter, tanársegéd, Szent István Egyetem Dr. Mészáros Aranka, egyetemi docens, Szent István Egyetem Dr. Habil. Nádasdi Ferenc, Ph.D. Professor emeritus Dunaújvárosi Egyetem Paksi-Petró Csilla, egyetemi tanársegéd, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Közigazgatás-tudomány Kar Pitlik László, egyetemi docens, Szent István Egyetem INNOREG Dr. Szabó Szilvia, egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem Államtudományi és Közigazgatási Kar Emberi Erőforrás Intézet Szakács Éduan, tanársegéd Nemzetei Közszolgálati Egyetem Dr. Szakács Gábor, mb. tanszékvezető, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Közigazgatás-tudomány Kar Tarjáni Ariella Janka, BME vegyészmérnök, lean folyamatfejlesztő szakmérnök hallgató Dr. Tokár-Szadai Ágnes Egyetemi docens Miskolci Egyetem, Gazdálkodástani Intézet Zarándné Dr. Vámosi Kornélia, PhD. Egyetemi adjunktus Budapesti Gazdasági Egyetem 4

5 Tartalom FENTARTHATÓSÁG ÉS TANÁCSADÁS... 6 Dr. Habil. Nádasdi Ferenc, PhD Dr. Keszi Szeremlei Andrea, Ph.D Zarándné Dr. Vámosi Kornélia, PhD: A fenntarthatóság támogatása szakmai tanácsadással... 7 Dr. Tokár-Szadai Ágnes: A társadalmi vállalkozások tanácsadási szolgáltatás igénybevételével kapcsolatos tapasztalatai, várakozásai 2015-ben Dr. Kollár Csaba: Az információbiztonság-tudatosság fejlesztése a vezetők körében a GDPR fókuszában.. 23 Klotz Péter: Értékalapú működés és vezetői kihívások Tarjáni Ariella Janka: Értékfolyamat-térképezés ipari környezetben Pitlik László: Tanácsadási tapasztalatok felsőoktatási és magán know-how startup-okban való hasznosítási lehetőségei kapcsán HR TANÁCSADÁS Dr. Budavári-Takács Ildikó Danyi Tímea: Pályakezdő fiatalok énmárka építése a digitális térben Dr. Mészáros Aranka Kollár Péter: Különböző generációk munkaérték vizsgálata TANÁCSADÁS A KÖZIGAZGATÁSBAN Dr. Szakács Gábor Dr. Szabó Szilvia Szakács Édua: Tanácsadás a közszolgálatban Paksi-Petró Csilla: A közigazgatási vezetőfejlesztés oktatás módszertani újdonságai Krauss Ferenc Gábor: A civil közigazgatás bérrendszerének megújulása és fenntarthatósága Dr. Boda Boglárka: Elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában Dr. Hoffer Ilona Katona Viktória: Mit tudunk hozzáadni a fiatalok lendületéhez?

6 Fenntarthatóság és tanácsadás Dr. Habil. Nádasdi Ferenc, PhD- Dr. Keszi Szeremlei Andrea, Ph.D- Zarándné Dr. Vámosi Kornélia, PhD: A fenntarthatóság támogatása szakmai tanácsadással Dr. Tokár-Szadai Ágnes: A társadalmi vállalkozások tanácsadási szolgáltatás igénybevételével kapcsolatos tapasztalatai, várakozásai 2015-ben Dr. Kollár Csaba: Az információbiztonság-tudatosság fejlesztése a vezetők körében a GDPR fókuszában Klotz Péter: Értékalapú működés és vezetői kihívások Tarjáni Ariella Janka: Értékfolyamat-térképezés ipari környezetben Pitlik László: Tanácsadási tapasztalatok felsőoktatási és magán know-how startup-okban való hasznosítási lehetőségei kapcsán 6

7 1. A FENNTARTHATÓSÁG TÁMOGATÁSA SZAKMAI TANÁCSADÁSSAL Dr. Habil. Nádasdi Ferenc, Ph.D Dr. Keszi Szeremlei Andrea, Ph.D Zarándné Dr. Vámosi Kornélia, PhD BEVEZETÉS A magyar gazdaságban a cégek 97 98%-a 11 főnél kisebb szervezetben működik, így a működésük egyik fontos feltétele, hogy több cégfunkciót (például pénzügy, adózás, jogi problémák stb.) külső szakmai szervezetekre bízzák. Ez a tendencia megfigyelhető a nagy szervezeteknél is. A nagy cégek gyakran fejvadász cégeket bíznak meg munkatársak kiválasztására. Ide sorolható a számítógépes rendszerek üzemeltetése, formatervezés, technológiai tervezés, szakmai továbbképzés stb. Ezen feladatok hatékony elvégzése érdekében szükség van olyan tanácsadó cégekre, amelyek ezeket a funkciókat szakszerűen és elfogadható áron biztosítják. Példákat kívánunk bemutatni, hogy a menedzsment területén milyen módszereket célszerű a gazdálkodó és egyéb szervezeteknek felajánlani. A fenntartható fejlődés (Sustainable Development), mint kifejezés az 1980 as években jelent meg a szakirodalomban. Az ENSZ Környezet és Fejlődés Világbizottsága szerint a fenntartható fejlődés definíciója a következő: a fenntartható fejlődés olyan fejlődés, amely kielégíti a jelen szükségleteit, anélkül, hogy veszélyeztetné a jövő nemzedékek esélyeit arra, hogy ők is kielégíthessék szükségleteiket. ( Ezek a kitételek teljes mértékben eltérnek az eddigi gondolkodásunktól és gyakorlatunktól. Például az ipari tevékenység egyik jellemzője a hulladék keletkezése, amely egyes területeken veszélyes lehet a környezetre. Bizonyos ipari technológiák szennyezik a levegőt, amelyek semlegesítése hatalmas beruházásokat igényel. A vizet igénylő területeken jellemző a szenynyvíz keletkezése, amelynek semlegesítése szintén jelentős ráfordításokat igényel. A környezetvédelem fontos társadalmi igénnyé fejlődött, amely megjelent egyes országok, ország csoportok törvényhozásában is. A környezetvédelem nem csak a technológiák okozta negatív funkciókat kívánja csökkenti, illetve megszüntetni, hanem a termékek működési feltételeit is egyre szigorúbban szabályozza. Ezen túlmenően előtérbe kerül a kiselejtezett termékek megsemmisítésének vagy újrahasznosításának kérdése is. Megállapítható, hogy egy teljesen új keretrendszer jön létre, amely esetenként megoldhatatlan feladatokat jelent a vállalatoknak. A helyzetet az is bonyolítja, hogy a fenntartható fejlődés, mint társadalmi stratégia, feladatának tekinti az úgy nevezett elfogyó erőforrások (például: hagyományos, fosszilis erőforrások) felhasználásának csökkentését, kiváltását. Ez a társadalmi igény teljesen új vállalati stratégiát igényel. Kijelenthető, hogy a fenntartható fejlődés elérése feltétlenül nemzetközi erőfeszítést igényel, és szükségesnek látszik a tudomány erőteljesebb felhasználása a stratégia megvalósítása érdekében. Fontos mozzanat, hogy a világ országainak jelentős része egyetért az új stratégia megvalósításával, de még csak a kezdeti lépéseknél tart a megvalósítás. Úgy ítéljük meg, hogy a menedzsment tudomány már rendelkezik olyan eszközökkel, amelyek elősegíthetik a fenntartható fejlődés keretrendszerének gyorsított kialakítását. A következőkben áttekintjük azokat a menedzsment eszközöket, módszereket, amelyek lehetővé teszik az IN-PUT erőforrások csökkentését, és az igényeknek jobban megfelelő technológiák és termékek kialakítását. (Gyulaffy B-né, 2001) Összefoglalva, stratégiai feladatnak tekinthető a fenntartható fejlődés megvalósítása. A menedzsment eszközeit figyelembe véve, ennek egyik eszköze az innováció támogatása, a termékek és technológiák negatív funkcióinak csökkentése, illetve megszüntetése. 1. A MANAGEMENT SCIENCES KIALAKULÁSA Kialakult a Management Science, amely önálló területet hozott létre. Gyakran a Management szót nem is fordítjuk le magyar nyelvre, csak átírjuk: menedzsment-re. A menedzsment egyik fő tulajdonsága, hogy optimalizálni kívánja az erőforrások felhasználását. Az erőforrások hatékony allokációjához több, hatékony menedzsment módszert is kialakítottak a szakértők (pl. Value Analysis, Risk Management, Six Sigma, TRIZ, Lean módszer stb.). A menedzsment forradalma egyes területeken gyökeres változásokat hozott: például felgyorsította a termék és technológiatervezést és fejlesztést, csökkentette a költségeket stb. Az elmúlt évtizedekben a tőke volt a legfontosabb erőforrás. A változások a tudás tőkét emelték ki a legfontosabb erőforrássá. A jelenleg folyó forradalmi változások új típusú menedzsment alkalmazását igényli, ez azonban még nem tudatosult a politikai gazdasági döntéshozók gondolkodásában. Az elméleti megközelítés mellett gyakorlati példákat is be kívánunk mutatni dolgozatunk keretén belül. (A következőkben a management kifejezést magyar nyelvű átírással használjuk.) 7

8 2. A MENEDZSMENT FORRADALMA Az ipari és a nem-hagyományos területek (pl. egészségügy, pénzügy stb.) forradalmai megrendelőként jelentkeztek a menedzsment művelői felé. A második világháború alatt fejlődött ki az operációkutatás, amely jelentős szerepet játszott a hadi cselekmények fejlesztésében. A II. Világháború után az operációkutatást eredményesen alkalmazták a polgári területeken is. Elsősorban a hálótervezést és a lineáris programozást emeljük ki. Az informatika megjelenése újabb lökést adott a menedzsment módszerek fejlődésének. Az informatikai eszközöket egyre szélesebb körben építik be a gépi berendezésekbe, végtermékekbe, használati eszközökbe stb. Ugyanakkor előtérbe került a termék és technológiatervezés, -fejlesztés, a termelésvezetés modernizálása informatikai és menedzsment eszközökkel. A menedzsment módszereket gyakran összekapcsolják az informatikai eszközökkel. Az egyre modernebb gépi eszközök lehetővé teszik az egyre fejlettebb informatikai eszközök előállítását, amelyek elősegítik amég modernebb gépi eszközök létrehozását. A legtöbb menedzsment eszköznél szinte automatikusan megjelenik az informatikai eszközök használata. Jelenleg már nemcsak a számítógép használatáról beszélünk, hanem a számítógépes hálózatokról is. A hálózatoknál megjelentek a különböző műholdas összeköttetések is. A menedzsment forradalom nagyszámú eszközt hozott létre, amelyek alapvető hatást gyakorolnak a versenyképességre. A probléma azonban abban jelentkezik, hogy a modern menedzsment eszközök profi eljárássá fejlődtek ki, megtanulásuk jelentős idő- és költségráfordítást igényel. Elemzéseink szerint egyes menedzsment eszközök olyan verseny előnyt biztosítanak az alkalmazóknak, amelyet a nem-alkalmazók más módszerekkel nem tudnak elérni. Ez a menedzsment forradalom egyik titka. 3. A FORRADALOM MENEDZSMENT -JE Forradalomnak nevezzük az innovációs eredmények folyamatos beépülését a társadalmi-gazdasági folyamatokba. A legerősebb forradalmi folyamat jelenleg az informatikában működik, de hatása szétterjed az élet minden területére. Egy otthoni számítógépről kényelmesen vezérelhetőek a család banki ügyletei, beleértve az esetenként beérkező számlák rendezését is. Az egészségügyben megjelentek az ipari csúcstechnológiai eszközök: a lézer, a számítógépes daganatfelismerő berendezések, a különleges röntgen készülékek stb. Ugyanakkor a magyar egészségügyben fellelhető a forráshiány, a többhónapos várólista egyes fontos műtéttípusoknál, esetenként higiéniai problémák is felmerülnek stb. Megjelentek a modern okmányirodák, amelyekben nagyszámú okmány váltható ki, viszonylag gyorsan. Nagy előrelépésnek tekinthető az adóbevallás elektronikus elkészítésének és benyújtásának lehetősége is. Elemzéseink szerint ugyanakkor a forradalmi innovációs eredmények beillesztése a korábbi rendszerekbe nem zavartalan. Ugyanis az új megoldások az új menedzsment módszerek alkalmazását igénylik, de ez általában csak részben, vagy egyáltalán nem valósul meg. 4. AZ INNOVÁCIÓ ÉS AZ ÚJ MENEDZSMENT MÓDSZEREK TALÁLKOZÁSÁNAK SZÜKSÉGESSÉGE Elemzéseink szerint az új menedzsment módszerek alkalmazása meggyorsítja az innovációs folyamatokat, sőt versenyképesebbé teheti az innovációs terméket. A helyzet az, hogy még a legmodernebb számítógépes tervezési eljárások (CAD, CAM stb.) sem teszi lehetővé a felesleges költségek elkerülését. Ezt csak az értékelemzés által alkalmazott funkcióelemzés teszi lehetővé. Kimondható, hogy a modern innovációs eszközök alkalmazásánál feltétlenül célszerű összekapcsolni az az értékelemzést az új menedzsment eszközökkel. A fejlesztés és a gyártás során előtérbe kerül az időtényező szerepe. A TRIZ módszer alkalmazásával például nagyságrendekkel rövidebb idő alatt fejleszthetők ki az új gyártmányok, technológiák, mint más, egyéb módszerek alkalmazásával. 8

9 5. A MENEDZSMENT, MINT SZAKMA A menedzsment, mint szakma az 1800-as évek végén alakult ki a gyáripar ugrásszerű fejlődésével. A tulajdonosok/vezetők azt tapasztalták, hogy vezetési módszerek alkalmazásával ugyanannyi erőforrással sokkal jobb eredményeket lehet elérni. Az 1920-as években Németországban kifejlesztették a REFA módszert, amely jelenleg is a világ egyik legjobb, leghatékonyabb szervezési-vezetési iskolája. Német szakértők szerint jelenleg is a REFA alkalmazása mintegy 25 %-kal növeli az alkalmazó cégek nyereségét. Jellemező, hogy a REFA különböző szintű minősítését művezetőig bezárólag kötelező a vezetőknek megszerezniük. A REFA bevezetését az Ipari Minisztérium anyagilag és erkölcsileg támogatta. Az elmúlt években létrejöttek azok a szakmai tanácsadó cégek, amelyek folyamatosan végzik a módszer bevezetését az ipari vállalatoknál. (Nádasdi F.-et al, 1993) Az elmúlt évszázadban az innováció területén egy új, forradalmi eljárás jelent meg, a TRIZ. A TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) eljárást Genrikh Saulovich Altshuller fejlesztette ki a volt Szovjetunióban az 1940 es években. Megjegyzés: A TRIZ magyar nyelvű elnevezése (az eredeti orosz megnevezésből történő fordítás szerint): Feltalálói feladatok megoldásának elmélete. A TRIZ eljárást a FORTUNA 500 vállalatai közül többen sikeresen alkalmazzák (például Ford, General Motors, Chrysler, Eastman, Kodak, Exxon, Rockwell International, Procter & Gamble, Digital Equipment, Xerox, Hewlett Packard, Motorola stb.) A TRIZ elnevezés mellett használják, az ARIZ (Algoritm of Inventive Problem Solving; Feltalálói feladatok megoldásának algoritmusa) módszert is. Az ARIZ lényegében a TRIZ megvalósító alrendszerének tekinthető. 6. A TRIZ HAZAI ÉS NEMZETKÖZI ALKALMAZÁSÁNAK TAPASZTALATAI A TRIZ eljárást a volt Szovjetunióban fejlesztették ki, mégis elsősorban az USA ban alkalmazzák. Magyarországon a TRIZ eljárásról csak véletlenszerű publikációk találhatóak, az eljárás alkalmazása nem valószínű a magyar tulajdonú magán vagy állami, illetve közösségi szervezeteknél. Orosz és amerikai szakértők szóbeli tájékoztatása szerint a TRIZ eljárás forradalmi előrelépést jelent az innováció területén. Ha az értékelemzést gazdasági atombombának nevezték el, akkor a kettő együttes alkalmazása gazdasági hidrogénbombának nevezhető. Érdekes jelenség, hogy az amerikai értékelemzők szorgalmazzák a két módszer együttes alkalmazását. Ennek az a magyarázata, hogy az értékelemzés kiválóan mutatja be a funkciók és a funkcióhordozók kapcsolatrendszerét, de az új megoldások megkeresése azonban nem erőssége a módszernek. A TRIZ eljárás készen várja a problémák felsorolását, a problémák azonosítása azonban nem mindig egyszerű feladat. Ezért szorgalmazzák az amerikai szakértők a két módszer együttes alkalmazását. (Altsuller, G.S. et al, 1985) A következőkben az értékelemzés alkalmazásával kapcsolatos elemzéseinket ismertetjük. 7. AZ ÉRTÉKELEMZÉS ALKALMAZÁSÁNAK TAPASZTALATAI Az értékelemzés módszertanát ismertnek tekintjük, ezért elsősorban azokat a kutatási eredményeket ismertetjük, amelyek az alkalmazási területek bővítését jelentik. Elemzéseink szerint az értékelemzés legfontosabb alkalmazási területei a következők: Döntés előkészítő módszer, amely a piaci műszaki gazdasági stb. operációs terek egyidejű figyelembe vételét segíti elő, ami elvezethet az optimális változat kiválasztásához. Termékfejlesztő módszer, amely a funkcióelemzéssel a felhasználói igények a korábbi módszerekhez képest pontosabb leképezését teszik lehetővé. A funkcióköltségek meghatározása nemcsak a piac által elvárt termékteljesítményt, hanem azon funkcióhordozók kiválasztását is jelenti, amelyek a vevő számára megfelelő költségszintet, az előállítónak megfelelő profitot biztosít.»» Vezetési koncepció és módszer. A módszer alkalmazása lehetővé teszi egy új vezetési koncepció megvalósítását, amely a korábbi megoldásokhoz képest hatékonyabban mozgósíthatja a vállalat/vállalkozás erőforrásait és elősegítheti a piaci versenyben való jobb helytállást, a hatékonyabb hosszú távú fejlődést. A team-munka előhozza a munkatársakban szunnyadó szellemi energiákat, amelyek újabb és újabb ötletekkel járulnak hozzá a működés megújulásához. 9

10 Tervezési módszer. Az értékelemzés alkalmas mindenféle termék megtervezésére (Value Engineering) úgy, hogy a felesleges ráfordítások már a tervezés fázisában elkerülhetőek legyenek. Megfelelő feltételek esetén (piaci információk, gyártási kapacitások, illetve az ezekkel kapcsolatos várható ráfordítások stb.) viszonylag jól előre jelezhető az adott termék piaci sikere vagy kudarca. Az értékelemzés legfőbb erénye, hogy a fogyasztó/felhasználó vagy állami érdek igényeiből kiindulva meghatározza és elemezze az adott termék funkcióit. A funkcióelemzést követően megvizsgálja a lehetséges funkcióhordozókat és azok költségeit. Így egy adott műszaki megoldásról kiderül, hogy az hogyan elégíti ki a fogyasztó igényeit, és hogy az adott ráfordítások beleférnek-e az elérhető piaci árba. Mindez vonatkozik a nagy nemzetközi gazdasági projektekbe való bekapcsolódás eseteire is, vagy a hazai, úgynevezett, beszállítói programokban való részvétel sikeres előkészítési folyamataira, de alkalmasak az értéktermelési folyamatok elemzésére is. Az értékelemzés művelése elsősorban szellemi ráfordítást igényel. A fejlett piacgazdasággal rendelkező országokban (pl. USA, Japán stb.) már a termékfejlesztésnél alkalmazzák a módszert. A ráfordítások átlagosan szorosan térülnek meg. Jelenleg az értékelemzés tehát nemcsak költségcsökkentő módszer, hanem a piaci megfelelés egyik leghatékonyabb segítője is. Ezt mai aktualitásként versenyképesség növelésnek lehet nevezni úgy, hogy nemcsak technológiai újításokat alkalmazunk. (Bytheway, Charles W. 2007), (Kaufman, J. J. Woodhead, R. 2006), (Nádasdi F. 2004), (Stewart, R. B. 2005), (Nádasdi F. at al., 2006), (Nádasdi F. at al. 1999) 8. AZ ÉRTÉKELEMZÉS ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGE ÉS FELTÉTELEI Az értékelemzés egyik fontos kiindulási pontja az, hogy nem az értékelemzőkből formált szakembereket egy-egy témában, hanem az adott szakma jeles képviselőit képezi tovább értékelemzővé. Ezért az értékelemzés folyamatos oktatása alapvetően fontos feladat a módszer elterjesztésénél. Így lehet viszont megnyugtatóan biztosítani, hogy egy-egy tématerület értékelemzését igen járatos szakemberek végezzék. Ennek a figyelembe vételével lehet felismerni, hogy az értékelemzés miért hatékonyabb, mint a korábban alkalmazott módszerek, és miért lehet minden értéket előállító vagy kezelő tématerületen alkalmazni. Korábban már említettük, hogy az innováció a legnehezebb vállalkozási feladat, mind a vállalkozás, mind a kormánystratégia szintjén. Mégis talán ezen a területen található a legnagyobb fejlődés. Megjegyzés: Gyakori hiba, hogy az innovatív gazdasági vezetési stílus eleve minden kevéssé ismert technológiát elvet. A fejlődés azonban soha nem áll meg a piaci igények is állandóan változnak, ezért ügyelni kell az innovációs folyamatok folytonossági tényezőire.»» Szükség esetén az értékelemzés kiválóan alkalmas a külkapcsolatok funkcionális vizsgálatára, ahol csak a közös érdekek jelenthetnek kooperációs alapot, de a munkaerő helyzet elemzésére és a gazdasági befektetések funkcionális vizsgálatára is megfelelő szakértelemmel jól felhasználható. 10

11 9. PÉLDA AZ ÉRTÉKELEMZÉS ALKALMAZÁSÁRA A terméktervezési folyamatban osztályról osztályra halad a folyamat, ahol az egyes részlegek különféle erőforrásokat bocsájtanak ki a projekt elkészítése érdekében. A projekt végén azonban az is kiderülhet, hogy a ráfordítások elvesztek, mert a vevők álma jelentős mértékben eltér a mérnökök álmától, ezért a kifejlesztett termék sikertelen lesz a piacon. Az értékelemzési projekt team munkában történik, így a munka real time rendszerben folyik, tehát még a döntések előtt lehetőség van szakmai egyeztetésre. A következő ábra egy egyszerű használati termék, a ceruza a team-munkában feltárt funkciósémáját mutatja be (lásd. 1. ábra). 1. ábra. Ceruza funkciósémája Megnevezés Funkció Fő Rész Ceruza Jelet előállít X Radír Jelet töröl X Szalag Radírt véd X Megjelenést fejleszt X Test Ceruzabelet megtart X Erőt átad X Fogást biztosít X Információt tartalmaz X Festés Fát véd X Megjelenést fejleszt X Ceruzabél Jelet előállít X Forrás: J. Jerry Kaufman Roy Woodhead: Stimulating Innovation in Products and Services. USA, Fordította: Dr. Nádasdi Ferenc Az 1. sz. ábra egy ceruza funkciósémáját, a 2.sz. ábra egy Funkció Alkatrész Mátrixot tartalmaz. A funkciók és a funkcióhordozók összekapcsolása elősegíti a minőségi problémák gyors feltárását, illetve a felesleges funkciók megtalálását és megszüntetését. Például a marketing információk feltárták, hogy a ceruzát csak kevés vevő vásárolja meg. (lásd. 2. ábra) 11

12 2. ábra. Ceruza Funkció Költség Mátrix K F Költs. cent Töröl Radírt véd Megjelenést fejleszt Jelet előállít Erőt átad Fogást biztosít Információt tartal maz Ceruza belet megtart Fát véd Radír 0,43 100/ 0,43 Szalag 0,25 Ceruzabél 1,2 Test 0,94 Festés 0,10 Össz. 2,92 15%/ 0,43 50/ 0,13 4%/ 0,13 25/ 0,06 10/ 0,09 50/ 0,05 7%/ 0,20 70/ 0,84 29%/ 0,84 25/ 0,06 30/ 0,36 40/ 0,37 27%/ 0,79 5/ 0,05 2%/ 0,05 5/ 0,05 2%/ 0,05 40/ 0,37 12%/ 0,37 50/ 0,05 2%/ 0,05 Forrás: J. Jerry Kaufman Roy Woodhead: Stimulating Innovation in Products and Services. USA, Fordította: Dr. Nádasdi Ferenc Lehet a költséget csökkenteni, ha elhagyjuk a radírt és a szalagot ha a felmérés ezt alátámasztja. Előfordulhat költségnövelés is, ha a vevő képeket kér a ceruzára. Lehet, hogy a vevő a választék növelését kéri, ebben az esetben szintén növekedhet a költség. A 2.sz. ábra pontosan megmutatja, hogy az egyes változtatások hogyan befolyásolják az egyes funkcióköltségeket. Az értékelemzés alkalmazásával kapcsolatban nagyszámú hazai és külföldi publikáció található, ezért eltekintünk a módszer részletes ismertetésétől. Szakmai tapasztalataink alapján kijelenthető, hogy azok a termékek, amelyeket nem értékelemeztek, % felesleges költséget tartalmaznak. Az elmúlt évek hazai és külföldi elemzések azt bizonyítják, hogy az értékelemzés az innovációs folyamat egyik leghatékonyabb eszköze. (Vámosi K. at al., 2006) 10. AZ ÚJ MENEDZSMENT MÓDSZEREK ALKALMAZÁSÁNAK PROBLÉMÁI A menedzsment területén megjelentek olyan eljárások is, amelyeket a cég soha nem végzett, és gyanakodva fogadja a nehezen hihető hatékonyságnövekedési ajánlatokat (például TRIZ, értékelemzés). Azért is nehéz eladni ezeket az ismereteket, mert a vállalatok ilyen megoldásokkal még nem találkozott. Ezért is van hatalmas jelentősége a felsőfokú intézetek ilyen jellegű tevékenységének, mert a fiatalabb generáció már tájékoztatni tudja a vezetést az egyes lágytudományos módszerek fontosságáról, lehetséges alkalmazási területeiről, a várható eredményekről stb. A tudásterület elkülönülése megjelent ezen területek szakértőin keresztül, akik általában nagyfokú elméleti és gyakorlati tudásuk alapján viszonylag rövid idő alatt ki tudják alakítani az adott gazdálkodási egységnél azokat a megoldásokat, amelyek az erőforrások jobb hasznosulását teszik lehetővé. A tudományterület elkülönülése megjelent az egyetemek és főiskolák tanterveiben és tantárgyi tematikáiban. Egyes menedzsment módszerek önálló diszciplínák kereteit vették fel, amelyek a tanárok szakosodását is szükségessé tette. A tudás és tudományterületek elkülönülését szakmai szervezetek is jelzik. Az új menedzsment módszerek alkalmazásával kapcsolatban a probléma úgy merül fel, hogy a szakértővé válás általában több éves kemény munkát igényel. A speciális képzés jellemzően magas költséggel jár, a magánszemélyek többségének ez anyagi nehézséget jelent. A felsőoktatási intézmények sajátos képzési tevékenységük miatt csak a szakmai alapismereteket tudják közvetíteni, a profivá válás már sokkal nehezebb feladat. Megítélésünk szerint az új menedzsment módszerek és eljárások jelentik az új technikai gazdálkodási forradalmat. Azért iktattuk be a gazdálkodási szót, mert ezek az eljárások gyakran igen gyorsan növelik a működés hatékonyságát még a nem profit orientált szervezeteknél is. Viszonylag kis ráfordítással a magyar gazdaság jelentős erőforrástöbblethez juthatna, ha a politikai gazdasági vezetés felismerné a menedzsment módszerek jelentőségét. 12

13 11. A FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉS TÁMOGATÁSA TANÁCSADÁSSAL A vállalatok/szervezetek többsége a vállalati/szervezeti mérettől függően sokféle funkciót kiszerveznek, vagyis külső céget bíznak meg a feladat elvégzésére. A nagyobb cégek elsősorban a vállalat fő folyamataira kívánnak koncentrálni, ezért a fontosabb, munkaigényes feladatokat (pl. jogi, egészségügyi, karbantartási, beruházási stb.) funkciókat kiszervezik más, szakmailag megfelelő cégekhez. A kis és középvállalatok (KKV) méretük miatt a közvetlen tervezési, és gyártási funkciókon kívül a többi funkciót kiszervezik külső cégekhez. A kooperáció történhet folyamatos szolgáltatással, de esetenként tanácsadásra is szükség van, például egy törvény és/vagy új szabályozás beillesztése a vállalat működésébe. Példa: Egy külföldi cég vezérigazgatója műszaki titkárt kívánt felvenni munkája segítése érdekében. Az állás nagyon kedvező feltételeket ajánlott fel. Az állás betöltésének két feltétele volt. Főiskolai vagy egyetemi diploma, valamint az angol nyelv magas szintű ismerete. A hirdetésre mintegy 250 fő jelentkezett. A cég egy fejvadász céget bízott meg a legjobb 5 fő (akik természetesen megfeleltek a feltételeknek) kiválasztására. A fejvadász cég több millió forint megbízási összeget kapott a feladat elvégzésére. A folyamat több hétig tartott. A fejvadász cég minden jelentkezőt meghallgatott. A kiválasztás során mintegy 100 fő nem tudott angol nyelven, de többségük megígérte, hogy felvétel esetén beiratkoznak egy angol nyelvtanfolyamra. Másoknál egyéb problémák voltak. Végül is sikerült 5 fő kiválasztása, akik a kiírás feltételeinek maradéktalanul megfeleltek. A fejvadász cég nagy volumenű munkától kímélte meg a cég HR (Humán Research = régebben személyzeti osztály) részlegét. A menedzsment eljárások alkalmazása a KKV részére általában tanácsadás keretében valósul meg. A gyártmánytervezés sajátosságai miatt a feladat megoldása lehet ciklikus. Nagyobb cégek esetén a tanácsadás során saját szakértő kiképzése is megvalósulhat. 12. A TANÁCSADÓK KIKÉPZÉSE A tanácsadással foglalkozó cégek munkatársaival szemben jogos elvárás a magas szintű szakmai tudás és a tudás átadásának képessége. Ez azért fontos, mert a megrendelő cég olyan tudást kíván megvenni, amellyel nem rendelkezik, vagy rendelkezik, de nem elegendő mértékben. Megjegyzés: a kiadás alatt álló Tanácsadói Kézikönyv IV., Főszerkesztő Dr. Poór József egyetemi tanár részletesen bemutatja a tanácsadás területeit, a tanácsadás fogalmát, stb. A tanácsadók iránti bizalmat jelentősen növelheti a szakmai tudást igazoló szakmai tanúsítványok. A tanácsadók képzését általában a meglévő tanácsadó cégek, szakértők szervezik. Ezen tevékenységet hatékonyan segítheti a felsőoktatás. A felsőoktatásban elsősorban az elméleti tananyag átadása valósítható meg, ezért célszerű lenne a tanácsadó szervezetek és a felsőoktatás hatékonyabb együttműködése. 13. ÖSSZEFOGLALÁS A fenntartható fejlődés hatalmas kihívást jelent az emberiség számára. A megfelelő életkörülmények biztosítása szükségessé teszi a termékéletgörbe megváltoztatását. Gondoskodnunk kell a gyártási hulladékok, csomagolóanyagok és az elhasznált termék megsemmisítéséről, illetve újrahasznosításáról. Ebben a tevékenységben meghatározó szerepet játszik az innovációs tevékenység. Új technológiákat kell létrehozni, amelyek eleget tesznek a nemzetközi szerződésekben meghatározott követelményeknek. Ebben az új típusú tevékenységben nagyon hasznos eszközök lehetnek a menedzsment új eszközei, amelyek meggyorsíthatják az új típusú tevékenységek hatékony kialakítását. Például az értékelemzés alkalmazásával megtakarítható az erőforrások %-a, a hagyományos eljárásokhoz képest. Új iparágak születhetnek, amelyek új lehetőségeket biztosítanak az adott ország gazdasága számára. 13

14 IRODALOM Altsuller, G.S. & Zlotin, B. L. & Filatov, V.I. (1985): Professija Poisk novova (Új keresési szakma). Kisinyov, Kartyja Moldovencke. Bytheway, Charles W. (2007): FAST Creativity & Innovation. J. ROSS PUBLISING, USA. Gyulaffy Béláné Berényi Mária (2001): Regionalizálástól a globalizáción keresztül az érdekérvényesítő regionalizálódásig? Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés Tudástranszfer. Értékrendváltás. III. Nemzetközi Tudományos Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred május old. Kaufman, J. J. Woodhead, R. (2006): Stimulating Innovation in Products and Services with Function Analysis and Mapping. WILEY INTERSCIENCE, USA. Nádasdi F. Haranginé Dr. Csomós Mária (1993): A REFA bevezetésének helyzete és eredményei az iparban. Ipari Szemle, XIII. évfolyam, 1993/6. szám, old. Nádasdi Ferenc (2004): VALUE MANAGEMENT A XXI. Században. Monográfia. Főiskolai Kiadó Dunaújvárosi Főiskola, Dunaújváros. Stewart, Robert B. (2005): Fundamentals of Value Methodology, Xlibris Corporation, USA. Szerk.: Nádasdi Ferenc (szerzőtárs: Tarjáni István, Tarjáni Istvánné, Vámosi Kornélia, 2006): Az értékelemzés alapjai. Dunaújvárosi Főiskola Kiadó Hivatala, Dunaújváros. Szerk.: Nádasdi F. (1999): Érték Menedzsment Know-How kézikönyv. Jupiter-Vénusz Oktató, Fejlesztő és Szolgáltató BT. Dunaújváros. Szerk.: Vámosi Kornélia (2006): Értékelemzési projektek. Medic-Tour Kft. Budapest. INTERNET A fenntartható fejlődés honlapja. Letöltve:

15 2. A TÁRSADALMI VÁLLALKOZÁSOK TANÁCSADÁSI SZOLGÁLTATÁS IGÉNYBEVÉTELÉVEL KAPCSOLATOS TAPASZTALATAI, VÁRAKOZÁSAI 2015-BEN Dr. Tokár-Szadai Ágnes ABSTRACT 16 társadalmi vállalkozóval készített mélyinterjú alapján bemutatom, hogy a vezetési tanácsadási szolgáltatás igénybevételével kapcsolatban milyen tapasztalatokkal rendelkeznek, milyen céllal veszik igénybe a szolgáltatást, mennyire elégedettek a kapott eredménnyel, mit várnak tanácsadóiktól. A társadalmi vállalkozások számára nyújtott tanácsadás speciális elemeinek megfogalmazásához kontrollcsoportként 34 tanácsadót és 48 ügyfelet vizsgáltunk meg kérdőíves felmérés keretében ban. A kutató munka a TÁMOP D-15/1/KONV azonosító számú projekt részeként az Új Széchenyi Terv keretében az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg. 1. ELMÉLETI HÁTTÉR A társadalmi vállalkozások tanácsadás iránti igényinek vizsgálathoz meg kell határoznunk, hogy mit is értünk társadalmi vállalkozás alatt. A társadalmi vállalkozás olyan vállalkozás, amelyet társadalmi és/vagy környezeti céllal hoztak létre. Üzleti tevékenységgel rendelkezik, és fő bevételi forrása a termékek és szolgáltatások értékesítéséből származik, nem pedig adományokból. A sikeres társadalmi vállalkozások hasznot termelnek, amelyet visszaforgatnak társadalmi küldetésük elérésébe. Vagyonuk gyakran kizárólag a közösség céljainak elérésére használható. 2 (Varga É, 2014) Kiemelkedő jelentőségű a társadalmi vállalkozások egységes európai megítélése és tanácsadás iránti igényeinek vizsgálata szempontjából is az EU 2011-ben a Social Business Initiative intézkedés csomag kertében elfogadott definíciója: A társadalmi vállalkozások a közösség érdekeit (társadalmi, szociális, környezeti) szolgálják, és nem a profit maximalizálásra törekszenek. Termékeik vagy szolgáltatásaik révén, illetve az általuk alkalmazott termelési vagy szervezési módszereknek köszönhetően a társadalmi vállalkozások gyakran innovatív természetűek. Gyakran a társadalom leginkább kirekesztett tagjainak adnak munkalehetőséget. Így hozzájárulnak a társadalmi kohézióhoz, a foglalkoztatottsághoz és az egyenlőtlenségek csökkentéséhez. 3 A társadalmi vállalkozások, a profitorientált vállalatok és a nonprofit szervezetek közötti kapcsolatot szemlélteti az 1. ábra (Szűcsné-Sasvári, 2015): 1. ábra: A társadalmi vállalkozások, a profitorientált vállalatok és a nonprofit szervezetek közötti kapcsolat Forrás: Tóth (2011, 9)

16 A társadalmi vállalkozások számára a profit maximalizálása mellett a társadalmi és környezeti haszon maximalizálása is fontos. Működési szempontból még ennél is fontosabb, hogy a nyereséget nem a részvényeseik között osztják szét, hanem a társadalmi céljaik előmozdítása érdekében használják fel. A társadalmi vállalkozók a társadalmi problémákra találhatnak új megoldásokat. Az Európai Bizottság adatai alapján ide sorolható az unió vállalkozásainak 10%-a, melyek együttesen több mint 11 millió főt alkalmaznak. Tevékenységük változatos, a társadalmi hasznosság eredhet az előállított termék vagy szolgáltatás jellegéből vagy a működésből (például a hátrányos helyzetű személyek számára hosszú távra teremtenek munkahelyet) 4. A vezetési tanácsadás a szervezetek számára értékteremtés, tudást, technikákat, eszközöket használ fel ennek érdekében. A tanácsadási szakma elnevezése a hazai és nemzetközi szakirodalomban nem egységes, számos megközelítési mód, és meghatározás létezik (Tokár-Szadai, 2012). Jelen tanulmányban, és az alapjául szolgáló felmérésekben Kubr megközelítését alkalmazom, aki a következő fogalmat használja a tanácsadással kapcsolatban: A vezetési tanácsadás egy olyan független, szakértői szolgáltatás, melyet szervezetek és azok vezetői számára nyújtanak abból a célból, hogy segítsék a szervezeteket céljaik elérésében, a problémák feltárásában, megoldásában, új lehetőségek felkutatásában és azok megoldásában, a szükséges tudás elsajátításában és a változások megvalósításában. (Kubr, 2002: p. 10) Az empirikus felmérés alapjául szolgáló tanulmányok főként angol nyelvű (Kubr, 2002, Bower, 1982, Kelley, 1986) és magyar szerzők munkái (Poór, 1989, 2005, 2010 Németh, Papp, 1995), melyekben kiemelésre kerülnek azok a tényezők, melyek a tanácsadók igénybevételét motiválják. 2. AZ EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK MÓDSZERTANI HÁTTERE A kutatás keretében 16 társadalmi vállalkozást választottunk ki és kerestünk fel személyesen, akik mindnyájan nyitottak és segítőkészek voltak, mélyinterjú keretében fejtették ki véleményüket. A társadalmi vállalkozások nagy része (12) Borsod- Abaúj-Zemplén megyei, 2 Szabolcs-Szatmár-Bereg, 1 Pest és 1 Baranya megyei. A vállalkozások jogi formáját tekintve 6 kft, 5 szövetkezet, 3 nonprofit szervezet, 1 bt és 1 közigazgatási szerv vett részt a felmérésben (Tokár-Szadai, 2015). A társadalmi vállalkozások számára nyújtott tanácsadás speciális elemeinek megfogalmazásához kontrollcsoportként 34 tanácsadót és 48 ügyfelet vizsgáltunk meg kérdőíves felmérés keretében szeptember és április között. A felmérésben tanácsadónak tekintettük azon vállalkozókat, akik tevékenységeik között megjelölték az üzletviteli tanácsadást. A tanácsadói kérdőívet a tanácsadási tevékenységre vonatkozóan töltötte ki egy tanácsadást folytató kolléga. A megvizsgált tanácsadók 1-2 ügyfele kitöltötte a tanácsot igénybevevő vállalatok tanácsadási tapasztalatára vonatkozó kérdőívet (48 kitöltött kérdőív érkezett vissza) ban a tanácsadók és ügyfeleik kiválasztása nem reprezentatív mintavétellel, hanem úgynevezett hólabda módszerrel történt: a kiválasztott tanácsadók ügyfeleiket, az ügyfelek más vállalkozásokat és tanácsadóikat vonták be a felmérésbe. A kérdőívet kitöltő vállalkozók Borsod-Abaúj-Zemplén (59%), Hajdú-Bihar (15%) Szabolcs-Szatmár-Bereg (7%), Pest (2%), és egyéb (17%) megyékből, tanácsadóik pedig Borsod-Abaúj-Zemplén (50%), Pest (15%), Hajdú-Bihar (12%) Szabolcs-Szatmár-Bereg (6%) és egyéb (18%) megyékből kerültek ki. A szolgáltatást igénybevett vállalkozók valamennyi iparágat képviseltek

17 A megvizsgált társadalmi vállalkozások (2015) és vállalkozások (tanácsadók ügyfelei, ) foglalkoztatottak száma szerinti megoszlását szemlélteti a 2. ábra: 2. ábra: A megvizsgált társadalmi vállalkozások (2015) és vállalkozások (tanácsadók ügyfelei, ) foglalkoztatottak száma szerinti megoszlása 250 fő felett 0,0% 14,6% fő fő fő 8,3% 6,3% 16,7% 25,0% 18,8% 31,3% Vállalkozások 2015 Társadalmi vállalkozások fő 41,7% 37,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% Forrás: A szerző saját szerkesztése A mintába bevont tanácsadók ügyfelei valamennyi létszám kategóriát képviseltek, a nagyobb vállalkozások országos arányukhoz képest felülreprezentáltak (16,7% közepes, 14,6% nagyvállalat), de főként mikro (41,7%) és kisvállalkozások (27,1%) vettek részt a kérdőíves felmérésben. A mélyinterjú keretében megvizsgált társadalmi vállalkozások háromnegyede mikro és kisvállalkozás (75%), negyede középvállalkozás (25%). A kérdőívekkel nyert adatok feldolgozásához az SPSS 14.0 programcsomagot alkalmaztam. Az elemzés kereszttábla elemzéssel (függetlenségvizsgálattal), varianciaanalízissel, valamint korrelációelemzéssel történt, a társadalomtudományi kutatásokban szokásos 5%-os szignifikancia mellett. 3. A TÁRSADALMI VÁLLALKOZÁSOK TANÁCSADÁSI SZOLGÁLTATÁS IGÉNYBEVÉTELÉVEL KAPCSOLATOS TAPASZTALATAI, FENNTARTÁSAI A felmérésben részt vett társadalmi vállalkozók több mint kétharmada (11 vállalkozás a 16-ból 68,7%) igénybe vette már tanácsadó szolgáltatását, tehát vannak a tanácsadási szolgáltatással kapcsolatban személyes tapasztalatai, benyomásai. 5 vállalkozás alkalmanként, szükség esetén veszi igénybe szolgáltatást (31,3%), 1 vállalkozás folyamatosan igénybe veszi, 5-en a könyvelőjük véleményét rendszeresen kikérik gazdasági kérdésekben. A kontrollcsoportban majdnem mindegyik megkérdezett ügyfél ( ban 96%) elégedett volt tanácsadója teljesítményével, tapasztalatai birtokában most is, bátran hozzá fordulna segítségért, 56,3% olyannyira elégedett, hogy másokat is rábeszél, a tanácsadási szakma jó hírét terjeszti. Elenyésző azoknak a száma, akik kiábrándultak tanácsadójukból: ban nem találkoztunk olyan ügyféllel, aki egyértelműen rossz tapasztalatot szerzett volna, mindössze 4,2% várt volna többet tanácsadójától. A megvizsgált társadalmi vállalkozók is alapvetően elégedettek tanácsadójuk teljesítményével (36,4% teljesen elégedett, másokat is rábeszél, 36,4% döntően jó tapasztalatot szerzett), de a kontrollcsoportnál kritikusabban szemlélik tanácsadójukat, nagyobbak az elvárásaik: több mint negyedük (27,2%) többet várt volna tanácsadójától, mint amennyit kapott. 17

18 A tanácsadó és az igénybevett szolgáltatás megítélését szemlélteti a 3. ábra társadalmi vállalkozók (2015) és a kontrollcsoport ( ) megítélése szerint: 3. ábra: A tanácsadók és az igénybevett szolgáltatás megítélése a társadalmi vállalkozók (2015) és a kontrollcsoport ( ) értékrendje szerint A javaslat megoldásra orientáltságának megítélése 3,75 4,54 A szolgáltatás árának a teljesítés színvonalával való kapcsolata 3,77 4,49 Vállalkozások A tanácsadó szakmai kompetenciájával való elégedettség 4,72 4,23 Társadalmi vállalkozások 2015 A tanácsadóval való kapcsolat megítélése 3,83 4, Forrás: A szerző saját szerkesztése A szolgáltatást igénybevett ügyfelek (kontroll csoport) 1-től 5-ig terjedő skálán értékelték a tanácsadóval való kapcsolatukat, a tanácsadójuk szakmai kompetenciáját, a szolgáltatás ára és a teljesítés színvonala közti kapcsolatot, valamint a javaslat megoldásra orientáltságát. (Az 5-ös jelentése teljes mértékben elégedett, 1-es: egyáltalán nem elégedett.) A társadalmi vállalkozásoknál 7 fokozatú Likert skálát alkalmaztunk, melyet az összehasonlíthatóság kedvéért 5 fokozatúvá konvertáltam. Az ügyfelek (társadalmi vállalkozók és vállalkozók), a felmérés szerint, habár egy kicsit elégedettebbek a tanácsadójukkal (az együttműködés során az egymás közötti kapcsolattal, valamint a tanácsadójuk szakmai kompetenciájával), mint a kapott szolgáltatással (ár-teljesítés színvonala, és a javaslat megoldásra orientáltsága), alapvetően mindkettőt megfelelőnek ítélték: valamennyi kritériumot az 5 fokozatú Likert skálán 3,75 felettire (közepesnél jobbra) értékeltek. 18

19 A társadalmi vállalkozók a kontrollcsoportnál kritikusabbak, a tanácsadójuk megítélése és a kapott szolgáltatással kapcsolatban is, többet várnak el tanácsadójuktól: kevésbé elégedettek a tanácsadójukkal kialakított kapcsolattal, a tanácsadójuk szakmai kompetenciájával, és a kapott szolgáltatással, annak ár-teljesítmény színvonalával, és megoldásra orientáltságával is. A 4. ábra a tanácsadási szolgáltatással kapcsolatos fenntartásokat mutatja a vizsgált ügyfelek ( ) és a szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozók (2015) tapasztalatai alapján: 4. ábra: A szolgáltatással kapcsolatos elégedetlenség okai a vizsgált ügyfelek ( ) és a szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozók (2015) %-ában 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% Általános, sematikus tanács A tanács kőnkrétan nem beépíthető A tanácsadó személye nem bizalőmgerjesztő A tanácsadó zavarja a munkát A tanácsadó kiszivárogtatja az üzleti titkot Érdekeltségi rendszere nem megfelelő Illetéktelen belső prőblémák megőldásában Egyéb 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,2% 4,2% 8,3% 18,2% 16,7% 20,8% 27,3% A szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozások 2015 Vállalkozások Forrás: A szerző saját szerkesztése A szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozók 45,4%-ának vannak kifogásai a tanácsadási szolgáltatással kapcsolatosan (valamennyien egy okot említettek). Ez az arány a kontrollcsoportban mindössze 35,4% (fogalmazott meg tapasztalatai alapján- tanácsadással kapcsolatosan valamilyen elégedetlenségi okot). (A kontrollcsoport vállalkozásai közül 5-en kettő, 2-en három elégedetlenségi okot is említettek.) A megvizsgált társadalmi vállalkozók sokkal kritikusabban tekintenek tanácsadójukra, nagyobbak az elvárásaik. A kifogásolt okok legnagyobb része a javaslat megoldásra orientáltságával kapcsolatos: a szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozók 27,3%-a konkrét, egyedi problémákra általános, sematikus tanácsot kapott (ez az arány a kontrollcsoportban 20,8%), 18,2% (a kontrollcsoportban 16,7%) a tanácsot nem tudta konkrétan alkalmazni, beépíteni. A többi ok részaránya nem jelentős. A szolgáltatást igénybe nem vett társadalmi vállalkozók még kritikusabbak: 40%-uk tart attól, hogy általános, sematikus tanácsot kapna. Nem is tervezik igénybe venni a szolgáltatást: 60% számára a lehetőség nem ismert, 60%-uk a problémát meg tudja oldani a szervezeten belüli erőforrásokkal, 20%-uk a szolgáltatást túl drágának tartja, 20% véleménye szerint a külsők nem tudják problémáikat megoldani. 19

20 4. TÁRSADALMI VÁLLALKOZÁSOK TANÁCSADÁS IRÁNTI IGÉNYEI, VÁRAKOZÁSAI A megvizsgált társadalmi vállalkozások által igénybe vett és tervezett (2015), valamint a kontrollcsoport által igénybe vett ( ) tanácsadási szolgáltatások területenkénti arányát szemlélteti az 5. ábra a szolgáltatást igénybe vett vállalkozások %-ában: 5. ábra: társadalmi vállalkozások által igénybe vett és tervezett (2015), valamint a kontrollcsoport által igénybe vett ( ) tanácsadási szolgáltatások területenkénti aránya a szolgáltatást igénybe vett vállalkozások %-ában 0,0% 30,0% 60,0% 90,0% 36,4% stratégiai 62,5% 18,2% Társadalmi vállalkozások - igénybe vette 2015 működési humán erőfőrrás 27,3% 36,4% 18,2% 37,5% 27,3% 77,1% Vállalkozások igénybe vette informatikai outsourcing 9,1% 12,5% 9,1% 36,4% 45,8% 36,4% Tervezi igénybe venni - a szolgáltatást igénybevett társdalmi vállalkozások %- ában, 2015 Forrás: A szerző saját szerkesztése A társadalmi vállalkozások és a kontrollcsoport tanácsadási területek iránti igénye jelentősen eltér egymástól felmérésünk szerint. A vállalkozások körében a legnépszerűbb tanácsadási területek a stratégiai és működési tanácsadás. A kérdőívet kitöltő vállalkozók kétharmada mindkét területen igénybe vette a szolgáltatást. A válaszadók majdnem fele (45,8%-a) informatikai tanácsadót bízott meg, több mint harmada (37,5%) humánerőforrás-gazdálkodás területén vette igénybe tanácsadó szolgáltatását. A társadalmi vállalkozások körében a legnépszerűbb tanácsadási területek a stratégiai mellett az informatikai tanácsadás (36,4%), ezt követi a működési tanácsadás (27,3%), majd a humánerőforrás tanácsadás (18,2%). A társadalmi vállalkozások körében tervezett szolgáltatásokat vizsgálva várható a működési és humánerőforrás tanácsadás iránti igény növekedése, és a stratégiai tanácsadás népszerűségének csökkenése. 20

21 A tanácsadási szolgáltatás igénybevételének céljait szemlélteti a 6. ábra a szolgáltatást már igénybe vett társadalmi vállalkozások (2015) és a megvizsgált ügyfelek ( ) %-ában Kubr (2002) megközelítését alkalmazva: 6. ábra: A tanácsadási szolgáltatás igénybevételének céljai a szolgáltatást már igénybe vett társadalmi vállalkozások (2015) és a kontrollcsoport ( ) %-ában Oktatás, ügyfél kompetenciájának növelése 20,8% 54,5% Változtatások kivitelezése, implementálás 18,2% 37,5% Új lehetőség, megőldás keresése, javaslattétel 77,1% 63,9% Problémafeltárás, diagnózis 37,5% 45,5% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Vállalkozások Társadalmi vállalkozások 2015 Forrás: A szerző saját szerkesztése A szolgáltatást igénybevett társadalmi vállalkozók és a kontrollcsoport meghatározó hányada, majdnem kétharmada új lehetőségek, megoldások keresését várja tanácsadójától, mindkét csoportban ez a legfontosabb megbízási cél. A tanácsadókra az ügyfelek úgy tekintenek, mint értékes információ forrására, aki ötleteket adhat és az ötleteket kezdeményezésekké változtathatja: az üzlet működési területein innovációkat és fejlesztéseket kezdeményezhet, különböző új technológiák hozzáférését, a minőség fejlesztését biztosíthatja, a személyeket fejleszti és motiválja, biztosíthatja a pénzügyi források felhasználásának optimalizálását. A társadalmi vállalkozók nyitottabbak a kontrollcsoportnál: tanulni szeretnének tanácsadójuktól, hogy a későbbiekben képesek legyenek önállóan megoldani a problémáikat, kihasználni a lehetőségeiket. A szolgáltatást igénybe vett társadalmi vállalkozások több mint fele (54,5%), míg a kontrollcsoport ötöde (20,8%) a saját kompetenciája fejlesztését várja tanácsadójától. Meg kell jegyezni, hogy az új tudás megszerzése, a munkatársak kompetenciájának növelése nem tartozik a klasszikus tanácsadási célok közé. (Ez sokkal inkább az oktatási vagy coaching szolgáltatás igénybevételének a célja.) A tanácsadás az ügyfelek számára lehetőség a tudásuk gyarapítására, a korszerű ismeretek megszerzésére. Az ügyfelek nem csak azért fordulhatnak tanácsadóhoz, hogy megoldást találjanak egy határozott problémára, hanem hogy megszerezzék a tanácsadó speciális technikai tudását (pl. minőségbiztosítás, új technológia stb.), és a korszerű tudás hasznosításával képessé váljanak a problémák azonosítására és megoldására, a lehetőségek kihasználására, a fejlesztésekre és a végrehajtandó változtatásokra. A tanácsadás egy kétirányú folyamat: a tanácsadó nemcsak tanára, de tanítványa is az ügyfélnek, aki nagymértékben hozzájárul kompetenciája növeléséhez. A megvizsgált társadalmi vállalkozások majdnem fele (45,5%), a kontrollcsoport 37,5%-a problémafeltárás, diagnózis készítése céljából bízza meg tanácsadóját. Talán a leggyakrabban említett tanácsadási szándék, a menedzserek és más döntéshozók segítése a problémák megoldásában. A feloldandó problémák pontos definíciója és a tanácsadó által elérendő cél kritikus. A probléma egy általánosabb koncepció szerint is felfogható, kezelhető, ahol különbség van aközött, ami valójában történik vagy történni fog, és aminek történnie kellene. Ezen megközelítésben a probléma két szituáció különbségeként, relatív feltételekkel van meghatározva. A társadalmi vállalkozások körében a tanácsadót a szükséges változtatások kivitelezése céljából megbízók aránya a legalacsonyabb 18,2%, a kontrollcsoport esetében ez az arány 37,5%: a társadalmi vállalkozók kevésbé ismerték fel a változtatások kivitelezésének szakszerűségében rejlő jelentőségeket. A tanácsadók közkedvelt elnevezése a változtatási ügynök ( Change agent ). A tanácsadó célja segíteni az ügyfélszervezeteket, hogy megértsék a változásokat, megtanítják őket a szükséges változásokat kezdeményezni, és együtt élni a változásokkal, hogy életben maradjanak és sikeresek legyenek. A tanácsadó e céljának fontossága számottevően a napjainkban növekedett meg a környezeti változások komplexitásának következtében, amikor a változásokról való informáltság, és az abban való folyamatos részvétel az életben maradás követelményeként jelenik meg. 21

22 5. ÖSSZEFOGLALÁS A társadalmi vállalkozások tanácsadási szolgáltatással kapcsolatos tapasztalatai, elvárásai 16 társadalmi vállalkozóval készített mélyinterjú alapján került bemutatásra. Kontrollcsoportként 2015 szeptembere és 2016 áprilisa között készített kérdőíves felmérésünk eredményeit alkalmaztuk, melyben 34 tanácsadó és 48 ügyfél vett részt. A társadalmi vállalkozások körében a legnépszerűbb tanácsadási területek a stratégiai mellett az informatikai tanácsadás, ezt követi a működési tanácsadás, majd a humánerőforrás tanácsadás. Várható a működési és humánerőforrás tanácsadás iránti igény növekedése, és a stratégiai tanácsadás népszerűségének csökkenése. A szolgáltatást igénybevett társadalmi vállalkozók és a kontrollcsoport meghatározó hányada új lehetőségek, megoldások keresését várja tanácsadójától. A társadalmi vállalkozók nyitottabbak a kontrollcsoportnál: tanulni szeretnének tanácsadójuktól, hogy a későbbiekben képesek legyenek önállóan megoldani a problémáikat, kihasználni a lehetőségeiket. A megvizsgált társadalmi vállalkozások közel fele problémafeltárás, diagnózis készítése céljából bízza meg tanácsadóját. A tanácsadók fontos célja segíteni az ügyfélszervezeteket, hogy megértsék és képesek legyenek kezdeményezni a szükséges változásokat és együtt élni vele, hogy életben maradjanak és sikeresek legyenek. A társadalmi vállalkozók felmérésünk szerint- kevésbé ismerték fel az ebben rejlő lehetőségeket. A társadalmi vállalkozók habár alapvetően elégedettek, de a kontrollcsoportnál kritikusabbak, a tanácsadójuk megítélése és a kapott szolgáltatással kapcsolatban is, többet várnak el tanácsadójuktól: kevésbé elégedettek a tanácsadójukkal kialakított kapcsolattal, a tanácsadójuk szakmai kompetenciájával, és a kapott szolgáltatással, annak ár-teljesítmény színvonalával, és megoldásra orientáltságával is. A kifogásolt okok legnagyobb része a javaslat megoldásra orientáltságával kapcsolatos. Konkrétabb, könnyebben beépíthető, megoldásra orientáltabb javaslatokkal jobban meg tudnának felelni az ügyfelek igényeinek. IRODALOMJEGYZÉK Bower, M (1982): The Forces That Launched Management Consulting Are Still at Work. In Journal of Management Consulting 1. Vol Fall. Nr. 1. Kelley, R.E (1986): Consulting The Complete Guide to a Profitable Career. Scribner, New York Kubr, M. (ed.) (2002): Management consulting A guide to the profession (fourth edition) ILO Geneva Németh Gy, Papp I (1995): Szolgáltatás menedzsment Aula Kiadó Poór J (1989): Menedzsment tanácsadás vezetőknek és konzultánsoknak OMIKK Budapest Poór J (2005): A menedzsment tanácsadás fejlődési tendenciái ISBN Akadémiai Kiadó Budapest, p. 265 Poór J (2010): Menedzsment-tanácsadási kézikönyv Akadémiai Kiadó, Budapest, p. 695 Szűcsné Markovics K Sasvári P (2015): A társadalmi vállalkozások működését akadályozó tényezők, különös tekintettel a finanszírozási nehézségekre Észak-magyarországi Stratégiai Füzetek XII. évf. 2. sz. Tímár Gigi (2013): A vállalkozás, ami mindenkinek jó Piac&Profit február 4. Tokár-Szadai Á (2012): Az üzleti tanácsadási rendszer modellje Vezetéstudomány XLIII. évfolyam (különszám) pp Tokár-Szadai Á (2015): A társadalmi vállalkozások tanácsadás iránti igényei ÉSZAK-MAGYARORSZÁGI STRATÉGIAI FÜZETEK 12:(2) pp Tóth L. (2011): A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon, Veszprém, szeptember 30. Varga Éva (2014): A társadalmi vállalkozások ökoszisztémája Nemzetközi példák és jó gyakorlatok Kék Madár Alapítvány, Aranykezek Bt, C3%A9m%C3%A1ja.pdf (letöltve: ) 22

23 3. AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG-TUDATOSSÁG FEJLESZTÉSE A VEZETŐK KÖRÉBEN A GDPR FÓKUSZÁBAN Dr. Kollár Csaba PhD. ABSTRAKT Az Európai Parlament és Tanács 2016/679 rendelete valamennyi EU-s tagország számára az eddigi szabályozástól eltérően sokkal komolyabb feladatokat és követelményeket ír elő kötelező jelleggel az Általános Adatvédelmi Rendeletében (GDPR). Az elképzelés szerint a tagállamoknak május 25-ig meg kell teremtenie azt a jogi környezetet, amelyikbe ez a rendelet harmonikus módon beágyazódik. Ez a vállalkozások és gyakorlatilag valamennyi szervezet számára a jelenlegi értelmezés szerint többek között azt jelenti, hogy az elkövetkező másfél évben el kell készíteniük (vagy módosítaniuk kell a már rendelkezésre álló) a rendeletben foglaltak szerinti, vagy abból tartalmilag levezethető információbiztonsággal, adatvédelemmel, személyes adatok kezelésével kapcsolatos belső szabályaikat, meg kell szervezniük és le kell bonyolítaniuk a munkavállalók ilyen jellegű képzését, ki kell jelölniük felelős adatvédelmi munkatársat. E folyamat első állomása a döntéshozók/ vezetők információbiztonság-tudatosságának a fejlesztése, valamint elköteleződésük erősítése. A tanulmány első részében, a bevezetést követően a GDPR személyes adatokra vonatkozó fontosabb előírásait ismertetem, a második részben egy kutatás eredményeit mutatom be, a harmadik részben az alapvető social engineering módszerekről írok, s végül a vezetők információbiztonság-tudatosság fejlesztésével kapcsolatos tanácsadási és coach módszerekkel foglalkozom. 1. BEVEZETÉS Miközben a 26/2013. (X. 21.) KIM rendelet egyértelműen megfogalmazza, hogy az állami és önkormányzati szervek meghatározott vezetőinek, valamint az elektronikus információs rendszerek biztonságáért felelős személyeknek milyen képzéseken és továbbképzéseken kell részt venniük annak érdekében, hogy feladataikat kellő szaktudás, illetve megfelelő információbiztonság-tudatosság mellett végezzék, a nem állami/önkormányzati tulajdonú vállalatok és egyéb szervezetek (pl.: egyesületek, alapítványok) esetében ilyen törvényben rögzített kötelező érvényű előírás meghatározott esetektől eltekintve nem létezik. Hivatkozott rendelet szabályozza a képzés, a továbbképzés és az éves továbbképzés szervezését, s a szakirányú továbbképzésnél melynek elvégzése után a hallgatók elektronikus információbiztonsági vezető megnevezésű képesítést szereznek a Nemzeti Közszolgálati Egyetemet jelöli ki az oktatási feladatok ellátásával. Bár a rendelet szövegezéséből kihagyták az információbiztonság-tudatosság fejlesztését, a képzés gyakorlati megvalósításában az informatikai, jogi és szabványosítási témák mellett megjelenik az információbiztonság-tudatosság és tudatosítás gondolata filozófiai és konkrét tantárgyi vonatkozásban is. Mádi-Nátor és Kardos (2014) szerint a rendszert működtető és használó munkatársak számára célszerű az alábbi képzéseket rendszeresen vagy eseti igény felmerülésével biztosítani, illetve lehetővé tenni : az újonnan bevezetett rendszerek használatával és üzemeltetésével kapcsolatos munkafolyamatokra és intézkedésekre vonatkozó képzések, információbiztonság-tudatossággal kapcsolatos képzések, melyeknek célja a képzésben részt vevőkben tudatosítani az információhoz, adathoz, informatikai rendszerhez és azok használatához köthető helyes és biztonságtudatos magatartásformákat, viselkedési normákat. A nem állami/önkormányzati tulajdonban levő vállalatoknál ahogy fentebb említettem alapvetően nincs olyan rendelet, amelyik egyértelműen és kötelező jelleggel előírja az információbiztonság-tudatosság képzést, illetve továbbképzést. 23

24 Muha (2004) szerint (3. rész, 3.2. fejezet, 2. oldal) az adatot, mint a támadások alapvető célját a következő rendszerelemek veszik körül: az informatikai rendszer fizikai környezete és infrastruktúrája, a hardverrendszer, a szoftverrendszer, a kommunikációs, hálózati rendszerek, az adathordozók, a dokumentumok és dokumentáció, a személyi környezet (külső és belső). Kollár (2016:a) szerint Az információbiztonság egy olyan komplex fogalom, ami a (1) személyi biztonság, a (2) fizikai biztonság, a (3) dokumentumbiztonság és az (4) elektronikus információbiztonság köré szerveződik. Jelen írásomban az emberi erőforrással, mint az információbiztonság kritikus tényezőjével, a témán belül is hangsúlyosan csak az információbiztonságtudatosság fejlesztésével foglalkozom, a többi területet és fogalmat csak említésszinten tárgyalom. Az emberi erőforrás a következő fontosabb tényezők miatt tekinthető kritikus területnek (Oroszi felsorolása alapján, 2008): Tudatlanság, szakképzetlenség, Emberi hanyagság és figyelmetlenség Segítőkészség Hiszékenység, naivság Befolyásolhatóság Bosszúállás Kényelmesség. 2. A GDPR, A SZEMÉLYES ADATOK ÉS AZ ADATVÉDELEM A hazánkban jelenleg érvényben levő évi CXII. törvény és az Európai Parlament és a Tanács (EU) 2018 májusában életbe lépő 2016/679 rendelete között egyebek mellett a fogalomhasználatban is eltérések figyelhetőek meg (Jóri Soós, 2016), ugyanakkor szándékát tekintve inkább kongruálnak egymással. Alapelvként érvényesül, hogy mindenkinek joga van a rá vonatkozó személyes adatok védelméhez. A digitális kor, vagy más néven az adatok kora a vállalkozások és a közhatalmi szervek számára tevékenységük folytatásához a személyes adatok felhasználását minden eddiginél nagyobb mértékben lehetővé teszi (Rendelet). Az Info tv pont szerint személyes adat: az érintettel kapcsolatba hozható adat különösen az érintett neve, azonosító jele, valamint egy vagy több fizikai, fiziológiai, mentális, gazdasági, kulturális vagy szociális azonosságára jellemző ismeret, valamint az adatból levonható, az érintettre vonatkozó következtetés. A Rendelet a személyes adattal kapcsolatban úgy fogalmaz (4. cikk 1. pont), hogy azonosított vagy azonosítható természetes személyre ( érintett ) vonatkozó bármely információ; azonosítható az a természetes személy, aki közvetlen vagy közvetett módon, különösen valamely azonosító, például név, szám, helymeghatározó adat, online azonosító vagy a természetes személy testi, fiziológiai, genetikai, szellemi, gazdasági, kulturális vagy szociális azonosságára vonatkozó egy vagy több tényező alapján azonosítható. A meghatározások a gazdasági/vállalati gyakorlat területein (direkt marketing, fogyasztói listák, munkavállalói adatbázisok, stb.) már régóta megjelenő, s az utóbbi néhány évtizedben elektronikus formában (is) jelen levő, természetes személyhez köthető statikus és dinamikus adatokat sorolják fel. Statikus adatnak tekinthető a név, a lakcím, a telefonszám, az adóazonosító, a fénykép, a testalkat, biometrikus adatok, dinamikusnak pedig azok, amelyek az időben viszonylag gyakrabban változnak (pl.: helyszín GPS koordináták alapján, belépés/kilépés ideje az informatikai rendszerbe/rendszerből, fogyasztói/vásárlói aktivitások, bankszámla egyenlege és forgalma). Az Adatvédelmi Biztos szerint személyes adatnak minősül továbbá (Jóri Soós, 2016): 24

25 az érintett tulajdonában/érdekeltségében levő cég neve, tevékenységi köre a képfelvevő, -rögzítő berendezések által felvett és tárolt felvételek a bonyolított telefonhívások listája a természetes személlyel kapcsolatba hozható cím, webcím, weboldal a számítógépet a hálózaton azonosító IP-cím a weblaplátogatási szokások és gyakoriságok az online közösségi oldalakon nyilvánosságra hozott fényképek, videók, beszélgetések, kommentek Az adatkezelésről a Rendelet azt írja, hogy a személyes adatokon vagy adatállományokon automatizált vagy nem automatizált módon végzett bármely művelet vagy műveletek összessége, így a gyűjtés, rögzítés, rendszerezés, tagolás, tárolás, átalakítás vagy megváltoztatás, lekérdezés, betekintés, felhasználás, közlés továbbítás, terjesztés vagy egyéb módon történő hozzáférhetővé tétel útján, összehangolás vagy összekapcsolás, korlátozás, törlés, illetve megsemmisítés. Az adatok kezeléséről az Info tv-hez képest a Rendelet részletesebben fogalmaz, s kiemeli, hogy Ha az érintett hozzájárulását olyan írásbeli nyilatkozat keretében adja meg, amely más ügyekre is vonatkozik, a hozzájárulás iránti kérelmet ezektől a más ügyektől egyértelműen megkülönböztethető módon kell előadni, érthető és könnyen hozzáférhető formában, világos és egyszerű nyelvezettel. Az érintett a hozzájárulását bármikor visszavonhatja. A Rendelet adatvédelmi tisztviselő alkalmazását írja elő a IV. fejezet 4. szakasz, 37. cikkében. A 38. cikk értelmében Az adatvédelmi tisztviselő közvetlenül az adatkezelő vagy az adatfeldolgozó legfelső vezetésének tartozik felelősséggel. A tisztviselő (39. cikk) többek között ellenőrzi az e rendeletnek, valamint az egyéb uniós vagy tagállami adatvédelmi rendelkezéseknek, továbbá az adatkezelő vagy az adatfeldolgozó személyes adatok védelmével kapcsolatos belső szabályainak való megfelelést, ideértve a feladatkörök kijelölését, az adatkezelési műveletekben részt vevő személyzet tudatosság-növelését és képzését, valamint a kapcsolódó auditokat is. Az adatok értve ezalatt az ügyfelekről, fogyasztókról, vásárlókról, beszállítókról, partnerekről, munkavállalókról, alvállalkozókról, stb. szóló adatokat hanyag, gondatlan, felületes kezelése, a vállalati bizalmas információkhoz és adatokhoz történő illetéktelen hozzáférés egyaránt okozhat komoly rendszerproblémákat, illetve anyagi veszteséget is. 3. VEZETŐK VÉLEMÉNYE A DIGITÁLIS KORRÓL ÉS AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁGRÓL Informatikai axióma, hogy egy rendszer biztonságát (vagy kockázatát) a leggyengébb összetevő biztonsága/kockázata határozza meg. Miközben a komplex biztonság tekintetében a vállalatok többsége a műszaki-informatikai, tehát nem humán biztonsági területen komoly fejlesztéseket hajtott végre, addig az emberi erőforrás vonatkozásában ha voltak is képzések továbbra is hiányosságok mutatkoznak decembere és januárja között egy nagymintás online kutatás segítségével felmértük a magyarországi vezetők véleményét a digitális korral kapcsolatban (Kollár Poór, 2016:a és 2016:b). A Szervezetek a digitális korban című kutatásunk kérdőívét összesen 406-an töltötték ki értékelhető módon. Vezetőnek tekintettünk minden olyan munkavállalót, akinek van legalább egy alárendelt alkalmazottja, s önálló döntési jogkörrel is rendelkezik bizonyos kérdésekben. A megkérdezettek átlagéletkora 36 év volt, a legfiatalabb válaszadó 22, a legidősebb pedig 75 éves. Több mint 85%-uk rendelkezik felsőfokú végzettséggel, s közel egytizedük dolgozik az információ és a kommunikáció területén. A vállalatirányítás számukra elsősorban az önállóságot jelenti, s azt, hogy a döntésbe bevonjanak másokat is (52%), míg a második leggyakoribb vállalatirányítási elképzelést (18%) a világos, autoriter vezetés jelentette. A javadalmazást illetően közel 1/3-1/3 arányban a hosszútávra történő tervezés, a kiszámíthatóság, illetve a teljesítményalapon történő értékelés szerepelt. A fiatalabbaknál (kitöltők életkorának alsó negyede) a leggyakoribb említés a munkáért járó azonnali elismerés volt. Bár a válaszadók több mint 60%-a lojálisnak tartotta magát, de nyitottnak mutatkozott a változásra, főleg akkor (41%), ha versenyképes ajánlatot kap, illetve, ha esélyei nem csökkennek (27%). A kérdőív kitöltőinek több, mint harmada a csoportmunkát és a munka kimeneti értékét tartja a legtöbbnek. A csoportmunka bár hatékonysága vitathatatlan felveti az információbiztonság kérdését is, hiszen a közös anyagokon történő munka során a munkavállalók és a projekt többi tagja (külsősök, alvállalkozók) egymáshoz közelebb kerülnek, s így könnyebben oszthatnak meg egymással a másikra nem tartozó bizalmas adatokat, információkat. E kérdésnél a megkérdezettek negyede az elvégzett munkára és a projektszemléletre helyezte a hangsúlyt. A kérdőív többi részében már célirányosabban, az informatikára fókuszáló kérdéseket tettünk fel. 25

26 A válaszadók több mint felének (55%) az internet és az interaktív megoldások jelentik a technológiát, míg 17%-uknál már a technológia áll a fókuszban. Egy vállalat munkatársainak informatikai fejlettségét az is jelezheti, hogy a vezetők hogyan viszonyulnak a digitális korhoz, illetve annak platformjaihoz. E kérdésnél több választ is meg lehetett adni. Leggyakrabban (belső) híreket osztanak meg egymással intraneten, -en keresztül, ezt követi az az állítás, hogy a vállalatot folyamatosan átalakítják a digitális kor igényeinek megfelelően, illetve a harmadik leggyakoribb említés a közösségi média használatának vállalati szintű elindítása volt. A magyarországi állapotokat tükrözi, hogy a megkérdezett vezetők csak elenyésző százalékban válaszolták azt (az egyébként legmodernebb megközelítést), hogy holisztikusan támogatják a folyamatokat az egész vállalaton belül, s azon kívül is, illetve, hogy zökkenőmentes az informatikai integráció valamennyi területen. A digitális kort leíró mozaikszavak közül felmérésünkben a CAMSSA (cloud, analytics, mobile, social media, security és augmented reality) mozaikszóhoz tartozó fogalmakat kérdeztük meg a Kérjük, írja le 1-2 mondatban, hogy mi jut az eszébe a következő fogalomról kezdetű kérdésekkel. A gyakoribb és érdekesebb válaszok elemzése során kiderült, hogy a megkérdezett vezetők egy része nem is tudja, hogy mit jelent a cloud computing. Többen helyesen fogalmazták meg a bárhonnani könnyű elérést, a platformfüggetlenséget, a hozzáférési jogok kérdését. Sajnos kevesebb, mint 1% írt olyan választ, ami a felhő veszélyeiről, illetve a felhő és az információbiztonság kapcsolatáról szólt. A big data analytics-nél is a válaszadók negyede-ötöde írta azt, hogy nem ismeri, de szerencsére néhányan már a benne rejlő lehetőségeket is leírták (pl.: szofisztikált adatbányászat, algoritmusok használata, megalapozottabb döntések támogatása). A mobileszközök és alkalmazások tekintetében a vezetők a többi területhez képest tájékozottabbak voltak. A közösségi médiánál a fiatalabbak konkrét alkalmazásokat és az alkalmazások lehetőségeit írták be válaszként, s ahogy az életkor szerint egyre idősebb válaszadókat vizsgáltunk, megjelentek a jobban kellene ismernem, illetve az én már ebből kinőttem típusú válaszok is. A közösségi média vállalati, azon belül elsősorban marketinges és PR-es eszközként történő használatáról is többen tettek említést. Meglepő volt, hogy a közösségi oldalakat használók közül senki sem írt olyan választ, hogy meggondolja, hogy milyen tartalmakat oszt meg, illetve, hogy tudatosan alakítja digitális lábnyomát és annak tartalmát ezeken a platformokon is. Az augmented reality-t a válaszadók zöme gyakorlatilag nem ismerte, vagy csak olyat írt, hogy a jövő eszköze, a jövő lehetősége. A digitális kor biztonságfogalmánál szándékosan nem akartuk szűkíteni a válaszadási lehetőségeket azzal, hogy csak az adatokra, informatikára, információbiztonságra fókuszáltatva kérdezzük meg a vezetőket. Ennek ellenére válaszaik szinte kivétel nélkül az adatbiztonság, a hálózati biztonság, az informatikai rendszer, a belépési kódok, a vírusvédelem köré szerveződtek, s az információbiztonság humán aspektusáról, a social engineeringről még csak említést sem tettek. 4. ALAPVETŐ SOCIAL ENGINEERING TECHNIKÁK ÉS A MEGELŐZÉSI LEHETŐSÉGEK A social engineering fogalmát Magyarországon rendszerint pszichológiai manipulációként, illetve manipulatív kommunikációként ismerik. Minden olyan technikát magába foglal, amelyik révén az emberi természet, lélek, társas- és csoportkapcsolatok és azok dinamikája ismeretében, a személyközi, illetve csoporton belüli interakciók felhasználásával a manipulátor kijátssza az embereket, s feltöri az alapvédelemmel ellátott informatikai rendszereket. A feltörés során bizalmas adatokat tud ellopni, hozzá tud férni különböző adatbázisokhoz, meg tud fertőzni informatikai rendszereket. A megszerzett adatok ismeretében avatárt hozhat létre, aki megszemélyesíti az adatok eredeti tulajdonosát, kormány- illetve konkurencia-megbízás okán át tudja adni a megbízójának a bizalmas adatokat. A vállalatok (felső)vezetői és alkalmazottai az alábbi social engineering támadásoknak lehetnek kitéve a fontosabb támadási platformokon : 1. A vállalat közvetlen környezetében (pl.: szabadon megközelíthető részek udvar, dohányzásra kijelölt hely, közelben levő étterem) levő helyeken információszerzés a munkatársaktól. A védekezés gyakoribb módjai: a. munkatársak felkészítése az ilyen szituációkra, b. a beszélgetésből a csoportba nem illő idegen személyek kizárása, c. a beszélgetés témái nem a vállalathoz, hanem pl. a kollégák érdeklődési köréhez kötődnek, d. a kollégák belépési kártyáit (névvel, arcképpel ellátott igazolványok) a beléptetésen/azonosításon kívül úgy kell magánál tartania, hogy a rajta levő adatokat senki ne lássa. Ha a belépési kártya elveszik, azonnal jelenteni kell, e. mellőzni kell az üzleti ebédeket olyan helyeken, ahol nem biztosítható a beszélgetés intimitása (bár technikailag valamennyi étteremben könnyen le lehet hallgatni a beszélgető feleket). 26

27 Illetéktelen behatolás a vállalat védett/őrzött területeire (telephely, székhely, raktár, irodaház, s ezeken belül iroda). A cél többféle lehet: info-kommunikációs eszközök ellopása, az ezekhez történő hozzáférések megszerzése, majd ennek birtokában a támadó számára értékes adatok ellopása és/vagy kártékony alkalmazások elhelyezése az eszközökön. A védekezés gyakoribb módjai: a. szigorú beléptetési rend (pl.: személyi azonosító okmányok elkérése), a látogató szűkszavú tájékoztatása (nem kell elmondani a cég történetét és a pletykákat), b. a látogatottat fogadó kolléga telefonos felhívása annak érdekében, hogy valóban vár-e látogatót, c. látogatók nevének leadása a biztonsági szolgálatnak a látogatást megelőzően, az üresen hagyott irodák kulccsal zárása, d. az üresen hagyott irodában levő számítógépek kikapcsolása, vagy alvó állapotba helyezése oly módon, hogy az alvó állapot csak jelszó begépelése után oldható fel, e. az irodában keletkezett irodai hulladék (pl.: szerződések, tervezetek, beszámolók) szakszerű megsemmisítése. Illetéktelen behatolás a távmunkában (is) dolgozó személyek otthonába, otthoni irodájába. Mivel ez esik legtávolabb a vállalat információbiztonsági fókuszán, ezért itt a legnehezebb megvalósítani a védekezés módjait. Amit egy vállalat tehet: a. tudatosítja a munkavállalóban a támadás lehetőségét, b. a munkaeszközként használt vállalati info-kommunikációs eszközök fokozott védelme (pl.: jelszavas belépés, ellopás esetén nyomkövetés, kamera és/vagy mikrofon távolról vezérelhető bekapcsolása), c. szükség esetén anyagilag is támogatja a munkavállaló otthoni munkakörnyezetének a védelmét, illetve iratmegsemmisítő beszerzését, d. szabályozza, hogy a távmunkában dolgozó munkavállaló mely platformokat mely helyszíneken használhat munkavégzésre. Partnertől (pl.: beszállító, szervezeti vásárló) érkező támadás. Az ilyen támadások két kategóriába sorolhatóak: (1) szándékos támadás a partner részéről, (2) a partner jóhiszeműségét, figyelmét kihasználó támadás, amikor a fenti esetek valamelyike révén a támadó nem a csak a vállalatot, hanem annak partnereit is megtámadja. E terület összehangolása lehet az egyik legnehezebb vállalati feladat, mivel az eredményes és közös biztonságtudatosság kialakításához a vállalatoknak meg kell osztaniuk egymással az információbiztonsággal kapcsolatos szabályaikat. Külön támadási felületként definiálom a nem fizikai világban levő, munka- és szabadidős tevékenységek végzésére, azok regisztrálására, kapcsolattartásra, stb. is alkalmas felületeket. Ezek a felületek természetesen megjelennek a fent bemutatott platformokon is, ugyanakkor mivel egy részük túlmutat a munka világán, ezért nehezebb használatuk információbiztonság-tudatos szabályozása a vállalati/szervezeti előírásokban. Ezek az előírások egyébként rendszerint nem az info-kommunikációs felületek és a magántulajdonban levő eszközök használatával, hanem az ott bemutatott/közölt tartalmakra vonatkoznak. Ugyancsak külön támadási felület lehet egy adott vezető kapcsolatrendszere (család, egykori iskolatársak, stb.) tagjai által használt (elsősorban) közösségi média is. A vezető kamasz gyereke viszonylag könnyen a social engineerek hálójában találja magát, akik rajta keresztül tudnak a vezető beosztásban dolgozó szülője eszközeihez, s a rajta tárolt adatokhoz hozzáférni (Kollár, 2016:b). 27

28 5. AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG-TUDATOSSÁG FEJLESZTÉSE Az előző alfejezetekben már többször utaltam az alapvető social engineering típusú támadásokra, illetve azok lehetséges megelőzésére. Az információbiztonság-tudatosság fejlesztésére a hagyományos tantermi előadások, illetve e-learning tananyagok elolvasása mellett számos más, meglátásom szerint interaktívabb, s így hatékonyabb módszer áll a tanácsadó/coach rendelkezésére akár az egyéni, akár a (kis)csoportos munka során. A fontosabbakat az alábbiakban ismertetem. 1. Szinte valamennyi vállalati helyzetben így az információbiztonság területén is hasznos lehet az alapkérdések feltevése és megvitatása: ki, mit, mikor, hol, miért, hogyan, esetleg: mennyiért, milyen céllal. 2. Esettanulmány megismertetése és közös feldolgozása (Kollár Poór, 2016:a és Kollár, 2016:b). Az esettanulmány származhat a vállalat saját információbiztonsági esetei közül, de akár külső forrásból is. A feldolgozás során a hangsúly a vezető érintettségén (ez lehet akár érzelmi elképzeli, hogy a saját gyerekével is megtörténhet), illetve az általa javasolt megoldási lehetőségeken van. 3. A coach megoszthatja saját és/vagy az etikus és személyes adatok védelmére vonatkozó szabályzatok megtartása mellett ügyfelével történt humán információbiztonsági esetet, tapasztalatot. Az esetek feldolgozása az előző pontban említettek szerint történhet. 4. Ha a szakmai szolgáltatót azért kérte fel a szervezet az információbiztonság-tudatosság fejlesztésére, mert a (felső) vezetőt a (közel)múltban social engineering támadás érte, akkor a vezető saját élményét dolgozzák fel. A feldolgozás történhet az esemény újbóli eljátszásával, vagy a folyamat átbeszélésével és a kritikus biztonsági pontok azonosításával. A cél nem a vezető kellemetlen helyzetbe hozása, hanem az információbiztonság iránti elköteleződésének az elősegítése. 5. Még az elfoglalt vezetők napi/heti rutinjában is helyet kap a szakmai irodalom rendszeres olvasása. A tanácsadó/ coach a személyes találkozást megelőzően javasolhat olyan rövidebb, social engineeringgel foglalkozó tanulmányt/ cikket, könyvfejezetet, melyet a vezető elolvas, majd a személyes találkozó alkalmával a tanácsadó/coach segítségével továbbgondol. 6. Az előbbihez hasonló technika, amikor a szakmai szolgáltató releváns rövidfilm (pl.: Youtube-on) megnézését javasolja, melyet ugyancsak továbbgondolnak a személyes találkozó alkalmával. A fent említett módszerek kivétel nélkül segítik a vezető ráhangolását az információbiztonság-tudatosságra. További egyéni módszerek: 7. Agendázás, vagy naptárelemzés. E módszer használatakor a tanácsadó/coach az ügyféllel közösen átbeszéli rendszerint egy-két hét eseményeit, majd az eseményeknél kitérnek az információbiztonság szempontjából problémás esetekre (pl.: az ügyfél elment teniszezni, de a gépkocsiban hagyta látható módon a laptop táskáját, benne a vállalati eszközzel). 8. Az a vezető, aki egyébként is rendszeresen vezet naplót, ezt a (házi) feladatot könnyen el tudja végezni. A napló annyival is több információt jelent, mint az agendázás, vagy naptárelemzés, hogy az események leírásakor a vezető lelki állapotára utaló saját megjegyzések is lehetnek. Egy lehangolt, fáradt, dühös ember pedig sokkal könnyebben válhat a social engineerek áldozatául. 9. A klasszikus coach módszerek közül a fókuszáltató/orientáló kérdések: a. Kérem, képzeljen el egy 1-től 10-ig terjedő skálát, amelyen a tíznél van az ön célja, hogy információbiztonságtudatossága az elvárt szinten legyen (meghatározott időn belül). Hol áll ebben a pillanatban? b. Ha beosztottait kérdeznénk meg, ön szerint milyen választ adnának?, vagy c. Ha beosztottait kérdeznénk meg az ön információbiztonság-tudatosságáról, milyen választ adnának?, illetve d. Mit gondol, mi lehet az eltérés oka? e. Milyen eredmény elérésekor lenne elégedett magával/alkalmazottaival?, f. Mit érezne ekkor? g. Hogyan fejezné ki örömét/elégedettségét?. 28

29 h. Mit fog csinálni legelőször annak érdekében, hogy... Mit fog csinálni az elkövetkező egy hétben annak érdekében, hogy Mit fog csinálni az elkövetkező egy hónapban annak érdekében, hogy Mit fog csinálni az elkövetkező második/harmadik/negyedik/stb. hónapban annak érdekében, hogy fejlessze információbiztonság-tudatosságát? i. Milyen erőforrásokat fog ehhez igénybe venni? j. Ha elakad milyen belső kollégát fog elsőként megkeresni, hogy segítsen Önnek? k. Miért pont őt? Milyen tudása/tapasztalata szimpatikus Önnek? 10. Számos, a coachingban (Bates, 2015), illetve a tanácsadásban használt modellt is fel tud használni a szakmai szolgáltató a (felső)vezető információbiztonság-tudatosságának az erősítésére. Néhány ezek közül: a. Fournies coaching vita terve. A folyamat a következő lépésekből áll: (1) megállapodás arról, hogy a probléma létezik (2) az alternatív megoldások megvitatása, (3) megállapodás arról a tevékenységről, ami megoldja a problémákat, (4) a mérési eredmények nyomon követése, (5) a siker megerősítése. b. Gilbert és Whittleworth OSCAR modellje. Ennek lépései a következők: (1) O eredmény: a coach megállapítja, hogy az ügyfél mit akar elérni (jelen esetben az információbiztonság-tudatosságának az erősítése), (2) S szituáció: a coach pontosítja, hogy mi az ügyfél konkrét szituációja (pl.: az információbiztonság mely területén érzi szükségességét a fejlődésének), (3) C választás: a coach és az ügyfél megbeszélik, hogy milyen lehetőségek állnak rendelkezésre, (4) A - cselekvés: itt a coach arra bíztatja az ügyfelet, hogy vállaljon felelősséget saját akciótervéért, (5) R ellenőrzés: a coach és az ügyfél közösen áttekinti, hogy mely cselekedetek bizonyultak hatékonynak, s melyeket kell megváltoztatni. c. Grinder új viselkedés generátora (NBG). Az NBG lényege a következő: (1) az ügyfél új viselkedésmintákat és -formákat tanul meg annak érdekében, hogy elérje a kívánt változást. (2) vizualizáció: az ügyfél minél többet képzel el a változásokból, annál több fog a fizikai világban realizálódni belőle. (3) a fókuszálás során az ügyfél a kimenetre (az elért eredményre) koncentrál, s így azt hatékonyabban tudja elérni. (4) források: az ügyfél megfogalmazza, hogy a cél eléréséhez milyen erőforrásokra van szüksége, (5) eredmény: a kívánt eredmény elérése jelzi, hogy az ügyfél megfelelően használta fel a rendelkezésére álló erőforrásokat. d. Whitmore GROW modellje. Az egyes betűk jelentése: G: a cél meghatározása, R: a jelenlegi helyzet felmérése, O: lehetőségek és akadályok azonosítása, W: szándék és akarat konkrét akcióterv kidolgozása. e. SMART, illetve SMARTER modell: S: specifikus cél meghatározása, lehetőség szerint pozitív állítások megfogalmazása, M: a célok mérhetővé tétele (mérőrendszer megalkotása), A: a cél megvalósítható, elérhető (nem lehet egyszerre egy olyan célt kitűzni, hogy a vezető az információbiztonság valamennyi területén maximális tudatosságot ér el), R a cél releváns (jelen esetben az információbiztonság-tudatosság erősítése), T a cél eléréséhez szükséges idő (célszerűen kisebb, átlátható egységekre bontva), E az eredmények értékelése, pozitív visszajelzés az ügyfélnek, R a terv felülvizsgálata, módosítása, pontosítása, esetleg új cél kijelölése. f. DIADAL Modell. D diagnózis, melynek során az ügyfél, vagy a megbízó elmondja, hogy az információbiztonság-tudatosság mely területén van szükség a szakmai szolgáltató támogatására. I iránykijelölés, melynek során megtörténik a jövőkép és az elérendő célok meghatározása. A alternatívák: valamennyi célelérési lehetőség összegyűjtése, megvitatása, értékelése. D döntés: az ügyfél számára legoptimálisabb alternatíva kiválasztása. A alkalmazás: az ügyfél dolgozik a kiválasztott alternatíván. L lezárás: az ügyfél elérte a célját, a coach-csal értékelik, majd lezárják a folyamatot. 11. A csoportos/team coach/tanácsadó, illetve tréneri munka során az információbiztonság-tudatosság fejlesztésében hasznos lehet a következő két módszer: a. gamification: olyan, rendszerint szoftveres megoldások, amelyek a munkatársak vállalati info-kommunikációs eszközeire kerülnek telepítésre, s az információbiztonság szempontjából kritikus viselkedési minták áthangolásában segítenek. A játék részeként a fejlesztéstől függően a kollégák egymást is tesztelhetik, illetve a játék végén, vagy meghatározott időközönként a legeredményesebb játékost megjutalmazzák. b. brainstorming: olyan csoportos gyakorlat, melynek során a problémák bemutatása után a csoport tagjai hagyományos és kreatív javaslatokat fogalmaznak meg (pl.: akinek a számítógépén nem jól van beállítva a jelszavas képernyővédelem, vagy a jelszava postiten megtalálható a számítógépe környékén, annak büntetést 29

30 kell fizetnie, s a befizetett összegekből elmennek az év végén bulizni a kollégák) a kritikus véleménynyilvánítás kizárásával. A kellő számú ötlet és megoldási javaslat nagy segítség lehet egy realizálható információbiztonságtudatosság fejlesztésére alkalmas terv kidolgozásában is. 6. ÖSSZEFOGLALÁS Tanulmányom zárásaként szeretném megemlíteni, hogy az információbiztonsággal és annak menedzselésével foglalkozó ISO es szabványcsalád is kitér az információbiztonság-tudatosság erősítésére, s megnevezi a PDCA modellt. Meglátásom szerint ez a modell átdolgozás után (Kollár, 2016:a) alkalmas eszköz lehet a coach és a tanácsadó számára is a kívánt információbiztonsággal kapcsolatos szakmai szolgáltatás nyújtásában. Egyelőre még csak most kezdtük el vizsgálni annak a lehetőségét, hogy a megfelelő speciális tudással és tapasztalattal rendelkező coach/tanácsadó az ügyfelet hipnózis állapotába (mély relaxált állapot) viszi, s szuggesztiók segítségével is megerősíti az információbiztonság-tudatosságot, illetve olyan szenzomotoros jelzőrendszert alakít ki és erősít meg az ügyfélben (pl.: az őt érő manipuláció során érezze azt meg, s enyhe bizsergetéssel jelezze a kisujja), amelyik a hipnózis állapotából történő kijövetel után is aktív marad egy ideig (tehát időnkénti megerősítése szükséges). Vasvári (2009) szerint A biztonsági kultúrát ki kell alakítani nem csak az alkalmazottak és időszakos alkalmazottak, vagy szerződéssel munkát vállalók körében, hanem a szervezettel foglalkozó és annak tevékenységében részt vevő harmadik felek munkatársaiban is. Ez azt jelenti a (felső)vezetőkkel (is) foglalkozó tanácsadók és coachok (összességében a szakmai szolgáltatók) számára, hogy kompetencia-térképükön megjelennek az informatikai ismeretek (alkalmazások és eszközök), s az ezek használatával kapcsolatos információbiztonság-tudatosság is. Ezeknek az ismereteknek a folyamatos fejlesztése és naprakésszé tétele pedig nem csak a szakmai szolgáltató önbecsülésére és önértékelésére van pozitív hatással, hanem az ügyfelek biztonságtudatosság-fejlesztésére is. IRODALOMJEGYZÉK Az új adatvédelmi törvény évi NAIH, bírói, ügyvédi gyakorlat és trendek 2 napos szakmai konferencia előadásai. Budapest, március Bob Bates (2015): The little book of big coaching modells. Harlow, Pearson. 248 p. Jóri A. Soós A. K. (2016): Adatvédelmi jog. Magyar és európai szabályozás. Budapest: HVG Orac. 372 p. Kiss F. (2011): Válogatott tanulmányok a vállalati biztonság témaköréből. Budapest: Információs Társadalomért Alapítvány. 123 p. Kollár Cs. Poór J. (2016:a): Organisations in Digital Age Information Security Aspects of Digital Workplaces. In: Michelberger Pál (szerk.): Management, Enterprise and Benchmarking in the 21st Century III. pp Kollár Cs. Poór J. (2016:b): The leaders awareness of information security. In: Dragica Radosav (szerk.): ENGINEERING MANAGEMENT AND COMPETITIVENESS ( EMC 2016): VI International Symposium. pp Kollár Cs. (2016:a): Az információbiztonság-tudatosság fejlesztése a (felső)vezetők körében. In: MAGYAR COACHSZEMLE: AZ ELSŐ MAGYAR ONLINE COACHING FOLYÓIRAT 2016:(3) pp Kollár Cs. (2016:b): Whaling children in the net of psychological manipulators. In: BETTER INTERNET FOR KIDS (BIK) BULLETIN 2016: Paper 28/06. Mádi-Nátor A. Kardos Z. (2014): Információbiztonság-tudatosság gyakorlat. Budapest: Nemzeti Közszolgálati Egyetem. 50 p. Muha Lajos (szerk.) (2004): Az informatikai biztonság kézikönyve. Budapest, Verlag Dashöfer. Oroszi E. D. (2014): Információbiztonsági stratégia és vezetés. Budapest: Nemzeti Közszolgálati Egyetem. 86 p. Vasvári György (2009): A társadalmi és szervezeti (vállalati) biztonsági kultúra. Budapest: Ad Librum. 100 p. HIVATKOZOK JOGSZABÁLYOK, RENDELETEK évi CXII. törvény az információs önrendelkezési jogról és az információszabadságról Info tv. 26/2013. (X. 21.) KIM rendelet az állami és önkormányzati szervek elektronikus információbiztonságáról szóló törvényben meghatározott vezetői és az elektronikus információs rendszer biztonságáért felelős személyek képzésének és továbbképzésének tartalmáról AZ EURÓPAI PARLAMENT ÉS A TANÁCS (EU) 2016/679 RENDELETE (2016. április 27.) a természetes személyeknek a személyes adatok kezelése tekintetében történő védelméről és az ilyen adatok szabad áramlásáról, valamint a 95/46/EK rendelet hatályon kívül helyezéséről (általános adatvédelmi rendelet Rendelet) 30

31 4. ÉRTÉKALAPÚ MŰKÖDÉS ÉS VEZETŐI KIHÍVÁSOK Klotz Péter 1. EGY KIS MANIPULÁCIÓ GLOBÁLIS KÖVETKEZMÉNYEKKEL Alig több, mint egy évvel ezelőtt, szeptember 18-án az Amerikai Egyesült Államok Környezetvédelmi Ügynöksége (Environmental Protection Agency EPA) írásbeli értesítést küldött a Volkswagen csoport amerikai leányvállalata részére, amely szerint a társaság megsértette a gépjárművek károsanyag-kibocsátására vonatkozó jogszabályokat. Ez az értesítés volt a kezdete annak szerteágazó, több országban is futó eljárássorozatnak, amelynek következményei megrengették a világ egyik legnagyobb autógyártóját, és amelynek kihatásai messze túlmutatnak a gépjármű-piacon. A történet szálai még 2014-re nyúlnak vissza, amikor a Nyugat-Virginiai Egyetem mérései szerint egyes diesel Volkswagenjárművek nitrogén-oxid kibocsátása többszörösen meghaladja a törvényi határértéket. A furcsaság ugyanakkor az volt, hogy ugyanezen járművek tesztkörülmények között a megengedett értékeken belüli károsanyag-kibocsátási értékeket produkáltak. A szakértők arra gyanakodtak, hogy a járművek fedélzeti számítógépei képesek voltak felismerni a tesztkörnyezetet és ekkor úgy módosították a kipufogógázokat feldolgozó rendszer teljesítményét, hogy minél kevesebb káros anyag keletkezzen. A Volkswagen álláspontja szerint nem manipulációról, hanem mindössze egy szoftverhibáról van szó és a probléma mintegy félmillió jármű visszahívásával és szoftverfrissítésével megoldható. Mivel a mért és a tényleges értékek közötti ellentmondás a szoftverfrissítés után továbbra is fennállt és az amerikai hatóságok a 2016-os modellek üzembe helyezésének megtagadását helyezték kilátásba, a Volkswagen elismerte a csalást. A beismerést követően a német, a francia, az olasz, a spanyol és a belga nyomozó hatóságok sorra indították eljárásaikat csalás és okirat-hamisítás miatt. Az ügy nyilvánosságra kerülését követő első tőzsdei kereskedési napon a Volkswagen részvények mélyrepülésbe kezdtek és elveszítették értékük 20%-át. Az esés a következő napokban is folytatódott, szeptember 18-a (péntek) és 22-e (kedd) között a részvények értéke 161 euróról 106 euróra zuhant (-34%), majd október 5-én röviddel a nyitást követően érték el mélypontjukat 86 euróval (1. ábra). 1. ábra: A Volkswagen részvények árfolyamának alakulása 2013 októbere és 2016 októbere között Forrás: Finanzen (2016) A dízelbotrány okozta válság megrendítette a Volkswagent. Az ügyben közel 11 millió dízelüzemű és több százezer benzinüzemű jármű volt érintett (a dízelekből mintegy Magyarországon), amelyek a szoftver manipulációja miatt nem 31

32 feleltek meg a környezetvédelmi előírásoknak, így számítani lehetett arra, hogy a hatóságok ezért kivonják őket a forgalomból. Az autók tulajdonosai jelentős anyagi kárt szenvedtek, hiszen olyan autót vettek, amely nem felelt meg a törvényi előírásoknak. Értelemszerűen ők készek voltak az őket ért kár miatt bírósághoz fordulni. A polgári kártérítési perek mellett további büntetőperek indítása is várható volt. A botrány hatására a Volkswagen csoporthoz tartozó márkák eladása 11 év után először a luxusmárkák kivételével csökkent. A csoporthoz tartozó márkák összesített eladása 5,2 százalékkal, míg a Volkswagen márkáé 7,9 százalékkal esett vissza, miközben a legnagyobb riválisok növelni tudták eladásaikat (HVG, 2016). Mindemellett a kereskedők a már legyártott kocsikat csak jelentős kedvezménnyel tudták értékesíteni, tovább csökkentve a vállalat nyereségességét. E mellett a legnagyobb hitelminősítők mind rontottak a csoport hitelkockázati besorolásán megdrágítva a termelés finanszírozását, miközben a vállalatnak komoly bírságokkal is szembe kellett néznie. 2. VEZETŐI KÖVETKEZMÉNYEK A dízel-botrány nem hagyta érintetlenül a Volkswagen vezetését sem. Martin Winterkorn, a Volkswagen igazgatótanácsa elnökének megbízatását épp a botrány kirobbanásának napján hosszabbították volna meg, azonban erre már nem került sor. A botrányt követő videoüzenetében így nyilatkozott: Engem személyesen is mélységesen elszomorít, hogy megtörtük a fogyasztók és a közvélemény részéről felénk áradó bizalmat. Teljes mértékben, átláthatóan és sürgős jelleggel együttműködünk az ügyben felelős intézményekkel, hogy világosan, nyíltan és teljességgel feltárjuk az ezzel kapcsolatos tényeket. A Volkswagen ebben az ügyben külső vizsgálatot rendelt el. Nem tűrjük, és nem fogjuk eltűrni a belső illetve a jogi rendelkezések bárminemű megsértését. Számunkra a fogyasztók és a közvélemény bizalma most, illetve a jövőben is a legfontosabb tőkét jelenti. Mi a Volkswagennél minden elképzelhető lépést megteszünk, hogy újra rászolgáljunk az oly sok partnerünk által kinyilvánított bizalomra, és minden szükséges eszközt felhasználunk, hogy visszafordítsuk az események által okozott kárt. Ez a kérdés számomra és az igazgatóság számára is elsődleges szempont. (Koloszár, 2015) Végül másnap, alig néhány nappal a botrány kitörését követően, szeptember 23-án távozott az igazgatótanács éléről. Március elején Michael Horn, a Volkswagen amerikai leányvállalatának vezérigazgatója is lemondott posztjáról. Bár a hírek a botrány elején még arról szóltak, hogy az igazgatótanács elnöke nem tudott a szoftver manipulálásáról, utóbb egyre több információ került napra arra vonatkozóan, hogy ez az állítás nem feltétlenül helytálló. A felmerült bizonyítékok alapján az illetékes német tartományi ügyészség először csalás, majd a piac befolyásolása miatt emelt vádat az igazgatóság elnöke, illetve egy meg nem nevezett tagja ellen. A vád szerint az érintettek a részvényesek számára lényeges információkat tartottak vissza, amellyel befolyásolták a Volkswagen tőzsdei részvényeinek árfolyamát (Spiegel, 2016) Amennyiben a vádak megállják helyüket, az igazgatótanács volt elnöke börtönbe is mehet és komoly pénzbüntetésre is számíthat. 3. VEZETŐI FELELŐSSÉG FELELŐS VÁLLALATVEZETÉS A Volkswagen története több szempontból is vizsgálható, de talán a legtanulságosabb annak elemzése, hogy miként vezethet a vezetők magatartása olyan következményekhez, amelyek majdnem a világ legnagyobb autógyártójának bukását okozzák? A probléma mélyebb összefüggéseinek feltárása érdekében mindenképpen ki kell térnünk a vállalat vezetői, valamint a részvényesek és az érintett felek ellentétes érdekeire vonatkozó elméleti vizsgálatokra. A vállalatvezetők a vállalat működésére vonatkozó információk és hatalmuk folytán hajlamosak önző módon saját érdekeik alapján döntéseket hozni, miközben ennek költségeit ez utóbbiak viselik. Ezt a helyzetet az ügynökelmélet (Jensen és Meckling, 1976) írja le. Ugyanakkor ez a helyzet érdekkonfliktust is generál a tulajdonos és a vezetés között, továbbá a tulajdonos nem képes tökéletesen és költségráfordítás nélkül ellenőrizni a vezetést, illetve információhoz jutni a vállalati működés szempontjából fontos körülményekről (Czakó, 2011: 169). A tulajdonosnak ezért szükségszerűen be kell fektetnie annak érdekében, hogy a vezetést ellenőrizhesse (ügynök-költség). Ez a költség értelemszerűen csökkenti a vállalat profitját. A tulajdonosok azonban a meglévő érdekkonfliktust ugyanakkor nem csak szigorú és költséges kontrollal, de ösztönző eszközökkel is csökkenthetik. Ide tartozik például a teljesítményhez kötött jutalmak, bónuszok, vagy részvényopciók biztosítása. A vezetők, valamint a részvényesek és érintettek között feszülő érdekellentét alapján a felelős vállalatirányítást (corporate governance) a szakirodalom olyan kontroll mechanizmusok együtteseként határozza meg, amelyeket egy szervezet fogad el annak érdekében, hogy eltántorítsa a potenciálisan önző vezetőket a részvényesek és érintettek számára hátrányt okozó tevékenységektől, vagy ezeket megelőzze (Larcker-Tayan, 2015: 7). 32

33 E kontroll mechanizmusok fokozottabb kiépítésére az Amerikai Egyesült Államokat az ezredfordulót követően megrengető vállalati botrányok (pl. Arthur Andersen, Enron, WorldCom) következményeként került sor. A botrányok következtében elfogadott Sarbanes-Oxley törvény (SOX) jelentősen növelte a tőzsdén jegyzett vállalatok beszámolóinak hitelességét és megbízhatóságát, erősítette a könyvvizsgálók függetlenségét és a vállalati csalásokhoz kapcsolódó bűncselekmények büntetési tételeit. Legjelentősebb újítása ugyanakkor a vállalati belső kontroll rendszerek működésének megerősítése volt, amelynek megfelelő működéséért a vállalat vezérigazgatója személyesen felelt. A belső kontroll környezet kialakítására és működtetésére napjainkban nemzetközi szinten is egységes követelmények jöttek létre. Ezek alapját a legnagyobb amerikai könyvvizsgáló szakmai szervezetek és intézmények képviselőit tömörítő COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treedway Commission) által 1992-ben kiadott és 2013-ban megújított ajánlások (COSO, 2013) képezik, amelyek a könyvvizsgálók szakmai szervezetei által kiadott szakmai standardok (pl. ISA, ISSAI) közvetítésével jelennek meg az egyes országok jogrendszerében és gyakorlatában. Ezek a standardok az elmúlt évtizedben kezdtek elszakadni a pénzügyi folyamatok leírásán és a jogszabályoknak való megfelelőségen alapuló megközelítéstől és egyre több, a szervezeti értékekre és vezetők feletti kontrollt erősítő követelményt illesztettek a követelmények közé. A hivatkozott 2013-as COSO ajánlás a belső kontroll környezet 5 elemét különbözteti meg (COSO, 2013: 4-5): 1. kontroll környezet: standardok, eljárások és struktúrák összessége, amely a belső kontroll tevékenység végrehajtásának feltételeit teremti meg. Ezen a szinten jelenik meg a vezetés is, amely az igazgatótanács és a felsővezetők által meghatározott vezetési elveket a menedzserek közreműködésével erősíti meg a szervezet különböző szintjein, továbbá ide tartozik az integritás, valamint a szervezet által vallott etikai értékek gyakorlati megvalósítása. 2. kockázatelemzés: olyan külső és belső veszélyek felmérése, amelyek veszélyeztethetik a szervezeti célok elérését. 3. kontroll tevékenységek: a menedzsment által létrehozott olyan politikák és eljárások, melyek a célok elérését veszélyeztető kockázatok kezelését szolgálják. 4. információ és kommunikáció: a belső kontroll környezet működtetése érdekében szükséges információ létrehozása, gyűjtése, valamint belső és külső szereplőkkel történő megosztása. 5. monitoring tevékenységek: folyamatba épített és elkülönített értékelések, amelyek visszajelzést adnak a vezetés részére a belső kontroll rendszer működéséről. Ha a Volkswagen vezetőinek tevékenységét e fenti kritériumok szerint vizsgáljuk, akkor elmondhatjuk, hogy legnagyobb felelősségük elsősorban nem a hibás vezetői döntés meghozatalában és ahhoz az utolsó pillanatig történő ragaszkodásban van. Megítélésem szerint elsősorban abban hibáztak, amikor nem fordítottak kellő figyelmet a belső kontroll rendszer megfelelő működtetésére. Ebből eredően az egyéni hibák és szervezeti hiányosságok olyan kombinációja alakult ki, amely kontroll nélkül halmozódva végül megrengette a világ legnagyobb autógyártóját. Ha a Volkswagen belső kultúrájában a törvényesség és az etikai értékek munkatársi és menedzsment-szinten is kellő súllyal lettek volna jelen, a versenyképesség erősítése érdekében fel sem merülhetne a csalás, a jogszabályok kijátszása; A kockázatok megfelelő elemzésével felmérhető lett volna a csalás, valamint a fogyasztói bizalom ezt követő megingásának tényleges hatása. Ha volt is ilyen vezetői elemzés, az kétségkívül alábecsülte várható negatív következményeket. A körülmények ugyanakkor arra utalnak, hogy a jogszabályi követelményeknek való megfelelés érdekében a vezetés nem a versenyképesség erősítése, hanem az extrém kockázatvállalás irányába terelte a műszaki megoldásokon dolgozó mérnököket. A vezetés által alkalmazott kontroll tevékenységek alkalmatlanok voltak a nagy kockázattal járó, diszfunkcionális működés kiszűrésére. Súlyosabb problémára utal, ha a diszfunkciókról a szervezet vezetése tudott, de nem tett meg semmit azok orvoslására vagy éppen igyekezett a kockázatokat elhallgatni. Az információ létrehozása és megosztása ugyancsak akadozott. Nem egyértelmű, hogy a vezetés milyen információkhoz jutott hozzá a feltárt visszaéléssel kapcsolatban és komoly vádként merült fel, hogy a tőzsdei részvények árfolyama szempontjából jelentős információkat hosszú ideig elhallgatta.»» A monitoring tevékenység nem csak hogy képtelen volt időben feltárni a hiányosságokat, de abban sem lehetünk biztosak, hogy a Volkswagen leírt belső kontroll környezetének hiányosságai miatt nincsenek-e további csontvázak a szekrényben. 33

34 A fentiek alapján tehát a Volkswagennek nem elsősorban a fogyasztók és a közvélemény megingott bizalmának helyreállítására kell koncentrálnia, mivel a belső működés különösen a belső kontroll rendszer működésének hiányosságai könynyen alááshatják az stabilizáció során az eddig elért eredményeket. A fenntartható működés érdekében véleményem szerint elsődleges a belső kontroll környezet radikális újragondolása, a COSO-modell szerinti belső kontroll elemek kiépítése, illetve megújítása. Ennek megtörténtét követően lehet csak reálisan remélni a fogyasztók és a közvélemény megingott bizalmának helyreállítását. 4. BELSŐ TANÁCSADÓK A VEZETÉS TÁMOGATÁSÁRA A belső kontroll rendszer kiépítése, valamint működtetése komoly felkészülést és speciális szaktudást igényel. Ez a tudás csak részben szerezhető be külső erőforrásból, mivel fontos része a szervezetre vonatkozó speciális ismeretek megléte. E nélkül a belső kontroll egyes elemei csak korlátozott hatékonysággal valósíthatóak meg. A szervezet vezetői tehát akkor járnak el helyesen, ha a belső kontroll környezet működtetését saját erőforrásból oldják meg olyan szakemberekre építve, akik tisztában vannak a szervezet sajátosságaival, élvezik a vezetők bizalmát, ugyanakkor munkakörük független a belső ellenőröktől és a könyvvizsgálók tevékenységétől. Számos vállalat rendelkezik e feladatok ellátására megfelelőségi (compliance) egységgel vagy vezetővel. Így volt ez a Volkswagen esetében is, azonban a tények arra utalnak, hogy e vezető nem volt képes megfelelő színvonalon ellátni feladatát, illetve az integritás és az értékközpontú működés nem hatotta át a vállalat mindennapi működését. A botrányból való kilábalás ennek megfelelően együtt kell, hogy járjon a Volkswagen megfelelőségi (compliance) rendszerének teljes átszervezésével. Amint arra Scott Lane a Volkswagen botrányát megfelelőségi szempontok alapján elemző cikkében rámutat (Lane, 2016), a compliance rendszer működtetése szélesebb készségeket követel meg a szakértőktől, mivel a felsővezetők figyelme különösen egy több tízezer főt foglalkoztató nemzetközi vállalat tekintetében nem terjedhet ki a működés minden apró részletére. A Volkswagen botránya arra világított rá, hogy a compliance szakértőknek a szervezet mozgásait követve aprólékosan elemezniük kell a szervezet részleteit, figyelniük kell a szektor mozgását, nagyon jól kell ismerniük a szervezet technikai működését és személyes kapcsolati hálójuk segítségével a megfelelő embereknek kell megfelelő kérdéseket feltenniük. Nyitott, szakértő tanácsadókra van tehát szükség, de a szervezeten belülről. A Volkswagen botrányát követően a súlyos anyagi és erkölcsi veszteségekkel járó botrány következményeként a vállalat végül a felelős vállalatvezetés elvei által megkövetelt irányba indult el és új, integritási és jogi igazgatótanácsi pozíció (Prodhan, G. Schuetze, A., 2015) létrehozásáról döntött. A posztot január 1-i hatállyal Christine Hohmann-Dennhardt, a Daimler volt megfelelőségi menedzsere, egyben a szövetségi alkotmánybíróság volt tagja, Hessen tartomány volt tudományért és kultúráért felelős, illetve igazságügyi minisztere tölti be. A Volkswagen szervezeti megújulása ezzel a kinevezéssel fontos lépéséhez érkezett, azonban a fogyasztók, a közvélemény és a befektetők bizalmának visszanyerése még hosszú évek kitartó munkáját teszi szükségessé. 5. ZÁRÓ GONDOLATOK A Volkswagen az elmúlt alig több, mint egy évben történetének legsúlyosabb válságát élte meg. A hatalmas anyagi veszteségek mellett további, nehezen számszerűsíthető, de a vállalat eredményességén és megítélésén tartós nyomot hagyó károkat is szenvedett. A Volkswagen története arra mutat rá, hogy a vállalati jó hírnév, a megbízhatóság, az értékalapú működés, a tisztességes eszközökkel folytatott verseny igen fontos elemei egy vállalat működésének. Ezek hiánya vagy sérülése rendkívül gyors és súlyos lefolyású kríziseket generálhat, amely amint azt az ArthurAndersen, az Enron, a Tyco vagy a WorldCom példája is mutatja a vállalat csődjéhez és eltűnéséhez vezethet. A vezetők tehát akkor járnak el helyesen, ha a belső kontroll rendszerek korszerűsítésével, az érték alapú működés megerősítésével felkészülnek az ilyen, súlyos következményekkel járó bizalmi válságok megelőzésére. Meggyőződésem, hogy a versenyképesség erősítésének jelenleg ez az egyik legfontosabb feltétele a világban és Magyarországon egyaránt. 34

35 IRODALOMJEGYZÉK COSO (2013): Internal Control Integrated Framework. Executive Summary. Letöltés helye ( link ( documents/990025p_executive_summary_final_may20_e.pdf) és (letöltés dátuma: szeptember 29.) Czakó Ágnes (2011): Szervezetek, szerveződések a társadalomban. BCE Szociológia és Társadalompolitika Intézet, Budapest David Larcker, D. Tayan, B. (2015): Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences, FT Press, Upper Saddle River, New Jersey Finanzen (2016): Volkswagen St. (VW) Aktie. Letöltés helye ( link ( és (letöltés dátuma: október 12.) HVG (2016): 11 év után először esésben a Volkswagen. Letöltés helye ( link ( esesben_a_volkswagen) és (letöltés dátuma: szeptember 27.) Jensen, Michael C. Meckling, William H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure (July 1, 1976), Journal of Financial Economics (JFE), Vol. 3, No. 4, Koloszár Tamás (2015): Lemondott a Volkswagen vezetője Martin Winterkorn. Letöltés helye ( link ( autoszektor.hu/hu/content/lemondott-volkswagen-vezetoje-martin-winterkorn) és (letöltés dátuma: szeptember 29.) Prodhan, G. Schuetze, A. (2015): VW names Daimler compliance manager to help tackle scandal. Letöltés helye ( link ( és letöltés dátuma (2016. szeptember 29.) Scott Lane (2016): Compliance Lessons Learned from VW Scandal. Letöltés helye ( link ( és (letöltés dátuma: szeptember 29.) Spiegel (2016): Staatsanwaltschaft ermittelt gegen Ex-VW-Chef Winterkorn. Letöltés helye ( link ( de/wirtschaft/unternehmen/volkswagen-ermittlungen-gegen-ex-chef-martin-winterkorn-wegen-verdachts-auf-marktmanipulation-a html) és (letöltés dátuma: szeptember 29.) 35

36 5. ÉRTÉKFOLYAMAT-TÉRKÉPEZÉS IPARI KÖRNYEZETBEN Tarjáni Ariella Janka ABSZTRAKT A lean filozófia és módszerei egy világszerte széles körben elterjedt és sikeresen alkalmazott szemléletmódot képviselnek a vállalatirányítás és a termelésszervezés területén. A lean menedzsment legfontosabb módszerei közé tartozik az értékfolyamat-térképezés, melynek elsődleges célja a szervezet folyamatainak megértése és ez által a veszteségek felismerése és csökkentése. Az értékfolyamat-térképezés módszere sok területen eredményesen alkalmazható. Éppúgy alkalmas autóipari folyamatok feltérképezésére, mint az egészségügy adminisztratív folyamatainak vizsgálatára. A módszer általánosságban jól dokumentált, ennek ellenére bizonyos gyakorlati példákban új problémákkal szembesülhetünk. Jelen esettanulmányban az értékfolyamat-térképezés alkalmazásával egy alumínium ipari termelési folyamatai kerülnek felderítésre, a példa kapcsán pedig számos módszertani kérdés kerül megválaszolásra. 1. IRODALMI ÖSSZEFOGLALÓ 1.1. A Lean filozófia A lean filozófia alapjai a Japán autógyártáshoz köthetőek. A lean Japán elődje a Toyota termelési rendszer (TPS), amelyet 1949-ben Taiichi Ohno állított össze. Már ekkor a szemlélet alapjai között szerepelt a húzó rendszer, a veszteségek csökkentése és a folyamatos fejlődés. A lean elnevezés csak később, 1990-től terjedt el a TPS európai megfelelőjének megnevezésére, és a lean eszköztára tovább bővült a különböző problémamegoldó módszerekkel. Ma egy lean szervezet célja egy rugalmas, vevőközpontú termelési rendszer létrehozása, amely a veszteségek csökkentése által biztosítja a folyamatos fejlődést és a versenyképességet. Az általánosan alkalmazható módszereknek köszönhetően a lean filozófia gyorsan továbbterjedt az autógyártásról az elektronikai gyártókra, a vegyiparra, a bankokra, különböző szolgáltatásokra és manapság még az egészségügyre is. A lean filozófia két legfontosabb alapfogalma az érték és a veszteség. Ezek közül az érték fogalmába tartozik mindaz, amiért a vevő fizet. Ebből a definícióból is látszik, milyen fontos szerepet tölt be a lean filozófiában a vevő, hiszen az egyik alapfogalom általa van definiálva. Az érték fogalmából következik a veszteség, ami olyan nem értékteremtő tevékenység, amelynek viszont erőforrásigénye van Az értékfolyamat-térképezés Az értékfolyamat szintén fontos lean alapfogalom. Azt a folyamatot jelenti, amely során az alapanyagból a vevő igényeinek megfelelő termék kerül előállításra. Az értékfolyamat felderítése a lean 5 alaplépése közé tartozik, ebből is látszik a filozófiára jellemző teljes folyamatszemlélet. Az értékfolyamat-térképezésnek szintén japán gyökerei vannak, mégpedig a TPS anyag- és információáramlási diagramjának az európai változata. A módszer széleskörűen alkalmazott, mert megmutatja azokat a veszteségeket, amelyekre az egyes folyamatok optimalizálása során nem derül fény, csak a teljes folyamat vizsgálatánál. Ezen kívül segít alapvetően megérteni folyamataink működését úgy, hogy közben elvonatkoztat a fizikai alaprajztól, amely gyakran korlátozza a kreativitást és a folyamatszemlélet alkalmazását. A módszer egyes lépései az esettanulmány bemutatása kapcsán kerülnek részletezésre Jelen tanulmány célja Jelen tanulmány célja, hogy egy alumíniumipari termelési folyamat példáján keresztül bemutassa a lean módszerei közül ismert értékfolyamat-térképezés folyamatát és eredményeit. A bemutatott esettanulmányon keresztül részletesen elemzésre kerülnek a módszer gyakorlati kihívásai, amelyek az adott példa esetében merülnek fel. 36

37 2. AZ ÉRTÉKFOLYAMAT-TÉRKÉPEZÉS A GYAKORLATBAN 2.1. A termékcsalád kiválasztása Az értékfolyamat-térképezés első lépése a termékcsalád kiválasztása. Ez az egyszerű lépés segít elkerülni bonyolult, átláthatatlan feladatok kiválasztását. A gyártók többsége, például az alumíniumipari cégek is jól megkülönböztethető termékcsaládokkal dolgoznak, így ez a lépés könnyen végrehajtható A jelenállapot-térkép elkészítése A jelenállapot-térkép elkészítésére az üzemben kerül sor. Először össze kell gyűjtenünk a megfelelő információkat a térképhez. Fontos, hogy ezeket ne elmondás alapján vagy dokumentációból gyűjtsük össze, hanem mi magunk mérjük és számítsuk ki a helyszínen. Az információgyűjtéshez egy három napos terv részletei láthatóak az 1. ábrán. 1. ábra: Az információgyűjtés három napos terve Első nap Interjú a vezetéssel Vevői igények feltárása Beszállítói rendszer Folyamatok számbavétele Második nap Ciklusidők mérése Készletek számolása Harmadik nap Hiányzó adatok beszerzése A jelenállapot-térkép véglegesítése 37

38 Az információgyűjtés alapján folyamatosan felrajzolható a jelenállapot-térkép, amely a 2. ábrán látható, és a folyamatainkat a beszállítótól a vevőig ábrázolja. A rajzolás során először a vevőt helyezzük el a jobb felső sarokba, az adatmezőben feltüntetve a vevői igényt. Ezután a termék áramlásával ellentétes irányban folytatjuk a folyamatok feltérképezését. Az egyes folyamatokat folyamatmezőkbe rajzoljuk, az adatmezőjükbe pedig feljegyezzük a jellemző ciklusidőket vagy kibocsátási ütemet, ahol egyszerre több termék készül. 2. ábra: A jelenállapot-térkép A folyamatok feltárásánál általában stopperes időmérést alkalmazunk a ciklusidők mérésére. Abban az esetben, amikor egyszerre több termék készül, például az M3 munkahelyen egy terméknek az átfutási idejét kell feljegyezni. Ez azért fontos, mert a térképezés végén egy terméknek a beszállítótól a vevőig való eljutásának az idejét számítjuk, ezt pedig erősen torzítaná, ha az M3 munkahely átfutási idejét leosztanánk a tételnagysággal és az egy termékre jutó idővel számolnánk. Bizonyos esetekben a folyamatokat nem könnyű elkülöníteni, erre példa az M1 és M2 munkahelyek folyamatai. Ezeket a műveleteket egy operátor végzi felváltva ugyanazon a helyen. Azért érdemes mégis külön folyamatként számba venni, mert a két állomás között mindig van bizonyos mennyiségű készlet. Ha a két folyamatot egyként kezelnénk, ezek a készletek nem kerülnének a felszínre, és továbbra is észrevétlenül veszteséget okoznának. A folyamatok felrajzolása után kerülnek az ábrára a folyamatok közötti készletek. A készletek mennyisége egyik napról a másikra a többszörösére nőhet, ilyen esetben érdemes az adatokat minél rövidebb idő alatt felvenni, hogy a termelési rendszerről pillanatképszerűen készüljön a felmérés. A készletek után a beszállító kerül berajzolásra a bal felső sarokba, majd pedig az információáramlás különböző módjai, az elektronikus és a manuális. A jelenállapot-térkép az anyagmozgatás módja, jelen esetben a toló rendszer berajzolásával és az értékteremtő idők számításával lesz teljes. Az alsó idő egyenes végéről olvasható le egy termék átfutási ideje és ez alatt az értékteremtő idő. A 2. ábrán látható, hogy az átfutási idő több nagyságrenddel nagyobb az értékteremtő időnél, ez mutatja, hogy a rendszerben jelentős tartalékok vannak, amelyeket érdemes lehet felszabadítani. A jelenállapot-térkép készítésének ezzel a végére értünk, de az értékfolyamat-térképezés módszerének még nem. Gyakori hiba, hogy ezzel a lépéssel befejeződnek a projektek, a jelenállapot-térkép kiállításra kerül, de a konklúziók nem kerülnek levonásra. 38

39 2.3. A problémák kijelölése A jelenállapot-térkép segítségével lehetőségünk nyílik újragondolni a termelési struktúrát. Az idő egyenesről leolvasható, hogy amíg egy termék átfutási ideje körülbelül 4 nap, addig ebből az értékteremtő idő csupán 20 perc. Ahhoz, hogy ezt az arányt javítsuk, csökkentenünk kell a gyártásközi készleteket. A 2. ábrán látható, hogy a termelésirányítás minden folyamathoz külön-külön juttatja el az aznapi feladatokat, így mindenki a saját ütemében gyárt, ami elkerülhetetlenül készlet-felhalmozódáshoz vezet a nagy kapacitású folyamatok után. Hasonló művelet több lépésben történő elvégzésének és közöttük a készletek felhalmozásának semmilyen gyakorlati jelentősége nincs. Nem járna negatív következménnyel a két hasonló művelet összevonása. 3. ábra: A problémák kijelölése 2.4. A jövőállapot-térkép előkészítése Egy lean folyamat számára minden kérdésben a vevői igény a legfontosabb, így a gyártást is ehhez szokás ütemezni. Az ütemidő az az időtartam, amennyi időnként elkészül el egy termék. ütemidő = rendelkezésre álló idő / nap vevői igény / nap = 21 h nap 800 db = 0,02625 h db = 94,5 s db nap A számítás szerint 94,5 másodpercenként kell előállítani egy terméket. Az ütemidő használatával szinkronba hozható a termelés és az értékesítés üteme. Ehhez kiszámítható, standardizált folyamatokra van szükség, melyekkel jól becsülhető a termék megmunkálási ideje, ezáltal a kiszállítások ütemezése is. Ahol csak lehet, érdemes megszüntetni a folyamatközi készleteket, amelyek akadályozzák a folyamatos áramlást. Ez természetesen nem minden technológiai lépés között kivitelezhető, de a jelenállapot-térkép alapján az M4, M5 és M6 munkahelyek között megvalósítható. Figyelembe véve a mért ciklusidőket, ezt a három műveletet 3 helyett akár 2 operátor is végezhetné, illetve ez a lépés jelentősen csökkentené a gyártásközi készleteket, így az átfutási időt. 39

40 4. ábra: Termelésütemezés Összevonás előtt Összevonás után Ciklusidő (s) Ciklusidő (s) M4 M5 M6 0 M4 és M6 M5 Ha a gyártásközi készletek megszüntetése nem lehetséges, akkor érdemes a húzó elvet alkalmazni. Ez megvalósítható egy szupermarket rendszerrel az egyes folyamatok között. A szupermarket egy kisebb polcos rakodóhely, ami korlátozza a felgyülemlő készlet mennyiségét, elősegíti a folyamatos áramlás működését és a húzó elv kialakítását. Általában a kanbanrendszert is ezzel szokás alkalmazni. A kanban-rendszer alkalmazásával egyszerűsödik a termelésirányítás és segíti a húzó elv bevezetését. A kanban-mennyiségeket érdemes a vevői igény szerint meghatározni, például csomagolási egységekben, vagy ezek jól kezelhető hányadaiban. Ezen megfontolások alapján készül a jövőállapot térkép, amely az 5. ábrán látható. 5. ábra Jövőállapot térkép Az átállásidő csökkentése céljából hasznos lehet pontosan feltérképezni a gyakran fellépő hibákat. Ezt egy egyszerű adatgyűjtő lappal el lehet végezni, amit akár maga az M1 gépet kezelő operátor is tud vezetni. Egy adatgyűjtő lapon felsoroljuk a fellépő hibákat, és mellette strigulázással számláljuk a problémák előfordulását. A gyártást limitáló tényező az M1 gépek kapacitása, tehát nagyon fontos, hogy az M1 gépek folyamatosan működjenek. Egy üzemzavar esetén fontos a hatékony és gyors információáramlás, hogy a megfelelő karbantartást mielőbb el tudják végezni, és folytatódhasson a termelés. A hatékony információáramlás biztosítása érdekében érdemes az M1 gépekhez egy-egy andon lámpát rendelni. Az andon egy elektronikus eszköz, ami leggyakrabban fénnyel, ritkábban hanggal jelzi az információt. 40

41 Az andon lámpák sokféle információt közvetíthetnek. A jól látható, de alapvető információk (állás, átmeneti üzemszünet, terv szerinti működés) is nagyon hasznosak lehetnek a karbantartók számára, de ha van néhány jellemző, sokszor előforduló hiba, amelyek hosszú távon nem kiküszöbölhetők, akár ezekre is be lehet vezetni egy-egy jelzést. A javaslati rendszer feladata a dolgozóktól érkező fejlesztési javaslatok kezelése. A javaslati rendszer amellett hogy segít fejleszteni a folyamatainkat, a dolgozókat is bevonja ebbe a tevékenységbe. Egy jól működő javaslati rendszer beindítását gondos tervezés kell, hogy megelőzze. Pontosan meg kell határozni az ötletek begyűjtésének, elbírálásának folyamatát, hogy a rendszer minél gyorsabban reagáljon a beadott javaslatokra. Ezen kívül egy jól működő javaslati rendszerhez gondoskodni kell a dolgozók megfelelő motivációjáról Megvalósítás A jövőállapot megvalósítása általában hosszú és fáradtságos folyamat. Éppen ezért a terveknek egyszerre csak egy részletét valósítják meg néhány folyamatra, ezek az úgynevezett értékfolyamat-hurkok. A módszer utolsó lépései közé tartozik az egyes hurkokban a feladatok összeírása, a munkához ütemterv készítése és az eredmények közzététele. Jelen esetben az egyes folyamatokra külön-külön, az úgynevezett ütemadó hurokkal kezdve érdemes bevezetni a változásokat. Az ütemadó hurkot jelen esetben az M1 és M2 munkahely képezi. A jövőállapot teljes megvalósítást követően sem érhet véget a folyamatos fejlesztés. Látható, hogy a termék gyártásban lévő ideje 95,9 h-ról 27,8 h-ra csökkenthető. 3. GYAKORLATI NEHÉZSÉGEK ÖSSZEFOGLALÁSA Az első gyakorlati nehézség, amely a módszer használatával kapcsolatban merül fel az adott példában az átfutási idővel és nem ciklusidővel rendelkező folyamatok kezelése. Abban az esetben, amikor egyszerre több termék készül, például az M3 munkahelyen mindig a termék átfutási idejét kell feljegyezni, és nem azt az időt, amely két termék elkészülése között telik el. Az átfutási időt a termék megjelölésével és stoppereléssel lehet mérni. Csak ennek a szabálynak betartásával adódik ki pontosan az értékteremtő idő. A második gyakorlati nehézség az egyes folyamatok elkülönítése. Nehéz elkülöníteni azokat a folyamatokat, amelyeket egy operátor végez ugyanazon a helyen. Ilyen esetre példa az M1 és M2 munkahelyek folyamatai. A két folyamat elkülönülő jellegéről a készletek adnak tájékoztatást. Ha a két folyamat között felhalmozódnak a munkadarabok, akkor külön kell ábrázolnunk mind a készletet, mind a folyamatokat. Ha a két folyamatot egyként kezelnénk, a köztük lévő készlet nem kerülne előtérbe, ezáltal veszteségként megmaradna a fejlesztések után is. A harmadik gyakorlati kérdés a módszer alkalmazása során a készletek folyamatos változása. A készletek az egyes folyamatok között gyorsan, akár napról-napra a többszörösükre változhatnak, ezért fontos, hogy a térképezés folyamata közel pillanatszerű legyen, és mindig a vevőtől a beszállítóig végezzük. 4. KONKLÚZIÓ Jelen munkában bemutatásra került az értékfolyamat-térképezés menete egy alumíniumipari termelési folyamat példáján. Az értékfolyamat-térképezés módszerével az előre kidolgozott munkaterv szerint elkészült az adott gyártási folyamatra a jelenállapot-térkép. A jelenállapot-térképen megjelölésre kerültek a fontosabb problémák, és az ebből származó megoldási javaslatok alapján elkészült a jövőállapot-térkép. A jövőállapot-térképen szereplő újítások bevezetésével jelentősen nőhet az értékteremtő idő hányada a gyártási folyamatban. A módszer használata során három fontos gyakorlati kihívással szembesülhetünk. Az első az olyan folyamatok feltérképezése, amelyek átfutási idővel rendelkeznek, tehát egyszerre több termék van a berendezésben. Ilyen esetben az átfutási időt kell mérni és feljegyezni a térképre, hogy pontosan megkaphassuk az értékteremtő időt. A második nehézség az egyes folyamatok elkülönítése. A folyamatok elkülönítésénél mindig a készleteket kell figyelembe venni. Ahol megakad a munkadarab áramlása, ott egy új folyamat kezdődik. Ennek a szabálynak a betartásával nem maradnak rejtett veszteségek a folyamatban. A harmadik gyakorlati nehézség a készletek folyamatos változása. Ahhoz, hogy reális készletmennyiségekkel dolgozzunk, a készleteket közel egy időben kell számba vennünk a vevőtől a beszállítóig. 41

42 IRODALOMJEGYZÉK Taiichi, O. (1988): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York, Productivity Press. Womack, J. P., Jones, D. T. (2009): Lean szemlélet. Budapest, HVG Kiadó. Womack, J. P., Jones, D. T. (2002): Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream. Cambridge, Lean Enterprise Institute. Liker, J. K. (2008): A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv. Budapest, HVG Kiadó. Kosztolányi János, Schwahofer Gábor (2012): Zsebedben a lean. Budapest, KAIZEN PRO Kft. Kosztolányi János, Schwahofer Gábor (2012): Lean szótár. Budapest, KAIZEN PRO Kft. 42

43 6. TANÁCSADÁSI TAPASZTALATOK FELSŐOKTATÁSI ÉS MAGÁN KNOW- HOW STARTUP-OKBAN VALÓ HASZNOSÍTÁSI LEHETŐSÉGEI KAP- CSÁN Pitlik László Kivonat: Az innovációs tanácsadás egy fajta, a tehetségkutató műsorokban részletesen is jól kiismerhető kommunikációs helyzetsorozat. A know-how, mely az innovációk esetében látszólag a mag, lényegében nem egy, a többi paramétertől jól lehatárolható jelenség: a stratup-ság lényege sokkal inkább a konstellációt alkotó minden paraméter harmóniája. Mivel ez a kritikus együttállás dinamikusan ideális állapotsorozatként szinte nem is létezik, így minden valós helyzet az innovációs potenciál elméleti maximumához mérendő s így tulajdonképpen egy félig üres pohárként is értelmezhető jelenségkörről lehet pozitívan és/vagy negatívan beszélni Kulcsszavak: innovációs tanácsadás, innováció-menedzsment, dinamikus fenntartóság, robottanácsadó Abstract: Each consulting activity on the field of innovation management can be seen in detail in the frame of the communication patterns in talent shows. The know-how of the innovation processes seems to be not as a clear separable core phenomenon. The essence of the start-ups is a dynamically sustainable constellation series. Each situation should be compared with the genetic potential of the innovation processes. This theoretical ideal can probably not arbitrary be approximated. Therefore each case in the know-how management is a kind of half-full-glass-situation offering possibilities both for positive and negative interpretations Keywords: consulting on the field of innovation management, dynamic sustainability, robot advisor 1. BEVEZETÉS Az innovációs tanácsadás egy fajta, a tehetségkutató műsorokban részletesen is jól kiismerhető kommunikációs helyzetsorozat. A know-how, mely az innovációk esetében látszólag a mag, lényegében nem egy, a többi paramétertől jól lehatárolható jelenség: a stratup-ság lényege sokkal inkább a konstellációt alkotó minden paraméter harmóniája. Mivel ez a kritikus együttállás dinamikusan ideális állapotsorozatként szinte nem is létezik, így minden valós helyzet az innovációs potenciál elméleti maximumához mérendő s így tulajdonképpen egy félig üres pohárként is értelmezhető jelenségkörről lehet pozitívan és/vagy negatívan beszélni A tanulmány előzményeit elsődlegesen a 2004 táján indult, az egyetemi innovációs potenciált külső, független szereplők által felmérni akaró folyamatok adják, melyekből érdemi dokumentációs háttér hiányában csak az az anonim szakértői vélemény emelhető, miszerint a piacképes ötletek száma egy átlag magyar egyetemen abszolút számként sem érte el a kétszámjegyű tartományt. Időben már közelebbi előzmények 2010-re nyúlnak vissza, amikor is az egyetemeken tapasztalható IPR-menedzsment anomáliáit sikerült az akkor aktuális know-how-állomány kapcsán értelmezni: (vö. php3?x=e0&string=komarom). Ezt követően a szerző maga is formálisan csatlakozott az innovációs folyamatok intézményrendszeréhez (KMRIÜ). Bár természetesen már ezt megelőzően is Hallgatók százaival lehetett innovációs tanácsadási akciókat generálni az ideális Hallgatói feladatok közelítését szemeszterről szemeszterre felvállalva (vö. mediawiki/index.php/ide%c3%a1lis_sz%c3%b3cikk_2010). Jelen cikk alapját tehát mintegy ezres nagyságrendű ötletgenerálási, innovációs tanácsadási akciósorozat adja. Azért nem kerül itt és most pontos számérték megadásra a feldolgozható esetek számát illetően, mert egyrészt ezen akciók ma is dinamikusan folynak (bár egy határvonal formálisan bárhol kijelölhető lenne), ill.»» másrészt azért sem, mert nem statisztikai kiértékelés következik az alábbiakban. A statisztikai kiértékelések, különösen nem mérési (hanem interjú-jellegű, kérdőíves, azaz továbbra is szubjektív) adatok esetében kétes módszertani értékkel bírnak, hiszen semmi nem reprodukálható a mérés kapcsán. Itt és most sejtések kerülnek megfogalmazásra, melyek forrása a nagyszámú innovációs tanácsadási élethelyzet azonos szemlélőn keresztül értelmezve. A statisztikai kiértékelések ember-kísérletek értelmezésekor lesznek majd igazán hasznosak, ha egyszer a sejtések nyomán eddig egyáltalán el lehet jutni. Az innováció témaköre jelenleg általában véve intuitív sejtések megfogalmazásának szintjén áll. Ahhoz, hogy ceteris paribus nélküli kísérletekben lehessen 43

44 gondolkodni, lévén a keretfeltételek konstansként való megtartása eleve lehetetlen, vagyis nincs mi lett volna, ha szcenárió soha, alapvetően az innovációs folyamatokat log-golni kellene tudni: minden kommunikációt, minden dokumentumot, sőt, akár minden EEG-hullámot az érintettek kapcsán. S talán ezen ADAT-bázison lehet a következőkben megfogalmazód szakértői sejtéseket bizonyításnak tűnő keretek között értelmezni Harmadrészt: egy-egy konkrét személyhez köthető tanácsadási folyamat önmagában is szinte minden esetben nagyságrendi eltérésre vezető párhuzamos szálakra bomlott (vö. önmagában is alternatív műszaki know-how verziók, személyiségfejlődési kihívások, csapatépítési kihívások, kommunikációs kihívások, stb.) *** Ezen előadás/cikk folytatásaként már készül az MTA Gazdálkodástudományi Bizottsága Kommunikációmenedzsment Munkabizottsága és a Gazdasági és Vállalati Kommunikáció Intézményközi Szellemi Műhely (a GVKM) PTE KTK által november 11-ére szervezett A STARTUP VÁLLALKOZÁSOK KOMMUNIKÁCIÓJA című konferenciára benyújtott és befogadott előadás írásos anyaga: Start-up vállalkozások kommunikációjának sikertényezői és kockázatos elemei a vállalkozások alapításának és indulásának fázisában címmel (Success and risk factors in the communication of founding and initializing phases in start-ups vö. Míg a kommunikáció kapcsán egy kombinatorikai tér került kialakításra vezérfonalként, lévén a kommunikáció akciók írásos vetületei legalább hivatkozhatók, addig itt a tanácsadó személyes benyomásai kapnak teret alapvetően két szál mentén: a személyes és az intézményi know-how-menedzsment kapcsán. Annak érdekében, hogy a szubjektivitást minimalizálni lehessen, a személyes benyomások a legszigorúbb tudásmenedzsment elvekkel kerülnek szembesítésre: Tudás csak az, ami forráskódba átírható! Minden más emberi képesség művészet/ intuíció, ami se nem több, se nem kevesebb, mint a tudás (tudomány), egyszerűen csak más. További előzményként érdemes még kiemelni az alábbiakat: a NOBLE IDEAS nemzetközi projekt tapasztalatai nagyon sokszínűen támogatták azokat, akik mernek gondolkodni (vö. az Idea Breeding Farm kifejezés immár nemzetközi szinten is bevezetésre került (vö. miau2009/index.php3?x=e0&string=ibf) a duális képzés kapcsán a szerző által már korábban is kifejtésre kerültek azok az elvek, melyek mentén az alkotásvágy felkeltése kellene, hogy az oktatás középpontjában álljon (vö. miau/201/ pdf), s az a deklaráció, hogy ez lehetséges, csak akarni kell (vö. ISZAM: gau.hu/miau2009/index.php3?x=e17) nem mellesleg pedig a MIAÚ története magának az innovációs tanácsadásnak a története: vö. gau.hu/miau/217/miau_1998_2016.pdf 2. TANÁCSADÁSI TAPASZTALATOK Az alábbiakban a sok száz innovációs tanácsadási folyamat know-how-menedzsmentet leginkább érintő részletei kerülnek kiemelésre. Elsőként a személyre szabott tanácsadás konklúziói kapnak teret az egyes partnerek történetéből a legfontosabb asszociációs rétegek kiemelésével, hiszen az ötlet mindenkor személyhez kötötten merül fel. Majd az intézményi know-how évek óta alig változó helyzete kerül nagyító alá, lévén a munkáltatók a felsőoktatásban nem feltétlenül igyekeznek tiszta IPR-helyzeteket teremteni, katalizálni. Látszólag furcsa módon a tartalomjegyzék itt kap helyet annak érdekében, hogy a fejezetcímeken keresztül az Olvasó máris iránymutatást kaphasson a várható üzeneteket illetően: Az alábbiakban vélelmezhetően visszaköszönnek majd ismert alapgondolatok (variációi) az innováció-menedzsment szakirodalomból. De itt és most nem történt szakirodalmi feldolgozás a közös felismerések felerősítésére. A szintézis az Olvasó feladata mert teljesen mindegy, ki mondta, csak az számít, helyes-e, amit mondott A kivonatos (anonim) esetleírást egy elv követ majd ezt elvileg minden egyes elv kapcsán egy potenciális kísérlet leírása kellene, hogy kövesse annak érzékeltetésére, vajon miként is lehet majd egyszer átlépni a mesterséges intelligenciák világába, miként lehet robot-tanácsadóról beszélni a know-how menedzsment területén is, de ezen gondolatkísérletek terjedelme egyenként is elérheti egy-egy klasszikus cikk terjedelmét, így itt és most csak egyetlen egy példaértékű gondolatkísérlet kerül bemutatásra. 44

45 3. SZEMÉLYRE SZABOTT TANÁCSADÁSOK TAPASZTALATAI A személyre szabott tanácsadás lényege, hogy a potenciális ötletgazda személyiségéhez igazodó módon eljárva lehet és kell érvényesíteni az innovációs potenciál növelését lehetővé tevő üzenetek kommunikációját. A személyiség tiszteletben tartása korlátozza az innovációs potenciált. Azonban a személyiségek változási képessége mégis korlátlannak tűnik. A mindenkori know-how tulajdonos személyes döntése, kívánja-e elhagyni az ún. komfort-zónáját és a siker érdekében a ceteris paribus elveket mentén magát is hajlandó-e adott állapotában szűkkeresztmetszetként elismerni 3.1. Mindent vagy semmit Amennyiben egy adott személy kellően kétes (anyagi) helyzetben van ahhoz, hogy beinduljon benne a világ kritikus értelmezése, akkor probléma-érzékennyé, sőt intuitív megoldás-generátorrá válik. A megoldások akár egészen jók is lehetnek, de ha pl. az ötletgazda egyedül nem képes a műszaki kivitelezésre és/vagy a megfelelő csapat felépítésére, akkor az ötlet (know-how) önmagában nem elég semmilyen üzletileg releváns lépés elérésére. A társadalom által nyújtott felmentések (pl. diszlexia, diszgráfia esetében) tompíthatják a személyiségfejlődést, mert a verseny szintje is relativálódik a fejekben, noha a gazdasági versenyben általában nincs attól-függ-hogy hatás, csak totális győzelem, vagy bukás. Hamarabb merül fel a kezdők fejében az ötlet védelmi, mint az, hogy előbb tetszőlegesen meg kellene tudni közelíteni azt az állapotot, ahol az ötlet eltulajdonítása tényleg károkozás és nem csak egy ötletgazdag, de ügyetlen személyiség gondolatainak megértő befogadása a potenciális partneri tárgyalások keretében. Elv: Csak az összes paraméter ideális együttállása mellett lehet kiugró (start-up jellegű) sikert elérni! A majdnem ideális konstellációk kisebb-nagyobb falakat építenek maguk köré. Sokféleképpen lehet valami tetszőlegesen ideál-közeli. Nem minden paraméterérték befolyásolható akaratlagosan adott helyen és pillanatban. A know-how az ideális konstelláció elengedhetetlen része, mely önmagában általában véve üzletileg még semmit sem ér Kísérlet: Ha feltételezzük, hogy sok ötlet kapcsán minden, az ötlet kezelését érintő esemény írásban történik, ill. lesz írásos lenyomata, akkor ezen korpuszon (adatbázison) az ötletekre, mint objektumokra vonatkozóan feltárhatók azok az attribútumok, melyekről a szakirodalom alapján vélelmezhető, mi is ezek ideális értéke. Például: minél több kísérlet keretében kerül kipróbálásra egy ötlet működőképessége, annál nagyobb a sikeres innováció esélye. Ilyen modell-kísérletek végezhetők pl. a DPR adatbázison, mely keretében a végzett Hallgatók véleménye kerül felmérésre kérdőíves formában a képzésük egyes jelenségeit érintően (vö. Amennyiben az objektumok attribútumai által leírt konstellációk nem fedik le quasi egyenletesen a kombinatorikai teret, hanem pl. egyes attribútumok magas értékéhez más attribútumok alacsony értékei társulnak, akkor az átlag-objektum, melyet az attribútumok egyedi objektumokhoz tartozó értékeinek átlaga jellemez, úm. kiesik az értelmezhető következménytérből már antidiszkriminációs modellek (vö. innovációs potenciálbecslés) esetén is, mely modellezési jelenség egyben annak egy fajta bizonyítéka, hogy speciális együttállások szükségesek. Az innovációs folyamatok sikere kapcsán lehet becsülni termelési függvényeket, amennyiben rendelkezünk egyértelműen lezárult innovációs folyamatokkal, ahol a végeredmény (az üzleti siker) mutatói adottak,»» s a termelési függvény minden elképzelhető input-attribútum alapján akarja ezen következmény-változókat levezetni. 45

46 Ha az irányított (vö. az Xi és az Y között egyenes vagy fordított arányosságot feltételezni engedő) modellek alacsony korrelációra vezetnek (vagyis az egyedi input-tényezők és a következményváltozók korrelációi nem haladhatók meg quasi tetszőlegesen az attribútumok kombinációja révén a rendelkezésre álló értelmezés tartományban), akkor az attribútumok nem irányíthatók, vagyis ismét újabb bizonyítékát lehet fellelni a speciális együttállások és a siker kapcsolatának. Amennyiben exploratív modellezés keretében az input-változók irányát nem adjuk meg, vagyis ezeket tetszőlegesen polinomizálódni engedjük hasonlóságelemzések keretében, akkor annál speciálisabb együttállások vezetnek sikerre, minél magasabb a polinomizálódás foka, melyet annak alapján lehet becsülni, mekkora az egyes buborékszabályok által érintett objektumok száma, vagyis egy ún. COCO MCM modell annál robosztusabb, minél több objektumot érint egy-egy buborékszabály, ill. minél nagyobb az első szabály által érintett objektumokhoz más szabályokon keresztül kapcsolható objektumok száma, valamint minél kevesebb a zárványok mérete, vagyis az olyan objektum-halmazok száma, melyek minden rájuk érvényes szabály kapcsán ugyanazon objektumhalmaz elemeivel állnak csak kapcsolatban vagyis ha egy adott objektum minden buborékszabálya ugyanazon objektumokhoz kötődik, akko az egy fajta klasszifikáció, ill. egy modell objektum-szövedéke (a buborékszabályok által láncszerűen összekapcsolt objektumok rendszere) olyan mutatószámok képzését teszi lehetővé, melyek nem csak a szövedék matematikai ideálját engedik leképzeni, hanem a modellek tényleges objektív sikerét is magas szinten becsülni engedik (pl. a szövedék egy objektumához kapcsolódó maximális, minimális objektumszám, ill. ezek szórása, időbeli objektumok esetén ezek trendje). Ezen többszálú (konzisztencia-vezérelt) gondolatkísérlet minden egyes paramétere (sora) önmagában is hosszas értelmező magyarázatokat igényelhet azok számára, akik maguk nem rendelkeznek ilyen jellegű elemzési tapasztalatokkal Sőt, még kutatói szinten is a lépcsősfüggvényekre alapozó hasonlóságelemzési modellek robosztusságának becslése olyan elméleti (alapkutatási) kihívás, melyet pl. a tanácsadó robotok kapcsán még tovább kell és lehet operacionalizálni 3.2. Hinni illik, de nem vakon Ha a siker kézzel fogható előjelei felmerülnek (vö. komoly nemzetközi lehetőség kínálkozik), akkor sem lehet azonnal légvárakat építeni, nem illik feleslegesen kockáztatni. Hasonlóképpen, ha a kapcsolati tőke komoly erőterekkel bővül, azok az erőterek még nem befolyásolhatók bármikor bármilyen mértékben. A csapat nem egy adott pillanatban értékelendő, egy jó csapat minden pillanatban közel azonos erőteret illik, hogy megtestesítsen. Ha nem a csapatkapitánynak elfogadott/ akként magát legitim módon pozícionálni tudó személy a know-how birtokosa, hanem egy/több másik csapattag, akkor a csapatkapitánynak megkerülhetetlen kötelessége a többiekbe vetett bizalmán túl kritikusan meggyőződni arról, mit is ér a know-how? Elv: A siker, még ha a kívülállók szemében gyors és nagy is, ezer elemi szálon végzett apró munkát jelent az esetek zömében, vagyis soha nem illik hátradőlni, remélni és hinni, csak becsülni, tervezni, kalkulálni, melyek alapja lehet az intuíció, de a részlet-gazdag tervezéshez már megfelelő keretrendszerek kellenek 46

47 3.3. Erőforrások nélküli kapcsolati hálóépítés fojtóhurokká alakulhat át Számos know-how tulajdonos személy/csapat hajlamos minden potenciális partnerrel minden szűrő nélkül tárgyalni, noha a nem adekvát tartalom és forma egyre erősödő negatív erőtereket generálhat a még éretlen innovátorok körül. Ennek eredménye elsődlegesen a bizalomvesztés. Elv: Mindenkivel csak akkor, csak arról, csak úgy, csak annyit érdemes tárgyalni, ami a felek pozitív egymásra találása kapcsán racionális eredményekre képes vezetni 3.4. Házassági szerződés vagy bizalom Ha egy know-how definitíve nem köthető csak egyetlen egy személyhez, azaz ténylegesen inspiratív környezetben jött létre többek brain storming jellegű együtthatása révén és ezt a felek egymás felé be is ismerik, akkor az IPR arányok kapcsán annak feszegetni kezdése, ki mennyit tett adott pillanatig a közösbe, komoly szakítópróbájává nőheti ki magát az addigi bizalmi kapcsolatnak, hasonlóképpen, mint egy komoly párkapcsolat esetén az egyik fél által a házassági szerződés első említése. Vajon mennyit ér üzletileg, ha a műszaki megoldási részletek mellé a kapcsolati tőkék egyedisége is felszámításra szeretne kerülni? Vagyis, ha adott műszaki tartalom adott kapcsolati tőke-erőtér nélkül minden fél által bevallottan vélelmezhetően tényleg sosem jött volna létre? Elv: Minden többszereplős know-how tulajdonlás esetén mindenkinek meg kell tudnia fogalmazni a minimális elvárását, s azt a kérdést is maga felé, hogy tud-e igent mondani a minimum teljesülése esetén akkor is, ha mások önértékelésével a csapaton belül nem ért egyet? Ez is egy fajta elengedési potenciál, nem csak az ötletnek magának a továbbértékesíteni tudása 3.5. Az időmenedzsment egyenszilárdsága A know-how hasznosítását előkészítő lépések, ill. a partneri tárgyalások ritmusa lényegében véletlenszerű lelassulásokkal és felgyorsulásokkal terhelt folyamat. Az egyes know-how tulajdonosok személyisége és munkabírása, hite és reménye is jelentősen eltérő lehet. Elv: Az innovációs folyamatok, a know-how-val való gazdálkodás sebessége kiszámíthatatlan. S ahol egy csapatban a minimumok tűrése nem hasonló mértékű ott a csapat szétesése szinte elkerülhetetlen. Hasonlóképpen igaz ez a maximális tempó bírását illetően is. S végső soron az átlagos terhelés kapcsán is az személyiséghez/vállalásokhoz igazított egyenszilárdság közelítése az ideális 3.6. A szakértői partner sem garancia semmire Hiába bizonyítható, hogy egyes szakértők milyen siker-mutatókkal rendelkeznek, ha adott ötlet kapcsán az elköteleződésük nem hiteles. Ennek előjelei: olyan értetlenkedő kérdéseket tesznek fel, melyre nekik is kellene, hogy legyen prekoncepció jellegű válaszuk. Vagyis ahelyett, hogy az együttgondolkodást azzal erősítenék, hogy a saját interpretációikhoz várnak igent vagy nemet, üres buborékokat kommunikálnak csak a know-how kockázatai, hasznossága, referenciái, stb. kapcsán. Elv: Csak az a jó partner, aki nem csak hisz az ötletben, hanem képes valódi együttgondolkodásra is 3.7. A többnyelvűség műszaki ötlettelenséggel párosulhat Ha egy csapat több nyelven is tárgyalóképes tagokkal bír, ők ritkán tudnak mit hozzátenni a know-how műszaki tartalmához. Vélelmezhetően az agy a nyelvi innovációkra felhasznált erőforrásait a műszaki innovációk elől csoportosítja át. Bár az is igaz, hogy a többnyelvű interpretációk egy fajta minőségbiztosításként hathatnak az anyanyelven már jóra-olvasott forgatókönyvekre vonatkozóan. Elv: Mindennek ára van az emberi agyban is 47

48 3.8. Az elvek mentén való elköteleződés gátolja az innovációt Az, aki előbb hitt abban, amit know-how-ként akar később hasznosítani, mint ahogy a know-how objektív bizonyítékait a maga és mások számára kitermelte volna, potenciális kockázatként hat a know-how-menedzsment teljes folyamatában. Elv: A szkepticizmus önmagunkkal szemben is olyan erőtér, melyet hajtóerőnek is lehet hasznosítani 3.9. A botcsinálta generálisok kis eséllyel válnak az innovációs folyamatok szerves részévé Attól még, hogy a mai felsőoktatásban valakit felvesznek egy doktori iskolába, egy felsőoktatási intézménybe, beengednek egy konferenciára, még semmi nem garantálja, hogy a kivonatosan beadott ötletének bármilyen érdemi értéke is van. Hiszen a konferencia-szervezők számára a fix költségek általában adottak, s a változó költségek olyan kicsit, hogy a jelentkezők be nem fogadása gazdasági kockázatként értelmezhető. A kiadók esetében a-ki-kinek-a-kije elv vélelmezhetően nem csak szubjektív életérzésként érhető tetten (vö. citációs kartellek). Elv: Olyan partnerekkel, melyek a látszattevékenységet is értékként tudják elkönyvelni, óvatosan kell kezelni A siker mindig csapatmunka eredménye A know-how tulajdonosokban tudatosítani kell, hogy adott siker (pl. innováció díj) minden befolyásoló erőtér közös sikere. Ennek egyik sarkalatos példája a Hallgató-konzulens viszonyrendszer, ahol egy jól irányzott utalás konzulensi oldalról számos felesleges erőforrás-áldozattól kímélheti meg az ötletgazdát. A bizalom is beépül a know-how sorsába: vagyis olyan kapcsolati tőkék, melyek utakat nyitnak meg, sorsfordító hatásúak lehetnek, s ezeket zömmel nem a feltaláló maga teszi hozzá az innovációs folyamathoz. Elv: Innoválni csapatmunka, a magányos farkasok kora lejárt (sőt, talán soha nem is volt ilyen korszak) Az elengedni tudást is kondicionálni kell Mint azt az innovációs folyamatok szakértői állandóan hangsúlyozzák: az az ötlet, mely az ötletgazda gyermekévé válik, amit nem tud elengedni, már szinte eleve halott ötlet. A gazdasági erőterek nem tudnak mit kezdeni ezen kötődésekkel, helyesebben menekülnek az ilyen kockázatok elől. Elv: Az innovátor problémákat old meg, s nem virtuális szülői pozíciókra tesz szert Alumni erőterek, mint innovációs trambulinok A volt Hallgatók, ha maguk esetleg nem is válnak innovátorrá, speciálisan alakuló kapcsolati tőkéik mentén olyan utak megnyitására képesek oktatóik és/vagy más Hallgatók számára, mely utak másként talán soha nem válnának járhatóvá az ötletgazdák előtt. Ez a quasi Alma Mater hatás azonban nem az intézmény direkt erőtere, hanem a kapcsolati tőkében gazdag, nyílt szellemiségű ALUMNI Hallgatók személyes ajándéka környezetük felé. S ne felejtse el senki: az utakat megnyitók joggal tartanak igény a gazdasági értéktöbbletből való részesedésre! Elv: Mindennek meg van az ára, s vannak jelenségek, melyek monopol-helyzetként értelmezhetők csak Az ezoterikus jelző kockázati tényező Bármiről is legyen szó, mindaddig, amíg í kísérletes tudományok logikája szerint, de legalább a ceteris paribus helyzeteket kezelni nem engedő jelenségkörök kapcsán egy fajta big-data alapon nem lehet vélelmezni objektíven a know-how alapját jelentő hatásmechanizmusokat, addig csak az ezoterikus üzleti erőterek számára létező az ötlet s nagy kérdés, onnan mikor és hogyan vezet át az út a tudományos világokba? Elv: A bizonyítékok maximalizálása nem a tudomány öncélja, ez a know-how menedzsment minőségbiztosításának egy elemi szála 48

49 3.14. A láthatatlanságra kárhoztatott know-how-ok Ha a know-how felismerésre kerül potenciális üzleti partnerek által, az még nem jelent mindenkor publikus sikert. A Megrendelő érdeke lehet az is, ha egy ötletet pihentet, s az is, hogy csak a nem publikus dokumentációkban szerepelteti az ötlethez kötődő eredményeket. A Megrendelő számára például az őt fenyegető kockázatok feltárása olyan motiváció, melyért hajlandó az ötletet értékén kezelni, de másnak arról, milyen tudásra is épül a Megrendelő pajzsa, nem illik tudomást szerezni minden részletre kiterjedően. Elv: Lehet választani minden ötletgazdának: vagy nem lesz megvalósulás, vagy néha a világ számára talán sosem derül fény egyes részletekre A mecénás erőterek Egyes ötletek esetében a Megrendelő olyan speciális mecénás, akiről a know-how gazdái is elhiszik, hogy társadalmi szinten kíván érdemi változásokat katalizálni a közjó (egyensúlyibb fejlődés, kazohinia, stb.) érdekében. Ilyen esetekben a know-how sorsa a mecénás sorsához kötődik, s ha ő sikeres lesz, akkor a know-how is sikeres lesz immár akár/zömmel publikusan is. Elv: Nem minden ellenérték érkezik be az erőforrásfelhasználás ütemében vannak erősen késleltetett innováció folyamatok is A szkeptikus megrendelő az ötletgazda lelkiismerete Ideális-közeli az a Megrendelő, aki képes és mer kritikus lenni az ötletgazdával szemben, mert ezzel bármi legyen is az üzleti kapcsolat eredménye a két fél között, az ötletgazda komoly minőségbiztosítási szakértelmet kap quasi ingyen és folyamatosan. Aki ezzel nem tud együtt élni, sőt ezt erőtérként kiaknázni, az egy fajta önsorsrontó magatartást vesz fel ötletgazdaként. Elv: A kritika és nem a hajbókolás az innovatív gondolatok hajtóereje A celeb-hatás kezelése A partnerségi viszonyokban szinte törvényszerű, hogy az ötletgazda sztárolására hajlamos szereplők is megjelenjenek. Ezek a kritikus partnerekkel szemben csökkentik az ötlet értékét, a személy felé terelik a fókusz a jelenségről, s abban sem következetesek, hogy meddig maradnak fenn? Elv: Akinek kritikátlan, őszintétlen barátai vannak, már nincs szüksége ellenségekre Ötletvadász-erőterek Az ötletgazdag személyek előbb-utóbb belefutnak olyan erőterekbe, melyek zömmel kétes motivációk mentén vetnek fel üzleti kapcsolatokat. Már az ügyesebb Hallgatók szembesülnek a házi feladatok feketepiacával, s ez egészen addig terjed, hogy pályázatok magötleteinek van piaca, ahol a know-how soha nem kötődik majd a tényleges feltalálóhoz. Az anonimitásnak ára van s jobb esetben nincs BTK-alakzatokkal leírható következménye. Elv: Mindenki a maga szerencséjének kovácsa Referencia-adatbázisok Minden know-how tulajdonosnak érdemes minél többféle publikációs aktivitással rendelkezni (vö. e-portfólió), melyek anynyit már elárulnak, hogy az adott gondolat, személy, csapat létezik, s nem is akármilyen asszociációs térben létezik, de a know-how lényegét még kellően védi. Ezen potenciális referenciák egy fajta alap-adatbázisa szükséges ahhoz, hogy adott felvetésre a know-how-gazda a leginkább odaillő múltbeli eseményekkel, ill. már nyomokat hagyott tervekkel tudjon reagálni. Az alapadatbázis lényege, hogy minden egyes dokumentumhoz minél több kulcsszót kell tudni hozzárendelni, melyek a lekérdezést triviálissá teszik. Elv: Saját múltunkkal sok dimenzióban tisztában kell lenni, hogy a jövőről álmodozhassunk 49

50 3.20. Az ajánlások felelőssége Amennyiben oktatókat Hallgatók arra kérnek, hogy adjanak ki nekik ajánlásokat adott pl. pályázati célokra, akkor ezek megtagadása csak nagyon indokolt esetben racionális, lévén a Hallgatóból éppen az új körülmények hívhatnak elő újszerű megközelítéseket. Azt azonban nem illik felvállalni, hogy ezt az ajánlást maga a tanár tegye meg, hanem ennek szövegét az ajánlást kérőnek illik kialakítani, vagyis egy önismereti kényszerhelyzetet érdemes katalizálni, melyben a túl öndicsőítő fogalmazás lehet az egyik olyan ok, mely a tanár esetében a lelki béke megőrzésével együtt járó ajánlás-megtagadáshoz vezethet. A túl visszafogott ajánlási alapverzió esetében már az is nagy segítség, ha a Hallgató ezzel szembesül és arányosan tud élni a második lehetőséggel. A legfontosabb know-how-k ugyanis a személyiségfejlődés egyedi mérföldkövei, melyek tulajdonosait talán valóban felesleges is keresni, katalogizálni Elv: Minden tanár-diák interakció egy tehetségkutató műsor egy potenciális klipje Nyitott szellemiség nélkül nincs racionális adaptáció Új személyek megnyerése már önmagukban elismertnek tűnő ötletek felvállalására, továbbvitelére (mint minden ember-ember kapcsolat bizonyára sokféle interperszonális tényezőtől függ), de az alapját mégis csak a befogadó fél szakmai nyitottsága adja. Ennek hiányában érdemi know-how-fejlesztés, új eredményre vezető együttgondolkodás nem lehetséges. Elv: A know-how-t nem elég akarni érteni, képesnek is kell rá lenni Előrelépés az is, ha valaki hagyja magát meggyőzni Azokban az esetekben, amikor már pozíciókkal rendelkező partner saját erőtereinek optimalizálását tekinti feladatának, akkor minden külső know-how-t alá fog rendelni ezen célkitűzésnek. Így a pozíció-őr anélkül is partnerré tud válni, hogy nem feltétlenül érti megfelelő mélységben a saját érdekei kapcsán fel-felmerülő ötleteket. Az ötletgazdáknak ilyen esetekben tudomásul kell venni, hogy nem az ötlet, hanem a pozícióépítés áll a középpontban, s ennek megfelelően kell prezentálni minden újszerűségét. Elv: Az érdekvezérelt befogadás korlátozottan, de életteret teremt a szerves fejlődésnek IPR-menedzsment, de mikor és hogyan? Az ötlet felmerülése kapcsán illik felmerülni az ötlet védelmének, mint problémának is. De az ötlet alapvetően nem egy konkrét ígérvény, hanem csak egy valószínűség arra, hogy az alkotó által megértett valóság (vö. a lét határozza meg a tudatot) minél nagyobb tömegek számára létező élmény. Ennek hiányában az ötlet úm. pl. meghaladta/megelőzte a korát, s így innovációs szempontból nem hasznosul majd rövidtávon. Az ötlet védelmét tehát a várható hasznossággal kell szembeállítani s nem önmagáért valóan kell szemlélni. Elv: Nem attól kell félni, ki mit lop el, hanem attól, ha nincs mit ellopni valakitől A matematikai know-how nem szabadalmaztatható Bár a matematikai megoldások nem védhetők, de szabadalmi kérdés formálható minden olyan jelenségből, ahol a matematikai ennek hasznosítását ad ó műszaki környezettel együtt kerül egységbe foglalásra (pl. egy vezérlési algoritmus a vízáramlás optimalizálását végző szivattyúk, szelepek, zsilipek, stb. rendszerében). Elv: A matematikai tudást érdemes azonnal felhasználás közeli állapotba IS konvertálni A hatóságokkal még az üzleti angyalok sem tudnak mit kezdeni? Amennyiben valaki megoldásokat talál ki hatóságilag kezelendő problémákra (pl. környezetvédelem, közlekedésszabályozás), akkor az állami mechanizmusok tehetetlensége a befektetők számára deklaráltan olyan nagy kockázat, hogy csak kis eséllyel lehet érdemi partnerségekre számítani. Elv: Az állam, bár minden elv kényszerítené a racionalitásra, alapvetően lassú partner 50

51 3.26. Az érdekeknek sok formája lehet az érdekmenedzsment művészet Ha elvileg bizonyítottnak látszik, hogy a potenciális partnerek egy része szakmailag mindenképpen érdekelt a közös munkában, csak a valós érdekviszonyokra való ráérzés mentén fognak a kooperációk fogaskerékszerűen egymásba kapcsolódni. Ahogy a minőségbiztosítás, mint olyan kapcsán felmerül a kérdés, az innováció-e, úgy az érdek-menedzsment egy olyan művészet, mely nélkül az innovációs folyamat lépten-nyomon elakad Elv: Az érdekek dinamikus felismerésre és kezelése művészet Kánon vs. tény-alapúság Az egyedi innovátor lépten-nyomon szembesül azzal, hogy a kánon (bárhogyan is definiáljuk azt) és a valódi szakértelem nem feltétlenül képeznek közös halmazt konkrét kérdések esetében. A kánonon kívüli HR bevonása egy-egy innovációs folyamatba nem lehetetlen, sőt néha műszakilag/stratégiailag (vö. idő-menedzsment) megkerülhetetlen, de a potenciális kockázatait kezdettől kezelni kell. Elv: A valódi kánon az, ami objektivizálható, de a valódi kánon nem mindig képes valódi kánont teremteni Soha sem késő A nyitott szellemiségek képesek bármilyen idős korukban arra, hogy egy számukra releváns területre vonatkozó újdonságot felismerjenek, feldolgozzanak, adekvát módon lereagáljanak még akkor is, ha ez az életművük újragondolására készteti őket, mert az ügy és a személy kettéválasztható ott, ahol az ügy kapcsán a jó-jobb-legjobb skálán akar mozogni a személy. Elv: Saját tévedéseinknek is lehet örülni, s legalább gondolatkísérleti szinten tudni kell mások téziseiből/sejtéseiből továbbépítkezni Hiába a műszaki kompatibilitás azonnal, ha a határidők nem kedveznek Amennyiben egy-egy know-how műszaki szinten képes azonnal megszólítani a partnert, akkor is jelentős kockázatai vannak az előrelépésnek, ha a partner oldalán a határidők (pl. pályázatleadás, költségvetés-készítése) éppen rossz hullámokban alakulnak. Elv: Nem elég jónak lenni, azt ott és akkor kell prezentálni, amikor erre tényleg szükség van Presztízs-kockázatok Ha egy cégvezető személyesen belátja, hogy egy újszerű irányvonal szakmailag sokat ígérő, még akkor is fennáll a múltból fakadó személyes ellenérdekeltségének kockázata, amennyiben a kialakult helyzetért magát teszi felelőssé. Más kérdés személyesen belátni, hogy lenne megújulási lehetőség, mint ezt bárki más előtt deklarálni. Elv: Aki a múltért felelős, nem képes tetszőleges jövőre szavazni A fiatalokat nem az idősebbek igazáról kell meggyőzni Az idősebbek igazsága helyett az eddigi megoldások meghaladására való felkészítés kell, hogy az oktatás középpontjában álljon. Amit nem lehet bebizonyítani, az csak egy sejtés, egy vélemény, egy lehetőség. Elv: A feltörekvő generációk feladata a korábbi felismerések meghaladása 51

52 3.32. Ami a feltalálónak nem kell, az másnak sem fog Ha végre egy know-how eljut az üzemszerű működés szintjére, akkor csak olyan közegben szabad ezt kezdeményezni, ahol minden érintett maga is belső motivációktól hajtottan akarja az alkalmazást magát. Ha érdektelenek vesznek körül egy ötletet, az ott előbb-utóbb elhal, s ennek híre az egész know-how-menedzsmentre negatívan hat ki. Elv: Az ötlet olyan, mint egy növény, minden pillanatban óvó szemekkel kell vizsgálni és gondos kezekkel kell ápolni Minden diplomáciai hiba megbosszulja magát Ha személyes kapcsolati tőkét kiaknázva végre egy ötlet egy potenciális megrendelő közelébe kerül, akkor minden apró nem ideális mozzanat olyan durva diplomáciai hiba, mely negatívan fog kihatni a know-how-ra. A kapcsolati tőke bármely szereplője csak az ideális állapotok tartós fennállása esetén lesz büszke arra, hogy részese, katalizátora volt egy-egy folyamatnak, s minden negatívum az ajánlóra száll vissza előbb-utóbb. Elv: Aki tehát szívességet fogad el/kér, az a saját hitelessége mellett az ajánlói hitelességével is játszik Az innováció kockázat Amennyiben valaki (naivan, jó szándékkal, kivagyiságból, de) újszerűt mutat fel egy alma mater-ben más intézmények támogatásával, az különösen Hallgatóként, vagy éppen alacsony szintű munkavállalóként komoly kockázatokat húz magára az irigység, a butaság, a meg nem értés által. Erre készülni kell, és ezt kezelni kell tudni, különben a külső ötletinjekció egészségjavító hatás kifejtése helyett gyulladásos góccá alakulhat. Elv: Amíg nem az számít, mit is mondtak, hanem az, hogy kik mondták, addig az innováció halálra van ítélve Nagyságrendek felismerése nélkül nem megy Ha valaki már érti egy gondolatvilág elemi szálait, quasi felfogható úgy, mint egy jól képzett innovátor, s ezt igazolja is legalább azzal, hogy ismert problématípusokra jobb megoldástípusokat képes ajánlani azonnal, vagy éppen még meg nem oldott problématípusokhoz képes már feltalált megoldástípusokat hozzárendelni, attól ő még a maga és környezete számára jelentős kockázatokat hordozhat, ha nem érzékeli kellő pontossággal az egyes kihívások nagyságrendjét. Ezzel vagy olyan vállalásokat tesz, melyeket nem tud teljesíteni ami szerződéses viszonyok között gazdasági áldozatokkal fog járni, vagy a megrendelőit kergeti bele az információs többletérték negatív spiráljába, ahol csak fokozatos derül fény arra, milyen erőforrás-áldozatoktól, mi is várható. Elv: A mennyiség mindenkor átcsap előbb-utóbb minőségbe A know-how hitelességét növeli a saját élettapasztalatra támaszkodás Ha valaki nyitott szemmel jár és a mindennapi történésekből képes kiolvasni azokat a kérdéseket, melyekre know-how-val illik válaszolni, akkor az ötletek gyorsabban érnek és minőségibb szinteket érnek el, mintha csak gondolatkísérletek folytatódnak az ellenőrzések érdekében. Elv: Gyakorlat teszi a mestert A jó ötlet kortalan Egy-egy ötlet önálló életet él minden egyes kommunikációs helyzet után. Az is előfordulhat, hogy 5-6 évvel egy ötlet/ajánlat felvetődése után a hasznosításban érdekelt szervezeti érése után az ajánlatot kapó és valódi know-how-menedzsmentet folytató szervezet visszajelentkezik az ajánlattevőnél. A partnerek egy része tehát nem csak azért nem válik üzletileg releváns konstrukciók részévé adott pillanatban, mert nem értették meg saját érdekeiket, hanem azért sem, mert átlátják, hogy még éretlenek adott fejlődési szint meglépésére. Elv: Mindennek eljön egyszer a maga ideje 52

53 3.38. Ami ingyen van, az gyanús Az ötletek bevezetésének ára furcsa törvényszerűségeket követ: ha valami túl drága, értelemszerűen nem jut el üzleti sikerig, mert ami többe kerül, mint amilyen hasznosság elvárható tőle, az irracionális ajánlat eleve. De az is kockázatos, ha valami nagyon olcsó. Sőt: ami ingyen van, az még racionális ideológia mellett is gyanúsnak minősül. A hazai és itt dolgozó nemzetközi vállalkozások vezetői nem tudnak mit kezdeni azzal a felsőoktatási felvetéssel, hogy az oktató-kutató azért kapja az adóforintokból a fizetését, hogy ingyen bizonyítsa be a cégeknek, hogy vele együttdolgozni érdemes, s majd a ténylegesen megtermelt többletértéken kell csak racionálisan osztozkodni. A piaci magatartások között a becsületes ajánlattétel mára már értelmezhetetlenné vált. De a jég áttörhető Elv: Mindent azon az áron kell adni, amin a másik fél azt keresi PhD-témákat cégekkel is jóvá kellene hagyatni A PhD-témaválasztás formálisan a Hallgató joga. A doktori iskolák a doktori-hu-n is látható módon témajavaslatokat tesznek közzé, oktatónként-kutatónként-konzulensenként korlátozott számban (ßvajon miért is?). A PhD-felvételi után elvileg kutatási terveket kell készíteni, melyeket illik minőségbiztosítani a doktori iskolák szintjén de már a témacímek is titkosan kezelendők még akkor is, ha a Hallgatók ezt nem kérték. Sőt, a Hallgatók megszólítása innovációs tanácsadási ajánlatokkal sem mutat rá bejáratott kommunikációs csatornákra. Mindez ahelyett, hogy a potenciális hasznosítók bevonása megtörténne Elv: Kánaán?!, amikor már PhD-Hallgatónak végre olyanok is jelentkeznek, akik cégvezetők és maguknak keresik a know-howt, s nem csak karrier-diplomaták kutatnak úgy, hogy a PhD-cím megszerzése után a témát azonnal és örökre elfelejtik Ha van céges partner a PhD-téma mögött az hátszél, vagy öngyilkosság? A PhD-témák zömmel nem alapkutatási témák, mert pl. azok forrásigénye nagy és időbeli tervezhetősége korlátozott, míg a PhD-folyamatok egyre inkább iparszerűnek sejlenek. A PhD-témák tehát kényszerűen alkalmazott-kutatási szinteken (vagy sajnos csak a szómágiák szintjén) értelmezhetők. Cégek (megrendelők, tesztelők, alkalmazók) megjelenése a folyamatban minden ködfaragó erőtér számára komoly problémát jelent s ennek megfelelőek is ezen szereplők reakciói Elv: Ha egy PhD-rendszerben a cégek szerepe nem tisztázott, akkor ezek első megjelenése sajnos éppúgy lehet kockázat, mint támogatandó konstelláció A PhD-folyamat megrendelő nélkül belső fókuszálási rendszert vár el Még akár önköltséges, de céges kereteket nélkülöző PhD-Hallgatók esetén is fennáll a veszélye a parttalanságnak, sodródásnak, mely ellen a konzulens csak akkor tud tenni bármit is, ha ő veszi át az innovációs szerepjátékban minden más szereplő szerepét. Elv: Minden innovátornak fel kell mernie vállalni a szerepjátékot, vagyis minden más érintett szempontjából is illik tudni szemlélni a történéseket Az akarat létező, de egyelőre nem mérhető erőtér Ha bármilyen innovációs folyamatban a szereplők akarata hullámzó, nem egyenszilárd, vagyis a kritikus szint alá süllyedés esélye nem zárható ki, akkor azon folyamatok előbb-utóbb valóban megfeneklenek. Míg oktatási intézményben a virtuális atyai pofonok nevelés-módszertani szempontból is létezhetnek, addig a piaci innovációs tanácsadás kapcsán az akaratgyengeség, az önsajnálat, a félig üres pohár pesszimista szemlélése olyan vészjelek, melyeket a tanácsadó lényegében nem tudhat megtörni. Ehhez ki kell lépni a tanácsadói szerepből és pl. a know-how résztulajdonosává kell kinőnie magát a tanácsadónak és kényszerpályák elé kell állítani az érintetteket, mely esetleg átbillentheti az egyes személyiségeket az addigi mélypontokon Elv: Nem akarásnak nyögés a vége 53

54 3.43. A know-how létét bizonyítani kell Olyan személyiségek esetén, akik intuíciója és vágyakozás valami iránt erősebb, mint az önkontrollja, az objektivitás iránti igénye, ill. a kudarctűrő képessége, ott a tanácsadási folyamatban elsőként a know-how létét kell közösen bizonyítani. A bizonyítás objektív kudarca sajnos visszahullhat a tanácsadóra is, hiszen ő lesz a rossz hírhez köthető személy, noha lényegében csak felébreszti álmából azokat az álmodozókat, akik a bizonytalan erőterű know-how -ra esetleg komolyabb gazdasági döntéseket akartak alapozni. Elv: A balhét valakinek mindenkor el kell vinni A civil jogvédői tudás is innováció? Vannak olyan know-how tulajdonosok, akik az eddig tárgyalt gazdasági, műszaki, üzleti, társadalmi hatásmechanizmusokkal már jól elboldogulnak, de a véletlenek éppen őket sújtják jogi problémákkal. Ilyen esetekben a civil jogvédők eset-alapú tapasztalati tőkéje segíthet abban, hogy a már bekövetkezett, vagy még csak fenyegető jogi káoszból minél kisebb veszteséggel léphessenek ki a jó szándékú feltalálók. Elv: Az innovációs folyamatok nem nélkülözhetik a jogi megalapozottságot Lopni is tudni kell Ha a piacon releváns konkurenciát sikerül tetten érni (aminek szükségszerűségére minden innovációs pályázat fel is hívja a figyelmet), akkor ezen konkurens megoldásokat olyan mélységig kell tudni és akarni értelmezni, hogy mindent, amit az ügyfél szemével nézve előnyként lehet elkönyvelni, azt a saját megoldásba is illik tudni valamilyen módon beépíteni. S mindenre, ami a konkurensek esetén a vevők kockázatforrásként kell, hogy tekintsenek, arra megoldást kínálóan kell tudni fellépni a saját know-how-t illetően. Elv: Aki nem képes más kárán tanulni, az a maga kárán sem biztos, hogy képes lesz tanulni Az igazán nemzetközi piacra induló cégeknek minden kiskaput ismerni kell előre Azok az ötletek, melyek valóban univerzálisan a világpiac számára készülnek, azok esetében az IPR-t a rendelkezésre álló nemzetközi jogi erőterek mentén kell védeni és elrejteni olyan esetekre gondolva, ahol a potenciális konkurencia valódi veszélyeket jelenthet az IPR-ra nézve. Elv: A műszaki know-how csak megfelelő jogi know-how-ba ágyazva van biztonságban A politikai erőterek minden know-how felett állnak Olyan kutatói, üzleti partnerek esetében, ahol a nemzetközi politikai erőterek irracionalitása korlátlan, ott érdemes visszavonulót fújni az első negatív tapasztalatok felmerülésekor. Felesleges fejjel menni a falnak, ha létezhetnek kapuk, ajtók másutt. Elv: Ami (valahol) nem megy, (ott) nem kell erőltetni Az innováció nem egy misztikus jelenségkör Nemzetközi tanácsadói egyeztetések keretében egyre világosabban derül fény arra, hogy racionális keretrendszerekben az innovációs folyamatok, s így a know-how-menedzsment is minden misztikumtól mentes. Nem így az irracionalizálódó feltételrendszerek esetében, ahol a tehetségkutatókon egyesek a vesztes oldalon a helyzetet képtelenek kezelni, ill. az innovációs folyamatok kapcsán csodavárásra van berendezkedve az érintettek alaphangulata. Például Ausztriában a rendszer minden szereplője relatíve pontosan tudja, hogy minden apró lépéseken múlik, melyeket az első lehetséges időpontban illik is megtenni minden érintettre gyakorolt hatások minél inkább diplomatikus figyelembe vételével. Elv: Az ideális konstellációk nem a semmiből jönnek létre egyszerre, hanem sok apró lépés dinamikus eredményeként 54

55 3.49. A know-how legpiacosabb formája a szakértői rendszer Az innovatív Hallgatók gyorsan képesek felismerni környezetük típushelyzeteit és azt is, hogy ezek mindegyikét ők egyedül nem képesek majd kezelni. Éppen ezért ezen a tudatossági szinten már csak egy lépés a szakértői rendszerekben való gondolkodás felvállalása, mely rendszerek keletkezhetnek manuálisan, de manapság már induktív módon szokás ezeket előállítani. Elv: A tanácsadó által képzett tanácsadó a tudásmenedzsment egyik útja, a másik az adatvezérelt robot-tanácsadás A publikációk álságos rendje A kánon azt közvetíti a szerzők felé, hogy nem az a lényeg, mi áll a publikációban, hanem az, ki mondja, s főleg az, hol jelenik meg a mondandó. A Sokal-effektus, ill. a Sinicsi-effektus ezt a furcsa erőtérrendszert próbálja leleplezni és csökkenteni. A potenciális szerzők ösztönösen még berzenkednek az irracionalitás ellen, de az összes szabályozás masszív irracionalitása, melyek a valódi szakmai viták helyett a feudális jóváhagyásban hisznek, megtörik zömmel az egyedeket. Elv: Csak az számít, mit üzen egy publikáció, nem érdekes, ki mondja, s hol jelenik meg A pályázatok fenntartása önálló know-how-t igényel A pályázati rendszer a fenntartási időszakot racionálisan várja el, de irracionálisan ellenőrzi. Így a fenntartási kötelezettség önálló tanácsadási problémává nőtte ki magát, ahol a pályázatok gondozói eleve nem racionális fenntartásban gondolkodnak már kezdettől, de el kell játszaniuk a fenntartási akciókat, mely akciók mindenképpen erőforrás-igényesek. Ezen erőforrások racionálisabban is felhasználhatók Elv: Ha lehet erőforrást jól is felhasználni, semmi nem legitimálja a rossz döntéseket Az innovációs rendezvények szervezői sem tévedhetetlenek Az innovációs rendezvények elsődleges érdekeltsége a megrendezettség maga. Minden más ennek rendelődik alá még akkor is meghívásra kerülnek ötletgazdák, ha a rendező maga sem hisz bennük. Ez a hitegetés veszélyes üzenet az ötletgazdák felé, ha ezek rosszul vannak társadalmi szinten kondicionálva és pl. a csodavárás alapállapotából közelítenek a lehetőségek felé, s nem pl. a szerencsejátékosok egészséges cinizmusával Elv: Nem illik hinni a dicséretben, csak a közös kockázatvállalásban 4. AZ INTÉZMÉNYI KNOW-HOW MENEDZSELÉSE Az intézményi know-how-nak első sorban először létre kell jönnie (vö. alkalmazott és szolgálati találmány: oltalmi-formak/szabadalom/szolgalati-es-alkalmazotti-talalmanyok): 4.1. Ha adnak, fogadd el, ha ütnek, szaladj el A felsőoktatási intézményeknek elemi érdeke lenne, feltételezve, hogy már a TDK-mozgalom kapcsán is az innováció kifejezés rajta van az elemi kulcsszavak valóban kommunikált és tevőlegesen is elősegített listáján, hogy a keletkező knowhow-t katalogizálják, menedzseljék. Ezzel szemben pl. a TDK-dolgozatokat, szakdolgozatokat az intézményi repozitóriumok megjelenése előtt szinte semmilyen rendszerszintű katalogizálásnak nem vetették alá. Nem foglalkoztak a konzulens és a Hallgató esetlegesen közös hozzáadott értékének kérdésével. Sőt, a szolgálati találmány kifejezés kapcsán pl. az éves KFItervek nem tértek ki a keletkező IPR-ra, ennek kutatás előtti helyzetére és jövőjére. Sőt, egyes rendszerszintű kérdések/felmérések esetében, ahol a cél a dolgozói ötletek feltárása volt, válaszra sem méltattak minden esetben konkrét felajánlásokat, együttműködési szándékokat. Elv: A gondos gazdálkodás felelőssége arra nehezedik erőteljesebben, ahol szervezett keretek között, megfelelő erőforrások mentén merül fel adott jelenség (pl. know-how) menedzselése 55

56 4.2. Minden segítséget meg kell becsülni Ha egy felsőoktatási intézmény számára bárki, pl. innovációs szakmai szervezetek pl. ingyenes innovációs potenciál-felmérést kínálnak fel ingyenes innovációs tanácsadás keretében, akkor a szervezet egyetlen egy képviselője sem tagadhatja meg ennek az ajánlatnak a közvetítését az érintett személyek felé, míg maga a szervezet természetesen nem köteles senkivel semmilyen módon együttműködni bár az erőforrásokkal való gondos gazdálkodás általános elvárása vélelmezhetően a kooperáció szervezeti szintű megtagadása esetén sérül. Az ötletgazda személyek azok, akik dönthetnek arról, milyen segítséggel kívánnak élni legalább saját épülésükre. Speciális helyzet a szolgálati találmányok elvárása esetén az, hogy ilyenkor a munkavállalónak mihez van egyáltalán jog a külső partnerek, sőt akár a szervezeten belüli kommunikáció tekintetében. De sem a TDK-dolgozatok, sem a szakdolgozatok, diplomadolgozatok, sem a PhD-dolgozatok nem tartoznak magától értetődően és általánosságban a szolgálati találmány fogalmához különösen nem, ha egy hallgató fizetős képzésben vesz részt. Az innovációs potenciál becslése minden egyes felsőoktatási dolgozó által a kutatás szabadsága keretében végzett munkáját alapul véve az intézményi teljesítményértékelés és minőségbiztosítás speciális rétege illene, hogy legyen Elv: Az innovációs potenciál növelése társadalmi érdek. Minden, ezt nehezítő emberi, szervezeti döntést illik legalább első szinten megkérdőjelezni 4.3. Ráutaló magatartás Az intézmények a személyes teljesítmények értékelés kapcsán az innovációs potenciált nem feltétlenül becslik tehát. Az intézmények elvárják azonban, hogy a kutatók publikációjukat intézményhez kössék. Másrészt a túlmunka fogalmát intézményi szinten nehézkesen szokás kezelni, vagyis források hiányában az esetleges túlmunka sem kerül szervezeti szinten tudatosításra. Ha azonban az intézmény bármikor a nevéhez köti adott munkatársak publikációinak mindegyikét, akkor ezzel a ráutaló magatartással az adott személy teljesítményeként ismeri el azt, mely ráadásul az intézmény érdekében jött létre. Ha esetleg az intézmény számára elegendő a 100%-os norma-teljesítés, bármit jelentsen is itt és most a norma fogalma, akkor a 100 %-os szint lefedésén túli pl. publikációk nem kötődnek az intézményi statisztikákhoz. Ezekről és a bennük megbúvó know-how-ról az intézmény úm. tudatosan lemond. Elv: Minden mindennel összefügg, vagyis nem lehet egy szempontból a legjobbat akarni úgy, hogy annak más szempontokból ne legyen következménye Alkotás vs. publikáció Az MTMT-ben és az intézményi teljesítményértékelési rendszerekben az ALKOTÁS, pl. a programok, eljárások, módszerek létrehozása jelenleg kisebb értéknek tűnik, mint arról publikálni, hogy a szerző akár meg is tudná alkotni ezen alkotásokat. Amíg ez a vélelem erősen áll a lábán a mindennapi gyakorlatokat alapul véve, addig az alkotók nincsenek az egyre magasabb szintű TRL-fokozatok elérésében érdekeltté téve sőt. Noha az EU-pályázatok (vö. H2020) adott támogatási formákhoz, adott készültségi szinteket várnak el. Elv: A társadalmi szinten értékesebbet illene a napi teljesítmények értékelése kapcsán is érvényesíteni 4.5. Know-how-e a minőségbiztosítás? Azok a gondolkodó elmék, akik komplex rendszerként hajlandók és képesek szemlélni a felsőoktatást, képesek lehetnek arra is, hogy egy fajta berepülő pilótaként járják be ennek bugyrait, feltárandó a mindenkor rendszer számára kockázatot jelentő részleteket. Ezek a berepülő pilóták bizalmi állásként kapnak ilyen mandátumot, vagyis bárki nem lehet elismert berepülő pilóta és a kívülről adott tanácsokat a rendszerek inkább fenyegetésnek veszik, mint ingyenes segítségnek. Elv: A szervezetek működési hatékonyságát javító apró lépések következetes sorozata olyan know-how, mely ritkán kötődik névhez, mégis rendszerszintű hasznot hajt... 56

57 4.6. Csak egy tudomány van Nincs valójában társadalomtudomány és természettudomány, csak adat van, bizonyítás van és adatminőség és bizonyítási komplexitás. Így a szervezeteknek elvileg kényszerűen inter/transz/multi-diszciplinárisan kellene gondolkodniuk. Azok a know-how-ok, melyek ebbe az irányba terelik a szervezeteket, kevés Megrendelőre találnak még manapság. De a helyzet nem reménytelen: vö. Sajnos azonban masszív az a vélelem, miszerint a TDKmozgalom és a Doktori Iskolák innovációs potenciálja térben és időben kiegyenlítetlen, nem mutat érdemi fejlődést noha a társadalmi felelősségvállalása és a szükséges erőforrások adottak. S még sem az innováció szócska áll minden zászlóra írva Elv: Tudás az, ami forráskódba átírható, minden más művészet 4.7. A szervetlen ötlet-integrációk kockázatai Amennyiben speciális erőterek arra szakosodnak, hogy innovációs folyamatokat menedzseljenek, vagyis feltárt erőtereket tereljenek az ideális konstellációk felé dinamikusan, akkor a siker legnagyobb kockázatát a menedzsment ötlettel való kezdeti azonosulási foka, az azonosulás érésének dinamikája jelenti. A félreértés, a meg nem értés, a megérteni nem akarás, nem tudás olyan alakzatok, melyek eleve halálra ítélik az egyébként siker-orientált és látszólag professzionális folyamatokat, mintha az ötlethez való elköteleződés mértéke, minősége önmagában is egy vízválasztó lenne és nem egy paraméter a sok közül. Elv: Egy szervezet know-how-menedzsmentje csak addig lebegtetheti elköteleződését egy-egy ötlet irányába, amíg nem kezdi el azt az ideál felé terelni akarni Vágyak, akaratok, képességek Az innovációra való hajlam ott kezdődik, ahol az oktatás szemléletformálást és nem konzerválást, reprodukálást támogat. Ahol az alkotási vágy felébresztése és az önellenőrzés akarása minden folyamat része, pl. az újszerű oktatásmódszertanok fókuszában is ezek a jelenségek állnak. Elv: Ha egy új állapotról nem lehet objektíven belátni, hogy jobb, mint a korábbi, ott nem változik semmi 4.9. Az intézményi média-menedzsment nem feltétlenül innováció-barát Az intézmények saját CRM-rendszerükön belül természetesen ellenőrzött forrásokból és világos célok mentén szeretnek csak híreket áramoltatni. Sajnos az innovációval kapcsolatos ajánlatok kapcsán az első intézményi gondolatok inkább a kockázatok, mint a pozitív üzenetek oldaláról merülnek fel: amit lehet jobbá tenni, az tehát eddig nem volt elég jó. Vagyis jobb, ha ezt nem feszegeti senki Elv: Az érméknek sajnos tényleg két oldala van Konzorciumépítés bármire? A pályázati rendszerekhez adaptálódó szervezetek bármire hajlandók konzorciummá tömörülni, ha a kapcsolati háló hiteles szereplői vetik fel az együttműködést. Nincs összecsiszolódási igény, nincs érdemi szakmai előegyeztetés mindenki bízik a profizmus azon vetületében, hogy majd csak le lehet valahogy jelenteni a kellően kontúrtalan vállalásokat. Elv: Amíg a pályázati rendszer nem gazdálkodik az eredményekkel, csak látszatrendre törekszik, addig zömmel látszateredmények fognak születni A minőségi adatvagyon-gazdálkodással indul minden Egy szervezet akkor képes saját magát saját kísérleti műhelyének tekinteni, ha tisztában van az adatvagyonának minden statikus és dinamikus részletével, vagyis azzal, hogy egy információs rendszer a vállalat idegrendszere. Az adatvagyon-gazdálkodás minden apró anomáliája kihat az információs többletérték-termelés potenciáljára. Elv: A lét határozza meg a tudatot, s a lét adatokból épül fel 57

58 4.12. Amikor az oktatási rendszer már akarja, de a Hallgatóság nem vállalja Ha egy oktatási intézmény pl. a tanárképzésben már vállalja, hogy külső innováció forrásokra akaratlagosan nyúl vissza, akkor megdöbbentő, ha évfolyamszinten ismerhető fel a kiképzendőkben a kihívások elől való menekülés melynek a bátrabbak írásban is hangot adnak, érdemi vita felvállalása nélkül Elv: Nem elég a felsőbb akarat, ha az alapok nincsenek megfelelően előkészítve Amikor a kánon egy része már tudja, de a rendszer még nem akarja meghallani az üzenetet Örömteli tény, hogy az MTA immár másodszor írt ki olyan pályázatot, mely célja az oktatás-módszertani megoldások hatásmechanizmusainak feltárása, a várható hatások becslése. Ezen komplexitási szinten teljesül ugyanis az, amit a jogalkotás már garantál: miszerint minden törvény/rendelet, stb. meghozatala előtt a várható hatásokat fel kell tárni (vö. hatástanulmányok) Elv: A meztelen a király üzenete nem teremt automatikusan rendet, nem garantálja sajnos a látva nézést a tömegekben Amikor sem a tanár, sem a diák nem érti, milyen lehetőségekről nem is tudnak Ha pl. a tanárképzést külső szemlélők számára betekinthetővé tesszük, akkor a külső szakértők sajnos úgy az oktatóknak, mint a kiképzendőknek tudnak olyan újat mondani a tudás fellegváraiban, mely tudás befogadása elvileg minden fél számára előnyös lenne, s mégis egységfrontba tömörülhetnek a képzők és kiképzettek a külső véleményekkel szemben Elv: A változatlansághoz való ragaszkodás szinte megtörhetetlen erőtér Ha az intézményi vezetés csak fejőstehenet lát a pályázatokban Amennyiben a konzorciumszervezés a kiírói feltételeknek való megfelelési kényszer mentén válogat szereplőket, majd a szereplők a rájuk jutó rezsi által vannak csak motiválva, akkor a pályázati források pontosan olyan módon olvadnak el, mint akkor, ha valaki nyilvánvalóan korrupt módon ígér sikert adott visszafizetés arányában. A különbség csak az, hogy az egyiket illik és lehet üldözni, a másik maga a rendszer Elv: Minél több felesleges erőtér kerül bevonásra egy folyamatba, annál kevesebb jut a forrásokból az aktív szereplőknek A legtöbb know-how szerves fejlődés mellett ható gyógyszer, s nem csodaszer Amikor a felsőoktatásban felhalmozott tapasztalatok pl. ALUMNI Hallgatók kapcsolati tőkéjére támaszkodva, de üzleti racionalitás reményében eljut a potenciális alkalmazókhoz, akkor minél nagyobbak ezen potenciális megrendelők, annál gyorsabban kerülnek az apróbb-nagyobb, adott ponton ténylegesen és azonnal segíteni képes know-how-k olyan komplex döntési szintekre, ahol országos, sőt nemzetközi szinten regionális döntéseket akarnak hozni magas szinten már semmit nem értve (vö. Peter-elv) ahelyett, hogy decentralizált döntésekkel és forrásokkal engednék a vállalaton belüli benchmarking folyamatokat annak rendje és módja szerint hatni Elv: A Peter-elv hatásmechanizmusa minden innovatív gondolat halála ( 5. KONKLÚZIÓK Mint az a fentiek alapján, ha nem is teljeskörűen, de nagy részletességgel látható: az innovációs folyamatok komplexitása szinte korlátlan. Bármilyen összefüggés is kerül kiragadásra, azt mindenkor az adott helyzetre kell adaptálni. Ezért is tűnik talán sokak számára szinte reménytelennek az innovációs potenciál robotizált értékelése, ill. olyan szimulátorok fejlesztése, mely adott konstellációváltozások hatását képesek levezetni. Pedig a tudományos cél nem lehet más itt sem, mint a potenciálisan rendelkezésre álló/állítható log-adatok alapján az emberi intuíció részleges kiváltása, támogatása 58

59 HR tanácsadás Dr. Budavári-Takács Ildikó Danyi Tímea: Pályakezdő fiatalok énmárka építése a digitális térben Dr. Mészáros Aranka Kollár Péter: Különböző generációk munkaérték vizsgálata 59

60 1. PÁLYAKEZDŐ FIATALOK ÉNMÁRKA ÉPÍTÉSE A DIGITÁLIS TÉRBEN Budavári-Takács Ildikó Danyi Tímea ABSZTRAKT Kérdőíves kutatásunkban a felsőoktatásban tanuló hallgatók karrierépítési tudatosságát, énmárka építési tudatosságát és internet használati szokásait mértük. A vizsgálatba több mint száz főt vontunk be. Az eredményeink azt mutatják, hogy a fiatalok napi rutin szerűen használják az internetet, az énmárka építésükben ugyanakkor kevéssé tudatosak (leginkább negatív asszociációik vannak ezzel kapcsolatban, nem gondolnak az internet adta lehetőségekre az énmárka építésben), a karrier építési tudatosságuk leginkább azokon a területeken hiányosak, amelyek a környezet ismeretét feltételezik (pl. munkaerőpiaci környezet). 1. ELMÉLETI HÁTTÉR Ma már az álláskeresésben óriási szerepe van a személyiségünk megjelenésének, lenyomatainak az interneten, egy önéletrajzban, vagy akár az állásinterjún. A személyiségünkről nyomokat hagyunk tudatosan, vagy tudattalanul, ami befolyásolja a rólunk alkotott képet a leendő munkatársaink fejében is. Ez a kép, ami kialakul rólunk, az nem más, mint a saját márkánk. Jelen kutatásunkban azt a célt tűztük ki célul, hogy megvizsgáljuk a felsőoktatásban tanuló hallgatók énmárka építési tudatosságát. A személyes márka fogalma először írásban 1937-ben jelent meg, Napoleon Hill Gondolkozz és gazdagodj! című művében. Könyvében így ír: Bátorításként szolgálhat, hogy gyakorlatilag minden nagy vagyon létrejötte személyes szolgáltatásokért kapott kompenzációval vagy egy ötlet értékesítésével kezdődött. (Hill, 1937) Hill tehát kiemelte azt, hogy fontos a személy képes legyen értékesíteni az ötleteit és tevékenységében törekedjen az egyediségre. Erich Fromm Az önmagáért való ember című könyvében ír a marketing-orientációról, amely szerint napjainkban az ember is egy csereértékkel rendelkező áruvá vált, akinek képesnek kell önmagát eladni a munkaerő piacon. A siker leginkább az, hogy valaki milyen ügyesen vezeti fel magát a piacon, és hogy hogyan adja elő magát. Az a lényeg, hogy igény legyen rá. (Fromm, 1998) Igazán híressé az énmárkát Tom Peters, közgazdász tette, mikor 1997-ben a Fast Company Magazinban publikált egy cikket The Brand Called You címmel. Az ő megfogalmazásában az emberek olyanok akár a brandek és a személyek feladata az, hogy úgy gondoljanak magukra, mint ügynökökre, akik az Én Rt. működéséért felelnek. (Peters, 1997.) Egyszerűbben megfogalmazva tehát az énmárka, más néven személyes márka alatt mindazt értjük, ami az embereknek eszünkbe juthat rólunk összeegyeztetve mindazzal amit mi magunk hiszünk személyünkről. Az énmárka részének tekinthetők mindazon képességek, attitűdök és külső jellemzők, amelyeket a személy a külső környezetének bemutat, amik alapján végül az emberek véleményt alkotnak róla. A különböző életszakaszokban különböző az elérendő személyes márka fejlesztési cél. A felsőoktatásban tanulók számára fontos, hogy minél több ismeretségre tegyenek szert iskolai évek alatt, váljanak különböző közösségek tagjaivá, váljanak az iskolai szerveződések vezetőivé, mivel ezek a kapcsolatok és sikeresek a későbbiekben hasznosak lehetnek a számukra. (Schawbel, 2008.) 2. A KUTATÁS BEMUTATÁSA 2.1. A vizsgált minta Kutatásunkba összesen 107 hallgatót vontunk be. A nemek arányát tekintve 85% (91 személy) nő, 15% (16 személy) férfi. A korosztályt tekintve 17 és a 35 év közöttiek. Legnagyobb arányban a 23 és 24 évesek töltötték ki a kérdőívet, 14-14%-al (15 fő). Az adatok alapján az átlag életkor a kérdőívet kitöltők válaszai alapján 22,6 év volt. 60

61 2.2. A vizsgálat módszere Adatainkat kérdőíves formában gyűjtöttük össze. A kérdőívben az énmárka építési tudatosságra, az internet használati sajátosságokra és a karrierépítési tudatosságra vonatkozóan fogalmaztunk meg állításokat, amelyeket egy 5 fokú Likert skálán kellett értékelniük a kitöltőknek az alapján, hogy azok az állítások mennyire igazak rájuk. Kifejtős kérdésekben arra is megkértük vizsgálati személyeinket, hogy fogalmazzák meg pár szóban, akár mondatban, hogy mit jelent számukra az énmárka, továbbá, hogy különböző szempontokat figyelembe véve mely információk lehetnek fontosak egy munkavállalóról egy HR-es munkatárs számára. A kérdőívünk összeállításában egy OTDK (Palásti, 2011) dolgozatban használt kérdőívet vettük alapul, amely az énmárka kérdését több szempontból már megvizsgálta. 3. A VIZSGÁLAT HIPOTÉZISEI H1: Feltételezzük, hogy a felsőoktatásban tanulók internet használati szokásaira jellemző a rutinszerű, mindennapos használat. Hipotézisünket a Nemzeti Média Hatóság 2014-es vizsgálatára alapozzuk. H2: Feltételezzük továbbá, hogy a leginkább preferált közösségi oldal a Facebook lesz és azt elsősorban nem önreklámozásra használják. Hipotézisünket a Nemzeti Média Hatóság 2014-es vizsgálatára alapozzuk, amelyből kiderült, hogy ennek a korcsoportnak a legnépszerűbb oldala a Facebook, amit elsősorban kapcsolattartásra, informálódásra használnak. H3: Feltételezzük, hogy a fiatalok énmárka építési tudatossága alacsony szintű. (Nem használják a közösségi oldalakat, blogot/vlogot, ill. szakmai közösségi oldalakat önreklámra, ill. kevesen vannak tisztában az önmarketing jelentésével, jelentőségével) H4: Feltételezzük, hogy a fiatalok karrierépítési tudatossága elsősorban azokon a területeken hiányos, amelyek a környezet aktív, tudatos megismerésére vonatkoznak (azt várjuk, hogy alacsony lesz az álláskeresési tudatosság, kapcsolatépítési tudatosság, tudatos szakmai gyakorlatok szerzése). Ezt a hipotézisünket több vizsgálat (Budavári-Takács, Kosárkó, 2016, Budavári-Takács, Csehné Papp, Jekkel, 2015, Nagy, Budavári-Takács, 2014) is megalapozta, amelyekből kiderült, hogy a karrier építési tudatosság főleg a munkaerőpiaci tudás hiányosságait tükrözik. H5: Feltételezzük, hogy a fiatalok úgy gondolják, hogy a szervezetek HR szakembereit legkevésbé az interneten való megjelenésük (közösségi oldalak, blog/vlog) érdekli amikor értékelik őket. Ezt a hipotézisünket Palásti Luca (2011) OTDK dolgozatára alapozzuk, amelyben felhívja a figyelmet arra, hogy a HR szakemberek előszeretettel nézik meg a jelölteket a világhálón. 4. EREDMÉNYEK 4.1. Az internethasználat jellemzői Az internethasználat gyakorisága A vizsgálati személyeinket megkérdeztük arról, hogy milyen gyakran használják az internetet. A kérdésre a válaszadók 97%- a (104 fő) azt válaszolta, hogy napi szinten használja az internetet, 2% (2 fő) hetente többször, és 1% (1 fő) a még ritkábban választ jelölte meg, a havonta többször lehetőséget pedig 0%. A kitöltők életébe mindennapos rutin tevékenységként épült be az internethasználat. Ugyanakkor kis százalékban még így is jelen vannak olyan személyek, akik nem napi szintű felhasználói az internetnek Közösségi oldalak használata A Mely közösségi oldalakat használod a felsoroltak közül? kérdésre több választ is megjelölhettek a kitöltők. A Facebookot szinte az összes válaszadó, 106 fő (99,1%) jelölte meg. Ezt követi a fotó megosztóként ismert Instagram 41 fővel (38,3%), majd a Tumblr 27 fővel (25,2%). 23 kitöltő (21,5%) az Egyéb lehetőséget jelölte meg. Ez utóbb említetten belül 19 fő (17,8%) említette meg a moly.hu nevezetű könyvekkel kapcsolatos honlapot, 4 fő (3,7%) a Pinterest nevezetű képekkel foglalkozó honlapot, 2 fő (1,9%) a 9gag szórakoztató közösségi lapot és 1 fő (0,9%) a snitt.hu filmekkel kapcsola- 61

62 tos oldalt. 15 fő (14%) jelölte meg a Twitter nevezetű mikro-blogot, 12 fő (11,2%) használ LinkedIn-t és senki se jelölte meg a Nem használ lehetőséget. Kutatásunk szempontjából fontos kiemelni az alacsony LinkedIn használati számot, mivel ez az a portál, ahol a munkavállalók és a munkáltatók könnyebben fel tudják venni egymással a kapcsolatot. Ez a közösségi honlap önmagát úgy határozza meg, mint a világ legnagyobb üzleti közösségi hálózata, tehát a munkaerőpiaci önbemutatás szempontjából kiemelkedő jelentőségű. 1. ábra Egyéb Nem használ Tumblr Instagram Twitter LinkedIn Facebook Közösségi oldalak használata (fő) (N=107) A közösségi oldalak használatának céljai 2. ábra Nem használok Szórakozás Önreklámozás Információ szerzés Tanulmányi célok Hivatkozások megosztása Események követése Kapcsolattartás Üzenetküldés Facebook használat (fő) (N=107) A Mire szoktad használni a Facebookot? kérdésnél a kitöltők több válaszlehetőséget is megjelölhettek. 102 fő (95,3%) jelölte meg az Üzenetküldés lehetőséget, fő (68,2%) a Tanulmányi célok és az Információszerzés opciót, 68 fő (63,6%) a Kapcsolattartást, 50 fő (46,7%) az Események követését. 43 fő (40,2%) a Szórakozást, 12 fő (11,2%) a Hivatkozások megosztását, 1 fő (0,9%) pedig nem használ Facebookot. Önreklámozásra a kitöltők közül csak 6 fő (5,6%) használja a Facebookot, ami az énmárka építés egy eleme is lehet. 62

63 4.2. Énmárka építési tudatosság Az énmárka szó asszociációi Az énmárka szó ismeretét, tartalmi meghatározását egy szóasszociációs kérdéssel vizsgáltuk a kérdőívben: Mi jut eszedbe arról a szóról, hogy énmárka? Írd le néhány szóban/mondatban! A válaszolók 25,2%-a (27 fő) nyilatkozott úgy, hogy nem ismeri a szót, most találkozik vele először. Volt, aki andragógiai kifejezésnek vélte, akadt, aki azt írta, hogy Mesterkélt, mint a fenntartható fejlődés kifejezés. Volt, aki úgy sejtette, hogy egy celeb bloggernek tulajdonítható a kifejezés és egyúttal hülyeségnek tartom. Akadt, aki úgy vélte, hogy nekem nincs olyanom, talán soha nem is lesz. Többnyire negatív jelentést tulajdonítottak a szónak. Pl.: Nem hallottam még, de olyan, mintha árucikként gondolnék magamra. Nem tetszik. egy nagyképű, magamutogató tinédzser a Facebookon, feltűnési viszketegség. Ugyanakkor néhány igazán hasznos választ is kaptunk. Pl.: Facebookon vagy más közösségi oldalakon sok felesleges ismerősben és követőben kialakított kizárólagos pozitív, így természetesen legalább részben hamis kép. Egyes hivatások esetén el tudom képzelni, hogy ez szükséges a sikerhez, de szerencsére nekem nem. (villamosmérnök hallgató), Nekem valahogy az önreklámozás szóval függ össze, talán az önreklámozás végterméke, ha fogalmazhatok így. Eszembe jutnak róla például olyan emberek, akik saját elhatározásukból edzeni, gyúrni kezdenek. Tevékenységüket, képeiket rendszeresen megosztják közösségi oldalakon, aztán egyik napról a másikra akár tanácsadók lesznek egészséges életmód címszó alatt. (germanisztika hallgató), A kapitalizmus a piaci versengésre épül. Nem hiába használjuk azt a kifejezést, hogy munkaerőpiac. Ezen a piacon rettenetesen fárasztó a verseny. Nagy előnnyel indulunk, ha jól felépített, tetszetős márkájú áruként tudjuk eladni saját magunkat. Már akinek bírja a gyomra. Ennek függvényében a pszichopátiás személyiségzavar ilyenkor szintén nagy előnyt jelent. (pszichológus hallgató), Az egyén belső tulajdonságainak, képességeinek, eredményeinek összessége, bizonyos mértékű önfényezéssel, a gyengeségek elrejtésével, hogy mások előtt még jobbnak, tudja mutatni magát, mint amilyen valójában. (germanisztika-skandinávisztika hallgató) Gondolom az önreklámmal az énmárkát promotáljuk. Szóval mintha magunkat menedzselnénk, minél több helyen megmutatjuk magunk, minél több lehetőséget elfogadunk azért, hogy akár a későbbiekben sikeresek legyünk. (szabadbölcsész hallgató), Saját magam jó menedzselése a jövőm érdekében. Úgy, hogy közben tisztában vagyok a képességeimmel, és a gyengeségeimmel egyaránt. (közgazdasági elemző hallgató) Az internet, mint az én megmutatásának lehetősége A vizsgálati személyeinknek majdnem fele 43%-a (46 fő) arra az állításra, hogy Úgy vélem, hogy az interneten lehetőségem van még inkább megmutatni, hogy ki is vagyok valójában, úgy válaszolt, hogy ezzel egyáltalán nem ért egyet. 29,9% (32 fő) a kismértékben tartotta jellemzőnek, 16,8% (18 fő) közepes mértékben gondolta jellemzőnek. 3. ábra 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Úgy vélem, hogy az interneten lehetőségem van még inkább megmutatni, hogy ki is vagyok valójában (%) (N=107) 43 Egyáltalán nem jellemző 29,9 Kismértékben jellemző 16,8 Közepes mértékben jellemző 5,6 4,7 Nagymértékben jellemző Teljes mértékig jellemző rám Csak 5,6% (6 fő) jelölte meg azt, hogy a nagymértékben jellemző, és 4,7% (5 fő) jelölte meg azt, hogy teljes mértékig jellemző. Ez alapján megállapíthatjuk, hogy a kérdőív kitöltői szerint az internet nem alkalmas arra, hogy bemutathassák és felvállalhassák önmagukat mások előtt jelen esetben tehát akár a munkáltatók felé sem gondolják egy számba vehető kinyilatkoztatási formának. 63

64 A közösségi oldalak használata önbemutatásra, megmutatásra Csak olyan dolgokat töltök fel a közösségi oldalamra magamról, amit kész vagyok mindenki előtt felvállalni állításra 49,5% (53 fő) teljes mértékben, 40,2% (43 fő) nagymértékben, 7,5% (8 fő) közepes mértékben, 1,9% (2 fő) kismértékben, 0,9% (1 fő) egyáltalán nem jellemzőnek gondolja magáról. A vizsgált személyeink bár nem az internetet tartják a megfelelő felületnek arra, hogy bemutassák önmagukat, mégis nagy figyelmet szentelnek annak, hogy mit osztanak meg a különböző közösségi portálokon és egyéb webes felületeken. 4. ábra 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Csak olyan dolgokat töltök fel a közösségi oldalamra magamról, amit kész vagyok mindenki előtt felvállalni (%) (N=107) 49,5 40,2 0,9 1,9 7,5 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző Teljes mértékig jellemző rám Blog/vlog vezetése munkaerőpiaci önbemutatásra A vizsgált személyek 72,9%-a (78 fő) az egyáltalán nem jellemző lehetőséget választotta, 17,8% (19 fő) a kismértékben jellemzőt, 4,7-4,7% (5 fő) jelölte a közepes mértékben és a nagymértékben jellemzőt is. Senki se értett teljes mértékig egyet a blogokhoz és vlogokhoz köthető állítással. 5. ábra Fontosnak látom, hogy blogot/vlogot vezessek, mert így még inkább megmutathatom magam a munkaerő piacon (%) (N=107) 100,0% 72,9 50,0% 0,0% Egyáltalán nem jellemző 17,8 Kismértékben jellemző 4,7 4,7 0 Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző Teljes mértékig jellemző rám Ez az eredmény jól reprezentálja tehát azt, hogy Magyarországon még az úgynevezett szakmai blog és vlog vezetés még nem terjedt el, még a fiatalok körében sem. Néhány kitöltő személyes véleménye alapján az is kimondható, hogy a blogok továbbra is inkább internetes naplóként van jelen a tudatukban, ahol az emberek inkább hétköznapi történeteiket oszthatják meg nem látják benne a szakmai siker és egyéb munkához kapcsolódó eredmények és teljesítmény reprezentálásához szükséges felületet. 64

65 4.3. Karrier tervezési tudatosság A saját képességeknek a tudatossága A kérdőív kitöltői közül 40,2% (43 fő) nagymértékben jellemzőnek véli magára azt az állítást, hogy tisztában van saját képességeivel. 34,6% (37 fő) közepes mértékben, 14% (15 fő) teljes mértékig jellemzőnek gondolja. 9,3% (10 fő) kismértékben jellemzőnek, 1,9% (2 fő) úgy hiszi, hogy egyáltalán nincs tisztában saját képességeivel. 6. ábra 50,0% 0,0% Tisztában vagyok saját képességeimmel (%) (N=107) 34,6 40,2 1,9 9,3 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző 14 Teljes mértékig jellemző rám Az eredmény inkább a pozitív irányba tendál. Többek vélik úgy, hogy inkább tisztában vannak a képességeikkel, mintsem hogy ne lennének Az érdeklődés tudatossága A vizsgált fiatalok 33,6% (36 fő) nagymértékben jellemzőnek véli, 29% (31 fő) teljes mértékig jellemzőnek tartja önmagára nézve azt az állítást, hogy olyat tanul, ami érdekli. 26,2% (28 fő) közepes mértékig jellemzőnek, 9,3% (10 fő) kismértékben jellemzőnek, 1,9% (2 fő) egyáltalán nem tartja jellemzőnek magára azt az elképzelést, hogy olyasmit tanuljon, ami érdekli és nem foglalkozik a szakma megítélésével. 7. ábra Mindenképpen olyat tanulok/olyat fogok tanulni, ami engem érdekel (%) (N=107) 40,0% 30,0% 26,2 33, ,0% 10,0% 1,9 9,3 0,0% Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző Teljes mértékig jellemző rám Az eredmények felvetik azt a kérdést, hogy ez mennyire hat ki a későbbiekben a hallgatók munkavállalására? Mi történhet akkor, ha a munkáltató egy olyan továbbképzésre akarja elküldeni őket, ami tulajdonképpen nem érdekli őket? Tari Annamária Y és Z generációról íródott könyveiben arról számol be, hogy ez az a két korosztály, amelyek könnyebben váltanak állást, a kutatásba eső hallgatók pedig pont ehhez a korcsoporthoz tartoznak. Kérdéses, hogy egy ilyen kötelező tanfolyam mennyire sarkallná őket arra, hogy elhagyják az addigi munkahelyüket. 65

66 Döntési tudatosság A résztvevők 39,3%-a (42 fő) nagymértékben jellemzőnek véli önmagára nézve azt az állítást, mely szerint képes önállóan dönteni a jövőjét érintő kérdésekben. 29% (31 fő) teljes mértékben jellemzőnek, 26,2% (28 fő) közepes mértékben jellemzőnek, míg 5,6% (6 fő) kismértékben jellemzőnek gondolja magáról azt, hogy képes önállóan dönteni. 8. ábra Képes vagyok önállóan dönteni a jövőmet érintő kérdések kapcsán (%) (N=107) 60% 40% 20% 0% 0 5,6 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző 26,2 Közepes mértékben jellemző 39,3 Nagymértékben jellemző 29 Teljes mértékig jellemző rám Itt is megfigyelhető az, hogy a hallgatók bár továbbra is a formális tanulási környezetben vannak, mégis egyre magabiztosabbak, képesek az önálló döntéshozatalra, így egyre távolabb kerülve gyermeki valójuktól Álláskeresési tudatosság (álláshirdetések tudatos keresése) A kitöltők 31,8%-a (34 fő) egyáltalán nem tartja jellemzőnek, hogy tudatosan nézegetné az álláshirdetéseket, felkészülve a munkaerőpiacra. 23,4% (25 fő) kismértékben jellemzőnek, 22,4% (24 fő) nagymértékben jellemzőnek, 18,7% (20 fő) közepes mértékben jellemzőnek, 3,7% (4 fő) gondolja csak teljes mértékig jellemzőnek az állítást. 9. ábra 40,0% 20,0% 0,0% Gyakran nézek álláshirdetéseket, hogy tisztában legyek a munkaerőpiaci elvárásokkal (%) (N=107) 31,8 23,4 18,7 22,4 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző 3,7 Teljes mértékig jellemző rám Bár a legnagyobb arányban az egyáltalán nem jellemző itemet jelölték a kérdőív kitöltői, egész nagy arányban vannak azok is, akik nagymértékben jellemzőnek vallották magukra az állítást. Az eredmények inkább abba az irányba mutatnak, hogy ez a fajta tudatosság a vizsgált személyek kevesebb részére jellemző. 66

67 Tudatos egyetemi programok választása, a kapcsolati tőke építése céljából A válaszadók 33,6%-a (36 fő) úgy nyilatkozott, hogy rá kismértékben jellemző az, hogy tudatosan választ egyetemi programokat, kapcsolati tőke építés céljából. 29%-ra (31 fő) egyáltalán nem jellemző, 22,4%-ra (24 fő) közepes mértékben jellemző, 12,1%-ra (13 fő) nagymértékben jellemző és csak 2,8%-ra (3 fő) teljes mértékig jellemző az, hogy olyan egyetemi programkon vesz részt, amelyek a kapcsolati tőke építését szolgálja. 10. ábra 50,0% 0,0% Minél több egyetemi programon szeretnék részt venni, mert szerintem az is a kapcsolati tőkém építését szolgálja (%) (N=107) 29 33,6 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző 22,4 Közepes mértékben jellemző 12,1 Nagymértékben jellemző 2,8 Teljes mértékig jellemző rám A diagram alapján láthatjuk, hogy a fiatalokra inkább nem jellemző, hogy az egyetemi programokat kapcsolatok építésére használná Kapcsolatépítés tudatossága 11. ábra 50,0% 0,0% Próbálok minél több kapcsolatot kiépíteni azért, hogy a későbbiekben felhasználhassam őket a szakmámban (%) (N=107) 20,6 32,7 30,8 10,3 5,6 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző Teljes mértékig jellemző rám A fiatalok 32,7% (35 fő) kismértékben gondolja jellemzőnek, 30,8% (33 fő) közepes mértékben jellemzőnek, 20,6% (22 fő) egyáltalán nem tartja jellemzőnek magára nézve a kapcsolatépítés tudatosságát. 10,3% (11 fő) nagymértékben jellemzőnek, 5,6% (6 fő) teljes mértékig jellemzőnek gondolja, hogy minél több kapcsolatot próbál építeni, amelyeket felhasználhat szakmájában. 67

68 A tudatos szakmai gyakorlatok megszerzése A válaszadók 25,2%-a (27 fő) kismértékben jellemzőnek, 21,5% (23 fő) egyáltalán nem jellemzőnek, 20,6-20,6% (22 fő) jelölte meg a közepes- és nagymértékben jellemző válaszlehetőségeket arra az állításra, hogy ismertebb cégnél szeretne szakmai gyakorlatot szerezni és csak 12,1% (13 fő) véli teljesen jellemzőnek ezt magára nézve. 12. ábra 40,0% 20,0% 0,0% Egy ismertebb cégnél szeretnék szakmai gyakorlatot tenni (%) (N=107) 21,5 25,2 20,6 20,6 Egyáltalán nem jellemző Kismértékben jellemző Közepes mértékben jellemző Nagymértékben jellemző 12,1 Teljes mértékig jellemző rám Az adatok szerint a legtöbb válaszadó számára kismértékben lényeges az, hogy ismertebb cégnél szerezzen tapasztalatot, fontos adat az is, hogy a személy épp mely szak hallgatója, hiszen pl. egy orvosnak készülő fiatal általában a szakmai gyakorlatait nem cégeknél szokta megszerezni. Tisztább eredmény akkor érhető el ebben a kérdésben, ha konkrét pályaspecifikum alapján választjuk ki a kérdőív kitöltőit A szervezetek fiatalokkal szemben támasztott elvárásairól való tudás A következő kérdéssorban arra kértük meg a kérdőív kitöltőit, hogy véleményük szerint egy HR munkatárs számára az adott információk mennyire lehetnek fontosak a munkavállaló felvétele szempontjából, mennyire néz ezeknek utána. A legkevésbé fontosra 1 pontot, amíg a kiemelten fontosra 5 pontot adhattak. A felsorolt kategóriák a nyelvismeret, a szakirányú képzés, a kapcsolatrendszer, az egyetemi vagy egyéb közösség tagjának lenni, a versenyeken való részvétel, a releváns szakmai gyakorlat, az egyéb szakmai gyakorlat, a külföldi tapasztalat, a saját szakmai blog/vlog és a közösségi oldalon való megjelenés (pozitív kép) voltak. Az eredményeket összesítve a kérdőív kitöltői szerint a HR-es munkatársak szemszögéből a legfontosabb a megfelelő szakirányú képzettség, ezt követi a szakmai gyakorlat, majd a megfelelő nyelvtudás. Utolsó helyre a szakmai blog/vlog került, utolsó előtti helyen a közösségi oldalakon való megjelenés (pozitív képkialakítása), majd az egyetemi vagy egyéb közösséghez tartozás került. 13. ábra A HR-es véleménye a hallgatói szemszögből

69 5. ÖSSZEFOGLALÁS Kutatásunkban a felsőoktatásban tanuló hallgatók karrierépítési tudatosságát, énmárka építési tudatosságát és internet használati szokásait mértük, kérdőív segítségével. A vizsgálatba több mint 107 fiatalt vontunk be. Feltételezéseinkkel összhangban az eredményeink azt mutatják, hogy a felsőoktatásban tanuló fiatalok napi rutinszerűen használják az internetet. A leginkább használt közösségi oldal a Facebook. (Több más közösségi oldal is megjelent, de nem jelentősen.) A hallgatók a közösségi oldalakat elsősorban informálódásra, kapcsolattartásra használják, legkevésbé önmarketingre. Ugyanakkor eléggé tudatosan használják ezeket. Óvatosan közölnek önmagukról bármit is, ill. keveset likeolnak. Feltételeztük, hogy a fiatalok énmárka építési tudatossága alacsony szintű. Ez a hipotézisünk is bebizonyosodott. A hallgatók nem használják a közösségi oldalakat, blogot/vlogot, ill. szakmai közösségi oldalakat önreklámra, ill. kevesen vannak tisztában az önmarketing jelentésével, jelentőségével. Feltételeztük, hogy a fiatalok karrierépítési tudatossága is hiányos. Ez a hipotézisünk is bebizonyosodott. A vizsgált hallgatókra nem jellemző a tudatos információszerzés a megcélzandó állásokra, ill. kapcsolatokra vonatkozóan sem, de még a tudatos szakmai gyakorlatok szerzése sem jellemző. Végül feltételeztük, hogy a fiatalok úgy gondolják, hogy a szervezetek HR szakembereit legkevésbé az interneten való megjelenésük (közösségi oldalak, blog/vlog) érdekli amikor értékelik őket. Ez a hipotézisünk is bebizonyosodott. A kutatásunk alapján megfogalmazódott bennünk, hogy a XXI. sz-ban, ahol minden információ egy kattintással elérhető a digitális térben, sokkal nagyobb tudatossággal kell használnunk az információs technológia adta lehetőségeket a munkaerőpiaci megjelenésünk szempontjából is. Az énmárka építés a diplomás fiatalok esetében rendkívül fontos lenne, akár már a felvételit követő időszakban is, hiszen az egyetemi éveik alatt szükséges kialakítani önmagukról egy jól eladható márkát, akinek kapcsolatai, munkatapasztalata van. Ehhez pedig az egyébként az interneten otthonosan mozgó fiataloknak tudatos információkat kellene elhelyezni önmagukról a digitális térben. IRODALOMJEGYZÉK Budavári-Takács Ildikó, Kosárkó Lilla (2016): Diplomás pályakezdő fiatalok karriertervezési tudatossága, In: Rajnai Zoltán, Fregán Beatrix, Marosné Kuna Zsuzsanna (szerk.), Tanulmánykötet a 7. BBK előadásaiból p. Budapest: Óbudai Egyetem, Bánki Donát Gépész és Biztonságtechnikai Mérnöki Kar, pp Budavári-Takács I, Csehné Papp I, Jekkel O. (2015): Karrier építési tudatosság vizsgálata fiatal felnőttek körében, In: Csehné dr Papp Imola, Budavári-Takács Ildikó, Mészáros Aranka, Iliás Anikó, Poór József (szerk.) Innováció növekedés fenntarthatóság: VII. Országos Tanácsadói Konferencia tanulmánykötete. 177 p. Nagy Lilla, Budavári-Takács Ildikó (2014): Study of career building awareness among Hungarian and German young it professionals, In: Csaba Bálint Illés, Anna Dunay, Anna Slocinska (szerk.) New Trends in Management in the 21st Century. 413 p. Czestochowa: Czestochowa University of Technology, pp Nemzeti Média Hatóság (2014): Lakossági internethasználat online piacfelmérés internethasznalat_kutatasi_osszefoglalo_2013.pdf Letöltés ideje: 2016 szeptember 20. Fromm, Erich (1998): Az Önmagáért való Ember. Napvilág kiadó, Budapest Hill, Napoleon (2007): Gondolkozz és gazdagodj! Bagolyvár kiadó, Budapest Palásti Luca (2011): Az önmarketing és a személyes márka szerepe a munkaerőpiacon, OTDK dolgozat ( download.php?docid=36144) Letöltés ideje: szeptember Peters, Tom (1997): The brand called you. In: FastCompany, 10. szám, ( 0%2C4) Letöltés ideje: január Schawbel, Dan (2008): An Introduction into the World of Personal Branding. ( Letöltés ideje: január 69

70 2. KÜLÖNBÖZŐ GENERÁCIÓK MUNKAÉRTÉK VIZSGÁLATA Dr. Mészáros Aranka Kollár Péter ABSZTRAKT Napjainkban nagy kihívást jelent, hogy különböző generációk dolgoznak együtt más-más értékrendekkel, elvárásokkal a munkahelyeken. Fontos, hogy a munkaadók tudják azt, hogy mik azok a tényezők, amelyekkel az egyes generációk jobban motiválhatóak, meg kell érteniük a munkaadóknak és a munkavállalóknak egymást ahhoz, hogy a különböző generációk együttműködését eredményesebbé tudják tenni. A generációs különbségek munkaérték (Jekkel 2015), kommunikációs feszültségeket(jankovics 2015) és konfliktusokat (Shaffer 2015) is magukban hordozhatnak, melyeknek megoldására figyelmet kell fordítani, ebben segíthet kutatási eredményeink ismerete. 1. A KUTATÁS CÉLJA Kutatásunk célja annak vizsgálata volt, hogy milyen különbségek vannak a Baby Boom, az X, az Y és a munkahelyeken napjainkban már egyre nagyobb létszámban megjelenő Z generációk munkával kapcsolatos értékeinek alakulásában. 1. ábra: Különböző generációk saját szerkesztés (Forrás: Tari, 2010) A különböző generációk munkahelyi viselkedésének vizsgálata már több évtizeddel ezelőtt elkezdődött, Kissné generációs munkaerő motivációval foglalkozó kutatási összefoglalót bemutató HR portál cikke (Kissné, 2014) 1971-től eredezteti az amerikai Yankelovich cég munkatársai által elkezdett generációs vizsgálatokat. A szerző szerint generációs problémák mindig is voltak, azonban soha nem volt ilyen mély a szakadék az egy munkahelyen dolgozó, különböző generációkba tartozó 70

71 aktív munkavállalók között, mivel a fiatalabb generációk már egy virtuális társadalomban szocializálódnak, ahol biztonságosan mozognak, s az idősebbek sokszor kizárva érzik magukat ebből a világból. Fontos különbség az is, hogy míg a korábbiakban a nagyszülők és a szülők fontos szocializációs hátteret nyújtottak a gyerekeknek, ők adták át a generációkról generációkra szálló tudást tapasztalati úton, addig az Y generáció már fordított szocializációs generáció. Ez azt jelenti, hogy a számukra fontos, a digitális újkorban legszükségesebb tudást már nem az előző generációktól szerzik meg, hanem kortársaiktól és saját tapasztalatokból, ezért nem is tisztelik a korábbi generációkat úgy, mint ez korábban volt jellemző. Kissné 2014-es Baby Boom, X és Y generáció körében végzett motivációs kutatása szerint a fiatalok számára szignifikánsan fontosabb a kellemes munkakörnyezet és a képzési lehetősége, ugyanakkor a stabil munkahely számukra a kevésbé fontos, mint az idősebb generáció számára. (2-es ábra). 2. ábra Munkahelyi motiváló tényezők generációs bontásban. Forrás: Kissné (2014). A Baby Boom, X és az Y generációk vizsgálata már folyamatosan porondon van (Kissné 2014, Nagy 2015, Schaffer 2015, Soós 2008). A legifjabb, a Z generációval viszont még kevesen foglalkoztak a kutatók közül, pedig egyre égetőbb kérdés lesz az új generációk munkába állása, illetve az azzal kapcsolatban felmerülő kérdések, látható, vagy láthatatlan konfliktusok, hiszen az amerikai Munkaügyi Statisztikai Hivatal előrejelzése szerint 2020-ra a Z-generáció képviselőinek száma megháromszorozódik a munkahelyeken, Magyarországon is hasonló tendencia várható. 71

72 2. MINTA Kutatási kérdésünk megválaszolásához összesen 1184 fő különböző életkorú vizsgálati személyt értünk el kérdéssorunkkal, generációs megoszlásban 21%-uk a Baby Boom, 30%-uk az X, 34%-uk az Y és 15%-uk pedig a Z generáció tagjai közé tartoztak. Ha összevetjük a generációk felvett mintán belüli megoszlását a kutatás szempontjából releváns populációval, akkor elmondhatjuk, hogy a Baby Boom-hoz tartozó válaszadók alul, míg az Y generációhoz tartozók felülreprezentáltak. Az X és a Z generációhoz tartozók közelítőleg igazodnak a populáción belüli megoszláshoz. A felvett minta eloszlása többé-kevésbé jól reprezentálja a populáción belüli megoszlást, ugyanakkor nem tekinthető reprezentatívnak. 3. ábra: A minta generációk szerinti megoszlása Forrás: saját szerkesztés 3. MÓDSZER Az adatgyűjtéshez egy 65 kérdésből álló online kérdőívet használtunk, melyben a Super-féle munkaérték kérdőív magyar adaptációjával (Szilágyi 1987) feltérképeztük az egyes generációk munkaértékeit. A kérdőív: forms/0kpss1yhtoayp4oa3 hivatkozáson keresztül érhető el. A vizsgált Super-féle munkaérték dimenziók: A Super munkaérték kérdőív értékstruktúrái: szellemi ösztönzés, munkateljesítmény, önérvényesítés, anyagi ellenszolgáltatás, altruizmus, kreativitás, társas kapcsolatok, presztízs, irányítás, változatosság, esztétikum, függetlenség, felügyeleti viszonyok, fizikai környezet, munka biztonsága. Az általunk használt kérdőív a fenti 15 értékfaktorba rendezett 45 megállapítással törekszik a munkához kapcsolódó értékstruktúra feltárására, minden egyes értékdimenzióhoz 3-3 állítás tartozik. A válaszadóknak az egyes állításokat egy 1-5-ig terjedő skálán kellett értékelniük annak megfelelően, hogy milyen mértékben értenek egyet az állításokban megfogalmazottakkal. A kérdőívre adott válaszok beérkezése után statisztikai módszerekkel elemeztük a rendelkezésre álló adatokat. A feldolgozást MS Excel, valamint IBM SPSS Statistics programok segítségével végeztük Az elemzés során leíró és következtető statisztikai módszereket használtunk, többek közt megoszlás és átlagszámítást, varianciaanalízist. A hipotézisek igazolását az F próbához tartozó szignifikancia szint vizsgálatával végeztük el adott dimenziókra és minden egyes kérdésre vonatkozóan is adott dimenziókon belül, hogy jól láthatóak maradjanak az egyes generációk közötti különbözőségek. A variancia analízis előtt megvizsgáltuk a szórás homogenitást, valamint az eloszlás csúcsosságát és ferdeségét. Az eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a minta alkalmas variancia analízisre. 72

73 4. A SUPER-FÉLE MUNKAÉRTÉK EREDMÉNYEK A preferencia sorrend átlagai a teljes mintára vonatkozóan Az alábbi (4. ábra) ábrán a Super-féle értékdimenziók esetében kapott átlagértékeket láthatjuk csökkenő sorrendben a teljes mintára vonatkozóan. Az eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a válaszadók számára általában leginkább az anyagiak, az önérvényesítés, a munkához kapcsolódó biztonság a társas kapcsolatok, a fizikai környezet, valamint a változatosság a legfontosabbak. Az átlagértékek alapján az esztétikum, az irányítás, valamint a presztízs került a preferencia sorrend végére. Az eredményeket vizsgálva elmondhatjuk, hogy a presztízs értéke tér el leginkább a többi munkaérték átlagától, ez sokkal kevesebb pontot kapott, mint a közvetlenül előtte álló érték (9,4, vs. 7,4) 4. ábra: A Super-féle értékdimenziók eredményei a teljes minta esetében Forrás: saját szerkesztés A továbbiakban azt szeretnék bemutatni, hogy milyen értéket vettek fel a vizsgált munkaérték dimenziók a különböző generációk esetében, illetve milyen sajátosságokat tudunk megállapítani a preferencia sorrendeket tekintve. Az 5. ábrán a Baby Boom generáció értéksorrendjét láthatjuk. A diagram alapján elmondhatjuk, hogy a vizsgált legidősebb generáció számára első helyre került a munkához kapcsolódó biztonság, utána az anyagiak, valamint azonos értékkel az önérvényesítés és harmadik helyen a társas kapcsolatok a legfontosabb munkaértékek. Az utolsó három helyre az esztétikum, az irányítás és a presztízs került. 5. ábra: A Super-féle értékdimenziók eredményei a Baby Boom generáció esetében Forrás: saját szerkesztés 73

74 A 6. ábrán az X generációra vonatkozó munkaértékeket láthatjuk. Az 1965 és 1979 között született válaszadók esetében az anyagiak már az első helyre került. Ezt követi a munkához kapcsolódó biztonság, a teljes mintára vonatkozóan 6. helyet elfoglaló a változatosság ennél a korosztálynál a 3. helyre került, s ezek után jön a fontossági sorrendben az önérvényesítés és a társas kapcsolatok. A Baby Boom generációhoz és a teljes mintához hasonlóan az X válaszadók esetében is utolsó helyre került az esztétikum, az irányítás és a presztízs. 6. ábra: A Super-féle értékdimenziók eredményei az X generáció esetében Forrás: saját szerkesztés A 7. ábrán az Y generáció egyes értékdimenzióinak eredményei szerepelnek. A diagram alapján megállapíthatjuk, hogy X generációhoz hasonlóan az 1980 és 1995 között születettek számára is az anyagiak a legfontosabb munkaérték, a második helyen az már az önérvényesítés szerepel és csak ezt követi a munkához kapcsolódó biztonság, a társas kapcsolatok, a változatosság, valamint a fizikai környezet. Utolsó helyekre, ahogyan az előző generációk esetében is, az esztétikum, az irányítás és a presztízs iránti igény került. 7. ábra: A Super-féle értékdimenziók eredményei az Y generáció esetében Forrás: saját szerkesztés 74

75 A 8. ábrán a Z generáció Super-féle értékdimenzóit találjuk. A legfiatalabb válaszadók számára az anyagiak jelentik a legfontosabb értéket. Ezt követi az önérvényesítés, a fizikai környezet, a társas kapcsolat és a munkához kapcsolódó biztonság. Ennél a generációnál is az utolsó helyre került, ugyanakkor magasabb értéket vett fel az irányítás, az esztétikum és a presztízs. 8. ábra: A Super-féle értékdimenziók eredményei a Z generáció esetében Forrás: saját szerkesztés Különbözőségek a generációk között a Super-féle értékdimenziókra vonatkozóan A továbbiakban azon értékdimenziók eredményeit mutatjuk be, melyek esetében a varianciaanalízis során szignifikáns különbséget kaptunk az egyes generációk értékei között Életkorral növekvő értékek: A 9. ábrán az anyagiak dimenzióra vonatkozó eredményeket mutatjuk be. A diagram alapján elmondhatjuk, hogy mindegyik generáció számára alapvetően fontos az anyagi ösztönzés/megbecsülés, ugyanakkor az életkor csökkenésével ez szignifikánsan növekszik. (F=5,980; p=0,000) 9. ábra: Az anyagiak értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés 75

76 A 10. ábrán az önérvényesítés értékeit láthatjuk az egyes generációk esetében. Ennél a dimenziónál is szignifikáns eltérést (F=6,755; p=0,000) állapítottunk meg a kategóriaátlagok között, tehát minél fiatalabb volt a válaszadó, annál fontosabb számára az önérvényesítés, saját érdekeinek, igényeinek a képviselete. 10. ábra: Az Önérvényesítés értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés A 11. ábrán a fizikai környezetre vonatkozó preferencia értékeket láthatjuk. Ennél a dimenziónál is elmondhatjuk, hogy általában viszonylag fontos munkaértékként értékelték a válaszadók, ugyanakkor az életkor csökkenésével ez a vizsgált dimenzió is egyre fontosabb. A generációk közötti szignifikáns különbség (F=6,310; p=0,000) főként a Z generáció kiugró értékére vezethető vissza 11. ábra: A fizikai környezet értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés A 12. ábrán a társas kapcsolatok dimenzióban elért pontértékeket láthatjuk. Ennél a dimenziónál megfigyelhető, hogy az életkor csökkenésével növekszik a preferencia érték. A generációk között szignifikáns különbséget (F=3,367; p=0,018) tudtunk megállapítani, itt is feltételezhető, hogy változók közötti kapcsolatot a Z generáció kiugró értéke okozhatja. 12. ábra: A társas kapcsolatok értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés 76

77 A 13. ábrán az irányítás esetében mért értékeket tüntettük fel. Ez a dimenzió viszonylag hátrébb helyezkedik el a preferencia sorrenden belül. A Baby Boom, az X és az Y generáció esetében az eredmények megegyeznek, ugyanakkor a Z generáció esetében a kapott érték viszonylag magasabb. Feltételezzük, hogy a szignifikáns (F=6,126; p=0,000) eltérés erre vezethető vissza. Ez alapján elmondhatjuk, hogy a fiatalabb válaszadók inkább szeretnének olyan munkát, ahol másokat irányíthatnak, vezetői képességeikre szükség lehet. 13. ábra: Az irányítás értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés A 14. ábrán a presztízs dimenzió esetében kapott átlagértékeket láthatjuk. Ennél a munkaértéknél viszonylag alacsonyabb értékeket kaptunk eredményül. Ha visszatekintünk az 5. ábrára, láthatjuk, hogy ez a munkaérték helyezkedik el a preferencia sorrend legvégén, ugyanakkor ebben az esetben is szignifikáns különbséget (F=7,671; p=0,000) figyelhettünk meg a generációk között: minél fiatalabb volt egy válaszadó, annál fontosabb számára a presztízs. 14. ábra: A presztízs értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés 77

78 Életkorral szignifikánsan csökkenő különböző értékek: A munkateljesítmény esetében (15. ábra) az előzőekhez képest fordított trendet (F=2,834; p=0,037) figyelhetünk meg, Minél fiatalabb volt a válaszadó, annál kevésbé tartja fontosnak a munkateljesítményt. 15. ábra: A munkateljesítmény értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés U alakú szignifikáns összefüggés: A 16. ábrán az altruizmusra vonatkozó eredményeket láthatjuk. Ennél a dimenziónál is megfigyelhető, hogy egy ideig az életkor csökkenésével a preferencia érték is csökkent (F=4,222; p=0,006), ugyanakkor a Z generációs válaszadók esetében láthatjuk, hogy az altruizmus esetében kapott átlagok már magasabbak, mint a náluk idősebb Y generációs válaszadók esetében. A preferencia értékek az egyes generációk mentén egy u alakú görbét írnak le, ami egy érdekes tendenciára hívja fel a figyelmet, nevezetesen arra, hogy a mások megsegítésére irányuló motiváció az Y generációval bezárólag csökken, a náluk fiatalabb Z generációnál már elkezd emelkedni ezen munkaérték fontossága. 16. ábra: Az altruizmus értékdimenzió eredményei az egyes generációk függvényében Forrás: saját szerkesztés 78

79 5. KÖVETKEZTETÉSEK A Super-féle munkaértékek között a legfontosabbnak tartotta minden generáció az anyagiakat, az önérvényesítést, a munkával kapcsolatos biztonságot és a legkevésbé fontos volt számukra az esztétikum, az irányítás, valamint a presztízs. Az életkor csökkenésével szignifikánsan nő az önérvényesítés, az anyagiak, a fizikai környezet és a társas kapcsolatok fontossága, illetve az eredetileg kevésbé fontos értékek közül a presztízs és az irányítás kapott magasabb értéket. A munkateljesítmény fontossága az életkorral fordítottan arányos és szükséges megemlítenünk, hogy az altruizmus fontossága U alakú görbét ír le, azaz egy ideig fordítottan arányos az életkorral, a Z generációnál azonban a tendencia megfordul, számukra fontosabb ez a két munkaérték, mint az Y generációsok számára. 6. KIHÍVÁSOK A JÖVŐ MUNKAADÓI SZÁMÁRA A korábbi generációknál fokozottabb önérvényesítésre és autonómiára törekvő, az anyagiakat és a fizikai környezetet, a társas kapcsolatokat, altruizmust, az esztétikumot és a presztízst fontosabbnak tartó, ugyanakkor a munkateljesítményt kevésbé respektáló generációt vajon hogyan lehet motiválni? Ez egy óriási kihívás és megoldandó feladat lehet a munkaadók számára, amivel nem lesz könnyű dolog megbirkózni, az adott szervezet sikere ezen is múlhat. IRODALOMJEGYZÉK: Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign, (Addison-Wesley, Reading, MA). Jankovics Ferenc (2015): Generációk közötti kommunikációs különbségek Hadtudományi Szemle VIII Jekkel Dániel (2015): Különböző generációk munkaérték és munkaköri motivációs potenciál vizsgálata, TDK Dolgozat, SZIE GTK, Gödöllő Kissné András Klára: Lehet-e egységesen motiválni a különböző generációs munkaerőt? php?filter=&url=/hr/lehet-e-egysegesen-motivalni-a-kulonbozo-generacios-munkaerot html (letöltés ideje: ) Nagy Lívia (2015): Karrierúton vagy tévúton járunk? Job-hopping az Y generáció szemével. Szakdolgozat. SZIE-GTK BKH Társadalomtudományi és tanárképző intézet, Budapest Schaffer Beáta: (2015) A legifjabb titánok Book Kiadó KFT Soós J. K. (2008): Generációk találkozása: értékrendek ütközése vagy hatékony együttműködés? Munkapszichológia, 52. évf. 1. szám. Szilágyi Klára (1987): Super-féle munkaérték kérdőív. Szociálpszichológiai módszerek Budapest: Munkalélektani Koordinációs Tanács MPT Munkalélektani Szekció 79

80 Tanácsadás a közigazgatásban Dr. Szakács Gábor Szabó Szilvia Szakács Édua: Tanácsadás a közszolgálatban Paksi-Petró Csilla: A közigazgatási vezetőfejlesztés oktatás módszertani újdonságai Krauss Ferenc Gábor: A civil közigazgatás bérrendszerének megújulása és fenntarthatósága Dr. Boda Boglárka: Elkötelezettség a versenyszférában és a közszférában Dr. Hoffer Ilona Katona Viktória: Mit tudunk hozzáadni a fiatalok lendületéhez? 80

81 1. TANÁCSADÁS A KÖZSZOLGÁLATBAN Dr. Szakács Gábor Dr. Szabó Szilvia Szakács Édua 1. KÖZMENEDZSMENT ÉS TANÁCSADÁS 1.1. A közmenedzsment fogalma A tanácsadói tevékenység a közszolgálatban a rendszerváltás időszakában jelent meg. Ebben a korszakban egyre erőteljesebben fogalmazódott meg az igény a weberi és wilsoni elveken nyugvó, tehát alapvetően bürokratikus, centralizált és hierarchikus szerkezetű közszolgálat megújítására. Magyarországon ez a reformfolyamat leginkább az úgynevezett közmenedzsment fogalmával ragadható meg, mely gyakorlatilag integrálja az üzleti értelemben vett menedzsment szemlélet valamint az ennek gyakorlati megvalósítását szolgáló, nagyrészt tanácsadói funkciók illetve módszerek átvételét. A közmenedzsment fogalmát konkrétan Vass László (Vass, 1998) vezette be a hazai szóhasználtba, ugyanakkor más szerzők eltérő elnevezésekkel (pl.: közszolgálati menedzsment, a közintézményi menedzsment vagy közigazgatás-menedzsment), de ugyanezt a fogalmat írják le (Jenei, 2004). A közmenedzsment (public management) gyakorlatilag az üzleti menedzsmentet (business management) párja. Úgy definiálhatjuk, mint a társadalmilag közösen ellátott feladatok megszerzésére irányuló tevékenységet, amely a hagyományos bürokrácia felfogásra épülve, azt átalakítva, kiegészítve, céljai elérése érdekében felhasználja a környezethez, a változásokhoz való dinamikus alkalmazkodást biztosító menedzsment szemléletet és gyakorlatot (Horváth, 2005, 2010). E fogalom alapján, amikor menedzsmentről beszélünk, nem az általános értelemben használt vezetésre, hanem sokkal inkább egy jól behatárolható társadalmi feladat-együttes teljesítésének alapjaira, és azok megoldási módozataira gondolunk. A közmenedzsmentet, mint alkalmazott tudományt az üzleti menedzsmenttől az határolja el, hogy kutatási tevékenysége alapvetően a közszolgálatra irányul. A közmenedzsment fokozatos térnyerésével lehetőség nyílik a közszolgálatban jelentkező feladatok és problémák újszerű megoldására. A menedzser szemléletre épülő megoldásokkal jellemzően az alábbi területeken találkozhatunk: egyrészt a közszolgálati szervezetek belül működő funkcionális szakterületek munkavégzésénél (emberi erőforrás gazdálkodási, pénzügyi, logisztikai, gazdasági, információtechnikai, biztonsági stb.), másrészt a szervezetek vezetésében és működtetésében szerepet játszó összefüggő, átfogó technikák alkalmazásánál (szervezet- és folyamatszervezés, minőségbiztosítás, szervezeti kommunikáció, információáramlás, változásmenedzsment, szervezeti-kultúra fejlesztés, szervezeti tanulás, tanuló szervezet, tudásmenedzsment, innováció, projekt- és programmenedzsment, pályázati tevékenység, stratégiai tervezés stb.). A fenti felsorolásból látható, hogy a közmenedzsment körébe tartozó területek a tanácsadói tevékenység szinte minden ágazatát felölelik, mely ily módon szerteágazóan jelenik illetve jelenhet meg a közszolgálat működésében Közmenedzsment irányzatok A különböző közmenedzsment irányzatok létrejöttének közös célja, tehát a klasszikus weberi illetve wilsoni közszolgálati berendezkedés valamilyen irányú megújítása, átalakítása volt. Ahhoz, hogy megértsük e teóriák lényegét, fontos, hogy egy gondolat erejéig kitérjünk Weber és Wilson alapmodelljének bemutatásra is. Wilson bár nem tagadta a hatalommegosztás szükségességét mégis úgy látta, hogy mindig kialakul egy központi hatalom, amelyet a közigazgatásnak fenntartások nélkül szolgálnia kell. Ezt a közigazgatásban dolgozó szakemberek akkor tehetik meg a leghatékonyabban, ha feladataikat minden estben az előírt munkafegyelemmel, professzionális elméleti tudással illetve gyakorlati tapasztalattal felvértezve, a kialakított szervezeti hierarchiát tiszteletben tartva végzik. Mindezért cserébe anyagi és egzisztenciális biztonságot valamint kiszámítható előmeneteli rendszert kapnak. (Ostrom, 1989). E felfogásnak megfelelően a politika feladata, hogy a közigazgatás hatékony és eredményes működéséhez szükséges jogi kereteket kialakítsa, a pénzügyi forrásokat biztosítsa, továbbá a közpolitika részét alkotó ágazati, vagy szakpolitikákat (pl. egészségügy, felsőoktatás, szociális ügyek, adózás, kulturális tevékenység, biztonság) kimunkálja, a közszolgálat dolga pedig nem más, mint a törvényi keretek maximális betartása és 81

82 érvényre juttatása. Weber szerint pedig a jogi, a gazdasági és a technikai racionalitás érvényre juttatásának feltétele a bürokratikus szervezeti működés. Ennek megfelelően a bürokrácia struktúrájában és működésében kiemelt szerepet tulajdonított a hivatali munkamegosztásnak, a hatáskörök elkülönítésének, a teljesítéshez szükséges utasítási jogkör definiálásának, a személyektől független szabályozottságnak, a hivatali hierarchiának, a papíralapú feladat-végrehajtásnak. A két teoretikus, tehát olyan elméleteket alakított ki, melyekben az állam pozíciója igen erős, ezért állambarát nézetrendszernek is nevezhetjük őket. Az elmúlt évben számos irányzat született ezeknek a klasszikus elméleteknek a megújítására. Ezek közül néhány tovább vitte az állambarát megközelítést, míg mások inkább a piaci szemlélet erőteljesebb átvételét tűzték zászlajukra. A reformirányzatok közül jelen munkámban csak a két legjelentősebb vagyis a New Public Management (Új közmenedzsment, a továbbiakban:npm) és a Neo-Webarian State (Új Weberiánus, továbbiakban:nws) rövid bemutatására van lehetőségem. Az NPM irányzata a II. világháború utáni időszakában jelent meg, amikor egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a közszolgálatot világszerte az alacsony hatékonyságú működés, a változásokkal szembeni tehetetlenség, és a lassú reagálás jellemzi. Ezt a nézetrendszert tekinthetjük az első, olyan új és komplex közmenedzsment elgondolásnak, amely a társdalom-vagy piacbarát szemléletet részesíti előnyben az állambarát felfogással szemben. A mozgalom képviselői elsődleges célként a közszolgálat eredményességének növelését, és az ügyfél-orientáció erősítését határozták meg. Ehhez szükségesnek az állami apparátus leépítését, a privatizációra és az úgynevezett piaci típusú mechanizmusokra való erőteljesebb támaszkodás szükségességét, a kormányzás problémáinak újszerű, menedzsment szemléletű megoldását, a magánvállalati menedzsmentben alkalmazott filozófia és technikák fokozottabb átvételét, valamint a közigazgatás teljesítményének emelését, a munkavégzés teljesítményalapú, érdemekhez kötődő elismerését (Hajnal, 2004). A NPM mozgalom bár számos kritika érte mégis rohamos ütemben terjedt a fejlett országokban, különösen az angolszász és a skandináv területeken. Az NMP bírálói elsősorban azt kifogásolták, hogy az irányzat képviselői nem veszik figyelembe a közszolgálat sajátos rendszerét, és túlzott erőszakossággal kívánnak olyan üzleti megoldásoknak érvényt szerezni, melyek nem vagy csak részben adaptálhatóak a közszolgálat szervezeti környezetébe. (Osborne Gaebler, 1992). Napjaink másik nagy közmenedzsment irányzata a NWS, mely az elnevezésnek megfelelően, a weberi, állambarát tematika megújítására törekszik. A NWS kialakulása a globális problémákra (pl.: éghajlat-válzotás, migráció, túlnépesedés stb.) adott válaszként értelmezhető, melyeket a mozgalom elméletalkotói szerint csak egy erős állam képes hatékonyan kezelni (Fukuyama, 2005). Itt kell azonban megjegyeznünk, hogy a NWS koránt sem egységes mozgalom, hiszen vannak olyan képviselői, akik inkább a weberi elvekhez való visszanyúlást azaz a weberiánizmust míg mások az újat, tehát éppen a weberi úttól való elszakadást tartják fontosabbnak. Az irányzat weberi jellegét az állam megerősítése, a képviseleti demokrácia legitimációs funkciójának közszolgálati növelése, a közigazgatási jog szerepének fokozott érvényre juttatása valamint a közigazgatási kar elkülönült, sajátos ethosszal leírható feladatellátása adja. Az neo elemek közül ki kell emelni, hogy a közszolgálatnak a befelé fordulás helyett az állampolgárok szükségleteinek, igényeinek kiszolgálása irányába kell elmozdulnia, ami azonban elsődlegesen nem a piaci eszközök átvételével, hanem a szakmai kultúra fejlesztésével kívánnak elérni. További fontos feladat, hogy a közpénzek felhasználásakor nem csupán a jogszerűségre, hanem az eredményességre, illetve az új elvekhez igazodó kontrollrendszer kialakítására is nagy hangsúlyt kell fektetni. A közszolgálat továbbfejlesztésénél arra is figyelni szükséges, hogy a foglalkoztatott munkaerő képes legyen a tágabb összefüggésekre tekintettel javaslatokat tenni és döntéseket hozni (Bouckaert Pollitt, 2001, 2004, 2011). Lényeges továbbá kiemelnünk, hogy a NWS egyes gondolkodói jellemzően a NPM-vel szemben definiálják a mozgalmat, kiemelve a két szemlélet mód közötti különbségeket. Ugyanakkor napjainkban egyre világosabbá válik, hogy a két irányzat nem feltétlenül ellenfele egymásnak, és a kettő szintézise egyfajta középutas megoldást kínálhat a közszolgálat problémaira. 82

83 2. A KÖZMENEDZSMENT ÉS A TANÁCSADÁS MAGYARORSZÁGON 2.1. Az uralkodó közmenedzsment irányzatok és a tanácsadói tevékenység irányának változásai Magyarországon A hazánkban a rendszerváltozást követő években ( között) jelent meg először a közszolgálatban a menedzsmenttanácsadói tevékenység, elsősorban olyan területeken, mint például a szervezetfejlesztés, a változásmenedzsment, a stratégiai tervezés, a kommunikáció, az uniós és pályázati tanácsadás. Ezt az időszakot alapvetően a NPM elveinek alkalmazása jellemezte, ami azt is jelenti, hogy a közszférába egyre-másra tűntek fel a különböző külső tanácsadók, akik az üzleti élet gyakorlatit próbálták meg átültetni a közszolgáltba. Ez a tendencia az EU csatakozás előkészítésének időszakában, valamint a csatlakozást követően ( között) még inkább megerősödött. Az első időszakra jellemző külső menedzsmenttanácsadói területek mellé ekkor lépett be nagy volumenben a projektmenedzsment, a vezetésfejlesztés, az informatikai tanácsadás, a minőségügyi tanácsadás, a pénzügyi tanácsadás, a működés-tanácsadás, a folyamat-tanácsadás, a fejlesztéspolitikát támogató tanácsadás, és kisebb mértékben a válságmenedzsment, a HR tanácsadás (teljesítménymenedzsment), végül viszonylag keskenyebb sávon a marketing tanácsadás, a coaching, a tudásmenedzsment és az innováció-menedzsment. A jelzett szinte valamennyi területre kiterjedő külső menedzsment-tanácsadói közreműködésnek is köszönhetően a közszolgálaton belül igaz eltérő mértékben és területi elosztás alapján számos menedzsment technika, eszköz és módszer létjogosultságot szerzett magának, részévé vált a mindennapi közszolgálati tevékenységnek, meghatározott elemei pedig még törvényi és jogszabályi szinten is elfogadást nyertek. E folyamat eredményeként fokozatosan kialakult az a kormánytisztviselőkből, köztisztviselőkből, hivatásosokból, közalkalmazottakból álló vezetői és beosztott munkatársi réteg, akik egyrészt a már korábban megszerzett ismereteikre, tudásukra alapozva, a közszolgálatba nyert felvételüktől kezdve úgynevezett belső tanácsadóként, szakértőként tudtak fellépni, másrészt voltak olyanok is, akik az eredeti munkakörük ellátása mellett, menetközben tanulták meg és kezdték alkalmazni ezeket a technikákat. Az NPM elveire épülő tanácsadói tevékenység megtorpanása a 2010-es évekre tehető. Az új kormány egyik deklarált szándéka ugyanis az állam és az állami szerepvállalás megerősítése volt. Ez tükröződik többek között a Magyary Programban (2011), vagy a Közigazgatás- és Közszolgáltatás Fejlesztési Stratégiában ( ). Ezek a dokumentumok, és a nyomukban kialakuló tanácsadói szerepvállalás, tehát alapvetően az NWS elveit követte, vagy legalábbis szándékozta követi. Mindez leginkább a központosításban és a belső tanácsadók foglalkoztatásának preferálásában nyilvánult meg. Az elmúlt években megfigyelhető volt, olyan centrális intézmények létrehozása, mint például a Nemzeti Közszolgálati Egyetem vagy az azóta jogutódlással megszüntetett Közszolgálati Személyzetfejlesztési Főigazgatóság, melyeknek éppen az az egyik alapvető feladata, hogy elősegítsék a menedzsment elvek, módszerek meghatározható körének kiváltását eredményező szakmai kultúra fejlesztését. Mindemellett azonban látnunk kell azt is, a tényleges megoldások szintjén továbbra is jelen vannak az NPM elvei. Erre hívja fel a figyelmet Rosta Miklós is, aki a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program vizsgálata során felhívta a figyelmet arra, hogy a program számos olyan célt, stratégiai elképzelést, konkrét feladatot tartalmaz, amely rendszertanilag a NPM modellhez áll közelebb (Rosta, 2012). A humánerőforrás menedzsment területén ilyen például a: a speciális munkakörök kialakításának; a funkciókhoz kötött kompetenciák definiálásának; a munkakörök és kompetenciák szerinti képzési struktúra létrehozásának; teljesítményalapú díjazás bevezetésének; vagy éppen a rugalmas munkavégzési rendszerek biztosításának az igénye. Fontos továbbá arra is felhívni a figyelmet, hogy bár a jelenleg tendencia szerint a belső tanácsadók foglalkoztatása kerül előtérbe, ez jórészt vagy úgy valósul meg, hogy a korábban a külső menedzsment-tanácsadóként dolgozókat, egy meghatározott időre állományba veszik, vagy azokból a szervezeten belüli munkatársakból toboroznak, akiket a korábbi időszakokban külső tanácsadók már felkészítettek egy-egy funkció ellátására. Ebből kifolyólag ugyan szélesedik a belső tanácsadók tevékenységi köre és létszáma, de a megvalósuló szemlélet nem feltétlenül tér el radikálisan az NPM időszakban uralkodótól. 83

84 2.2. Külső és belső tanácsadók a magyar közszolgálatban Az előzményekből láthattuk, hogy a magyar közszolgálatban eleinte a külső, később pedig a belső tanácsadói gárda foglalkoztatása volt a jellemzőbb. Természetesen mindkét választásnak megvannak a maga előnyei és hátrányai is. Az alábbiakban táblázat ezeket mutatja be. Külső tanácsadók foglalkoztatása Előnyök Teljesen új menedzsment technikákat és módszereket hoznak a közszolgálatba Más szemléletmóddal közelítenek egyegy problémához, így segítve a megszokott sémákból való kilépést Árfogóbb, nagyobb szervezeti változások kezdeményezői lehetnek Az üzleti, gazdasági és hatékonysági szempontokat jobban érvényesítik Kevesebb a szervezeten belüli személyes elköteleződésük, így pártatlanabbul képesek egy-egy helyzetet megítélni Hátrányok Nagyobb velük szemben a szervezeti bizalmatlanság Nem ismerik a szervezeti kultúra sajátosságait (pl.: szervezeti normákat, nyelvet, eljárásrendet, munkafolyamatokat stb.) A felső vezetés gyakran kevésbé támogatja tevékenységüket és/vagy bagatelizálja az általuk elért eredményeket A megindított folyamatot sokszor nem viszik végig és/vagy nem számolnak annak következményeivel Belső tanácsadók foglalkoztatása Ismerik a közszolgálati szervezetek kultúráját (pl.: nyelvhasználat, normák, hierarchia, eljárások stb.) Általában gördülékenyebb a kommunikáció a belső partnerek között Nagyobb a törekvés arra, hogy a magánszektorban bevált módszereket, eljárásokat és célokat a közszolgálat rendszeréhez adaptálják Általában jobban elfogadja őket a felső vezetés Nagyobb a bizalom irántuk a szervezetben, ezért jobban elfogadják az általuk kezdeményezett módszereket, technikákat A szervezeti keretekből nehezebben látnak ki, ami akadályozhatja az innovációt Nem feltétlenül rendelkeznek a megújuláshoz szükséges tudással és kompetenciákkal Nincs tapasztalatuk más területeken A szervezeten belül kialakult kapcsolati rendszerük zavarhatja az objektív döntéshozatalt. A bevezetett módszerek közszolgálati adaptációja gyakran elmarad vagy hiányos Gyengébb lehet a külső és belső partnerek közötti információ átadás minősége A táblázatból jól látszik, hogy mindkét tanácsadói kör foglalkoztatása mellett és ellen is jelentős érvek szólnak. Minden bizonnyal ebben az esetben is az arany középutat érdemes választani, és az adott helyzethez, lehetőségekhez igazodó differenciált megoldások mellett célszerű síkra szállni. Az új, ezért a közszolgálatban még ismeretlen, kipróbálatlan menedzsment módszerek, technikák, eljárások megismertetésénél, adaptálásánál, tesztelésénél, folyamatba építésénél, az elért eredmények értékelésénél, az alkalmazók, a tevékenység fenntarthatóságát biztosítók felkészítésénél a külső menedzsment-tanácsadók szerepe megkerülhetetlen. Az új metodikák közszolgálati adaptációjánál, tesztelésénél, folyamatba építésénél és az eredmények értékelésénél a külső tanácsadók mellett már a belső tanácsadók folyamatos közreműködésére 84

85 is szükség van. A bevált, elfogadott, ezért a közszolgálati működés részévé vált menedzsment megoldások fenntartása, továbbfejlesztése, a tevékenységbe bekapcsolódó új munkatársak felkészítése, a feladatok kommunikációja elsődlegesen a belső tanácsadókra háruló feladat. A belsősök mellett időszakonként érdemes a külső tanácsadókat felkérni a bevezetett eljárások, módszerek kontrolljának, monitoringának, minőségbiztosításának közös ellátásába, a tapasztaltak együttes kiértékelésébe, a belső tanácsadók által javasolt továbbfejlesztések kölcsönös megvitatásába. 3. TANÁCSADÓI TEVÉKENYSÉG A KÖZSZOLGÁLATI HUMÁNERŐFORRÁS- GAZDÁLKODÁSBAN A közmenedzsmenttel és ennek kapcsán a menedzsment-tanácsadással foglalkozó röviden felvázolt általános kép konkretizálása céljából vizsgáljuk meg azt, hogy a közszolgálaton belül folyó egyik funkcionális szakterület munkavégzésébe miként jelentkeznek az eddig taglalt kérdések, milyen konkrét helyzettel találkozhatunk az emberi erőforrás gazdálkodás területén. A választott szegmens talán azért is alkalmas a vizsgálatra, mert ahogy korábban jeleztük a közmenedzsment megvalósulását egyrészt a funkcionális szakterületek munkavégzésénél, másrészt az átfogónak nevezett, a vezetéssel és a működtetéssel összefüggő menedzsment szemlélet, illetve technikák alkalmazásánál lehet megfigyelni. Az emberi erőforrás gazdálkodás esetében egyszerre mind a két tevékenységi terület helyzetét fel tudjuk mérni, és az ebből levonható következtetéseket is közre tudjuk adni. A es években a honvédelem kivételével a közszolgálat (közigazgatás, önkormányzati igazgatás, rendészeti igazgatás) területeit átfogóan lefedő Közszolgálati Humán Tükör 2013 munkacímmel elvégzett benchmarkkutatás ágazati összefoglaló tanulmányának eredményeiből (Szakács, 2014), témánk szempontjából a következőket tartjuk fontosnak kiemelni. A közszolgálatban folyó emberi erőforrás gazdálkodás nagyon érdekes, egyben ellentmondásos helyzetét lehet megfigyelni. A HR szakma fejlődéstörténetét bemutató és periódusokba rendező közismert tudományos munkát alapul véve (Peretti, 1990), és e tanulmány szempontrendszerét a kutatás eredményeivel összevetve azt állapíthatjuk meg, hogy a közszolgálatban végzett emberi erőforrás gazdálkodást általánosságban a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment határvidékére lehet besorolni azzal, hogy a mindennapi munkavégzés során inkább a személyzeti menedzsmentre jellemző sajátosságok dominanciája érvényesül. Tehát zömében adminisztratív túlsúlyt mutató tevékenységeket látnak el a vizsgált terület vezetői és munkatársai. Ez konkrétan azt jelenti, hogy a menedzser elvek és technikák ugyan már megjelentek a szakterület tevékenységében, de közel sem váltak általánossá, minden tekintetben elfogadottá, a szervezetek számára hozzáadott értéket biztosító tényezővé. Megjelenésüket inkább szigetszerűnek, eseti jellegűnek (az aktuális döntéshozó személyétől, akaratától, az adott szervezet adottságaitól, lehetőségeitől függőnek) és nem a közszolgálat, illetve a kérdéses hivatal működési folyamataiba és rendszereibe szervesen beépülőnek lehet minősíteni. Az egyes humán funkciók, feladatok általában nincsenek humánfolyamatokba rendezve, hézagosan, vagy egyáltalán nem kapcsolódnak egymáshoz, nem erősítik egymás hatását. A folyamatok és funkciók rendszerszintű egymáshoz kapcsolódása tehát hiányzik, néhány területen ugyanakkor változásokat is tapasztalhatunk. A következőkben ezeket emeljük ki. c. Az egyéni teljesítményértékelési rendszer bevezetése és alkalmazása: A közszolgálatban 2002 óta több alkalommal is kísérletet tettek az egyéni teljesítményértékelési rendszer meghonosítására, ám ez jellemzően éppen a piaci szemlélet túltengése miatt részben vagy teljesen sikertelen volt ban viszont egy ágazati kompromisszumon nyugvó, a közszolgálat értékrendjét és kultúráját jobban szem előtt tartó rendszert megalapozni, melynek elfogadtatása is gördülékenyebb volt, mint a korábbi szisztémáké (Szakács et al., 2012). d. Munkakör elemzés és értékelés pilot programja: A korábban már idézett Magyary Program egyik fő célkitűzése volt, hogy a karrieralapú közszolgálati életpálya koncepció megtartása mellett készüljenek el az egyes karrier-utakhoz rendelhető munkaköri kataszterek illetve munkakörcsaládok ben mindhárom szolgálati ág bevonásával meg is valósult a munkakörcsaládok kialakítását előkészítő pilot munkakörelemzés és értékelés. Sajnos azonban a teljes folyamat lezárása még várat magára. e. Képzés és továbbképzés: A közigazgatási és a rendvédelmi továbbképzési pontrendszer bevezetésével elindult az a folyamat, mely hosszú távon biztosíthatja a közszolgálatban dolgozó munkatársak naprakész tudását és hozzájárulhat az élethosszig tartó tanulás elvének szervezeti kultúrába történő integrálásához. Emellett az is tapasztalhatjuk, hogy a felnőttképzés egyre változatosabb és hatékonyabb módszerei például a tréning, az e-tanulás és a coaching kapnak teret. Különösen igaz ez a rendvédelem terültére, ahol a vezetők felkészítésé- 85

86 ben már több, mint egy évtizede jelen van a tréning módszer, így joggal állíthatjuk, hogy itt a szervezeti kultúra elfogadott részévé vált ez a tanítási mód (Szabó, 2013). f. Kompetenciaalapú vezető kiválasztás: A rendvédelemben 2014-ben vezettek be egy új, több fordulóból álló, komplex, kompetenciamérésen alapuló és az érintett szervezeti környezet sajátosságait figyelembe vevő vezető-kiválasztási rendszert. A rendszer egy részint belső, részint külső tanácsadók által végzett empirikus kutatásra épül. Jelenleg ez a szisztéma unikumnak számít a közszolgálat terültén, de az elméleti alapok elkészültek a rendszer közigazgatásra történő kiterjesztéséhez. Lényeges kiemelnünk továbbá, hogy ez a kiválasztási eljárás szorosan összekapcsolóik a kétszintű vezetővé képzéssel, így ha csak részlegesen is, de ezen a területen megvalósul a HR funkciók egymásra épülésének ideája. Láthatjuk tehát, hogy az emberi erőforrás-gazdálkodás terültén vannak kézzel fogható eredményei a tanácsadói tevékenységnek. A tovább lépéshez, vagyis a stratégiai alapú, integrált emberi humánerőforrás-menedzsment rendszer kiépítése azonban szükség lenne a működtetést magas színvonalon ellátó belső menedzsment-tanácsadói hálózat kiépítésére. A jelenleg ezen a területen tevékenykedők összetételüket, beállítódásukat, felkészültségüket, létszámukat, területi megoszlásukat, a tőlük elvárható szerepmodell megfelelésüket tekintve nem minden vonatkozásban tűnnek alkalmasnak, megfelelőnek a reformok teljes körű megvalósításához. Ezért a közszolgálatot, a szervezeti kultúrát, a jogrendszert, a személyi állomány összetételét és az egyéb fontos területeket jól ismerő, az emberi erőforrás gazdálkodás területén tevékenykedők munkáját kiegészítő, új elemekkel gazdagító belső, állományviszonnyal rendelkező, állandó tanácsadói kör beállítására lenne szükség különösen az alábbi területeken: a coach, a tréner és a mentorfeladatok ellátásánál, a munkahelyi konfliktusok kezelésében közreműködő moderátori tevékenységeknél, a toborzási, a kiválasztási, a beillesztési és a tehetséggondozási munkáknál, a munkakörelemzésnél, a munkakör értékelésnél és a kompetenciamenedzsmentnél, a teljesítménymenedzsmentnél, a minőségbiztosításnál, a humán kontrollingnál és humán monitoringnál, a rendszermodellt alkotó humánfolyamatok és humán funkciók tervezését, összehangolt, integrált működését, fejlesztésénél biztosító folyamat-tanácsadói feladatoknál, az emberi erőforrás gazdálkodáshoz értő, a menedzsment elveket és eljárásokat ismerő jogalkotói, kodifikációs tevékenységnél. A teljesség igényét mellőző problémafelvetéssel is sikerült talán igazolni, hogy a közmenedzsment által biztosított lehetőségeket kiaknázva, e- tudományterülethez kapcsolódva, a közszolgálaton belül végzendő menedzsment-tanácsadói tevékenységet érdemes olyan önálló területként kezelni, ahol szinte valamennyi ismert és általánosan elfogadott szakterület, speciális feladatellátás megjelenhet. Sőt! Kiemelt szerep kaphat a közszolgálat komplex átalakításában, megújításában, a külső és a belső tanácsadói kör célirányos és differenciált igénybevételével az indokoltnak tartott menedzsment elvek és gyakorlatrendszeren belüli elterjesztésében, illetve a közszolgálat szakmai kultúrája fejlesztésében. IRODALOMJEGYZÉK Bouckaert, Geert Pollitt, Christopher (2001, 2004, 2011) Public management reform. A. p. comparative analysis. Oxford University Press, Oxford Fukuyama Francis (2005) Államépítés. Századvég Kiadó, Budapest, p. Hajnal György (2004) Igazgatási kultúra és New Public Management reformok egy összehasonlító esettanulmány tükrében. Doktori értekezés, Budapest, 8. p. Horváth M. Tamás (2005, 2010) Közmenedzsment. Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 17. p., p. Jenei György (2004) A közintézményi menedzsmentreformok hatása a közigazgatás modernizációjára. Vezetéstudomány, XXXV. évf sz. Jenei György (2005) Közigazgatási menedzsment. Budapest, Századvég. Ostrom Vincent (1989) Intellectual crisis in American public administration. University of Alabama Press, Tuscaloosa, USA, p. Peretti, J. M. (1990) Fonction personnel et management des resources humaines. Vuilberta, Paris. Rosta Miklós (2012) Az új közszolgálati menedzsment és a Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program viszonyáról. Polgári Szemle október 8. évfolyam, 3-6. szám (letöltve: ) 86

87 Szabó Szilvia (2014) Az emberi erőforrás fejlesztés humán folyamata. Magyar Közlöny Lap-és Könyvkiadó Budapest (letöltve: ) Szakács Gábor (2014) Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány). Magyar Közlöny Lap-és Könyvkiadó Budapest b/0b/a0000/13_hr_agazati_tanulmány_arop2217.pdf (letöltve: ) Vass László (1998) Az új közmenedzsment és a hatékonyság javítása a közigazgatásban. Magyar Közigazgatás, 48. évf. 2. sz. 87

88 2. A KÖZIGAZGATÁSI VEZETŐFEJLESZTÉS OKTATÁS MÓDSZERTANI ÚJDONSÁGAI Paksi-Petró Csilla ABSZTRAKT A tanulmány a közigazgatási vezetőképzési rendszer továbbfejlesztésével foglakozik. Az elmúlt évtizedekben kevés közigazgatási vezetőkre, vezetési módokra, technikákra, stílusokra vonatkozó tudományos kutatás történt. A tanulmány röviden ismerteti a vezetőképzés jelenlegi rendszerét, valamint bemutat egy korszerű, az önirányított tanulást támogató módszertani technikát, amely alkalmas lehet a vezetőfejlesztés eszköztárának gazdagítására. 1. BEVEZETÉS A mai vezetőknek olyan kihívásokkal kell megküzdeniük napi szinten mint például: gyakori változások (pl. átszervezések) menedzselése; emberek irányítása, ösztönzése; szervezeti folyamatok racionális működésének biztosítása; munkahelyi konfliktusok és állandósult stressz. A 21. századi felgyorsult munkatempó, és a szervezeti folyamatok komplexitása összetett vezetési és HR felkészültséget, modern, innovatív szemléletű vezetést és vezetési eszköztárat követel. Azt gondolom, hogy ez az eszköztár a közigazgatásban ma még koránt sem teljes. A közigazgatási továbbképzés országos szintű, központi irányítású rendszere részeként a vezetőfejlesztési ágazat két éve kezdte meg működését (2014). Jogszabályi kötelezésre a vezetői körnek meghatározott továbbképzéseken kell részt vennie egy adott továbbképzési ciklus alatt. 5 A vezetőképzési rendszer missziója szimpatikus, és eddigi eredményei optimizmusra adnak okot. De mivel még a küldetése elején jár hiányosságai vannak: Programkínálata és a fejlesztendő vezetői kompetenciák köre is eshetőlege (kínálatvezérelt és ötletszerű). Megoldatlan az alapvető fontosságú alap vezetői kompetenciák fejlesztése. Hiányzik az a módszertan, amely a nagy létszámú vezető kör egy időben történő egyéni fejlesztési igényeken alapuló fejlesztését (nem sablonos tömegképzését) költséghatékony módon lehetővé teszi. A jelenleg alkalmazott módszertan rendkívül erőforrás-igényes (pl. e-learning programok felesztése, folyamatos hatályosítása). A vezetői rétegnek nincs elpocsékolni való ideje. Ezért valós vezetői problémák megoldásában segítő, gyakorlatias, időalap kímélő, és a szervezeti célokkal is összhangban álló fejlesztési programra van szükség. Olyan oktatás-módszertani kombinációt kell felállítani, amely amellett, hogy gazdaságosan működtethető, valóban egyéni fejlesztés alapú, és egyúttal megfelel a közigazgatás működésével kapcsolatos stratégiai elvárásoknak. Fentiek alapján kijelenthető, hogy a vezetőfejlesztés rendszerének tovább kell fejlődnie annak érdekében, hogy a fenti problémákat leküzdje. A vezetőknek kulcsszerepe van a munkatársak értékelése, motiválása és hatékony irányítása, és a feladatok számonkérése tekintetében. Ezért fontos a vezetéshez szükséges alapvető és speciális kompetenciák fejlesztése. Módszertani szempontból fontos szem előtt tartani, hogy a célcsoportnak nem a hagyományos előadás-szerű iskolapados képzésre van szüksége, hanem kompetenciaalapú, a vezetői készségek fejlesztését célzó gyakorlatorientált képzésre. 5 A közszolgálati tisztviselők továbbképzéséről szóló 273/2012. (IX. 28.) Korm. rendelet 88

89 2. A KÖZIGAZGATÁSI VEZETŐKÉPZÉS ELŐZMÉNYEI A magyar közszolgálati rendszer fejlesztése folyamatos munkát ad a problémakörrel foglalkozó politikusoknak, szakértőknek, kutatóknak. Elsőként a rendszerváltással teremtődött meg a lehetőség, hogy a közszolgálat működtetésében gyökeres változás történjen. Az akkori köztisztviselői törvénnyel megcélzott zárt típusú, karrier alapú megoldást azonban nem sikerült megfelelően kialakítani. A politikai, társadalmi, szabályozási, valamint költségvetési problémák miatt azokat az elemeket nem sikerült működőképes rendszerré fejleszteni (pl. teljesítményértékelés, továbbképzés, előmenetel és javadalmazás) amelyek a karrierrendszer lényegét kellett volna, hogy adják. 6 Koncepciók és reformjavaslatok voltak, de ezek pusztán jogias megközelítést alkalmaztak. A jogszabályalkotás önmagában nem alkalmas kellő hatás kiváltására, ennél komplexebb eszköztár szükséges. Valószínűleg sem a kellő elszántság, sem a megfelelő anyagi fedezet nem állt rendelkezésre egy komplex vezetőképzési rendszer kialakításához. A 2000-es években, a korábbi évtizedekben divatos neoliberális irányzat, és a hozzá kapcsolódó magánosítás, az állami és egyúttal közigazgatási szerepvállalást háttérbe szorító már említett koncepció (New Public Management) bomlani kezdett. A nemzetközi közigazgatási reformtörekvések új irányt vettek. A már kifejtett neo-weberi államkoncepció a korábbiakhoz képest az állami szerepvállalás megerősítését, a szolgáltatások minőségének és professzionális nyújtásának követelményét, az állampolgári és közigazgatási konzultációk kiterjesztését, eredményalapú szemlélet elterjesztését hangsúlyozta től kezdve hazánkban megkezdődött az állam szerepének megerősítése és az állami működés megreformálása, amely összefüggésben a Nemzeti Együttműködés Programjával, a közigazgatás megújítását is zászlajára tűzte. A végrehajtó hatalmi ág stabilitásának érdekében a hazai közszolgálati hivatás hosszú távú szolgálatvállalásra épül (ún. zárt karriermodellben működik). Ideális esetben a tisztviselő évtizedekig eredményesen tevékenykedik a közszolgálat kötelékében. Ezt az igényt fenntartva 2010-et követően a Magyary Zoltán Közigazgatás-feljesztési Program (MP 11.0, MP 12.0) új közszolgálati életpálya kialakítását irányozta elő, ahol az előmenetel és életpályakép egyik sarokköve az állomány felkészültségének, képzettségének folyamatos javítása. A hatékonyságjavításban, a közszolgálatban eddig kevésbé (el)ismert emberi erőforrás menedzsment szemlélet tud segítséget nyújtani. A Magyary Program elkezdte ösztönözni a stratégiai emberi erőforrás gazdálkodást, felismerve, hogy a hatékony közigazgatás megteremtéséhez szükséges alkotó elemeknek: a szervezet, a feladat, az eljárás és a személyzet öszszehangolt tevékenysége, az emberi erőforrás gazdálkodás elveinek, módszertanának, menedzsmenttechnikáinak beépítése és alkalmazása szükséges ban a stratégiai emberi erőforrás gazdálkodás kialakítási lehetőségeinek feltárására a már korábban említett nagyszabású kutatási projekt indult: Az emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya címmel ÁROP projekt keretében). 8 A kiterjedt kutatómunka a közszolgálati emberi erőforrás menedzsment minden szegmensét vizsgálta. Fő következtetései között szerepel, hogy a stratégiai HR tevékenység feltételei és kultúrája még hiányzik a közigazgatásból. A megújulási folyamat lassú, a régi beidegződések élnek, például amelyet a jogállási törvény is erősít a végzettség alapú kiválasztás keretében. A diplomának, az oklevélnek, a bizonyítványnak van értéke, az ismeretszerzés más módszerei nem bírnak akkora értékkel, kevésbé a megszerzett tudás, kompetencia számít, mintsem a papír. A hagyományostól eltérő képzési lehetőségeknek kisebb jelentőséget tulajdonítunk még ma is (pl. tréningek). Az állítást egyébként OECD felmérések is alátámasztják. 9 Ezen a téren attitűdváltás és kultúraváltás szükséges, hiszen hosszú távon az innovatív, hagyományostól eltérő tanulási módszerek és technikáké a jövő SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban. KÖZSZOLGÁLATI HUMÁN TÜKÖR 2013 (ágazati összefoglaló tanulmány) Budapest, pp. 4. LŐRINCZ Lajos: A közigazgatás alapintézményei, Budapest, pp A kutatási anyagok elérhetők: Patrick Werquin: Recognition of Non-Formal and Informal Learning: Country Practices. OECD pp. 16. pp

90 3. A KÖZIGAZGATÁSI VEZETŐFEJLESZTÉS RENDSZERE Most tekintsük át a közigazgatási vezetőfejlesztés jelenlegi rendszerét, amely központi jelleggel a Nemzeti Közszolgálati Egyetem (NKE) feladatköréhez tartozik Középvezetők fejlesztése A középvezetői kör esetében az általános vezetői készségfejlesztés körébe tartozó témakörök (jellemzően vezetői önismeret, kommunikáció, konfliktuskezelés, tárgyalástechnikai, csoportos együttműködés, vezetési stílus, humán ismeretek) tanítását célszerű megszervezni. Most két fajta program szerepel a vezetői képzés kínálatában, egyrészt a klasszikus két napos, kis létszámú tréningprogramok négy fő témakör köré szervezve (stratégia és irányítás, emberek vezetése, vezetői kommunikáció, vezetői készségek, vezetői személyiség) e-tananyag elemmel (blended learning). Jellemzően 16 óra jelenléti képzést egészít ki 4 óra e-learning tananyag. A másik típus a tisztán e-tananyagok programcsoportja. Ezek egy-egy, kiemelten fontos vezetői ismeretkört, kompetenciaterületet bemutató elektronikus tananyagok. Jellemző tanulási terhelésül 8 óra. Az NKE a 2016-os évben az alábbi blended learning képzéseket hirdeti meg: 1. ábra: Blended learning vezetőképzési programok (2016) Programazonosító PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV Program címe A szervezeti kultúra fejlesztése és alakítása Kooperatív tárgyalás és konfliktuskezelés Pszichológia a vezetésben A kreativitás fejlesztése Kiválasztás és interjútechnika Stratégiaalkotás, stratégiai menedzsment Projektmenedzsment Vezetői döntés, befolyásolási technikák Emocionális intelligencia és leadership Hatékony időgazdálkodás Vezetői önismeret Tárgyalások tervezése, tárgyalástechnika Retorika és szövegalkotás Előadás és beszédtechnika, hatékony prezentáció Szervezeti kommunikáció Gyakorlati humán menedzsment Stresszkezelés Forrás: saját szerkesztés alapján (Letöltés ideje: július 10.) 90

91 A tisztán e-learning vezetőképzések 2016-ban az alábbiak: 2.ábra: E-learning vezetőképzési programok (2016) Programazonosító PN MV PN MV PN MV PN MV PN MV Program címe Szervezeti kommunikáció Vezetői önismeret Projektmenedzsment Kiválasztás és interjútechnika Közigazgatás és vezetés Forrás: saját szerkesztés 11 Fenti képzések a Probono ( országos továbbképzési portáljáról érhetők el a regisztrált felhasználók számára. Az gondolom, hogy a kínálat bővítése indokolt, és célszerű lenne. Jelenleg még hiányoznak az alap vezetői kompetenciák fejlesztését célzó képzések. Néhány ugyan megtalálható, de a paletta nem teljes. A kínálat inkább eshetőleges, kínálatvezérelt. A jövőben fókuszálni, bővíteni és strukturálni kell, úgy, hogy minden fontos vezetői kompetencia fejlesztése biztosított legyen Felsővezetők fejlesztése Felsővezetők esetében előnyben kell részesíteni a személyes interakciókra épülő készségfejlesztést, lehetőleg coaching eszközökkel. A felsővezetők felelőssége és ezáltal a rájuk nehezedő időnyomás és stressz fokozott, így a szakszerű, problémaorientált és napirendjükbe beilleszthető segítség hasznos számukra. A felsővezetők az egész szervezet teljesítésére közvetlen hatást gyakorolnak. Esetükben különösen fontos az újdonságok behozatala. Azt is érdemes szem előtt tartani, hogy az ő elégedettségük vagy elégedetlenségük nagymértékben befolyásolja az egész továbbképzési rendszerről alkotott képet, formálja az egész állomány továbbképzésekhez történő hozzáállását is. Felsővezetők részére 2014 második felében kezdődtek újító jellegű képzések pl. az USA-ból származó ún. action learning kurzusok, felsővezetői médiakommunikáció kurzus, vezetői integritásképzés, amelyek mind nagyon speciális ismeretanyaggal és módszerrel dolgoztak. Ezek a képzések szintén teljesen új fejlesztésűek, kifejezetten az adott célcsoport igényeire épülve készültek. 12 A vezetőképzés terén az eszközlehetőségek széles tárháza mutatkozik még, gondoljunk például a résztvevő alapú (pl. coaching, kooperatív technikák) és az önirányított tanulást támogató módszertani technikák (pl. self-coaching, on-line szabadegyetemek) bevethetőségére, melyek jelenleg nem részei a szervezeti kultúrának. Ezek közül a továbbiakban most az önirányított tanulás egy speciális eszközével foglakozom alapján (Letöltés ideje: július 10.) Új, korszerű módszerek és technikák a közszolgálati továbbképzésben és vezetőképzésben. Jó gyakorlatok, modellek, tapasztalatok és a felnőttképzés rendszerébe történő implementálhatóságuk vizsgálata. Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Hivatal, Szakképzési és felnőttképzési kutatásokat támogató pályázati program. Budapest, (Kézirat: teljes kutatási dokumentáció) pp

92 4. ÖNIRÁNYÍTOTT TANULÁS Az andragógia magyarországi alapjait lerakó Durkó Mátyás már az internet világméretű elterjedését megelőző időben előre jelezte, hogy: Nem kétséges, hogy a jövő (az élet minden szakterületén) az önművelés, önalakítás nagyobb arányú szerepe felé mutat. A technika, a szakmai kultúra állandó, gyors fejlődése életszükségletté teszi a fejlődéssel való lépéstartást, az új követelményeknek való megfelelést, aminek csak egyik formája lesz a szervezett felnőttkori továbbképzés, nagyobb arányú területe mindenképpen az önművelés, önképzés lesz. 13 Sok más kutató is arra figyelmeztet, hogy a tanulói igények és körülmények egyre nagyobb változáson mennek keresztül. Az internet térnyerésének köszönhetően a világ határai elképesztő mértékben kitárultak. Korábban a tudásszerzés szinte egyeduralkodó és elismert módja a formális iskolai képzés volt, a hol a tanár volt a tudás hiteles, szinte egyedüli forrása. Manapság viszont szinte bármi elérhető az interneten, a ránk zúduló az információtömegben, csak kapkodjuk a fejünket. A felnőttoktatásnak lépést kell tartania ezekkel a változási folyamatokkal, így szükséges a tanulási folyamatok és módszerek átalakítása. Az önképzés/önirányított tanulás vagy ún. informális tanulás a képzési rendszeren kívüli, egyéni ismeretszerzési tanulási módot jelenti. Maga a fogalomrendszer használata máig nem letisztult. 14 Az önirányított tanulás a felnőttoktatás sűrűn kutatott, ám ellentmondásos területe. A különböző elméletek sajátos paradigmába helyezkedve saját elméleti modelleket alkalmaznak, és sajátos módon fogalmazzák meg a téma kutatására vonatkozó feltételeiket, módszereiket, eszközeiket. Főként a tanulási folyamat kutatói, a metakognitív dimenziókat kiemelő kutatók, a motivációs megközelítésű elméletek és a self-elméletek képviselői tarkítják a fogalom értelmezését. 15 Tehát különféle kutatási irányzatok vannak, többé-kevésbé megegyező irányokban. Ami viszont a fogalmak tanulmányozása után biztonsággal kijelenthető, hogy az önképzésben/önirányított tanulásban a felnőtt saját elgondolása alapján, maga határozza meg a tanulás céljait, kiválasztja a megfelelő stratégiát és irányítja a tanulási folyamatot. A tanuló tehát folyamatos kontrollt gyakorol saját tanulási folyamata során. Az önirányítottság mértéke eltérő lehet, ami a tanulási folyamat során az autonómia különböző fokaiban nyilvánul meg. Cserné Adermann Gizella azt írja, hogy A merev intézményi keretek nem teszik lehetővé az önirányítottság érvényesülését a felnőtt tanulásában. 16 De hogyan is képzelhető el akkor az önirányított tanulás támogatása intézményi keretek között? Az önirányított tanulás támogatását vállaló intézmény: rendszeres kapcsolatot tart olyan szakértőkkel, akik segítenek a curriculumok és az értékelési kritériumok kidolgozásában; arra törekszik, hogy megismerje a tanulói érdeklődés alakulásának trendjeit, a tanulók tényleges tanulási szükségleteit; kialakítják a tanulók aktuális és elvárt teljesítményének értékelésére szolgáló eszközöket; alkalmat teremt az önirányított tanulóknak, hogy reflektáljanak arra, amit tanultak; szorgalmazza tanulókörök, hallgatói önsegítő csoportok létrehozását; gondoskodik az oktatószemélyzet kiképzéséről, és alkalmat teremt arra, hogy az önálló tanulás irányítását átültessék saját gyakorlatukba. 17 Tehát tulajdonképpen a résztvevő számára nagyobb tanulási autonómiát, bizonyos fokú önirányítást tesz lehetővé az intézmény DURKÓ Mátyás: ANDRAGÓGIA (A felnőttnevelés és közművelődés új útjai) Magyar Művelődési Intézet Budapest, pp. 47. TÓTH Éva: Tanulási környezetek. EDUCATIO 2008./2. Molnár Éva: Önszabályozó tanulás: nemzetközi kutatási irányzatok és tendenciák. Magyar Pedagógia, évf. 1. szám pp. 64. Cserné Adermann Gizella: Az önirányított tanulás. Tudásmenedzsment, sz. pp. 5. Cserné Adermann Gizella: Az önirányított tanulás. Tudásmenedzsment, sz. pp

93 4.1. Vezetői öntanulás rendszere Különösen a vezetői réteget nehéz megfogni hiszen a vezetők akkor motiváltak és elkötelezettek a tanulásra, ha tudják miért éri meg nekik befektetni az időt és az energiát. Napi leterheltségük mellett sem idejük, sem türelmük nincs hosszadalmas elméleti vagy akár gyakorlati típusú, sok résztvevős képzéseket végigülni. A fejlesztést akkor fogják értékelni, ha az praktikus, gyors és egyszerű, mindennapjaik során használható technikákat tanít meg nekik. Ha róluk, nekik szól, és saját egyéni fejlődésüket támogatja. A tapasztalat nehéz tanár, mivel először jön a teszt, és csak utána a lecke. (Vermon Law). Minden nehézsége ellenére, a vezetőknek főként az önállóan, a vezetői munka közben szerzett gyakorlatias, tapasztalati tanulásra van szükségük. Más oldalról, a vezetőképzés intézményi oldalát tekintve, olyan eszközkészlet összeállítása szükséges, amely költséghatékony, nagy létszámú résztvevői kör esetében is alkalmazható, viszonylag kevés hatályosítás, és szervezést igényel. Vajon létezik e olyan eszköz ami résztvevők és a képzésért felelős intézményrendszer oldaláról nézve is megfelel a fenti követelményeknek? Az egyik lehetséges megoldás az egyszerűségben, a vezetői önirányított tanulásban keresendő. Magyarországon széles körben még nem ismert módszer a self-coaching (esetleg: ön-coaching/ön-fejlesztés). A self-coaching módszere az USA-ból származik, irodalmát tekintve még nem túlzottan bőséges. A módszert a pszichológiai, terápiás kezelések egyik alternatívájaként fejlesztették ki. Innen kezdett el begyűrűzni a menedzsment területére, ahol ma már néhány szerző az újszerű megközelítés felnőttképzés keretében történő későbbi előretöretés prognosztizálja. Konkrét definíciót nem találtam a self-coaching fogalomhoz, mivel irodalma még kezdetlegesnek tekinthető. Így az olvasottak alapján kísérletet teszek arra, hogy egy definícióval álljak elő, amely összefoglalja a fogalom lényegét. A self-coaching (ön-coaching) egy olyan személyiségfejlesztési eszközökkel támogatott folyamat, amely során az egyén saját belső változását, növekedését menedzseli. A folyamat során pozitív irányú magatartásváltozást érhető el szakmai és magánéleti területen egyaránt, amely hatására az egyén az önismeret (self-knowledge) és öntudatosság (self-awareness) magasabb fokára lép, feladatait, problémáit nagyobb hatékonysággal kezeli. Tehát tulajdonképpen a self-coaching egy olyan eszköz, amely coaching elemekkel dolgozik, viszont az eszköztárat úgy fejlesztették ki, hogy azt az egyén önállóan, szakember segítsége nélkül is tudja használni. Célja a pozitív irányú magatartásváltozás elérése. Hatására változhat az idő jobb kihasználása, a viselkedésünk, hogy minél hatékonyabbak legyünk. Modern vezetés rugalmas megközelítés kíván, olyat, ami saját stílust alakít ki, autentikus, egyedi. 18 Alapgondolata, hogy az egyén képes felelősséget vállalni és lépéseket tenni saját személyes fejlődése értekében. Amikor valaki máshoz fordulunk, hogy segítsen nekünk, akkor nem használjuk ki maximálisan saját belső erőnket. 19 A munka ugyan önállóan történik, de ne teljesen magányos, egy sötét sarokban egyedül elmélkedő típusú dolognak képzeljük el. A fejlesztésbe bevonhatunk kollégákat, családtagokat, létrehozva saját coaching csapatunkat. Környezetünk viszszajelzései segítik a folyamatot. A módszer technikai oldalát tekintve több példát is találhatunk arra, hogy hogyan állítható össze egy fejlesztési program: feladatokkal, kérdésekkel, önállóan elvégzendő gyakorlatokkal. A módszer keretében egy előre kidolgozott munkafüzet vagy e-book igénybevételével önállóan lehet haladni a self-coaching folyamattal. 20 Azt feltételezem, hogy a self-coaching módszeréből kiindulva kifejleszthető egy olyan unikális eszközrendszer, nevezzük a továbbiakban magyarosan: vezetői öntanulásnak, amely képes arra, hogy a közigazgatási vezetőfejlesztés minőségi és menynyiségi kihívásait egyaránt kezelje. Létrehozva a fenti igényeknek megfelelő vezetőképzést Angus I. McLeod: Self-Coaching Leadership. Simple Steps from Manager to Leader. TJ International Ltd, Padstow, Cornwall, UK pp. 21. Joseph J. Luciani: Self-Coaching: The Powerful Program to Beat Anxiety and Depression, 2nd Edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, pp. 33. Brooke Castillo: Self Coaching 101. Use Your Mind Don t Let It Use You! USA (e-book) 93

94 4.2. A vezetői öntanulás előnyei Mennyiségi kihívások és költségek: A közigazgatási vezetőfejlesztésben érintett vezetői kör (kb fő) nagyon nagy. Az e-learning és blenden-learning és jelenléti programok kialakítása, folyamatos karbantartása (hatályosítása), valamint a képzések szervezése (helyigény, ellátás, képzésszervező munkatársak díja) rendkívül költségigényes. Az állami bevételekből működő közigazgatásnak felelősen kell bánnia az erőforrásokkal. Egy pénz és időpazarló képzési rendszer fenntartása olyan luxus, amit nem engedhet meg magának. Ezért olyan módszert kell találni, ami költségkímélő. A vezetői öntanulás módszere nem drága, hiszen megfelelő előkészítést követően a vezető rendelkezésére bocsátott egyszerű segédanyagokkal önállóan fejleszti magát. Nem kell tehát képzéseket szervezni, és nem kell túl gyakran hatályosítani a tananyagokat. Időtényező: A vezető egyik legnagyobb kincse az ideje. A vezetői öntanulás időalap kímélő, mert a vezetőt nem kell kiszakítani a munkahelyéről jelenléti képzésekre, és nem kell többórás e-learning videók nézésével töltenie az idejét. Hosszú távon, már napi néhány perces önfejlesztő munkával nagy eredmények érhetőek el. Csak az egyén szorgalmától, kitartásától függ előrehaladásának mértéke. Vezetői önismeret és öntudatosság: Nagy előnye az önismeret és öntudatosság növelő hatása. A folyamat alapja eleve a reális önismeret és a saját személyes célok kitűzése. Ezért a vezetői öntanulás első része az önismeret-fejlesztéssel kell, hogy foglakozzon. Majd a feladatok elvégzése során az egyén új dolgokat tanulhat saját magáról, ami segíti a pozitív irányú magatartásváltozást. Hatására az egyén megtanulhatja saját életének tudatosabb irányítását, kézben tartását, és, hogy hogyan tudja saját magát (meggyőződéseit, érzéseit stb.) tudatos módon pozitív irányba átalakítani. Kontroll és felelősségvállalás: A vezetők esetében különösen fontos, hogy kézben tudják tartani életüket, és hogy képesek legyenek a fokozott felelősségvállalásra. A vezetői öntanulási folyamat hatására a vezető képessé válhat nagyobb kontrollt gyakorolni saját maga felett, valamint fokozott felelősséget vállalni saját személyes fejlődéséért. Ez az élet minden területén hasznos készség. Problémamegoldó készség és önbizalom: A tanulási folyamat támogatja a magánéleti/munkahelyi hatékony saját problémamegoldó stratégiák kialakítását. Nem utolsó sorban a vezetői öntanulás önbizalom erősítő, hiszen a személyes előrehaladás a siker érzésével tölti el az egyént. Egyszerűség és praktikum: A leghatásosabb érv talán az, hogy mennyire egyszerű eszközről van szó. A vezetői önfejlesztés egy előre összeállított e-book (segédanyag/munkafüzet/személyes napló) segítségével végezhető. Feladatai bárki által használhatók, rövidek, praktikusak és elgondolkodtatók. Semmiképp sem elméleti típusúak. Egyéni fejlődési pálya: A vezetői öntanulás nem másolandó magatartásmintákat, vagy kész vezetői sabloneszközöket ad. Hanem ezzel szemben a gyakorlatok során az egyén saját maga fedezi fel és alakítja ki a számára leghatékonyabb stratégiákat. Ezáltal vezetői fejlődése teljesen egyéni, csak saját magáról szól A vezetői öntanulás módszerének kialakítása Ismerjük a távol keleti bölcsséget, ami szerint: Ne halat adj az éhezőnek, mert azzal csak egyszer lakik jól. Adj neki hálót, tanítsd meg halászni, és akkor egész életében meglesz a betevője. A vezetői öntanulás ennek analógiájára épül. Olyan eszköztárat ad a vezetőnek, amelyet vezetői munkája során teljesen önállóan, és hosszú távon használhat. A vezető személyisége egyszeri és lemásolhatatlan. Áttekintve számos közszolgálati és piacon használt vezetői képzésmódszertant, vezetési filozófiát a klasszikusoktól az újdonságokig a véleményem, hogy nincs egy üdvözítő, bölcsek köve típusú megoldás. A lényeg, hogy a vezető a saját személyiségéhez illően, okosan válogasson a vezető fejlesztési módszer- 94

95 tanok közül. A vezetőfejlesztési rendszer feladata az, hogy olyan eszközkészletet vonultasson fel, amelyben minden vezető megtalálja az egyéni fejlődéséhez szükséges tudáselemeket. A vezető öntanulás programja, szemben más programokkal, képes erre. De ne legyenek illúzióink. A vezetői öntanulás egyszerűsége ellenére mégsem könnyű, mert önálló munkát feltételez. A tanulási folyamat sikeréhez kitartás, türelem és önálló tanulási kompetenciák megléte szükséges. Fontos, hogy az egyén ne adja fel menet közben, hiszen nincs kéznél egy olyan személy (pl. coach), aki őt folyamatosan noszogassa. 21 A vezetői öntanulás nem valósítható meg néhány hét alatt. Azért sem, mert új magatartásminták rögzüléséhez ennél jóval hosszabb idő szükséges. Kellő idő híján fennáll a veszélye, hogy az egyén visszatér korábbi berögződött viselkedéséhez. A vezetői öntanulás ideális időtartama több hónap (kb. 6 hónap 1 év). Ugyanakkor hangsúlyozandó, hogy teljesen személyfüggő, hogy kinek mennyi időre van szüksége. Néhány a témával foglalkozó internetes portálon azt olvastam, hogy az öntanulás ezen formájához nem szükséges előképzettség. Ezt az álláspontot nem osztom. Az a véleményem, hogy a résztvevőket előzetesen fel kell készíteni a vezetői öntanulási folyamat hatékony végigélésére. Ez egy felelősségteljes, tudatos tanulási folyamat, amely akkor lehet sikeres, ha a vezető érti a folyamatot, elkötelezett és képes az önálló végrehajtásra. Ezért a használatát megelőzően egy gyakorlati, kiscsoportos felkészítést célszerűnek tartanék. A bevezetés kapcsán a fokozatosság elvét tartanám jónak. A vezetői öntanulást támogató e-bookok (segédanyagok) összeállítása egyrészt komoly előzetes vizsgálatokat igényel. Másrészt, ha elkészül az első e-book akkor kísérleti (pilot) jelleggel egy-egy vezetői csoporton kell tesztelni a hatékonyságot. Majd ha bizonyítottan sikeres a módszer, a javítások után célszerű a teljes vezetői állományra bevezetni. 5. ÖSSZEFOGLALÁS Úgy gondolom, hogy a vezetői öntanulás módszerével kapcsolatos gondolatokat érdemes összetett, empirikus kutatás tárgyává tenni. A módszer figyelemre méltó. További vizsgálatát indokolja, hogy segítségével egy unikális, koraszerű ugyanakkor költségkímélő, praktikus és egyszerű, nagy tömegek egyéni fejlesztést lehetővé tevő közigazgatási vezetőfejlesztési eszköztár kialakítására nyílna lehetőség. IRODALOMJEGYZÉK Angus I. McLeod: Self-Coaching Leadership. Simple Steps from Manager to Leader. TJ International Ltd, Padstow, Cornwall, UK Brooke Castillo: Self Coaching 101. Use Your Mind Don t Let It Use You! USA (e-book) Cserné Adermann Gizella: Az önirányított tanulás. Tudásmenedzsment, sz. DURKÓ Mátyás: ANDRAGÓGIA (A felnőttnevelés és közművelődés új útjai) Magyar Művelődési Intézet Budapest, Joseph J. Luciani: Self-Coaching: The Powerful Program to Beat Anxiety and Depression, 2nd Edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, Kormány Rendelet: A közszolgálati tisztviselők továbbképzéséről szóló 273/2012. (IX. 28.) Korm. rendelet programkereso LŐRINCZ Lajos: A közigazgatás alapintézményei, Budapest, pp Molnár Éva: Önszabályozó tanulás: nemzetközi kutatási irányzatok és tendenciák. Magyar Pedagógia, évf. 1. szám Patrick Werquin: Recognition of Non-Formal and Informal Learning: Country Practices. OECD Petró Csilla: Új, korszerű módszerek és technikák a közszolgálati továbbképzésben és vezetőképzésben. Jó gyakorlatok, modellek, tapasztalatok és a felnőttképzés rendszerébe történő implementálhatóságuk vizsgálata. Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Hivatal, Szakképzési és felnőttképzési kutatásokat támogató pályázati program. Budapest, (Kézirat: teljes kutatási dokumentáció) SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban. KÖZSZOLGÁLATI HUMÁN TÜKÖR 2013 (ágazati összefoglaló tanulmány) Budapest, TÓTH Éva: Tanulási környezetek. EDUCATIO 2008./ (Letöltés ideje: augusztus 30.) 95

96 3. A CIVIL KÖZIGAZGATÁS BÉRRENDSZERÉNEK MEGÚJULÁSA ÉS FENN- TARTHATÓSÁGA Krauss Ferenc Gábor ABSZTRAKT A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési program (MP 11.0) kidolgozásával a Kormány elköteleződött egy olyan új közszolgálati életpályát megalkotása mellett, amely megfelelő arányban ötvözi a közszolgálaton belül a kiszámíthatóságot képviselő karrier-elvet, és a rugalmas alkalmazkodást feltételező hatékonyság és teljesítmény értékeit. A személyzetpolitika tekintetében a Kormány célul tűzte ki a meglévő szabályozás átalakítását egy munkakör alapú, karrier utakat biztosító, átképzéssel könnyen átjárható, az egyes munkakörök értéke szerinti bérezést, és az alkalmazottak munkamorálját és teljesítményét nyomon követő rendszerré. Az új közszolgálati életpályák kialakítása alapvetően lezárult a honvédelmi és a rendvédelmi hivatásrendek esetében, azonban a civil közszolgálat személyi állományának hasonló életpályamodelljének bevezetése időközben megrekedt. Alapvető változások mentek végbe a közszolgálattal kapcsolatos kormányzati munkamegosztásban 2014-ben, aminek következtében az addig egységes kormányzati személyügyi politika háromfele ment el. Nagyon leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a jogalkotás átkerült az Igazságügyi Minisztériumba, az életpálya gondozása, fejlesztése a Belügyminisztériumba, illetve maga a személyzeti politika pedig a Miniszterelnökséghez. Ennyire differenciált rendszerirányítás soha nem volt a közszolgálatban. Ez önmagában természetesen nem feltétlenül kellene azt jelentenie, hogy valami megreked. Ugyanakkor ez a fajta változtatás összekapcsolódott más sajátosságokkal, más szempontokkal, nevezetesen azzal, hogy a korábban egységes szemlélet helyett újra megjelent az ágazati, egyes szolgálati területeket preferáló szemlélet. Ilyen ágazati érdekérvényesítésnek tekinthetjük azt az elgondolást, hogy a kormányhivatalok és járási hivatalok esetében kicsit gyorsabban kell haladni az új életpályamodell bevezetésével. Az állami tisztviselőkről szóló évi LII. törvény létrehozott egy teljesen új közszolgálati jogviszonyt a civil közigazgatáson belül, amelynek nem titkolt célja, hogy a törvény hatálya ne csak a kormányhivatalok és járási hivatalok munkavállalóira terjedjen ki, hanem idővel beleforgassák a többi közszolgálati tisztviselőt is az új foglalkoztatási jogviszonyba. Ebből következően nem tekinthetjük marginális szerepűnek az új foglalkoztatási jogviszonyt, és érdemes megvizsgálnunk, hogy mennyiben hoz változást a közszolgálat javadalmazási rendszerében. 1. PARADIGMAVÁLTÁS A KÖZSZOLGÁLAT JAVADALMAZÁSI RENDSZERÉBEN Az államnak, mint munkáltatónak a munkavállalók foglalkoztatására, munkajogi helyzetére magától adódóan egységes elveken alapuló rendszer szükséges kidolgoznia. Erre kétféle elképzelés alakult ki világszerte: a versenyszféra megoldásait követő nyitott rendszer, valamint a katonai elképzeléseket a civil közigazgatásban alkalmazó zárt rendszer. Ezen tagolás mentén a javadalmazás szempontjából a nyitott rendszer jellemzője, hogy nincsen központi bértáblázat, a bér alku tárgyát képezi. A bér növekedése nem automatikusan történik, az csak egy magasabban javadalmazott munkakör betöltése által érhető el. Ezzel szemben a zárt rendszer jellemzője a központi bértáblázat, amely rendszerint az iskolai végzettségen és a megszerzett szolgálati időn alapul. Ettől eltérni nem lehet, ugyanakkor a bértáblázatban történő előmenetel (ergo a bér növekedése) a szolgálati idő megszerzésével alapvetően automatikusan történik (Lőrincz et al., 2010). Rendkívül érdekes jelenséget tapasztalhatunk, amennyiben megvizsgáljuk a közszolgálati tisztviselőkről szóló évi CXCIX. törvényben (Kttv.) meghatározott bérrendszert, valamint az állami tisztviselőkről szóló évi LII. törvényben (Áttv.) meghatározott bérrendszert aszerint, hogy milyen mértékű a munkáltató szabadsága az illetmények meghatározásában, illetve hogyan épül fel a béremelés intézményrendszere. 96

97 1.1. A munkáltató szabadsága az illetmények meghatározásában A Kttv. rendelkezése alapján a közszolgálati tisztviselőt kinevezésekor a korábban megszerzett munkaviszonyai alapján be kell sorolni. Annak függvényében, hogy a tisztviselő melyik besorolási osztályba tartozik, számos fizetési fokozat került kialakításra (szám szerint 17 darab), amely fizetési fokozatokhoz szorzószámok tartoznak. A tisztviselő alapilletményét a fizetési fokozatához rendelt szorzószám, valamint az illetményalap szorzata adja. Ebben a rendszerben tehát a munkáltatónak nincsen érdemi beleszólása az illetmény meghatározásába, az automatizmusok mentén történik. Alapvetően igaz ez az illetmény többi elemére is (illetménykiegészítés, pótlékok). Ezzel szemben az Áttv. alapján bár szintén be kell sorolni a munkavállalót a korábban megszerzett munkaviszonyai alapján, azonban ezt követően a néhány előmeneteli fokozaton belül meghatározott minimum és maximum értékek között a munkáltató szabadon állapítja meg a munkavállaló havi illetményét. Attól függően, hogy az állami ügyintéző milyen ügyintézői osztályba, vagy esetleg vezetői munkakörbe kerül, a meghatározott minimum és maximum értékek között szignifikáns, 25%-től majdnem 70%-ig terjedő különbségeket találhatunk, amit alapvetően nagymértékű munkáltatói szabadságként értékelhetünk az illetmények meghatározásában A béremelés rendszere A Kttv.-ben meghatározott közszolgálati életpályamodellben az egyének szintjén illetményemelés csak a közszolgálati életpályán történő előmenetel útján érhető el. Ebben az esetben a szolgálati évek megszerzésével került kvázi automatikusan magasabb fizetési fokozatba a beosztott tisztviselő. A fizetési fokozatok közötti előmenetel eltérő intenzitással történt az egyes besorolási osztályok között, ugyanakkor megállapíthatjuk, hogy az életpálya elején egy gyorsabb előmenetelre számíthat a tisztviselő (1-2 évenkénti előresorolással), míg a nyugdíj felé közeledve az előmenetel lelassul (3-5 évenkénti előresorolás). Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy az automatikus előmenetel és illetményemelkedés csak a beosztotti állományra érvényes, hiszen a vezetői beosztásokhoz csak egy fizetési fokozat tartozik. Az Áttv. ugyanakkor alapvetően nem ír elő kötelező illetményemelést meghatározott időszakonként. Ez alól halvány kivételt csak a kevés számú előmeneteli fokozatok közötti lépkedés esetén figyelhető meg az előírt szolgálati idő megszerzésével, azonban ekkor is csak abban az esetben, amennyiben a tisztviselő a következő előmeneteli fokozat szerinti illetmény alsó határánál kevesebb illetményben részesült korábban. Bár a rendszertani besorolás szempontjából nem releváns, de megjegyzendő, hogy mind a Kttv., mind pedig az Áttv. alapján lehetőség van az illetmények általános, rendszerszintű emelésére azáltal, hogy a törvényi rendelkezések révén megemelik az illetményalapot, illetve kitolják az előmeneteli fokozat szerinti illetmények felső határát. A fentiek alapján összességében azt mondhatjuk, hogy az Áttv.-ben meghatározott bérrendszer már jelentősen túlmutat azon, hogy a Kttv. zárt rendszermodellhez közelítő javadalmazási rendszer oldásának, rugalmasabbá tételének, vagy kinyitásának nevezhessük. Bár megfigyelhető benne bizonyos mértékű szenioritás alapú előmenetel, azonban sokkal inkább sorolható a közszolgálat nyitott rendszermodelljére jellemző javadalmazási rendszerhez, így kijelenthető, hogy az Áttv. hatályba lépésével egyidejűleg egy jelentős paradigmaváltás történt a civil közigazgatás javadalmazási rendszerében. 2. AZ ÚJ JAVADALMAZÁSI RENDSZER FENNTARTHATÓSÁGI VIZSGÁLATA A javadalmazási rendszerek fenntarthatósági vizsgálata alapvetően két megközelítés útján lehetséges: mennyiségi és minőségi kritériumok alapján. Mennyiségi kritérium alatt értjük a bérek összegszerű vizsgálatát, úgymint a közszféra és a versenyszféra átlagkereseteinek összevetését, illetve a közszférán belüli kereseti nivellációk kérdését. A minőségi vizsgálat során megvizsgáljuk a bérek alkotóelemeit és a bennük megfigyelhető javadalmazási szándékot. Jellemzően ilyen javadalmazási szándék az alapbér mértéke a teljes béren belül, az egyéni teljesítmény honorálása, vagy a betöltött munkakör/ellátott feladatok szervezeten belüli fontosságának megjelenése a javadalmazásban. Ezen két megközelítés mentén elkészíthető a közszolgálat új javadalmazási rendszerének a SWOT analízise, amely pontosan feltárja az új bérrendszer erősségeit, gyengeségeit, az abban rejlő lehetőséget és az esetleges veszélyeket Mennyiségi megközelítés Időről időre visszatérő kérdés annak megítélése, hogy a közszolgálatban foglalkoztatottnak kevesebbet, ugyanannyit, vagy akár többet kellene keresniük, mint a versenyszférában. Természetesen mindhárom megközelítés mellett lehet érveket ta- 97

98 lálni. Ilyen érv lehet a teljesség igénye nélkül, hogy a közszolgálaton belül érvényesíteni szükséges azt az amerikai elvet, amely szerint az államnak kell a legjobb munkáltatónak lennie, egyúttal a munkavállalóitól a legjobb munkát és a legtöbb felelősséget is kell követelnie, hiszen a tisztviselők az egész ország érdekében dolgoznak. Ennek megfelelően a közszolgálati alkalmazottaknak jó fizetést kell adni annak érdekében, hogy közérdekű funkcióit gondmentesen végezhesse (Fluck et al., 1938). Ezt a gondolatmenetet erősítik egyrészt a karrierrendszerű közszolgálatok szigorú összeférhetetlenségi szabályai, valamint azok az elgondolások is, amelyek a közszolgálatot magas társadalmi presztízsű tevékenységként fogják fel. Visszafogottabb állásponttal találkozhatunk a brit közigazgatás gyakorlatában, ahol a közszolgálati alkalmazottak díjazása egy meglehetősen összetett konzultációs eljárás eredményeképpen alakul ki. A konzultáció során lényeges, hogy érvényesüljön az equal pay, vagy fair comparison elve, amely kimondja, hogy a versenyszférában hasonló munkát végző munkavállalók béréhez kell hasonlítani a tisztviselők illetményét (Imre-Kristó et al., 2011). Ez a gyakorlat nagyban hozzájárulhat a közszolgálati emberi erőforrás utánpótlás biztosításához és a meglévő munkaerő megtartásához azon munkakörök esetében, amelyeknek magas a munkaerő-piaci kitettségük. Általánosan elterjedt az a nézet is, hogy a közszolgálat kereseti és jövedelmi helyzetét alapvetően nem a munkaerő-piaci kereslet és kínálat határozza meg, hanem egy társadalmi absztrakció, valamint a költségvetés helyzete. Ennek megfelelően olyan általános állapot alakult ki, hogy a közszolgálat jövedelmi szintje alacsonyabb a versenyszféra jövedelmi szintjénél, amely hátrányt a közszolgálat komplex egyéb juttatási rendszerrel ellensúlyoz (Balázs et al., 2007). Vajon mi a helyzet hazánkban? Milyen a magyar társadalom absztrakciója? Bár a kép rendkívül összetett, de kutatási eredmények alapján azt mondhatjuk, hogy hozzávetőlegesen fele-fele arányban vannak azok, akik támogatnák a közszféra béreinek felzárkóztatását a versenyszféra béreihez, illetve azok, akik ezt nem helyeslik (Vadász et al., 20006). Érdekes dolgot figyelhetünk meg ugyanakkor hazánkban a versenyszféra és a közszféra kereseti viszonyainak hosszú távú elemzésekor. A KSH által közzétett, az alkalmazásban állók havi bruttó átlagkeresetére vonatkozó adatokat az alábbi ábra szemlélteti az elmúlt 16 év viszonylatában. 1. ábra: A rendszeres havi bruttó átlagkeresetek alakulása Magyarországon ( ) Versenyszféra Közszféra Országos átlag Forrás: Petró Csilla (2014): Kompenzáció és javadalmazás a közszolgálatban. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest. p. 46 alapján a szerző saját szerkesztése a oldalon található adatok figyelembevételével (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Bár érdemes a KSH által közzétett adatokat fenntartásokkal kezelnünk annak számítási módszertana miatt, valamint azon okból kifolyólag, hogy a statisztikában csak a bevallott jövedelmek jelennek meg, azonban a hosszú távú trendek jól megfigyelhetőek. A trendek vizsgálatakor megállapíthatjuk, hogy a 2000-es évek elejétől kezdve a közszolgálat havi átlagkeresetei rendre meghaladták a versenyszféra kereseteit mintegy tíz éven át, azonban a kettő közötti rés végül bezárult és fordított olló kezdett kinyílni a versenyszféra javára. Ennek következtében a közszféra átlagkeresete egyre jobban leszakadt a versenyszféráétól (Petró et al., 2014). Ez a közszolgálat versenyképességét rendkívül negatívan érintő trend 2015-ben megállni látszik. Ebben valószínűleg nagy szerepet játszik, hogy a kormány megkezdte a közszolgálatban dolgozók bérének az emelését. 98

99 A közszolgálati illetményalap 2008-as befagyasztását követően egyre többen és többször emelték fel a szavukat az általános fizetésemelés elmaradása, valamint a közszolgálati fizetések versenyszférához viszonyított lemaradása miatt. Nem szabad ugyanakkor abba a hibába esnünk, hogy a javadalmazási rendszer kialakításakor figyelembe vett makroszintű követelmények közül csak a tisztviselők egzisztenciális biztonságát vizsgáljuk. Ugyanilyen fontos megvizsgálni egyéb tényezőket is, mint például a költségvetési fenntarthatóság követelményét, vagy a közszolgálati pálya versenyképességének megőrzését. Magyarországon meglehetősen magas a közszolgálatban dolgozók aránya a teljes munkaerő-állomány viszonyában. Az állami cégek munkavállalóit is számolva majdnem minden negyedig munkavállaló az államtól kaja a fizetését, amit régiós összevetésben azt jelenti, hogy az élen járunk. 22 Az állam által közvetlenül és közvetve eltartottak magas aránya miatt a közszolgálatban dolgozók javadalmazása igen jelentős terhet ró az állam és az önkormányzatok költségvetésére. Ennek megfelelően az illetmények és egyéb juttatások meghatározásakor tekintettel kell lenni a költségvetés teherbírási képességére, az államháztartási realitásokra. Amennyiben az állam takarékosabb gazdálkodásra szorul, a közszférában dolgozók nagy valószínűség szerint nem számíthatnak általános fizetésemelésre (Petró et al., 2014). És valóban, ha megnézzük Magyarország GDP adatait, akkor látható, hogy a gazdasági világválság kitörésekor előbb lecsökkent a GDP növekedésünk, majd jelentős GDP csökkenést szenvedtünk el. 23 Hiába produkált évet követően rendszerint 2% feletti gazdasági növekedést a magyar gazdaság, a korábbi évek okozta közel 8%-os visszaesést csak 2014-gyel bezárólag tudta ledolgozni. Mindezek alapján érthető és felelős döntésnek tekinthetjük a mindenkori kormányzat részéről az illetményalap befagyasztását. A költségvetési egyensúly fenntartásán túl a javadalmazási rendszer meghatározó makroszintű követelménye a közszolgálati pálya versenyképességének megőrzése. A közszolgálatnak ugyanúgy versenyeznie kell a munkaerő megszerzéséért, mint a magánszférának (Petró et al., 2014). Bár a magas munkaerőpiaci-kitettséget elsődlegesen az autonóm szervekkel összefüggésben szokták megemlíteni (Hazafi et al., 2014), ugyanakkor véleményem szerint a munkaerőpiaci-kitettség kisebb, vagy nagyobb mértékben, de a teljes közszolgálaton belül megfigyelhető. A karrier-rendszerű közszolgálat alapvető eleme a fiatal munkaerő megszerzése és a teljes karrier úton történő megtartása, foglalkoztatása. Magyarországon a közigazgatáson belül az idősebb generáció túlsúlya jellemző, így egyre nagyobb hangsúly helyeződött a fiatalok pályára vonzására az elmúlt években. A fiatal szakemberek közszolgálatba csábítására számos program működik (pl. Magyar Közigazgatási Ösztöndíj). Bár sikerült eredményeket elérni az elmúlt években, és megnövekedett a fiatalabb korosztályok aránya, 24 kutatási eredmények alapján 25 egyre inkább úgy tűnik, hogy a Kttv. által biztosított pályakezdő illetmények nem megfelelő mértékűek ahhoz, hogy hozzájáruljanak a fiatalok közigazgatásba vonzásához Minőségi megközelítés Az illetmények minőségi vizsgálatakor elsődleges annak megállapítása, hogy pontosan miért kapják a közszolgálatban dolgozók a fizetésüket, mi a közszolgálat javadalmazási rendszerének a célja. A javadalmazási rendszerek örök visszatérő kérdése, hogy mi álljon a javadalmazás középpontjába, miért fizessenek a munkáltatók tulajdonképpen? A kérdést megválaszolandó a javadalmazási rendszereket két nagy csoportba sorolhatjuk: munkakör alapú és egyén alapú javadalmazási rendszerekre. A javadalmazási rendszerek kialakítására természetesen nem létezik univerzális, általánosan alkalmazható recept arra vonatkozóan, hogy a meghatározott tevékenységet ellátó szervezetek milyen javadalmazási alapelveket alkalmazzanak. A gyakorlatban alkalmazott megoldások rendszerint a két szempont kombinált alkalmazására törekszenek (Bakacsi et al., 2000). Ugyanakkor ez a kettős tagolás (munkakör vs. egyén) megfigyelhető a közszolgálat két nagy rendszermodelljének (zárt, illetve nyitott rendszerű közszolgálat) szembeállításakor is, amely rendszermodellek javadalmazás szempontú összehasonlításáról korábban már volt szó. A javadalmazás szempontjából a klasszikus zárt rendszermodellű közszolgálatok ellen legtöbbet hangoztatott kifogások, hogy azok nem ösztönöznek hatékonyabb munkavégzésre, a gyakorlatban ún. időalapú rendszert valósítanak meg. Az idő (a letöltés időpontja: szeptember 01.) (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia p K%C3%B6zigazgat%C3%A1s_feljeszt%C3%A9si_strat%C3%A9gia_.pdf (a letöltés időpontja: szeptember 01.) (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Veroszta Zsuzsanna (2015): Frissdiplomások Kutatási zárótanulmány. Diplomás Pályakövetési Rendszer országos kutatás. Educatio Nonprofit Kft. Felsőoktatási Osztály. p (a letöltés időpontja: szeptember 01.) 99

100 béres javadalmazás legfontosabb előnye, hogy egyszerű, könnyen kiszámítható, és nyilvántartható, valamint rendkívül stabil. Potenciális hátránya viszont, hogy nem tartalmaz semmilyen teljesítménykövetelményt, nem alakít ki kapcsolatot a letöltött munkaidő, a munkavállaló leadott teljesítménye és a munkabér mértéke között (Karoliny-Lévai-Poór et al., 2005). Végül az 1970-es évek komoly gazdasági nehézségei hívták fel a figyelmet Nyugat-Európa számos országában arra a tényre, hogy a közszolgálat kiadása egyre magasabb szintet érnek el, és a kiadásoknak a nagy része a személyi kiadásokból (bérkifizetésekből) áll össze. Ezzel összefüggésben megfogalmazódott az elvárás, hogy növelni kell a közszféra hatékonyságát és teljesítményét (Linder et al., 2008). A kitűzött célok eléréséhez megkezdődtek a versenyszféra eszközeinek, módszereinek átvétele. A versenyszféra megoldásainak adaptálása egyben elvezetett a közszolgálatban dolgozók privilégiumainak elvételeihez, úgymint a foglalkoztatás biztonsága és stabilitása, a teljesítménytől független előmenetel, a garantált illetmény, vagyis azok a tényezők, amelyek a hatékonyságra ösztönzés ellenében hatottak (Linder et al., 2014). Ennek eredményeként megjelent a teljesítményértékelés, a teljesítményértékeléshez kötött illetmény(rész), a teljesítményértékeléstől függő előmenetel. Az 1980-as évektől kezdődően egyre rugalmasabbá váltak a közszolgálati illetmények, a teljesítményfüggő illetményrész megjelenésén túl a zárt és a nyitott közszolgálati rendszermodell további közeledésével idővel megjelent a betöltött munkakörhöz kapcsolódó illetményrész. Arra ugyanakkor továbbra is eltérő megoldásokat találhatunk, hogy az munkabér szempontjából milyen arányban alkalmazzák ezt a három illetményelemet. Így például Olaszországban az alapbér csak mintegy 40%-át képezi az összes juttatásnak, addig Spanyolországban ez 50% körül mozog, Hollandiában viszont meghaladja a 80%-ot (Linder et al., 2014). Hasonlóan jelentős eltéréseket találhatunk a teljesítményhez kötött illetményrész vonatkozásában, amely alapvetően az alapilletmény 5-17%-át teszi ki, de egyes vezetői kategóriákban elérheti a 40%-ot is (Balázs et al., 2010). Nehéz feladat ugyanakkor annak megállapítása, hogy hazánkban a közszolgálati tisztviselők havi illetményében milyen mértékben van jelen a teljesítménybér. A Kttv március 01. napi hatálybelépésekor főszabály szerint a hivatali szervezet vezetője a tárgyévre a tisztviselő alapilletményét +50% és -20% között előző évi minősítés, vagy teljesítményértékelése alapján eltérítheti. Ettől eltérően bevezetésre került egy olyan szabály is, amely szerint némiképp önkorlátozó módon a minisztériumokban és a Miniszterelnökségen az eltérítés mértéke legfeljebb +30% lehet. A +30%-os eltérítés korlátot április 15. napjától kiterjesztették a minisztériumokon felül egyéb, a Kttv (1) bekezdésben felsorolt szervezetekre is. Fontos hangsúlyozni, ha az alapilletmény esetében meghatározott teljesítmény-alapú alapilletmény eltérítés százaléka az esetek többségében nem egyenlő a teljesítménybér illetményen belül alkotott százalékos mértékével, hiszen ahhoz hozzájöhet még az illetménykiegészítés eltérő mértéke, valamint a különféle pótlékok. Még a teljesítmény-alapú illetményrész mértékének hozzávetőleges meghatározásánál is nehezebb feladat hazánkban a munkakör értékének meghatározása az illetményen belül. Ez ugyanakkor nem magyar sajátosság, eleve a karrierrendszeren belül rendkívül nehéz differenciáltan artikulálni a javadalmazásban a munkakörök betöltésével járó különböző felelősségi köröket és szakmai kompetenciákat (Hazafi et al., 2008). A közszolgálati tisztviselők illetményrendszerében a munkakör értékét kifejező közvetett és közvetlen illetményelemeket, ezek százalékos mértéke az illetményen belül valószínűsíthetően alacsony. Kutatási eredmények alapján összességében azt gondolhatjuk, hogy a közszolgálati tisztviselők körében kedvező fogadtatásra számíthat egy új típusú teljesítmény-alapú közszolgálati javadalmazási rendszer, amely nagy mértékben figyelembe veszi a betöltött munkakörhöz szükséges kompetenciákat annak relatív értékét a szervezeten belül, valamint munkaerőpiaci versenyképességét (Krauss et al. 2013). Erre jó lehetőséget teremt az új állami tisztviselői jogviszonyban létrehozott bérrendszer, ugyanakkor számos megválaszolatlan kérdés és leselkedő veszély van még, amely negatívan befolyásolhatja a közszolgálatunk fejlődését. A következőkben ezeket a főbb tényezőket veszem sorra és értékelem azokat SWOT elemzéssel. 100

101 3. AZ ÁLLAMI TISZTVISELŐI JOGVISZONY JAVADALMAZÁSI RENDSZERÉNEK SWOT ELEMZÉSE A fenntarthatósági kritériumok áttekintését követően érdemes megvizsgálni az új állami tisztviselői foglalkoztatási jogviszony által létrehozott javadalmazási rendszert annak erősségei és gyengeségei, valamint az abban rejlő lehetőségek és veszélyek oldaláról Erősségek Egy új bérrendszer sikeres bevezetésének kulcsa a senki sem járhat rosszabbul elv következetes érvényesítése (Szakács et al., 2013). Bár minden új rendszernek vannak győztesei és vesztesei, ezen elv érvényesítésével a bevezetéskor a vesztesek kompenzációt kapnak, így nem remélhetőleg nem alakul ki bennük túlzott negatív érzelem, amely ellenállásra ösztönözhet. Az átlagos keresetnövekedésen túl erősödik a közszolgálati szervezetek munkaerő-piaci helyzete a pályakezdők körében is azáltal, hogy megfelelő forrás rendelkezésre állása esetén lehetősége van a közszolgálati szervezetnek is megadni az átlagos pályakezdői béreket. A munkabér egyik alapfunkciója, hogy biztosítsa a munkavállaló és családtagja megélhetését. Ennek kikényszerítése érdekében a világon elterjedt a legkisebb adható munkabér intézményrendszere, az ún. minimálbér. A kötelező minimálbérrel szemben támasztott elvárás, hogy az emberi méltóságnak megfelelő életszínvonal-minimumot kell biztosítania. Ezen túlmenően szükséges megemlíteni az ún. szociális bér fogalmát, amelyet a 100. sz. ILO-egyezmény és az Európai Szociális Charta II. részének 4. cikkelye fogalmaz meg. Eszerint a munkabérnek megfelelő életszínvonalat kell biztosítania nem csak a munkavállalónak, hanem a munkavállaló családjának is (Nagy et al., 1993). A fentiekkel összhangban hazánkban is rögzített a legkisebb adható munkabér összege (minimálbér), illetve megtalálható a szociális bér számított értéke is (létminimumérték). Amennyiben ezeket az összegeket összevetjük az állami tisztviselői jogviszony legalacsonyabb béreivel, úgy azt látjuk, hogy mind a középfokú, mind pedig a felsőfokú végzettséggel rendelkező tisztviselő minimum illetménye is megfelel a minimálbér követelményeinek, illetve teljesítik a szociális bér kívánalmait is Lehetőségek Egy a közigazgatás modernizációjára javaslatot tevő OECD tanulmány felhívja a figyelmet arra, hogy azok az országok tudtak erős kapcsolatot kialakítani a teljesítmény mérése és a bérezés között, amelyek a lehető legnagyobb mértékben delegálják a közszolgálatban dolgozókra az emberi erőforrás és a költségvetési gazdálkodással kapcsolatos felelősséget. Ez pedig a nyitott közszolgálati rendszermodellt követő országokra igaz általában (OECD, 2005). Bizakodóak lehetünk a tekintetben, hogy az új állami tisztviselői foglalkoztatási jogviszony a javadalmazási rendszeren túlmenően is egyértelmű elmozdulást jelent a hazánkban a közszolgálat nyitott rendszermodelljének irányába. A közszolgálatunk egyik leginkább vitatott illetményeleme jelenleg az illetménykiegészítés. Az illetménykiegészítés megállapításának elvi alapja, hogy a közigazgatási szervezetek hierarchiáján belül minél magasabb szintű szervezetnél dolgozik a munkavállaló, annál szélesebb döntési jogosultsággal és felelősségi körrel rendelkezik, amely különbséget az illetményen belül is ki kell fejezni. Így tehát az illetménykiegészítés a közszféra javadalmazási rendszerén belül az egyes közszolgálati szervezetek közötti igazgatási szintkülönbséget hivatott kifejezni (Petró et al., 2014). Az új állami tisztviselői jogviszony kapcsán hasonló illetményelem még nem figyelhető meg, és valószínűsíthetően el is kerülhető azáltal, amennyiben az illetmény hierarchikus tagozódása helyett az előmeneteli fokozat szerinti illetmény felső határa kerül módosításra szükség esetén. Egyúttal az új javadalmazási rendszer sikeresen zárja ki a besorolási osztályok közötti illetménykiegészítés problémáját annak következtében, hogy nem tartalmaz ilyen irányú differenciálást Veszélyek Mint azt már korábban bemutattam, az állami tisztviselői javadalmazási rendszer a korábbi zárt rendmodellhez közelítő vegyes modell irányából egyértelműen elmozdult a közszolgálat nyitott rendszermodelljének irányába. A nyíltrendszer jellemzője a közszolgálati ethosz és a kollektív emlékezet hiánya. Hátránya egyúttal, hogy fokozottabban van jelen a zsákmányrendszer és a korrupció érvényesülésének veszélye (Balázs et al., 2011). Ez a jelenség sajnos érdemi veszélyként jelentkezik 101

102 az állami szolgálati jogviszony esetében is. Erre megoldást jelenthet ugyanakkor a létrehozott nyitott javadalmazási rendszer munkaköralapúvá alakítása, amely nagymértékben hozzájárulhat a szervezeti integritás erősítéséhez. A korábbiakhoz képest jelentős munkáltatói szabadság a javadalmazás területén nem csak lehetőséget jelent, hanem fokozott veszélyeket is rejt magában Amennyiben megnézzük, hogy magyar közszolgálati emberi erőforrás gazdálkodás hol tart az emberi erőforrás gazdálkodás evolúciójában, úgy azt látjuk, hogy jelenleg egy köztes szakaszban van a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment szakaszok között (Szakács et al., 2014). 2. ábra: A magyar közszolgálati emberi erőforrás gazdálkodás fejlettségi állapota személyzeti adminisztráció személyzeti menedzsment emberi erőforrás menedzsment stratégia emberi erőforrás menedzsment Forrás: Szakács Gábor (2014): Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban. Közszolgálati Humán Tükör Ágazati összefoglaló tanulmány. Magyar Lap- és Közlönykiadó. Budapest. pp alapján a szerző saját szerkesztése A stratégia alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban csak további fejlődés révén érhető el, amely fejlődés időbeli elhúzódása a személyi állomány kiábrándulásához vezethet, amennyiben a szervezeti javadalmazás menedzsment tevékenysége nem igazodik a szervezeti célokhoz és a meghatározott értékekhez, hanem megmarad az adminisztráció szintjén. A munkaerő-piaci pozíciójának javítása érdekében szinte valamennyi közszolgálati javadalmazási rendszer biztosítja az illetmények bizonyos időszakonkénti rendszeres emelését függetlenül attól, hogy a tisztviselő előléptetésére sor került-e vagy sem (Fonyó et al., 1980). Ezt az időszakonkénti emelést megvalósítja a zárt rendszermodell automatikus előmenetelt biztosító besorolási és előmeneteli rendszere, ugyanakkor megfigyelhető volt például a rendszerváltást megelőzően is. 26 Hasonló illetményemelési szabályokkal azonban az új állami szolgálati jogviszony keretein belül nem találkozhatunk. A közigazgatási karrierépítés fontos eleme a különféle adományozható címek lehetősége, elsődlegesen a közigazgatási (fő)tanácsadó és a szakmai (fő)tanácsadó címek. Jelentősége abban áll, hogy a szenioritás alapú, automatikus előmeneteli rendszerben az egyedüli karrierlehetőséget a vezetői kinevezés, valamint a címadományozás kínálja a közszolgálati tisztviselő részére. A címrendszer egyik legfontosabb kritikája, hogy azon szakértőként dolgozó munkatársak, akiknek a munkáját elismerik címadományozással, viszont a továbbiakban nem akarnak, illetve képességeik okán nem tudnak vezetői munkakört betölteni, egy idő után lezárul a számukra az előrelépés lehetősége (Szakács et al., 2013). Megjegyzendő egyúttal, hogy a címrendszer eltörlése nem jelenti egyúttal a közszolgálati karrierépítés végét. Sőt, a közszolgálati munkakörök kialakítása és az azonos vagy hasonló tartalmú munkakörök munkakörcsaládokba rendezése, karrierutakba sorolása teremtheti meg annak a lehetőségét, hogy a közszolgálatban dolgozók számára ne csak a vezetőé válás jelentse az előmenetelt, hanem úgynevezett szakértői karriert is befuthassanak (Szabó-Szakács et al., 2016). A szervezeten belüli szakértői karrierutak révén pedig elkerülhetővé válik, hogy a vertikális karrierépítéshez el kelljen hagynia a közszolgálati tisztviselőnek a szervezetét és a közszolgálati hierarchiában magasabban rangsorolt szervezethez kelljen mennie (Krauss et al., 2015). A zárt rendszermodellt követő javadalmazási rendszerek az alkalmazott automatizmusoknak köszönhetően rendkívül magas szinten valósítják meg az egyenlő munkáért egyenlő bért elvet. Jelentősen felértékelődik ugyanakkor a nyitott rendszermodell keretein belül a munkáltató szerepe azáltal, hogy jóval nagyobb bérmegállapításai szabadsággal rendelkeznek. Ez persze fokozott felelősséget is jelent. 26 Az államigazgatási és az igazságszolgáltatási dolgozók alapbérének megállapításáról szóló 11/1983. évi (XII. 17.) ÁBMH rendelkezés 9. (1) bekezdése alapján (a hatály napja: közlönyállapot) 102

103 4. ÖSSZEGZÉS Az állami tisztviselői jogviszony életre hívásával a javadalmazás területén a korábbiaktól gyökeresen eltérő javadalmazási rendszer került bevezetésre. Az új bérrendszer egyáltalán nem hasonlít az elmúlt negyedszázad közszolgálati bérrendszereihez, az teljesen új alapokon, a közszolgálat nyitott rendszermodelljének alapjain nyugszik. Ez a paradigmaváltás lehetőséget teremt a javadalmazás területén a korábbi rendszerhibák kiküszöbölésére, ugyanakkor a kapott szabadság nagy felelősség is, hogyan tudnak az új bérrendszer adta lehetőségekkel élni a szervezetek. Az új bérrendszer SWOT elemzése rámutatott arra, hogy a rendszer egyik legfőbb erőssége a közszolgálati bérek mennyiségi rendezése. A bérszínvonal emelésével egyrészt megszűnnek a korábban kialakult belső feszültségek, inkonzisztenciák, másrészt kedvezőbbé válik a közszolgálat munkaerő-piaci pozíciója, ami elősegíti a megfelelő munkaerő bevonzását a közszolgálatba, illetve hozzájárul a munkaerő megtartásához is. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy bár a bérszínvonal emelkedése előnyére válnak a szervezeteknek és a munkáltatóknak, azonban az nem helyettesítheti a tudatos, átgondolt és a szervezeti célok elérést támogató stratégiai emberi erőforrás gazdálkodást. Rendkívül komoly szakmai teljesítmény szükséges az emberi erőforrás gazdálkodás területén ahhoz, hogy az új bérrendszer által létrehozott, korábban akár ismeretlen veszélyeket sikeresen elhárítsa a szervezet, illetve maximálisan ki tudja aknázni az új javadalmazási rendszerben lévő potenciális lehetőségeket. A paradigmaváltásból fakadó decentralizáció következtében rendkívüli mértékben megnő tehát a szervezetek és a szervezeti vezetők szerepe és felelőssége. Joggal merül fel a kérdés, hogy a rendelkezésre álló jelenlegi elsősorban az emberi erőforrás gazdálkodás adminisztratív oldalával foglalkozó szervezeti apparátus képes-e arra, hogy stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodást hajtson végre. Véleményem szerint képes lehet rá, azonban az átállásra megfelelő mennyiségű időt kell hagyni és nem szabad magára hagyni a szervezeteket ebben a munkában. Ki kell újra alakítani a közszolgálati szolgáltató központok rendszerét, amelyek egyrészt rendkívül komoly szakmai-módszertani támogatást kell, hogy nyújtsanak a szervezetek HR szakembereinek az egyes HR folyamatok kialakításában és megvalósításában (pl. egyéni és szervezeti teljesítményértékelés, munkakör kataszterek kialakítása, belső karrierutak kiépítése, stb.), másrészt le kell venniük a szervezetek válláról a személyügyi adminisztráció súlyos terhét, amely jelenleg gúzsba köti az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó munkatársakat. Mindezek alapján összességében azt mondhatjuk, hogy az állami szolgálati jogviszonnyal életre hívott új közszolgálati bérrendszert mindenképpen a helyes irányba tett lépésként értékelhetjük, ugyanakkor még rengeteg munka és erőfeszítés szükséges ahhoz, hogy a szervezetek szakmailag fenntartható stratégia alapú, integrált javadalmazáspolitikát tudjanak kialakítani. IRODALOMJEGYZÉK Bakacsi Gyula Bokor Attila Császár Csaba Gelei András Kováts Klaudia Takács Sándor (2000): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest. Balázs István (2007): Az Európai Unió közszolgálati bérrendszerei: tanulságok a magyar bérrendszer fejlesztéséhez. In: Lőrincz Lajos (szerk) (2007): Látleletek a magyar közigazgatásról. Magyar Tudományos Akadémia Jogtudományi Intézet, Budapest. Balázs István (2010): Uniós keretek nemzetközi tendenciák és jelenségek a közszolgálat díjazási rendszerében. In: Fazekas Marianna (szerk) Nagy Marianna (szerk): Tanulmányok Berényi Sándor tiszteletére. ELTE Eötvös Kiadó, Budapest. Balázs István (2011): A közigazgatás változásairól Magyarországon és Európában a rendszerváltástól napjainkig. Debreceni Egyetemi Kiadó, Debrecen. Fluck András (1938): A közigazgatási ügyintézés racionalizálása. In: Dr. Csuth Sándor (szerk.) Gáspár Mátyás (szerk) (1988): A közigazgatás fejlesztése és szervezése. Válogatás Magyary Zoltán professzor közigazgatástudományi iskolájának szellemi hagyatékából. Magyar Tudományos Akadémia Államtudományi Kutatások Programirodája, Budapest. Fonyó Gyula (szerk) (1980): A közigazgatás személyi állománya. (Tanulmányok az összetétel, az anyagi és erkölcsi megbecsülés köréből). Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Hazafi Zoltán (2008): A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon II. közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai. Új magyar közigazgatás, 1. évf. 2. szám Hazafi Zoltán (2014): Új közszolgálati életpálya a közszolgálat fejlesztésének jogi és emberi erőforrás dimenziói. Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest. (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Imre Miklós Kristó Katalin (2011): Az Egyesült Királyság közigazgatása. In: Szamel Katalin (szerk) Balázs István (szerk) Gajduschek György (szerk) Koi Gyula (szerk) (2011): Az Európai Unió tagállamainak közigazgatása. Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest. 103

104 Karoliny Mártonné Lévai Zoltán Poór József (szerk) (2005): Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Szókratész Külgazdasági Akadémia Oktatási és Tanácsadó Kft., Budapest. Közigazgatás- és Közszolgáltatás-fejlesztési Stratégia C3%A1s_feljeszt%C3%A9si_strat%C3%A9gia_.pdf (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Krauss Ferenc Gábor (2013): A közszolgálati személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről. Stabil alap, vagy időzített bomba? (Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány). Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó, Budapest. Krauss Ferenc Gábor (2015): Challanges of incentive compensation management among public officials. Tavaszi Szél Konferenciakötet. Líceum Kiadó, Eger és Doktoranduszok Országos Szövetsége, Budapest. Linder Viktória (2008): A magyar közszolgálat humánerőforrás-gazdálkodásának egyes kérdései nemzetközi összehasonlításban. Ecostat Kormányzati Gazdaság- és Társadalom-stratégiai Kutató Intézet. Időszaki Közlemények XXXI. szám. alkossunk/vitainspirator/0412/linder_viktoria.pdf (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Linder Viktória (2014): Nemzetközi trendek a közszolgálatban. Jogi szabályozás és emberi-erőforrásgazdálkodási megoldások. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest. original.pdf (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Lőrincz Lajos (2010): A közigazgatás alapintézményei. Harmadik átdolgozott kiadás. HVG ORAC Lap és Könyvkiadó Kft., Budapest. Modernising Government. The was forward. OECD, Paris (France), (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Nagy László (1993): A munkabérek jogi szabályozása a piacgazdaságokban. Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Petró Csilla (2014): Kompenzáció és javadalmazás a közszolgálatban. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest /1/kompenzacio_es_javadalmazas_a_kozszolgalatban.original_u.pdf (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Szabó Szilvia (szerk) Szakács Gábor (szerk) (2016): Közszolgálati Stratégiai Emberierőforrás-menedzsment. NKE Szolgáltató Nonprofit Kft., Budapest. Szakács Gábor (2013): Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás, Pro Publico Bono Magyar Közigazgatás, 2013/4. (a letöltés időpontja: szeptember 01.) Szakács Gábor (2014): Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban. Közszolgálati Humán Tükör Ágazati összefoglaló tanulmány. Magyar Lap- és Közlönykiadó. Budapest. Vadász János (2006): Közszolgálati reform. Kossuth Kiadó. Veroszta Zsuzsanna (2015): Frissdiplomások Kutatási zárótanulmány. Diplomás Pályakövetési Rendszer országos kutatás. Educatio Nonprofit Kft. Felsőoktatási Osztály. pdf 104

105 4. ELKÖTELEZETTSÉG A VERSENYSZFÉRÁBAN ÉS A KÖZSZFÉRÁBAN Dr. Boda Boglárka ABSZTRAKT A szervezeteknek nap, mint nap új kihívásokkal kell szembenézniük, gyorsan kell alkalmazkodniuk a változó társadalmi, szociális és gazdasági körülményekhez és tartaniuk kell az iramot a technológia rohammértékű fejlődésével. Mindezekkel a kihívásokkal akkor képesek a szervezetek eredményesen felvenni a küzdelmet, amennyiben elkötelezett munkatársakkal rendelkeznek, akik aktívan támogatják a szervezetet a céljai elérésében. Az elkötelezettség fejezi ki a szervezeti célokkal, értékekkel és szakmai szabá lyokkal való azonosulást, és azt, hogy a köztisztviselő az egzisztenciális meg fontolásokon túl is az adott pálya mel lett döntene-e, illetőleg mennyire haj landó hosszú távon a pályán maradni. Fel kell tennünk azt a kérdést, hogy mit tehet egy szervezet annak érdekében, hogy a munkatársai elégedettek és eléggé elkötelezettek legyenek ahhoz, hogy nap mint nap a szervezeti célok megvalósításért dolgozzanak? Mi a különbség a jól és a kiválóan teljesítő szervezet között? A szerző az előadásában ezekre a kérdésekre keresi a választ. 1. BEVEZETÉS Egyes szervezeteket belső rendszereik, stratégiájuk, humánfolyamataik alkalmassá teszi, hogy kiválóan és eredményesen működjenek és mégsem sikerül ezt elérniük. Mi lehet az oka ennek? A valóban jó eredményeket felmutató szervezetek nem csupán magas színvonalon működtetik belső folyamataikat, hanem ehhez még egy közel sem elhanyagolható többletet tesznek hozzá. Miben ragadható meg ez a többlet? A válasz kézenfekvő: a szervezetek működési folyamatai csakis a benne közreműködő személyek révén lehetnek eredményesek. A siker és a kiválóság titka tehát a munkatársakban és az őket irányító, menedzselő vezetőkben rejlik. Minden pótolható, utánozható termékek, szolgáltatások, infrastruktúra kivéve az emberek. Alfred Sloan, a General Motors vezetője egy alkalommal így nyilatkozott: vegyék el az eszközeimet, hagyják meg az embereimet és öt év múlva mindent visszaszerzek (Sartain, 2014:23). A vállalatok sikerét, termelékenységét, piaci részesedését döntő mértékben befolyásolja a munkatársak produktuma. Jack Welch, a General Electric volt elnök-vezérigazgatója szavait idézve: Vállalatcsoportunk legjobbjai kétségtelenül tisztában vannak azzal, mi az eredményesség a tényleges és korlátok nélküli eredményesség titka. Mindez a kihívásokkal szembesülő, önállósággal felhatalmazott, továbbá motiváló elismeréssel jutalmazott emberek csoportjaiban rejlik a szervezet minden egyes tagjának elkötelezettségében, az egyének bevonásában, véleményük figyelembe vételében és a sikerekhez való hozzájárulásukban. Az ilyen működés nem csupán megnöveli, de megtöbbszörözi a teljesítményt és eredményességet. Ezek a gondolatok nem csupán egy sikeres vállalatvezető jó tanácsainak tekinthetőek, hanem egyfajta szervezetirányítási modellnek és teljesítményközpontú személetmódnak. Ez a szemléletmód magában foglalja többek között a célkitűzés rendszerét, a teljesítményértékelési folyamatot, a javadalmazás, a motiválás és a szervezeten belüli karrierút kérdésköreit is. A versenyszférában, az egyes sikercégek, vállalatbirodalmak, mint például a General Electric, sikerességüket és kiválóságukat annak köszönhetik, hogy kiemelkedő fontossággal bír az elkötelezettség megteremtése és fokozása, valamint a teljesítmény és az eredményesség növelése. A javadalmazás, az előmenetel kérdéskörei, a teljesítményértékelés dilemmái, az elkötelezettség magas szintre emelésének és megtartásának nehézségei, a magyar viszonyokat nézve, akár vállalati szinten, akár a közszférában sokszor kritikus területnek számítanak. 2. AZ ELKÖTELEZETTSÉG ÉS A TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA Az elkötelezettség megvalósítása nagy kihívást jelent a versenyszférában és a közszférában egyaránt. Az Aon Hewittnak, mint a világ első számú humánerőforrás és outsourcing tanácsadó vállalatának, nemzetközi felmérései és kutatásai alapján tényként kezelhető, hogy a magas elkötelezettséggel rendelkező vállalatok 78%-kal profitábilisabbak. Egyetlen nem elkötelezett dolgozó pedig évente átlagosan dollárral csökkentheti a profitot. 105

106 A vezetők az elkötelezettség megteremtésének legfontosabb szereplői, mégis csupán 62%-kuk elkötelezett, pedig különböző nemzetközi felmérések támasztják alá, hogy a magas elkötelezettségű középvezetők 40%-kal több időt fordítanak a teljesítménymenedzsmentre. Az Aon Hewitt vállalat, 1994-ben alkotta meg a nemzetközi elkötelezettség modelljét. Az azóta eltelt időszakban a cég világszerte 5000 szervezetnél vizsgálta az üzleti eredmények és elkötelezett dolgozók arányának kapcsolatát. A kutatások kimutatták, hogy az elkötelezettségnek egyértelmű, pozitív kapcsolata van a legtöbb pénzügyi mutatóval. A magas szinten elkötelezett dolgozók jobb üzleti outputokat, lojálisabb ügyfeleket és jobb pénzügyi teljesítményt hoznak létre, illetve nyújtanak. A magas szinten elkötelezett munkavállalók akár 30%-kal is képesek javítani az üzleti teljesítményt. A teljes körűen elkötelezett munkavállalók esetében két és félszer valószínűbb az, hogy meghaladják a teljesítménnyel kapcsolatos elvárásokat, mint el nem kötelezett kollégáik. Az Aon Hewitt nemzetközi felmérései alapján a vállalatok négy csoportba sorolhatóak elkötelezettségi eredményeik szerint: A Destruktív zónába tartozó vállalatok esetében az elkötelezettségi szint olyannyira alacsony (40% alatti), hogy gátolja a szervezeti/üzleti célok elérését. A Bizonytalan zónában átalagosan pozitív a vállalatok üzleti eredménye, bár van köztük veszteségesen működő is. A munkatársak nem kellően motiváltak a vállalat sikeres működtetésében, az eredmények javításához a HR gyakorlatok jelentős változtatására van szükség. A Közömbös zónába tartozó vállalatoknál az elkötelezettség mértéke 40 60% között. Ezek a szervezeteket átlagos üzleti eredményeket produkálnak, melyek a humán gyakorlatok fejlesztésével jelentősen növelhetők. A Teljesítmény zónában a dolgozói elkötelezettség 65% feletti, mely egyértelműen a szervezeti sikeresség, eredményesség alapvető forrása. A szervezeteknek nap, mint nap új kihívásokkal kell szembenézniük, gyorsan kell alkalmazkodniuk a változó társadalmi, szociális és gazdasági körülményekhez és tartaniuk kell az iramot a technológia rohammértékű fejlődésével. 1. ábra Szervezetekkel szemben álló kihívások Állandó változás Komplex szervezetek Átalakuló munkaerőpiac, Y és Z generáció új elvárásai Vezető támogatás hiánya Elkötelezettségkultúra hiány Felelősség hiánya Forrás hiány Forrás: A szerző saját szerkesztése Mindezekkel a kihívásokkal akkor képesek a szervezetek eredményesen felvenni a küzdelmet, amennyiben elkötelezett munkatársakkal rendelkeznek, akik aktívan támogatják a szervezetet a céljai elérésében. 106

107 2.1. Az elkötelezettség összetevői Az elkötelezettség összetevői, a cselekvések kifejeződési formái három szinten azonosíthatóak, amelyeket az alábbi ábra szemléltet: Elkötelezettség A munkatársak szeretnénk hozzájárulni a szervezet sikeréhez és ennek érdekében cselekszenek. Pozitív attitüd A munkatársak szeretnénk hozzájárulni munkatárs a szervezet sikeréhez. szervezet sik Elégedettség A munkatársak A munkatárs szeretnek a cégnél dolgozni. dolgozni. A szervezet iránti elkötelezettség és az elégedettség ugyan nem egyforma jelentéssel bírnak, de szoros kapcsolatban állnak egymással. A munkatársak elégedettségét befolyásoló tényezők hat dimenzióba csoportosíthatók (lásd. 2. ábra), amely területek mind hatással vannak az elkötelezettségre is. 2. ábra Elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók - Felsővezetés - Közvetlen felettes - Munkatársak - Emberközpontúság Kapcsolatok Munkavégzés - Munkafeladatok, munkaeszközök - Önmegvalósítás - Hatáskör - Folyamatok - Fizetés - Juttatások - Erkölcsi elismerés smerés Elismerés Lehetőségek - Karrie - Karrier - Szakmai fejlődés - Teljesítménymenedzsment ymenedzsment - Szabályozások sok - Szervezeti hírnév - Munkáltatói hitelesség hírnév Folyamatok Életminőség - Munka/élet egyensúly - Munkakörnyezet i hitelesség Forrás: Köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség mérés ÁROP Új közszolgálati életpálya Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal 107

108 Ezeket a kulcsterületeket vizsgálva, választ kaphatunk azokra a kérdéseinkre, amelyek azt térképezik fel, hogy az alkalmazottaknak mi a véleményük a munkahelyükről, jól érzik-e magukat, szeretnek-e ott dolgozni? Az egyes tényezőkkel való elégedettség természetesen befolyásolja a dolgozók munkahelyi viselkedését, tehát hatással van az elköteleződésre. Amennyiben egy szervezet munkatársai elégedettek bizonyos területekkel a munkájukkal kapcsolatban, akkor azt pozitív tényként kell értékelni. Az elkötelezettség azonban egyfajta viselkedésmód: az elkötelezett munkatársak: pozitívan nyilatkoznak a szervezetükről a kollégáiknak, ügyfeleiknek, és barátaiknak, annak jó hírét keltik (Say); szervezeten belül képzelik el a jövőjüket, nem gondolkodnak munkahely változtatáson (Stay); hajlandóak extra erőfeszítéseket is tenni a szervezeti célok elérése érdekében, ösztönözve érzik magukat, hogy maximális teljesítményét nyújtsanak, hozzájárulva ezzel a szervezet eredményességéhez és sikerességéhez (Strive). Az elkötelezettség fejezi ki a szervezeti célokkal, értékekkel és szakmai szabá lyokkal való azonosulást, és azt, hogy a köztisztviselő az egzisztenciális meg fontolásokon túl is az adott pálya mel lett döntene-e, illetőleg mennyire haj landó hosszú távon a pályán maradni (Baranyai, Papp, 2011: 48; 49). Az elkötelezettség az a tényező, amely megmutatja a dolgozók viszonyát a szervezethez és leginkább hozzájárul annak sikeres, teljesítményorientált működéséhez (Kádár, 2015:133). 3. ELKÖTELEZETTSÉG A VERSENYSZFÉRÁBAN LEGJOBB MUNKAHELYEK PROGRAM A Legjobb Munkahelyek Program 2001-ben indult el, amelynek során 2000 vállalat érette meg magát és több mint munkavállalói visszajelzés érkezett. Az eredmények alapján elmondható, hogy a vállalatok többsége felismerte és vallja, hogy az üzleti siker egyik alapköve a munkatársak elkötelezettsége (Aon Legjobb Munkahelyek program Elkötelezettség trendek és tanulságok, 2016.) A magyar valóság Az eredmények elemzése alapján megállapítható, hogy az elkötelezettség Magyarországon 2005 óta folyamatosan növekszik. Egy átlagos magyar vállalatnál a dolgozók 62 százaléka elkötelezett cége felé. Ők azok a munkavállalók, akik ajánlják a szervezetet, mint potenciális munkahelyet, nem terveznek állást változtatni és elvárásokon felül teljesítenek a vállalat céljainak érdekében. Ez meghaladja az európai szintet (57%). Itthon a dolgozók leginkább a közvetlen felettesükkel és munkatársaikkal elégedettek, legkritikusabban fizetésükről és előrelépési lehetőségeikről nyilatkoznak. Az elkötelezettség folyamatos növekedése ellenére, a 2008-as válság idején megrendült munkaerő-piaci magabiztosság itthon csak lassan erősödik. Tíz munkatársból csupán 3 érzi úgy, hogy munkahelyének elvesztése esetén könnyen találna állást. A dolgozók 22% fél kimenni a munkaerőpiacra. Fejlesztendő területek: Munkaerő-piaci magabiztosság mellett, a fizetés teljesítményarányossága; Előrelépési és karrierlehetőségek; Felsővezetés emberközpontúsága és őszinte kommunikációja; A munkafolyamatok és a szervezeti egységek közötti együttműködés; Tehetségek megtartása. 108

109 Miben jobbak a legjobbak? 3. ábra Miben jobbak a legjobbak (A szerző saját szerkesztése) Terület Legjobb Vállalatok Átlagos Vállalatok Legértékesebb erőforrás az ember 70 % 44 % Feladatoknak és a felelősségi köröknek megfelelő díjazás 61 % 36 % Hatékony munkavégzést lehetővé tevő együttműködés a szervezeti egységek között 70 % 46 % Jövőkép, egyértelmű irányok vezetés általi meghatározása, nyílt tájékoztatás 82 % 60 % Forrás: Aon Legjobb Munkahelyek program Elkötelezettség trendek és tanulságok. 4. KÖZVÉLEMÉNY-KUTATÁSOK, ELKÖTELEZETTSÉG-MÉRÉSEK A KÖZSZOLGÁLATBAN A teljesítményt számos tényező befolyásolja, többek között a szervezeti légkör, a munkakörülmények, az elvégzendő feladat pontos és egyértelmű meghatározása. Alapvető fontosságú, hogy a munkatársak képesek legyenek azonosulni a szervezet céljaival. Érezniük kell az alkalmazottaknak, hogy a rájuk bízott feladat ellátása nagymértékben hozzájárul a szervezet egészének sikeréhez. Ellenkező esetben elveszíthetik motivációjukat, elkötelezettségüket, amely hosszabb távon az egyéni, majd a szervezeti teljesítmény csökkenéséhez vezet. A legtöbb alkalmazott olyan munkahelyet keres, ahol megbecsülik, ahol számíthat rá, hogy része lesz egy szervezetnek, mely jelentőségteljes értékeket képvisel és hű is marad azokhoz, ahol kölcsönös párbeszéd alakul ki a beosztott és a vezető között. Egy ember szervezethez való hűségét ki kell érdemelni, olyan bánásmóddal és munkahelyi könnyezet kialakításával, amely növeli bizalmát és elkötelezettségét. A bizalom kialakításának alapfeltétele, hogy a szervezet megossza az információit a dolgozókkal és biztosítsa a folyamatos visszajelzést. A bizalom sokkal hatékonyabban táplálhatja a termelékenységet, mint bármely más motivációs technika (Sartain, 2014:27). A különböző közvélemény kutatások, belső elégedettségi vizsgálatok, elkötelezettség-mérések az előzőekben részletezett teljesítményt befolyásoló szervezeti környezetről nyújtanak visszajelzést. A külső cégektől megrendelt közvélemény kutatások célja, hogy felmérjék az adott ágazat, szervezet társadalmi megítélését, így közvetve visszajelzést adjanak a vizsgált terület teljesítményéről is. A rendvédelmi szervek tevékenységük társadalmi megítélésének megismerése érdekében kétévente készíttetnek külső szakértő cégekkel közvélemény kutatást. Az elmúlt időszakban a közszférában dolgozók elkötelezettségének vizsgálata és mérése is előtérbe került. Hazánkban köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség-mérésre 2008-ban, 2011-ben, majd legutóbb 2013-ban került sor, az Aon Hewitt által kidolgozott módszertan alapján. Az időszakok ( ) összehasonlíthatósága érdekében, mindhárom mérés ugyanazzal módszerrel történt. A méréshez szükséges adatfelvétel online kérdőívek igénybevételével történt. A kérdőíves felmérés lebonyolítása érdekében a szervezetek kijelöltek egy koordinátort, aki helyi szinten támogatta az elkötelezettség mérés folyamatát ben az elemzés az államigazgatásban felvett eredmények alapján készült. Az adatfelvétel 2011 júniusában történt. A kérdőívet 72 intézmény tisztviselői töltötték ki, amely az összehasonlíthatóság érdekében megegyezett a 2008-as kérdéssorral. 109

110 A 2011-ben használt módszertan 20 elégedettségi területen vizsgálta a dolgozók elégedettségét. A 2013-as elköteleződés mérés a korábbival megegyező módszertan alapján készült ben összesen fő, 2013-ban fő vett részt a felmérésben. A kérdőív alapját az elkötelezettségre ható elégedettségi dimenziók képezték. A kérdőív 76 db. nyílt és 2 db nyitott kérdést tartalmazott. A felmérés alapját képező területek a következők voltak: Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés Teljesítménymenedzsmet Intézmény hírneve Munkáltatói hitelesség Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok Karrier Szakmai fejlődés Munka/élet egyensúly Szabályozások A kérdőívekben hatfokú skálán jelezhették véleményüket a kitöltők (1 = egyáltalán nem értek egyet; 2= nem értek egyet; 3= inkább nem értek egyet; 4= inkább egyetértek; 5= egyetértek; 6 = teljesen egyetértek). Az adott területtel, vagy kérdéssel való elégedettséget azon válaszadók aránya jelentette, akik a hat fokozatú mérési skálán 5-ös vagy 6-os értékelést adtak. 3. ábra Elkötelezettség a szervezetben (A szerző saját szerkesztése) % 58% 58%0 40% 10 0 Államigazgatás 2013 Magyar Átlag 2013 Államigazgatás 2011 Államigazgatás 2008 Forrás: Köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség mérés ÁROP Új közszolgálati életpálya Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal 4.1. A Magyar átlag A 2008-ban végzett mérés eredménye alapján a válaszadók 40%-a volt teljesen elkötelezett a munkahelye iránt ben ez a szám 58%-ra emelkedett, amely hatalmas előrelépés a dolgozói elkötelezettség szintjét tekintve. A 2013-ban mért elkötelezettség mutatója öt százalékkal haladta meg a korábbit, így a közigazgatás egészét tekintve 63 %-on állt. A gyakorlati és nemzetközi tapasztalatok szerint a 65% vagy annál nagyobb elkötelezettséggel bíró szerve zetek, már az un. Teljesítmény zónába tartoznak, amelyben a dolgozói elkötelezettség egyértelműen az eredményesség és a sikeresség forrása. Ezzel szemben azon a szervezetek esetében, ahol az elkötelezettség 40 % alatti, már a szervezeti célok elérése is komoly veszélyben forog. 110

111 4. ábra Elégedettségi területekkel való elégedettség Elkötelezettség Elégedettség Felsővezetés Közvetlen felettes Munkatársak Emberközpontúság Munkafeladatok Önmegvalósítás Hatáskör Munkaeszközök Folyamatok Fizetés Juttatások Erkölcsi elismerés Karrier Szakmai fejlődés Szabályozások Teljesítménymenedzsment Vállalati hírnév Munkáltatói hitelesség Munka/élet egyensúly Munkakörnyezet 63% 66% 57% 76% 76%2 47% 67% 56% 61% 37% 51% 29% 32% 57%2 41% 55% 55%2 57%4 58%2 49% 58% 70% Forrás: A szerző saját szerkesztése A fenti ábra alapján elmondható, hogy a közszolgálati tisztviselők az alábbi tényezőkkel a leginkább elégedettek: Közvetlen felettes 76 % Munkatársak 76 % Legkevésbé elégedettek: Fizetés 29 % Juttatások 32 % Munkaeszközök 37 % 111

112 Az elkötelezettség szempontjából a legnagyobb hatással bíró elégedettségi területek (KIH: ÁROP Új közszolgálati életpálya Köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség mérés 2013.) Fejlesztési területek Emberközpontúság Karrier Önmegvalósítás Szintentartási területek Munkafeladatok Közvetlen felettes Önmegvalósítás A három felmérés eredményeit górcső alá véve, a magyar közigazgatásban pozitív tendenciát figyelhetünk meg az elköteleződés tekintetében, amely megfelelő intézkedésekkel, humán folyamatokkal szinten tartható, illetve növelhető. IRODALOMJEGYZÉK BARANYAI Mária, PAPP Gergely (2011): Gondolatok a tisztviselői életpályáról 4. Elégedettek vagyunk-e? Kormánytisztviselői elkötelezettség a közigazgatásban, Közszolgálat, I. évf. 4. szám, o. SARTAIN, Libby (2014): Hétköznapi emberekből rendkívüli eredményeket kihozni = HR a 21. században, szerk. Marc EFFRON, Robert GANDOSSY, HVG Kiadó Rt., Budapest, 23. o.; 27. o. KÁDÁR Krisztián: Hatékony közigazgatás = Jó Állam Jelentés 2015., szerk: Dr. Kaizer Tamás, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Budapest, 133. o. Letöltés helye: (Letöltés dátuma: szeptember 2.) Aon Legjobb Munkahelyek program Elkötelezettség trendek és tanulságok /02/Aon-Hewitt_Magyarorsz%C3%A1gi-elk%C3%B6telezetts%C3%A9gi-trendek-%C3%A9s-tanuls%C3%A1gok-2015.pdf ÁROP Új közszolgálati életpálya Köztisztviselői (kormánytisztviselői) elkötelezettség mérés Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal VITORLÁT A TORNÁDÓBAN 112

113 5. MIT TUDUNK HOZZÁADNI A FIATALOK LENDÜLETÉHEZ? (SAILS IN A WHIRLWIND WHAT CAN WE ADD TO THE MOMENTUM OF YOUTH?) Dr. Hoffer Ilona Katona Viktória ABSZTRAKT Az új idők új megoldásokat követelnek. Előadásunkban a Vállalkozásfejlesztés MsC képzés, oktatás terén történő gyakorlatunkról számolunk be, melyet a Vállalkozás-Innováció, valamint az Innováció Módszertan tárgyak vitele és fejlesztése során szereztünk. A tanulmány célja betekintést adni az egyetemi oktatási gyakorlat szerves fejlődési folyamatának momentumaiba, ismertetni, hogy milyen kihívásokkal szembesül az a szakember, aki az Y és Z generációt oktatja. Az egyetemisták viszonyulása a vállalkozáshoz, a tanuláshoz és a tanácsadói szférához változóban van. (Gubik-Farkas, 2016) A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalkozásfejlesztés MSc képzésére jelentkezők jelentős hányada családi vállalkozásból érkezik, vagy saját start-up-ban gondolkodik, illetve akár már működteti is azt. Mit és hogyan tanítsunk? Ezt a kérdést járjuk egy kicsit körül az eltérő menedzsment módszertanok, eljárások fókuszba állításával. Valószínű, hogy szinte mindegyikünk ismeri Einstein alábbi mondását: Mindenki egy zseni. De ha egy halat az alapján ítélsz meg, hogy milyenek a képességei a fára mászáshoz, abban a hitben élheti le az egész életét, hogy hülye. (Matthews, 2004:8.3) 1. ábra: Einstein és a fára mászó hal Messzire vezet a felvetés. Melyek azok a képességek, amelyeket univerzálisnak tekinthetünk? Melyek azok az alapok, amelyekre számíthatunk, hogy a hallgatók birtokában vannak, és stabil alapot adnak az előre haladásuk során? Milyen mozgásterünk és eszközkészletünk van arra, hogy akár nagyon eltérő tudású és képességű hallgatókat sarkalljunk jó teljesítményre. Számtalan gondolatot generál bennünk is. Időről időre felmerül bennünk a kérdés: Mi is a mi feladatunk? Valóban meg kell tanítanunk a halat fára mászni, esetleg repülni, vagy elegendő, ha bevezetjük az úszás rejtelmeibe? Mit is kell, kellene tanítani, milyen mintákat lenne jó mutatni? Ráadásul folyamatosan szembesülünk a kérdéssel: vajon jól tesszük-e, alkalmasak vagyunk-e erre a feladatra? A jelenlegi tanulmányunk célja kettős: egyrészt az információ megosztásra törekedtünk, másrészt pedig a bennünk felmerülő gondolatok, kérdések, dilemmák megfogalmazását rögzítettük. A tanulmány első része ismerteti a Vállalkozás Innováció és Innováció Módszertan tárgyak oktatásának körülményeit és fejlesztési célkitűzéseit, a második rész bemutatja az oktatás fejlődésének fő állomásait és néhány kiemelt példáját. A harmadik rész szintetizálja az oktatók, a hallgatói és partner tapasztalatokat és záró kérdéseinket. 113

114 1. INNOVÁCIÓ MENEDZSMENT MÓDSZEREK OKTATÁSA A BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉS MSC KÉP ZÉ SÉ BEN A hivatkozott képzés óta folyik, évente átlagosan 160 új hallgatóval. Itt két jellemző kiemelése szükséges: Az egyik, hogy miszerint a képzésbe nem csupán szakirányú végzettséggel lehet bekapcsolódni. Ebben az esetben előírt felzárkóztató tárgyak letétele kötelező, de lehetőséget ad arra, hogy széles körből érkezzenek a hallgatók. A Hallgatók szakmai háttere, környezete, kapcsolatait tekintve általánosnak tekinthető, hogy: sokan már családi vállalkozás háttérrel rendelkeznek, jó néhányuknak saját vállalkozása van, sokan tanácsadó szervezeteknél dolgoznak gyakornokként (pl. a PWC, a KPMG, a Morgan Stanley tevékenységeihez kapcsolódtak), többük banki, vagy multinacionális vállalatoknál szereznek szakmai tapasztalatot. és vannak, akik még nem dolgoztak, vagy nagyon kevés szakmai gyakorlattal rendelkeznek. A fentiekből kitűnik, hogy a hallgatók háttere és tapasztalatai miatt a klasszikus információ megosztás nem elég a (gyakorló) szakember képzés és a hagyományos oktatás határán dolgoznak az oktatók. Az általunk gondozott tárgyak és kiemelt tartalmi elemei 1. táblázat: A módszertani elemekkel foglalkozó kurzusok VÁLLALKOZÁS INNOVÁCIÓ Innovációs keretrendszerek A vállalati innováció főbb területei INNOVÁCIÓ MÓDSZERTAN Értékelemzés/Értéktervezés elmélet Konkrét feladatmegoldás csoportmunkában Módszertani támogató eszközök Mindkét tárgy a Vállalkozásfejlesztés MSc kurzus kötelező tárgya, amelyet heti 2 óra elmélet és 2 óra gyakorlat keretében hallgatnak a résztvevők. 114

115 1.1. Kiemelés a tematikákból Az alábbiakban összefoglaló jelleggel mutatjuk be a témakörökre és a képzés által megcélzott jártasságok szintjére vonatkozó információkat. 2. ábra: Vállalkozás Innováció tárgy fő témakörei Forrás: Vállalkozás Innováció Tantárgyi program

116 A képzés tematikájához könyvet is írtunk Innováció a vállalkozásfejlesztésben címmel. (Iványi-Hoffer, 2010) Természetesen a vonatkozó ismeretek az előadásokban és a szemináriumokon folyamatosan frissítésre kerülnek, figyelembe véve a kapcsolódó hazai és nemzetközi forrásokat. 3. ábra: Az Innováció módszertan tárgy fő témakörei Forrás: Innováció módszertan Tantárgyi program Az Innovációs módszertan tárgy keretein belül folytatott képzés illeszkedik a SAVEI (Society of American Value Engineers International) által meghatározott elvárásokhoz. Éppen ezért a képzésben SAVEI szabványa jelenti a zsinórmértéket, valamint a FAST Creativity&Innovation című könyv (Bytheway C.W ) biztosítja a szakmai hátteret. Az MSc képzésben résztvevő 1400 fő hallgatóz meghaladó létszámból több mint 350 fő szerzett AVS (Associate Value Specialist) minősítést. Látható, hogy mindkét tárgy keretében erőteljesen megjelennek a különféle elemzési, fejlesztési, innovációval kapcsolatba hozható metodikák, módszertanok és eljárásrendszerek, amelyeket folyamatosan aktualizálunk a legújabb menedzsment irányzatokhoz ipari illeszkedve. 116

117 Miközben azt tapasztaljuk, hogy a gyakorlatias képzés mint indok -, eléggé előkelő helyen szerepel az MSc képzésünkre jelentkezők érvrendszerében, ugyanezen hallgatók körében egyre kevésbé jellemző az előadások látogatása. Ebben a térben ugyanis a munkahelyek, a felsőoktatási intézmények és a hallgatók érdekeik kényes egyensúlyát keresik. Erre vonatkozó felmérésünk és kiterjesztett becslésünk adatait és összefüggéseit a 4. sz. ábrán szemléltetjük. 4. ábra: Hallgatók előadás látogatása és az elvárások egyensúlya Forrás: saját szerkesztés Tízből hat hallgató csak alkalmanként, vagy egyáltalán nem látogatja az előadásokat, vagyis lényegesen szűkül az oktató mozgástere a tanulási folyamat segítésében Tendenciák az oktatásunkban Az elmúlt években több elmozdulást is érzékelünk a képzésünkben. Ezek szoros összefüggésbe is hozható a fent említett ellentmondásokkal, jelenségekkel. A képzésünkben az elméleti és a gyakorlati ismeretek arányának, összhangjának illeszkedése az elvárásokhoz, folyamatos figyelést igényel. Az MSc képzésünkben egyszerre törekszünk bizonyos területeken a mélységi ismeretek bővítésére, valamint a szintetizáló, harmonizáló, lényegkiemelő képességek/készségek erősítésére. Az időhiány, a fokozatosan bővülő módszertani eszköztár, a megszerzett ismeretek azonnali alkalmazhatóságának igénye, valamint a hallgatókat körülvevő vonzóbbnál-vonzóbb színvonalas szakmai programajánlatok láttán az alábbi út mellett döntöttünk: Gyakorlati probléma megoldás felé való eltolódás Szűkülő fókuszterületek bővülő készség- képességfejlesztés A folyamatos, konkrét kihívásokra irányuló igények kiszolgálása Ezeket a megfontolásokat igyekszünk bevinni és megjeleníteni a képzésünkben Az oktatási gyakorlatunk fejlődése 2008-ban az innovációs tevékenységek folyamatát támogató módszerek közül a klasszikusok kerültek oktatásra a Vállalkozás Innováció szemináriumain. Így a pici versenyben ígéretes újítások tervezéséhez a Porter féle öt-tényezős modell, a terméktervezéshez a benchmarking és az életciklus-költség számítás. A szemináriumok során minden metodikát közösen dolgoztunk fel a hallgatók és az oktató egy, a hallgatók által szakirodalmazással és ha erre mód nyílt saját tapasztalat felhasználásával összeállított prezentáció alapján. 117

118 A hallgatói visszajelezések azt mutatták, hogy sokkal inkább érdeklődnek az újdonságok felé, ugyanakkor szívesen végeznek otthoni kutató munkát től az oktatott eljárásrendszerek palettája kibővült, a más tárgyakban nem oktatott módszertanokkal (pl: TRIZ, Technotérképezés) és a hallgatók affinitásához illeszkedve változott a tudásmegosztás jellege is. 2. táblázat: Vállalkozás Innováció szeminárium témakörök Ansoff mátrix KANO QFD Benchmarking EFQM Lean Célköltség számítás VSM Technotérképezés Csapatépítés FMEA Six Sigma Értékelemzés Kockázatelemzés Mind map Problémafa-Célfa Hazard CBA-LCC Porter öttényezős modellje DFA-DFMEA TRIZ BPR Reverse Engineering Vásárlói élményciklus Életciklus-költség számítása Logikai keretmátrix Beruházás ismeretei Forrás: Tantárgyi tematika 2008, 2016 saját szerkesztés, A vállalkozás innováció tárgy elméleti tananyagának fejlesztése során is kiemelt figyelmet fordítottunk arra, hogy alkalmazható ismereteket adjunk át. Ennek megalapozása volt az innováció jogi hátterére vonatkozó naprakészebb információk (Hoffer-Katona, 2012), valamint az innováció finanszírozásának új gyakorlatait bemutató közösségi finanszírozási modellek oktatása. Az Innováció Módszertan tárgy esetében az oktatás kezdetben előre preparált példákkal zajlott, egyszerű, termék jellegű, strukturált tárgyak (pl. elemlámpa, toll...) funkciósémáinak megértésével. Ezt az oktatás fejlődésével egy adott feladat megoldása követte, kis csoportokban történő munkavégzéssel. Minden csapat ugyanazon a feladaton dolgozott, de külön megoldásokat hoztak létre. Kezdetben a szemináriumi csoport maga választott témát, például valamelyikük esküvője, vállalkozása adta az ötletet. A hallgatói visszajelzések alapján komolyabb kihívásra volt igény, és ekkor kerültek bevezetésre a külső, valós megrendelő által adott feladatok. (Hoffer, 2015) 118

119 A hallgatók saját maguk által létrehozott team keretein belül foglalkoznak egy-egy konkrét, a gazdasági tanulmányaikhoz is sok-sok szállal kötődő feladat megoldásán az Értékelemzés/tervezés módszertanának elsajátítása érdekében. Az előadásokon hallottak és megtanultak alkalmazása, adaptálása a feladatuk a szemináriumokon. A gyakorlatunk változását bemutató ábra a következő. 5. ábra: Az Innováció módszertan tárgy gyakorlatának fejlődése Forrás: Tematikák 2008, 2012, saját szerkesztés 1.4. Az oktatók által érzett főbb kihívások Az egyik kiemelt feladat, megküzdeni azzal a hallgatói törekvésekkel, hogy elszakadjanak a panelekben, sémákban való gondolkodástól, hiszen egyedi és egyszeri helyzetekre szükséges megoldást javasolniuk. Erős a késztetés arra, hogy a feladat elhangzása után azonnal a megoldáskereséssel kezdjenek el foglalkozni, kihagyva ezzel a szükséges és nélkülözhetetlen elemzési fázisokat. A Megrendelő, Partner, Megbízó adottságainak figyelembe vétele sokszor sikkadna el az értékelemzés során. A minimalista megközelítésben benne rejlik az a hallgatói megközelítés, ahol azt keresik, hol az a mozzanat, ami már elegendő a félév teljesítéséhez ami persze nem azonosan egyenlő azzal a befektetéssel, amellyel a feladat jól megoldhatóvá válik. Többször elhangzik: Miért éppen ez A feladat? A feladatok természetesen eltérőek, hisz eltérő szervezetektől származnak és eltérő helyzetekre vonatkoznak. Mindegyik rendelkezik sajátosságokkal, jellegzetességekkel, éppen ezért más-más pontokon okoznak nehézségeket, illetve van könnyebb szakasza. A funkcióban való gondolkodás, az absztrakciós szintek megtanulása és megérzése elsősorban figyelmet, megérteni akarást és változtatási hajlandóságot igényel. 119

120 1.5. Hallgatói visszajelzések Vállalkozás Innováció Vizsgálatunk fókuszában az a kérdés állt, hogy a hallgatók milyen fontosságot és jelentőséget tulajdonítanak az egyes oktatott témaköröknek. Az eredményeket az alábbi táblázatok tartalmazzák. 3. táblázat: A Vállalkozás Innováció elméleti témaköreiről alkotott hallgatói vélemény VÁLLALKOZÁS INNOVÁCIÓ ELMÉLETI TÉMAKÖRÖK FONTOSSÁG Az innováció fogalmai, törvényszerűségei 3,79 A K+F ismeretei 4,13 Az innováció mérése 3,71 Az innovációs együttműködések 3,80 A technológiai innovációk sajátosságai 4,18 A termékinnovációk, életgörbék elmélete 3,78 A beruházások ismeretei 3,92 Az innováció finanszírozása 4,04 A menedzsment innováció 4,00 A szellemi termékek védelme 3,71 Az innovatív vállalkozások 4,49 Az innováció tervezése 4,06 A kreatívipar jellegzetességei 3,84 Vállalati példák az innováció gyakorlatára 4,75 Forrás: Hoffer, I. Katona, V.- Nagy, Filepné É.(2016): Hallgatói felmérés 4. táblázat: A Vállalkozás Innováció szemináriumi témaköreiről alkotott hallgatói vélemény METODIKA FONTOSSÁG METODIKA FONTOSSÁG KANO 4,07 HAZARD 3,61 QFD 3,95 CBA-LCC 4,04 EFQM 4,25 CÉLKÖLTSÉG SZÁMÍTÁS 4,44 LEAN 4,96 DFA/DFMA 3,95 VSM 3,80 TRIZ 3,60 LEAN START-UP 4,56 REVERSE ENGINEERING 3,95 FMEA 3,98 TECHNOTÉRKÉPEZÉS 3,62 SIX SIGMA 4,09 VÁSÁRLÓI ÉLMÉNYCIKLUS 3,77 KOCKÁZATELEMZÉS 4,41 LOGIKAI KERETMÁTRIX 4,40 MIND MAP 3,55 BERUHÁZÁS ISMERETEI 4,17 Forrás: Hoffer, I. Katona, V.- Nagy, Filepné É.(2016): Hallgatói felmérés 120

121 1.6. Hallgatói visszajelzések Innováció Módszertan ábra: Az Innováció Módszertan keretében zajló értékelemzési projektek sikeressége A hallgató értékelemzési tanácsadási projektek eredményessége Szerény hozzájárulás 25%? 20% Kimagasló hozzáadott értékkel bír 33% Hozzáadott értékkel bír 22% Forrás: saját szerkesztés Az itt látható eredmények mutatják, hogy hol tartunk. Természetes, hogy továbbra is keresni fogjuk a kurzusok fejlesztés, a fejlődés lehetőségeit, útjait. Ehhez az alábbi ábrát használhatjuk útmutatóul. Almquist et al, HBR, (2016) ábrája valamennyiünk értékpiramisát tartalmazza, így méltán használhatjuk gondolatébresztőként arra a kérdésre keresve a választ, hogy egy-egy konkrét képzési mozzanatban, vajh melyik értékkomponens fejlesztésével is célszerű foglalkoznunk. 7. ábra: Az értékpiramis elemei Forrás: Almquist et al, HBR,