MAX WEBER ÉS A BÜRÖKRÁCIA

Átírás

1 A vezetéselmélet története 1 KLASSZIKUS VEZETÉSI ELMÉLETEK A modern vezetéstudomány egyik előfutára ADAM SMITH ( ) a közgazdaság atyja, aki nem csupán a föld, a munka és a tőke jelentőségére mutat rá, mint a termelés meghatározó tényezőire, de rámutat a munkamegosztás szerepére is a gazdasági növekedésben. A Nemeztek Gazdasága című könyvében a tűkészítést hozza fel példának, miszerint a munkafolyamatot 18 részre osztva a termelékenység ugrásszerűen megnő. A 19. század elején azután egyre inkább felismerik elsősorban éppen a közgazdászok a vállalkozó vezető jelentőségét: ő az, akinek a szervezet minden problémáját át kell látnia a politikai-gazdasági környezet alakulásától a nyersanyagszükségletig. MAX WEBER ÉS A BÜRÖKRÁCIA A bürokráciának WEBER ( ) műveiben egyáltalán nincs az a negatív felhangja, amely a magyar köznyelvben hozzá kapcsolódik. Webernél a bürokrácia azt jelenti, hogy a szervezetek az ügyeket pontosan meghatározott szabályok szerint intézik. A bürokraták között pontos munkamegosztás érvényesül. Szakismereteik és pontosan megfogalmazott követelmények alapján választják ki őket. Előléptetésük pontosan megfogalmazott elvek szerint történik. A bürokrácia működése tehát kiszámítható. Ezt állítja szembe a feudális ügyintézéssel, ahol a hatalmi pozícióban lévő személy rokoni és más kapcsolatai, esetleg anyagi érdekei (megvesztegetés) alapján döntötték el az eléjük kerülő ügyeket. A hatalmi pozíció birtokosai egyszerűen a számukra lekötelezettek (hűbéresek) közül választották ki az alacsonyabb hatalmi pozíciókat betöltőket, ezért az ügyintézés kiszámíthatatlan, de ugyanakkor személyesebb volt. WEBER a bürokratikus racionalizációban látja a modern gazdasági, társadalmi és politikai változások lényegét, ennél sokkal kevésbé fontos számára az, hogy a termelőeszközök magántulajdonban vagy állami tulajdonban vannak-e. Weber szerint a bürokrácia a szocializmusban is, sőt az állam nagyobb szerepe miatt ott még inkább kiteljesedik. Weber a bürokratizálódást elkerülhetetlennek tartotta, de annak negatív következményeit is hangsúlyozta. A bürokrácia vasketrecéről ír, amely korlátozza az egyéni szabadságot, s kiszolgáltatja a társadalom tagját a személytelen bürokratikus ügyintézésnek. TAYLOR ÉS FAYOL VEZETÉSI ELMÉLETE FREDERICK TAYLOR ( ) mint a Tudományos munkaszervezés (Scientific Management) atyját tartják számon. Taylor mintakészítő segédként és gépészként kezdte egy acélműben Philadelphiában. Esti egyetemen mérnöki diplomát szerzett és főmérnökként, majd tanácsadóként dolgozott. Nagysebességű acélvágó berendezéseket talált fel és ebből annyi jövedelmet szerzett, hogy 45 éves korában visszavonulhatott a napi munkától. Elsősorban az foglalkoztatta, hogyan lehetne növelni a termelés hatékonyságát az emberi munkaerő és a gépek maximális kihasználásával. Meg volt róla győződve, hogy a megnövelt

2 A vezetéselmélet története 2 hatékonyság teszi lehetővé, hogy egyszerre emelkedjenek a bérek, és magasabb legyen a profit anélkül, hogy ehhez még több emberi energiára lenne szükség. Taylor az üzempszichológia megalapítója. A teljesítmény növelése és racionalizálása érdekében tudományos szintű munkatevékenység elemzést dolgozott ki munkatársaival együtt. A klasszikus megközelítés a szervezet hatékonyságát a rendszerben és nem annyira az emberben kereste, ezért olyan szervezeti feltételek kialakítását tartotta szükségesnek, amelyben az egyén mindenképpen jól teljesít. A XX. század elején az ipari forradalom idejében fogadták el a munkapszichológiát, mint tudományt, amelyen Taylor munkássága sokat lendített. Taylor az emberi munkatevékenység tudományos elemzésével próbálta racionalizálni és még hatékonyabbá tenni a termelést. Gazdasági megfontolásból ugyan, de már foglalkoztak az ember munkában betöltött szerepével. Taylor egyben a vezetéselméletek egyik meghatározó alakja is. Elméletében elsősorban arra fókuszált, hogy milyen motiváló módszerekkel növelhető a termelés hatékonysága. Fontosnak tartotta a munkatevékenység megtervezését, és a munkások feladatainak, a munkavégzéshez szükséges eszközöknek és időnek a pontos meghatározását. Elsőként javasolta a teljesítménybérezést, szükségesnek tartotta a munkamegosztást a szervezet minden szintjén, növelve ezzel a specializáció mértékét. A vezetés alapvető feladatának tartotta a megfelelő alkalmazottak kiválasztását és a dolgozók képzését. JULES HENRI FAYOL ( ) a Tudományos vezetéselmélet és a szervezés specialistája. Ő volt az, aki elsőként felismerte a vezetőképzés szükségességét. Míg Taylor elsősorban a munkahelyi szintű vezetéssel foglalkozott, addig Faylor a szervezetet, mint egészet vizsgálta. FAYOL szintén a jól megtervezett munkafolyamatokra, a szervezeti tevékenységek szakterületekre bontására (műszaki, pénzügyi, kereskedelmi, biztonsági, számviteli és vezetés), a szabályozásra helyezte a hangsúlyt és meghatározta a vezetők legfontosabb feladatait is, úgy, mint tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás és az ellenőrzés. Mindezek alapján a vezetői tevékenység leginkább abból áll, hogy az előre meghatározott szabályokat és utasításokat betartassa a dolgozókkal. Fayol összegezte, hogy milyen tulajdonságoknak kell megfelelniük a vezetőknek: Fizikai állapot: egészség, életkedv Értelmi képességek: felfogóképesség, tanulóképesség, ítélőképesség, alkalmazkodóképesség Erkölcsi tartás: energia, kitartás, felelősségvállalás, kezdeményezőkészség, lojalitás Általános műveltség: olyan dolgok ismerete, amelyek nem tartoznak szorosan a munkához

3 A vezetéselmélet története 3 Szakmai ismeretek: olyan dolgok ismerete, amelyek szorosan kapcsolódnak a végzett munkához Tapasztalat: korábbi munkából adódóan Fayol úgy gondolta, hogy a vezetői képességek elkülönülnek a technikai ismeretektől és a szervezet sikeressége nagyobb mértékben függ a vezetői képességektől, mintsem a szakmai, technikai tudástól. Fayol úgy érezte, hogy a szervezetek általános érvényű vezetőket keresnek, függetlenül attól, hogy azok a szervezet melyik területén fognak dolgozni. Ezzel azt sugallja, hogy univerzális vezetőkre van szüksége a szervezeteknek. De ez nem azt jelenti, hogy a managerek univerzálisak lennének. H. MÜNSTERBERG ( ) a Pszichotechnika megalapítója. Mérőberendezéseket, képességvizsgáló eljárásokat készítettek. Pszichotechnikai laboratóriumokat hoztak létre az üzemekben a különböző vizsgálati technika kifejlesztésére a pszichológia segítségével. Mozgáselemzés: hogyan határozhatjuk meg azt a mozgást, amely a legeredményesebb, a munkatevékenység racionalizálása végett. Fizikai munkakörnyezet (világítás, zaj, hőmérséklet): Hogyan befolyásolja a tárgyi környezet a teljesítményt? Racionális-gazdasági emberkép. Az emberi munkaerő maximális kihasználása. Az ember, mint gép metafora. Az emberi alkalmasságot csak a képességek határozzák meg. Bár a klasszikus megközelítéseknek számtalan máig érvényes gondolata van, a legnagyobb problémája azonban az, hogy úgy tekint az emberekre, mint akik teljes mértékben passzívak, akik nem találnak semmi örömet a munkában és ezért kizárólag közvetlen irányítással, utasításokkal, fegyelemmel és a teljesítményhez kötött anyagi ösztönzőkkel lehet őket munkára bírni. Gazdasági megfontolásból, DE hangsúlyozta az emberi tényező szerepét a termelésben.

4 A vezetéselmélet története 4 AZ EMBERI KAPCSOLATOK JELENTŐSÉGE A Human Relation, azaz az emberi kapcsolatok irányzatának (kb ) képviselői egyértelműen hangsúlyozták az ember szerepét a szervezetben és az addigi gazdasági - homo oeconomicus - emberképet a homo socialis emberkép váltotta fel. Az irányzat képviselői azt próbálták megérteni, hogy az interperszonális (személyek közötti) kapcsolatok hogyan befolyásolják az egyén és a szervezet célkitűzéseit és a munkahelyi viselkedést, azaz hogyan tudnak az emberek együttdolgozni a leghatékonyabban. Hogyan lehet manipulálni az embereket, hogyan tudja a vezető segítségükkel elérni a céljait, és hogyan tudja megosztani velük az elképzeléseit. ELTON MAYO VEZETÉSI ELMÉLETE ELTON MAYO ( ) a Harvard egyetem professzora volt, ahol pszichopathológiát tanított. Munkásságára nagy hatást gyakoroltak ROGERS és MASLOW humanisztikus pszichológusok gondolatai, amelyekből számosat felhasznált saját munkáiban is. Nevét a Hawthorne vizsgálat tette híressé, amely egy 20 éves tapasztalati munka volt Western Electric társaságnál, Illinois-ban. Ez a vizsgálat hívta fel a vezetéssel foglalkozó emberek figyelmét az emberi kapcsolatok szerepére és jelentőségére. A Hawthorne-ban működő Western Electric Companynál végzett vizsgálat kiindulópontja a magas fluktuáció volt, amelynek Mayo és munkatársai a kor gondolkodását tükrözve a fizikai feltételeket tették felelőssé, mint a rossz megvilágítást, és a rövid szüneteket. Azonban ezen feltételek javítása után sem változott a fluktuáció mértéke. Az alaposabb kivizsgálás végett a kutatók bevonultak a szervezetbe és elkezdték alaposabban kivizsgálni a fluktuáció okait. Vizsgálati és kontroll csoportokat hoztak létre és csökkentették, majd növelték a megvilágítás mértékét és közben mérték a teljesítménymutatókat. A kísérlet eredményeit először meglepődve fogadták a kutatók, mivel a dolgozók termelékenysége akkor is javult, ha romlott a világítás, és akkor is, amikor nem változtattak semmit a megvilágításon. Így a vizsgálatot követő további kutatások eredményei alapján Mayo és munkatársai arra a feltételezésre jutottak, hogy a dolgozók viselkedésére nem a fizikai, hanem inkább a szociális környezet volt hatással. A kísérlet összefoglalása: A hipotézis pszichotechnikai alapelvekből indult ki: a fizikai munkafeltétel összefügg a munkások jó közérzetével. Elindultak a világítási kísérletek. Ha a tesztcsoportnál fokozzák a világítást (független változó) a termelés (függő) is emelkedik, de a kontrollcsoportnál is emelkedik a termelés, változatlan szintű világítás mellett. Nem kaptak választ arra, hogy a világítás mennyire befolyásolja a termelékenységet. MAYO és mts-i által a dolgozókkal készített több mint interjú arra hívta fel a figyelmet, hogy a vezetőknek oda kell figyelniük a dolgozók problémáira, és be kell őket vonni a munkafeltételek és a munkamódszerek megválasztásába. A kísérletezés és interjúvolás alatt

5 A vezetéselmélet története 5 ugyanis a dolgozók úgy érezték, hogy végre figyelnek rájuk, fontos az, amit gondolnak és éreznek a munkájukkal kapcsolatban. Mayo vizsgálata rávilágított a szociális kapcsolatok jelentőségére és arra, hogy az ember nemcsak gazdasági motívumoktól vezérelt racionális lény, hanem társas szükségletei kielégítésére is vágyik a munkavégzés során. Eredmény: A világítás csak egy kis szerepet játszik a termelés hatékonyságában. A teljesítményt a dolgozók attitűdje, motivációja, egész személyisége befolyásolja. A megfigyelés alatt álló dolgozók fontos, emberi lényeknek érezték magukat MCGREGOR X ÉS Y ELMÉLETE MCGREGOR amerikai szociálpszichológus, aki az X ésy elméletéről lett híres, a 1960-as években megjelent The Human Side Of Enterprise c. könyve által. Szerinte a vezetési stílust jelentős mértékben meghatározza, hogy milyen emberkép modellel rendelkezik a vezető. Az X elméletet képviselő vezetők úgy gondolkoznak a beosztottjaikról, hogy azok lusták, motiválatlanok, ezért szerintük az embereket kényszeríteni kell, gyakran kell őket ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni, hogy munkára bírjuk őket. Az ilyen emberképpel bíró vezetők szerint az emberek elvárják, hogy irányítsák őket, mert nem szeretnek felelősséget vállalni és inkább a biztonságot kedvelik, mintsem a kockázatot és kevésbé ambiciózusak. Többre becsülik a munkahelyi biztonságot minden más munkafeltételnél, és kevésbé becsvágyóak. Ellenben az Y elmélet szerint az átlagember számára kívánatos a munkavégzéssel járó testi, szellemi erőfeszítés. Nem a külső kényszer, hanem a szervezeti célokkal való azonosulás eredményeként képes magát irányítani, ellenőrizni. Az emberek keresik a változatos, felelősségteljes munkát, ahol előmeneteli lehetőségek vannak. (1. sz. táblázat)

6 A vezetéselmélet története 6 MR. X SZEMÉLYES JELLEMZŐI Eredményorientál Nem toleráns Távolságtartó, objektív Tartózkodó, zárkózott, arrogáns Elitista Indulatos Követelőző, fenyegető Parancsol Nem érdeklik az etikai kérdések Lejárat másokat, vádol Javaslatokat nem veszi jónéven Bosszúálló, megtorol, visszatartja a fizetést, fizetési szint meghatározása önkényes Kis dolgokban takarékos, a nagyokban meg pazarol Nagyon autokrata, parancsuralmi MR. Y SZEMÉLYES JELLEMZŐI A módszerekre és az eredményre fókuszál Engedékeny Elfogult, érdeklődő Könnyed, nyitott, barátságos Dolgozó központú Türelmes Kérdez, jutalmaz Delegál Foglalkoztatják a morális kérdések Véleményt kér másokról Meghallgatja mások véleményét Korrekt fizetési besorolás és kifizetés Jól gazdálkodik a pénzzel Bevonó, csapatépítő 1. Táblázat: Mr. X és Mr. Y személyleírása Ennek értelmében MCGREGOR azt is kidolgozta, hogy hogyan motivál, milyen vezetési eszközt használnak az X és az Y elméletet képviselő vezető.

7 A vezetéselmélet története 7 MR. X VEZETŐ STÍLUSA MR. Y VEZETŐ STÍLUSA 1. ábra: Összefoglaló ábra McGregor X és Y elméletéről WILLIAM OUCHI, a Los Angeles-i Egyetem professzora a Japánban és az Észak-Amerikában követett vezetési stílusokat összehasonlítva Z-elméletnek (Z-theory) nevezte el az általa hatékonynak tartott módszerek együttesét. Teóriájának kiindulópontja McGregor X- és Y- elmélete volt, melyet a japán és az amerikai vezetési módszerek ötvözésének szándékával fejlesztett tovább azzal az átfogó céllal, hogy javítsa a vállalat teljesítményét, a beosztottak és a vezetők kapcsolatát és növelje a dolgozók motivációját. Először 1981-ben publikálta a Z- stílust, amikor Amerika figyelme a "japán gazdasági csoda" felé fordult. Ez a szervezeti típus ugyanis nagyon különböző és számunkra idegen struktúrákat és motivációs rendszereket tartalmaz. Az amerikai cégek (A típus), amint Ouchi megállapította, a hangsúlyt a rövidtávú foglalkoztatásra, az egyéni döntéshozatalra és felelősségre, előre meghatározott karrierekre, gyors előléptetésre, valamint világos, egyértelmű, formalizált kontroll-mechanizmusra helyezik. A dolgozókról való gondoskodás csak egyes részterületekre terjed ki. A japán környezet (J típus) ezzel szemben hallgatólagos kontroll-mechanizmusokat és a cég atyai gondoskodását kínálja alkalmazottai felett. Itt az élethosszig tartó foglalkoztatás és az implicit, informális irányítás gyakorlata terjedt el. A kontroll, az értékelés és a támogatás lassú folyamat, egyéni karrierre általában nincs mód. A személy helyett a csoporton van a hangsúly, a kollektív döntéshozatal és felelősségvállalás a jellemző. (Ez a sajátos japán vállalati kultúra három alapvető tradicionális értéken nyugszik: a közvetlenség, vagy más szóval kifejezve intimitás, a finomság és a bizalom. Az első onnan eredeztethető, hogy Japánban viszonylag magas a népsűrűség, és még jellemző a többgenerációs családok együtt élése. A második arra utal, hogy a vezetők vagy ellenőrök az évek során jól megismerik, megértik beosztottaikat, szokásaikat és tudják, hogy ki kivel dolgozik jól, ezért jó csapatmunkát képesek kialakítani. A bizalom pedig mindezeken túl abból fakad, hogy mindenki a közös jóért dolgozik. Ezért nemcsak a beosztottak viszonyát jellemzi a bizalom,

8 A vezetéselmélet története 8 hanem a beosztott-főnök kapcsolatot is, mivel a dolgozók azt is tudják, hogy erőfeszítéseiket bizonyos idő múlva jutalmazni fogják.) Ouchi úgy találta, hogy a sikeres amerikai vállalatok nem az első séma szerint működtek. Olyan amerikai cégeknek, amelyeknek problémáik voltak a versenyképességgel, azt javasolta, hogy megfelelő módon elegyítsék mind a japán, mind az amerikai modell kulcselemeit. Ez az úgynevezett Z-elmélet, amely a következőket hangsúlyozza: hosszú távú (de nem feltétlenül életfogytiglani) alkalmazás, lassú előléptetés, többszakmás előmenetel vagy karrier, az implicit (hallgatólagos) és az explicit (egyértelmű) kontroll-mechanizmusok keveréke, vertikális és horizontális kommunikáció egyaránt, kollektív részvételen alapuló döntéshozatal, de egyéni felelősség, a cég gondoskodása az alkalmazottakról, a kommunikáció információ és tanács formájában jelenik meg, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás vagy engedelmesség és fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek és hozzáértésnek. A japán vezetési stílust sokáig idealizálták Nyugaton. Számos, különböző iparágba tartozó vállalat vezette be az USA-ban a Z-elmélet szerinti vezetést (például a Kodak, Union Carbide, Procter and Gamble és az IBM). De nemcsak amerikában terjedt el ez a módszer, hanem például Koreában is (Samsung Group, Hundai, Daewo). A "japán gazdasági csoda" időszakában könnyen az a benyomás keletkezhetett a vezetéselmélet észak-amerikai művelőiben, hogy a "Z-stilus" a csoda első számú oka. A kritikusok azóta rámutattak, hogy a konszenzus-keresés és az informalitás előnyben részesítése mögött egyszerűen az a tényező rejlik, hogy Japánban az írásos kommunikáció túl nehézkes, szemben az élőszóval. A közelebbi vizsgálatok kiderítették, hogy távolról sem mindegyik szervezet biztosítja élethossziglan az alkalmazottak karrierjét. Ráadásul a japán vezetés előnyben részesíti a férfiakat, a nőknek csak alárendelt szerep jut. Az azonban bizton állítható, hogy a munkakörülmények humanizálása megteremti, ill. visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot. A dolgozók közötti együttműködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit, mint a verseny, és a munkatársak szívesebben és eredményesebben dolgoznak a vállalatnál, ha lehetőségük nyílik tudásuk és tapasztalataik folyamatos gyarapítására. A FEJEZET ÍRTA: Juhász Márta IRODALOMJEGYZÉK ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest,

9 A vezetéselmélet története 9 CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager,