2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE
|
|
- Regina Barnané
- 7 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE A vezetés, mint tevékenység egyidős az emberiséggel, de azt is jól tudjuk, hogy bizonyos vezetői szerepek és magatartásformák az állatvilágban (falkavezér, méhkirálynő) is megfigyelhetőek. A történelmi fejlődés során először a vezetési feladatok a társadalom működésének irányítása, megszervezése és működtetése során jelentkeznek, úgy, mint egy ország, a hadsereg, az egyház vezetése. A másik megjelenési területe, már az ősi társadalmak esetében is a munkavégzés, azaz munkafolyamatok megszervezése volt. A vadászatok, az élelmiszerek megszerzése, az önvédelem vagy a nagy építkezések, folyószabályozások, gátak, öntözőrendszerek, piramisok, katedrálisok építése nagyon komoly vezetési, szervezési, irányítási, ellenőrzési feladatokat jelenthettek. A világegyházak struktúrája, működtetése, irányítása még napjainkban is sok vezetési tapasztalattal és tanulsággal szolgálhat, a modern vállalatok számára is. Sajnos a régi korok vezetési tapasztalatairól, problémáiról csak nagyon kevés írásos feljegyzés készült és annak is csak töredéke maradt fent. 1 A vezetési gondolkodásban lényeges változásokat generált, hogy a tizenkilencedik század második felében megjelennek az önálló gazdasági szervezetek. Az egyre növekvő, az egyre több munkást foglalkoztató termelőszervezetek működtetése mind élesebben veti fel a munka megszervezésének kérdéseit. A korszerű, a menedzsment szemléletű vezetés kialakulását a gazdasági szervezetek, azaz a vállalatok megjelenésétől számítjuk. Az első művek a vállalatszerű tevékenységek szervezésére vonatkoznak, de nagyon hamar már a XIX. század végén és a XX. század elején az irányítással kapcsolatos kérdések is felvetődnek. Az első tudományos igényességű könyvnek Taylor A tudományos vezetés alapjai című művének megjelenését tekintik. 2 Marosi véleménye szerint a közgazdaságtudományi vállalatelméletek tulajdonképpen igen keveset mondanak a vállalat szervezetéről, szervezéséről és vezetéséről. A klasszikusok közül Marshall-t említi, hogy néhány nagyvállalat fejlődésére vonatkozó gazdaságtörténeti kutatásai adnak némileg átfogó választ a vállalati szervezetek fejlődésének kérdéseire. Egyébként a közgazdászok a költségek, a költségelméletek, a hatékonyság és a jövedelmezőség problémáit vizsgálták, elemezték elsősorban. Arra az átfogó kérdésre azonban, hogy a vállalatok termelésüket hogyan szervezik, és a termelés szervezeti formái milyen irányban és miért, milyen hatásokra fejlődnek, a termelés milyen belső irányítási szervezetet, azaz vezetésszervezetet alakít ki és ez hogyan hat vissza magára a termelésre, valamint az emberi tényezők, az érzelmek, az attitűdök, az emberi magatartás, viselkedés szerepét a termelési folyamatokban a közgazdaságtudomány a legutóbbi időkig nem tisztázta, és valójában ez nem is feladata. 3 Ezeknek a kérdéseknek a tisztázásra és megválaszolására először technológusoktól, technokratákból vezetővé vált szakemberek vállalkoztak, mint például Taylor, Fayol. Majd később szociológusok, pszichológusok, társadalomtudósok kezdték vizsgálni a vállalati működés emberi kérdéseit. A vezetésben a technikai, technológiai területről érkező, mérnöki szemléletet képviselő szakemberek erős racionális gondolkodással jellemezhető irányzatokat dolgoztak ki. A humán és társadalomtudományi
2 szakterületről érkezők, pedig olyan irányzatokat, amelynek középpontjában az emberi magatartás és az emberi tényezők állnak. Ennek megfelelően a vezetési gondolkodásban két, egymástól jól elkülöníthető tudományos koncepció, paradigma ismerhető fel, melyek közül az előbbit nevezhetjük objektív racionalitásnak míg az utóbbit humanizmusnak. Ez a két megközelítési szemlélet az egész vezetéstudomány történeten végigvonul, az egyes irányzatokban jól felismerhető. A vezetési gondolkodás fejlődésének bemutatásában az időbeli sorrendiség mellett az irányzatokat, elméleteket ennek megfelelően rendszerezzük, csoportosítjuk A klasszikus vezetési iskola kora A XIX. század végén a technikai, technológia fejlődés eredményeként az ipari termelés, mind Európában, mind Amerikában fellendül. Az elsődleges vezetési kérdések a termelés megszervezésével kapcsolatban merültek fel. A gazdasági fejlődés eltérő tendenciái a vállalatszervezés területén is megjelenik. Az Ó és az Újvilág közötti különbségek kialakulásában a vasút megjelenése és térhódítása játszott meghatározó szerepet. 4 Amerikában nagy távolságok és a gazdasági lehetőségek addig nem ismert mértékű vasúti építkezéseket generáltak. Ennek következtében hatalmas vállalatok jöttek létre. A Pennsylvaniai Vasúti Társaságnak már 1890-ben 110 ezer alkalmazottja volt, de a nagy földrajzi távolságok miatt, a tulajdonosok nem tudtak részt venni az építkezések irányításában, vezetésében. A tulajdonosi és a vezetési funkciók nagyon hamar elkülönültek. Ezzel párhuzamosan, nagytömegben, de alacsony szakképzettségű, írástudatlan munkásállomány állt rendelkezésre. A nagyméretű építkezések, gyorsütemű gazdasági fejlődés, sok munkalehetőséget jelentett, de a rendelkezésre álló nagytömegű munkaerő, szakképzetlen volt. Ezzel szemben Európában az a helyzet, hogy a vállalatok egy szerves fejlődés eredményeként alakulnak és szerveződnek. A tulajdonosok és családtagjaik maguk vezetik vállalataikat, azaz a tulajdonosi és a vezetési réteg nem válik szét. 5 A munkaerő állomány állandó, megfelelően képzett, jellemzője a hűség, a lojalitás a bizalom. Ezek a fejlődési tendenciák, amelyek a gazdaságban egyértelműen felismerhetőek, jelentős mértékben meghatározzák és valójában az alapját jelentik a két kontinensen kialakult eltérő vezetési gondolkodásnak és elméletnek. 6 Ezeknek a folyamatoknak a megismerése segít bennünket abban is, hogy megértsük és értelmezzük a vezetési elméletekben megjelenő eltéréseket és azonosságokat. A XIX. és a XX. század fordulóján kialakult vezetési elméleteket jelentőségük, és hatásuk alapján, - mivel ezek voltak az első tudományos megközelítések, próbálták tudományos módszerekkel először definiálni a vezetés összefüggéseit - klasszikusnak tekinthetjük. Ezeket az elméleteket a klasszikus vezetési iskolában foglaljuk össze. A klasszikus iskola irányzatai már letisztultak, világosak, hogy melyek azok a megállapításai, amelyek nagyhatással voltak a vezetéstudomány fejlődésére. Ilyen szempontból az iskola ismertetésénél viszonylag könnyű helyzetben vagyunk, hisz a közel száz éves történelmi távlatból sokkal könnyebb értékelni a különböző elméleteket. Az iskolán belül három alapvető irányzatot különít el a szakirodalom: 7
3 tudományos vezetés; képviselője: Frederick W. Taylor igazgatástani irányzat; képviselője: Henry Fayol bürokrácia elmélet; képviselője: Max Weber A tudományos vezetés -t Taylor Scientific Management című művében dolgozta ki végleges formájában. 8 Az amerikai fejlődés sajátosságainak következményeként olyan vezetési irányzat alakulhatott ki, amely a munka pontos, tudományos szintű megszervezését tartotta a vezetés fő feladatának. Ne a munkásra bízzuk, hogy az adott feladat végrehajtásának technológiáját megkeressék, hanem azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni. Taylor ezen az alapon szétválasztotta a fizikai és szellemi munkát. Egységesíteni, szabványosítani kell a szerszámokat, a technológiát, a munkaműveleteket, azok elemeit és munkaidejét. Ennek hatására alakította ki Gillberth az úgynevezett mozdulat-elemzéses munkaszervezési módszert és erre alapult negyedszázaddal később az MTM. 9 Taylor véleménye, hogy a feladat szerint -i (task management) vezetés módszerét kell alkalmazni. A munkások egyénenként előre meghatározott feladatot kapnak és ezek teljesítésétől függően, differenciálják bérüket. A munkaművelet mérésnek és szabályozásának a módszerét Taylor három fázisban valósította meg. Az elsőben időtanulmányokat készített. Annak érdekében, hogy a munkafolyamatot minél behatóbban tanulmányozhassa, a folyamatot műveletekre bontotta. Ezáltal tanulmányozhatta a műveletek elvégzésének idejét, valamint azt a különbséget, amely a tapasztalt munkás, illetőleg a rosszul dolgozó munkás módszere között volt. A második a kísérletezés szakasza volt. E szakaszban Taylor, mindenkor támaszkodva a gyakorlott, jól dolgozó munkás módszerére, összeválogatta a legjobb munkavégzési elemeket és azokat folyamattá szervezete. A harmadik szakaszban az előző kísérletek során kialakított legjobb utat szabállyá tette, valamennyi munkás számára kötelező módszerként előírta. Ez a szabályozási szakasz tette lehetővé azt, hogy akár külön vezető nélkül, a kívánt eredményt produkálta a termelési egység. A szabályozás kiterjedt a munkaidő és pihenőidő helyes arányára is. A kísérletek során ugyanis világossá vált, hogy az ember sokkal jobb hatásfokkal tud teljesíteni, ha a munkavégzés és pihenés, az igénybevételtől függően, célszerűen váltja egymást. Taylor feljegyzéseiben megjegyzi: a pihenőidők pontos betartása nélkül a legjobb munkások is négy óra alatt teljesen kimerültek volna, és soha nem érték volna el a számukra előírt teljesítményt. Külön ki kell emelni, hogy taylorista találmány az egyéni teljesítménybérezés. Taylornál az anyagi ösztönzés központi és kizárólagos szerepet tölt be. Szerinte a munkást csak a pénz érdekli, csak a magasabb bér ellenében hajlandó nagyobb teljesítményt nyújtani. E felfogás alapján alakult ki az a nézet, miszerint a taylorizmus az embert homo oeconomicus -nak tekinti, aki kizárólag pénzért hajlandó bármit csinálni. Az egyik legtöbbet vitatott taylori elv a funkcionális irányítás. Lényege, hogy a működésnek nem egy, hanem az egyszemélyi vezetés eltörlésével, több funkcionális vezetője lesz. Taylor az egyszemélyi vezető nélküli funkcionális vezetés rendszerét nem tudta realizálni, még az általa vezetett vállalatnál sem. Később ezt az elvet úgy módosította, hogy az egyszemélyi vezetéssel kombinált funkcionális szervezetet kell
4 kialakítani. A funkcionális irányításban alkalmaztak először technológust, programozót, normást, időkalkulátort, minőségi ellenőrt, karbantartót, azaz úgynevezett funkcionális munkaköröket. Elméleti és gyakorlati szempontból másodrangú kérdés, hogy a funkcionális irányítást egyszemélyi vezetéssel vagy a nélkül kell-e megvalósítani. Tény, hogy az egyszemélyi vezetés nélküli irányítást a gyakorlatban nem lehetett alkalmazni és sem Taylor, sem más ennek az irányítási formának a célszerűségét nem tudta igazolni. Döntő jelentősége van ezzel szemben annak, hogy funkcionális, speciális részlegek kialakításával Taylor azt bizonyította, hogy a termelés ne a munkás és a művezető által a gyakorlatban kialakított módszerek, hanem specialisták által tudományosan kidolgozott eljárások, megoldások alapján folyjon. A technikai fejlődés szükségessé teszi a funkcionális irányítás bevezetését. Ezzel voltaképpen a specialisták szakértelme, szakképzettsége a termelés irányításában döntő szerephez jutott, a funkcionális szakértők a vállalati hatalom részeseivé váltak. A tudományos vezetés hatása, jelentősége szinte felmérhetetlen és nem csak azért, mert ez volt az első írásban is megjelent, tudományos igényű vezetéselméleti munka. Hanem azért, mert hatása az elmúlt évszázadban meghatározta a vezetéstudomány fejlődését a vezetési gondolkodást, és számos új irányzatnak a kiinduló pontját, alapját jelentette. A Henry Fayol ( ) francia bányamérnök nevével fémjelzett, ún. igazgatástani irányzat kialakulásának okai és körülményei, az időbeli egybeesés miatt is, sok hasonlóságot mutatnak a taylorizmussal. A profit növelése érdekében, valamint a technikai és szervezeti viszonyokban végbement fejlődés következtében Európában is egyre erősödött a szervezéssel kapcsolatos elvárás. A különbség a szűkebb földrajzi környezettel és a társadalmiállami fejlődés eltérő vonásaival magyarázható. Korábban már utaltunk arra, hogy Amerikában jórészt képzetlen munkástömeg állt rendelkezésre, míg Európában, különösen annak nyugati részén, az ipari hagyományok kitermeltek egy igényesebb, képzettebb munkásréteget. Nem véletlen, hogy Amerikában Taylor figyelme a megvalósítandó munka jobb megszervezésére irányult. Egyes kritikusai szerint munkásságának lényege az volt, hogy megtanította dolgozni a munkásokat. Ezzel szemben az európai kontinens, magasabb kulturáltságú munkásréteget foglalkoztató vezetői a hatékonyság növelésének más területeire fordíthatták figyelmüket. Legjelentősebb művében az Ipari és általános vezetés -ben. írja, hogy a megvalósító tevékenységet irányító, koordináló feladatok, az igazgatás feladatai, hasonlóak az ipari szervezetekben és az állam közigazgatás szerveiben. Bár tapasztalatait az ipari gyakorlatból merítette, szervezési, vezetési megállapításait egyaránt érvényesnek tekintette a magánigazgatás és az államigazgatás területén. 10 Fayol tanult mérnök, és ugyanúgy, mint Taylor szakterületének kiváló ismerője volt. Pályája hasonlóan Tayloréhoz, tipikus menedzserkarrier. Szakmájában kezdett tevékenykedni, majd figyelmét a munka szervezésével és vezetésével kapcsolatos kérdések keltették fel. Szervezéssel kapcsolatos elveit ő is módszeres tapasztalatszerzések, kísérletek és azok értéklelése eredményeként ültette vissza a gyakorlatba. De eltérően Taylortól, egy kohászati és bányászati konszern vezérigazgatójaként próbálkozott a súlyos helyzetben lévő vállalat rendbetételével. Vállalaton belüli közvetlen ténykedésük eltérő volta határozta meg munkásságuk eltérő elemeit. Míg Taylor a megvalósító munkával és az azt közvetlenül irányító
5 középvezetői szintű munka szervezésével foglalkozott, addig Fayol funkciójából eredően, a vállalati tevékenység egészét átfogó, elsősorban a vezetésre koncentráló elveket és módszereket igyekezett kidolgozni. Jól látta, hogy a vállalat és minden más szervezet speciális szakmai tevékenysége mellett szükség van az általa igazgatásnak nevezett, tudományosan művelt vezetési és szervezési tevékenységre. Úgy vélte, hogy az igazgatás ugyanolyan elemeket tartalmaz, bármilyen célra létrejött szervezetről legyen is szó. Tanait az állam igazgatására alkalmazva, megkezdődhetett az állam iparosítása, az iparban már bevált vezetési-szervezési elvek állami szervekre történő alkalmazása. Fayol megpróbálta a vezetést a vállalat funkciói között elhelyezni, valamint a vezetés funkcióit rendszerbe foglalni. Ezzel megindult a vezetési funkciók meghatározására és csoportosítására irányuló kísérletek máig is tartó hosszú sora, anélkül, hogy tudományosan elfogadható eredmény született volna. Fayol a vezetés funkcióit, az előrelátásban (prognosztizálás és tervezés), a szervezésben, a motiválásban és az ellenőrzésben fogalmazta meg. Max Weber által kidolgozott bürokrácia elmélet szerint a bürokratikus szervezet, hierarchikus, szigorú alá-és fölérendeltségi viszonyokkal rendelkezik. Tagjai szakképzett hivatalnokok, munkájukat meghatározott rend szerint látják el. Az ügyintézés kiszámítható szabályok szerint működik. A bürokrácia a személytelenség uralmát jelenti, érzelmek és szenvedély nélkül működik, kizárólag a kötelességgel kapcsolatos egyszerű fogalmak hatása alatt. A racionalitás a technikai teljesítőképesség legmagasabb fokát jelenti Weber szerint és ezért a bürokratikus irányítás a személyek vagy a dolgok tömeges igazgatásához nélkülözhetetlen. A bürokrácia kifejlődésének fő oka a bürokratikus szervezet tisztán technikai fölénye minden más formával szemben. 11 Ezt az által éri el, hogy az egyes munkákat, speciálisan képzett állandóan továbbtanuló és a begyakorlottságot növelő bürokraták és technokraták végzik el. Munkájukat a szakszerűség, a szabályozottság, az írásbeliség jellemzi, valamint az érzelmek, indulatok, kapcsolatok nélküli racionalitás. A modern kapitalista nagyvállalat jó mintája a kifejlett, merev bürokratikus szervezetnek. A bürokrácia a termelőeszköz koncentrációjával állandóan növekedni fog. Weber szerint a bürokratizálásé a jövő, mert a bürokrácia egyenlő a kiszámíthatósággal és az objektivitással, ami megvédi az alkalmazottakat és az állampolgárokat is, mind az egyéni, mind a társadalmi önkénnyel szemben. Weber a szociológia tudomány egyik kiemelkedő alakja, de filozófiai, politikai és jogi problémákkal is foglalkozott. Ő egyike azoknak a klasszikusoknak, akik a humán és társadalomtudományok területéről indulva foglalkozotak a vezetés humanisztikus kérdéseivel is, de ő a vezetést mégsem az emberi tényezők oldaláról közelítette meg, hanem a szervezet felől. Szervezetelméleti koncepcióját a Gazdaság és társadalom című művében fogalmazta meg. A későbbiekben maga Weber nevezte a bürokratikus szervezetet a szolgaság házának. A lélektelen bürokrata, a szervezeti ember a szabályok, akták, szakszerűség és az ésszerűség mögé bújva egyenesen vezet a kaffkai világ elidegenedett, kihűlt szervezeteihez Az emberi viszonyok tana
6 A huszadik század első évtizedeiben, a vezetésben és szervezésben mindent áthat a tudományosság, a kiszámíthatóság, a mérhetőség. Vizsgálati és mérési módszereket dolgoznak ki, amelyek racionálisak és természettudományos eredetűek. Ezekkel a módszerekkel mindenki tudományos vizsgálatokat, kutatásokat végez, kísérleteket állít be. Alapvető követelmény a mérhetőség és az ismételhetőség. Hasonló képen gondolkodnak a Chicago közeli Hawthornban a Western Electric Company-nál is. Ők is kísérleteket állítottak be és abból a hipotézisből indultak ki, hogy a megvilágítás fényereje és a dolgozók teljesítménye között pozitív összefüggés van. 12 Kialakítottak egy munkacsoportot, elhelyezték egy erre a célra berendezett műhelyben és elkezdődött a megvilágítási kísérlet. Kezdetben az eredmények igazolni látszottak a hipotézist, ahogy nőtt a megvilágítás erőssége, úgy nőtt a teljesítmény. Ellentmondásokat akkor tapasztaltak, amikor a fényerőt az eredeti, indulószintre csökkentették. A teljesítmények ennek ellenére tovább nőttek. Több próbálkozásnál is hasonló eredményeket kaptak. Ekkor kérték fel Elton Mayo-t és munkatársait a Harward Business School-ból, hogy a kísérletekben működjenek közre, és azok pontos beállításával igazolják az eredeti hipotézist. Az első kísérletekben az eredmények megismétlődtek. Megvizsgálva a beállítás körülményeit rájöttek, hogy a korábbi kísérletekben mindig új munkacsoportot hoztak létre és ezekkel az újonnan alakított munkacsoportokkal végezték a kísérleteket. Arra a következtetésre jutottak, hogy a teljesítményeket nem a fizikai környezet, hanem maga a csoport, a csoportformálódás befolyásolja. Mayo és munkatársai több éven át kísérleteztek a vállalatnál és több tízezer kísérleti jegyzőkönyvet vettek fel. Ezekre a vizsgálatokra alapozva dolgozták ki a Human Relations vezetési iskola elméleteit, eredményeit. Az emberi viszonyok tanának, jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első, tudományosan is igazolt eredmény az emberi tényezők szerepének meghatározására a gazdasági folyamatokban. Az, hogy ezeket az eredményeket a vezetési kutatások tárták fel nem véletlen, mert pontosan a folyamatok szervezése, végrehajtása az a terület, ahol az emberi tényezők befolyásoló hatása közvetlenül érvényesül. Az emberi viszonyok tana tisztázta, hogy a munkateljesítményeket nem a fizikai környezet határozza meg elsősorban, hanem a csoport formálódás folyamatát befolyásoló emberi tényezők. Tisztázták, hogy a csoportnak nagy hatása van a csoporttagok viselkedésére, magatartására. Befolyásolja a tagok attitűdjét, teljesítményét. Ezzel lerakták a csoport-szociológia, a vezetés pszichológia, a további csoportkutatások és a csoport-menedzsment alapjait. A szervezet alapegységének már nem az egyént, hanem a csoportot kell tekinteni. A formális struktúrák mögött felfedezték az informális struktúrát, valamint a csoport informális vezetőjét is, és ezeket fontos szervezeti tényezőként definiálták. A teljesítmények, véleményünk szerint, szorosan összefüggnek a munkahelyi elégedettséggel, minél nagyobb az elégedettség annál jobb a teljesítmény. Az embereket nem csak gazdasági ösztönzőkkel lehet motiválni, hanem a pszichológiai tényezők, érzések, érzelmek, attitűdök, a meggyőződések és az értékek is fontosak. A vállalatok nem csak technikaigazdasági szervezetek, hanem társadalmi szervezetek is. Mint társadalmi rendszer befolyásolja az egyén szervezeti szerepét és sajátos normákat, értékeket alakít ki.
7 Marosi értékelése szerint a klasszikus iskola a szervezeteket leszűkítette a formális szervezeti tényezőkre, jellemzője a racionalitás, a természettudományos szemléletmód eluralkodása, az ember szerepének alulértékelése. Ezzel szemben az emberi viszonyok tana a klasszikus vezetési iskolához képest számos, jelentős eltérést mutat. 13 A vállalat szervezete csoportokból áll, a termelési folyamat kapcsolatai a szervezeti tagok emberi kapcsolataira épülnek. Inkább a bizalom, mint a tekintély a szervezet integráló ereje. Az emberek viselkedését pszichológiai tényezők is befolyásolják, és ezeken keresztül jól lehet motiválni őket. A vezetésnek nem csak technikai tudásra, hanem szociális képzettségre is szüksége van. Az embert a gazdasági termelőfolyamat középpontjába állító vezetéselméleti irányzat egy tudományos kísérletsorozat eredményeként jött létre. Így ez az első tudományosan igazolt elmélet, amely az ember szerepét igyekszik tisztázni a gazdasági folyamatokban. Érdekessége, hogy a tudományos vezetés vizsgálati módszereinek tökéletlensége vezetett az emberi viszonyok tisztázáshoz. Ez a két paradigma, ez az egymástól jól elkülöníthető tudományos gondolkodás és szemléletmód a vezetéstudomány további fejlődésében, elméletében, irányzataiban mindvégig megmarad és felismerhető. A vezetéstudomány elméleteinek a második világháború utáni történetét az objektív racionalizmus és a humanizmus párhuzamos fejlődésének felvázolásán keresztül kívánjuk bemutatni. Természetesen erre a feladatra csak a teljesség igénye nélkül vállalkozhatok, hisz a vezetés területén 1950-től napjainkig tudományos robbanásról beszélhetünk. Annyi elmélet, irányzat, iskola, kísérleti és kutatási eredmény jelent meg, annyi könyv, tanulmány, cikk került publikálásra, annyiféle módszert, eljárást, tananyagot és képzési anyagot dolgoztak ki, hogy ezek teljes körű áttekintése, rendszerezése, megismerése szinte lehetetlen. Ebben a rövid áttekintésben csak azt a néhány legfontosabb elméletet és irányzatot ismertetjük vázlatosan, amelyek jelentős hatással voltak a vezetéstudomány további fejlődésére Az objektív racionalitás irányzatai A második világháború utáni években, a vezetési gondolkodásban alapvető változások következtek be, melyek gyökerei a háborús termelésirányítási módszerekre vezethetőek vissza. A háborús években született új technikai tudományos eredmények, mint a számítógép, a kibernetika, a méréstechnika rendkívüli mértékű pontossága, ezzel párhuzamosan a termelékenység növelése, az automatizálhatóság teljesen átalakította a gondolkodást. Újfajta minőségi szemlélet alakult ki, amelyet szintén a háborús amerikai termelési módszerek következménye és a háború utáni években nagyon gyorsan elterjedtek Japánban és Európában. A számítógép megjelenésével, új matematikai módszerek alkalmazására nyílt lehetőség a gazdaságban is, új tervezési módszerek jelentek meg, kialakult az operációkutatás, a lineáris programozás, a számítógépes modellezés. Azaz a második világháború végétől a hetvenes évekig a matematika és a műszaki - technikai ismeretek látványos fejlődésének köszönhetően ismét a racionalitás, a dologi-technikai gondolkodás került előtérbe a vezetés területén is és az ember szerepe a humanizmus ebben az időszakban háttérbe szorult. A legnagyobb hatása a vezetéstudomány fejlődésére a háború utáni években az operációkutatási
8 módszereknek volt, miután a háborúban kifejlesztett matematikai módszerek titkossága megszűnt és a gazdasági életben is elkezdték alkalmazásukat. Az olyan matematikai módszerek, mint a lineáris programozás, játékelmélet, logisztikai tervezés, hálótervezés, valószínűség számítás, általánosan és széles körben használt eljárásként jelentek meg vállalatok irányításában. A rendszer szemléletű gondolkodás rendkívül gyorsan teret hódított a vezetés területén, mely a vezetési folyamatot egymással összefüggő tevékenységként fogja fel, melyek rendszert alkotnak. Magát a szervezetet is rendszernek tekintik, amelyeknek vannak inputjai (anyag, pénz, eszközök, emberi erőforrások) és rendelkezik egy átalakítási folyamattal (technológia) és outputokkal (termékek, árak, szolgáltatások). A társadalmi rendszerek irányzatának képviselője Barnard a Bell Telephone Company igazgatója, majd a Harward egyetem professzora. 14 Barnard a szervezetet szociális, társadalmi rendszerként kezeli és véleménye szerint minden gazdasági szervezetet egy nagyobb rendszer alrendszereként, kell felfogni. A vállalat, mint szervezet is további alrendszerekből épül fel, az alrendszerek közé tartoznak a formális csoportok, az egyének. Az alrendszerek fő integráló tényezője a közös cél és a kommunikáció. Kiemelt jelentőséget tulajdonít a kommunikációnak, szerinte ugyanis ez az az eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Első számú vezetési funkció tehát a szervezet kommunikációs rendszerének a kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában Barnard szerint igen fontos szerep jut az informális szervezeteknek is. A szervezeteket végtelen rendszerként felfogó és kezelő vezetési megközelítések egyenes következménye, hogy ezek a vállalati rendszerek matematikai módszerekkel, automatizált, számítógépes eljárásokkal is kezelhetőek. Maynard szerint a rendszerszervezés kialakítja azokat az eljárásokat, algoritmusokat, amelyek révén a tervezés, a döntés, és az ellenőrzés automatizált módon kezelhető. A matematikai módszerek alkalmazásának fő területe valóban a döntés. A racionális döntéselmélet szerint a döntési kritériumok állandóak, nem változnak, így a lehetséges alternatívák megismerhetőek, modellezhetőek, a legjobb alternatívák kiválaszthatóak. Ez alapján a döntési folyamat programozható, automatizálható. A döntéselmélet egyik legnagyobb problémáját, a bizonytalanságot, azaz hogy nincs elég információnk valamely döntés várható következményeiről, valószínűség számítási módszerekkel próbálták megoldani. 15 Boulding szerint a rendszerek fejlettségük szerint kilenc kibernetikai kategóriába sorolhatóak: a statikus struktúrák (a vázak), az egyszerű dinamikus rendszerek (óraművek), a kibernetikai rendszerek (a termosztát) a nyílt önfenntartó struktúra (mint a növény, az állat, és a rendszerként felfogott ember), a társadalmi szervezet és végül a transzcendentális rendszerek (a vallás). Minden szint tartalmazza az alatta lévő szinteket. 16 Ezt igaznak tartja mind a társadalmi, mind a gazdasági szervezetekre. Alapegysége valójában nem az ember, hanem a szerep. Amíg a szervezeti tényezők vizsgálata a szervezeten belüli viszonyokra terjedt ki, addig az elméletek zárt rendszerben gondolkodtak. A rendszerszemléletű megközelítések hatására azonban a szervezeteket nyílt rendszerként kezelték és értelmezték. E szerint egy adott rendszer mindig elemekre, részekre bontható és ezek maguk is további végtelen rendszerként foghatóak fel. Az egész rendszer azonban több mint a részek puszta összessége, mert vannak olyan tulajdonságai, melyek csak az egészet jellemzik. A
9 rendszer, mint egész elhatárolódik a környezetétől, de ez párosul a környezetre való kölcsönhatással. A rendszerekre jellemző, hogy beilleszthetőek egy nagyobb rendszerbe ezt fejezi ki a hierarchia elv. Egy rendszernek vannak alrendszerei, melyek kölcsönhatásban állnak egymással. A rendszer tehát lehet nyitott vagy zárt aszerint, hogy kapcsolatban áll-e környezetével vagy sem. Azok a szervezetek a nyílt szervezetek, amelyek számára elengedhetetlen, hogy állandó kölcsönhatásban álljanak környezetükkel, ha fenn akarják tartani működésüket. Egy nyílt rendszer rendelkezik azzal a visszacsatoló képességgel, amivel a szükséges korrekciók elvégezhetőek, növekedése során struktúráját egyre jobban differenciálja és finomítja. 17 A kontingencia elmélet megalkotói szerint a vezetői magatartást mindig az adott szituáció határozza meg. A kontingencia vagy szituáció elmélet a nyílt-rendszer koncepciónak a komplex szervezetre vonatkozó kiterjesztése. A korábbi vezetési gondolkodás egyetlen legjobb megoldásával szemben az elmélet hívei azt vallják, hogy egy problémának számos jó megoldása lehet, amelyek közül a körülményektől függően más-más lehet a leginkább megfelelő. Az elmélet Galbraith két tételével jellemezhető: 18 a vezetésnek, szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja a vezetés- és szervezés különböző útja, különböző szituációkban nem egyformán hatékonyak. Az elmélet több szerző (Burns Stalker 19, Lawrance Lorsch 20,21 ; Woodward 22,23, Thomson 24, Child 25,26, Fidler 27 ) munkájának eredményeként jött létre. A stabil és bizonytalan környezetben dolgozó szervezeteket vizsgálva megállapították, hogy a bizonytalan környezetben működő cégek olyan struktúrákat fejlesztettek ki, amelyek a differenciáltság és az integráltság magas fokát képviselték. Ugyanakkor a stabil környezetben dolgozó cégek esetében a differenciáció kisebb volt. Ezek az eredmények azt mutatják, hogy a környezeti feltételek fontos szerepet játszanak a megfelelő szervezeti struktúrák és a vezetési magatartás meghatározásában. Kimutatták azt is, hogy különböző típusú szervezet felel meg a stabil, illetve a bizonytalan környezetnek. Ezeket mechanisztikus és organikus szervezeteknek nevezték el. Mechanisztikus szervezeteknek azokat tekintették, ahol a munkafeladatokat világosan meghatározzák és behatárolják, a feladatok jól strukturáltak és változatlanok, a struktúra hierarchikus, vertikális kommunikációs rendszerek működnek, a lojalitás és az engedelmesség alapvető elvárás. Az organikus szervezetben a munkafeladatok állandóan változnak, a feladat elvégzése fontosabb, mint a lojalitás és az engedelmesség. A vertikális és a horizontális kommunikáció egyaránt működik. Fontosságot és presztízst tulajdonítanak a külső környezet irányában kifejtett tevékenységnek. Az elméleten belül három jelentősebb vonulat különíthető el, a technológiai, a nagyság és a külső környezeti irányzat. A megkülönböztetések alapja a struktúrát leginkább meghatározó tényező. Az elmélet szerint a vezetés hatékonyságát a környezetnek leginkább megfelelő szervezet létrehozása jelenti. A szervezetfejlesztési döntések tehát mindig a környezeti feltételektől függnek, azaz azokkal feltételes kontingenciális kapcsolatban vannak. Így két szervezési vezetési megoldás közül mindig az lesz a hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik
10 a környezeti követelményekhez, létrehozza a megfelelést a környezet és a szervezeti struktúra között. 7 A szervezet-elméleti irányzatok egyike az intézményi (institucionalista) elmélet. Az államnak a szervezetekre gyakorolt hatását vizsgálja. Kiinduló pontja, hogy a szervezet az állammal, illetve annak intézményrendszerével szemben alárendelt helyzetben van, kapcsolatuk tehát hierarchikus természetű. A szervezetek intézményi környezete valamilyen racionális struktúrát vár el a szervezetektől, amelyeket megért, és amelyekkel tud kommunikálni. A pénzügyminisztérium elvárja, hogy egy szervezetnek legyen pénzügyi csoportja vagy osztálya, a munkaügyi adminisztráció, pedig a munkaügyi csoporttal tud kapcsolatot tartani és kommunikálni. A szervezetek igyekeznek alkalmazkodni az elváráshoz még akkor is, ha saját elvárásuk mást diktálna. Ugyanis a szervezet és az állam viszonyában az állam ellenőriz olyan erőforrásokat, melyekre a szervezeteknek szükségük van. Az intézményi környezet jutalmazza azokat a szervezeteket, akik alkalmazkodnak elvárásaikhoz, például úgy, hogy bizonyos erőforrások megszerzésénél előnyben részesíti az alkalmazkodóbb szervezeteket. Azaz az állam, mind formális kényszerítő eszközökkel, mind közvetett nyomással élve, a szervezeteket meghatározott cselekvési, illetve szervezeti struktúrák követésére kényszeríti. Minél erősebb ez a kényszerítés a szervezetek annál jobban hasonlítanak az állami struktúrához és egymásra. 28 A racionális irányzatok egyik különleges elmélete a populáris ökológia. A biológiából átvett fogalmakat a darwini egyedfejlődési és a faj fennmaradási elveket, az evolúciós elméletet a gazdasági szervezetek működésére adaptálták, és azt vallják, hogy azok a szervezetek képesek fennmaradni, akik meg tudják szerezni a létükhöz szükséges erőforrásokat. Mivel az erőforrások szűkösen állnak rendelkezésre és ezekért versenyben állnak más szervezetekkel, csak az erősebb marad fenn, és a gyengék elpusztulnak Humanisztikus irányzatok Elton Mayo munkásságát az emberi viszonyok tanának a Human Relations további kidolgozását először a harmincas évek gazdasági válsága, majd a második világháború szakította félbe. A háború utáni években, évtizedekben a tudományos technikai fejlődés hatására az emberi tényezők szerepe háttérbe szorult. Ez azonban nem jelentette azt, hogy a humanisztikus irányzatok teljesen eltűntek volna és ezek kutatása sem állt le. A Human Relations alapjaiból kiindulva először a magatartástudományi irányzatok kezdték újra vizsgálni az ember szerepét a gazdasági folyamatokban. Az átmenetet McGregor X és Y elmélete jelenti. Tanulmánya azokból az alapjellemzőkből indul ki, amelyek a klasszikus racionális iskola sajátosságai. Az általa kidolgozott X-elmélet még a klasszikus vezetési iskola tanainak megfelelő motivációs teória. Azt vallja, hogy az emberek alapvetően lusták, dolgozni nem akarnak, utálják a munkát, kényszeríteni kell, hogy dolgozzanak. Egyáltalán nem kreatívak, képzelet nélküliek, csak a pénz érdekli őket. A vezetési stílus csak autokratikus lehet, nagy hangsúlyt kell helyezni az ellenőrzésre, szigorú rendet, fegyelmet kell megkövetelni, a rendelkezés formája a parancs, a teljesítmény elmaradását szigorúan büntetni kell. Az X-elmélet magán viseli a klasszikus vezetési
11 iskola feltételezéseit, gondolatiságát és meg kell vallani azt is, hogy tapasztalati egybecsengése is van. McGregor azonban az X-elmélettől eljut az Y-elméletig, amely az emberi viszonyok gondolatiságának felel meg. 30 E szerint az embert nem csak pénzzel lehet motiválni, hanem értelmes feladatokért és célokért komoly testi és szellemi erőfeszítéseket tesznek. Nem idegenkednek a munkától, hanem éppen ellenkezőleg ez természetes és kívánatos számukra. Képes a felelősség vállalásra, alapvetően kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban, igénylik a közösséget. Ezért a vezetésnek nagy figyelmet kell fordítani az emberek közötti kapcsolatokra, a munkahelyi légkörre, a vezetést, a nyíltság, a bizalom, a folyamatos kommunikáció és a feladatok delegálása kell, hogy jellemezze. McGregor végül is a Human Relations gondolkodásnak megfelelő Y-elméletet szembeállítja az X-elmélet klasszikus iskolájával. A szociálpszichológus Kurt Lewin a magatartástudományi irányzat képviselője, tevékenysége elsősorban csoportdinamika, az akciókutatás és a magatartás változások vizsgálata területén volt jelentős. Az általa kezdeményezett csoportdinamikai vizsgálatokban arra kerestek választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. 31 Az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedeteit külső és belső hajtóerők alakítják ki. Az adott pillanatban követett magatartást ezen erők egymásra hatása, változása, nagysága, egyensúlya határozza meg. Az egyének magatartási problémáinak következetes és tudományos szigorúsággal való társadalmi környezetbe helyezése, világossá tette, hogy a vezetési kérdések megoldása nem képzelhető el a formális és informális közeg (csoport) figyelembe vétele nélkül. Az egyéni magatartás változásainál Lewin szerint a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Hasonlóan úttörőek és máig ható jelentőségűek voltak azok a vizsgálatok, amelyek arra irányultak, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Az általa elkülönített és definiált három vezetési stílus az autokratikus, a demokratikus és a leissez faire (liberális) máig alapját jelenti a vezetési stíluscsoportosításnak. Az emberi kérdések és tényezők középpontba állítása a motivációs vezetési elméletekben már egyértelmű. A vezetésnek azzal az alapvető kérdésével foglalkoznak, hogyan lehet az emberek magatartását, viselkedését befolyásolni, megváltoztatni, irányítani. Erre a kérdésre csak úgy lehet válaszolni, ha az emberi tényezőket, a szükségleteket, az attitűdöket, az elégedettséget befolyásoló faktorokat komplexen a vállalati szervezetekkel összefüggésben vizsgálják. Maslow szükségletek hierarchiája azon a feltevésen alapul, hogy az emberi szükségletek kielégítésében egymásra épülő sorrendiség hierarchia ismerhető fel. A hierarchia alsó szintjén lévő szükségleteket alacsonyabb rendűnek nevezte, ezek a fiziológiai és biztonsági szükségletek. A rangsorban feljebb lévők, pedig a magasabb rendűek, mint a tudás, az önmegvalósítás és az elismertség. A hierarchia azt jelenti, hogy amíg az alacsonyabb rendű szükségleteket ki nem elégítjük, addig a magasabb rendűek nem motiválnak. A már kielégített szükségletek szintén nem motiválnak. 32 A vezetőknek a feladata megállapítani, hogy a beosztottjaik a szükségletek milyen szintjén állnak és akkor lehetőségük van megtalálni a motiváció legmegfelelőbb módját. A motivációs irányzat másik híres vonulata a Herzberg által kidolgozott kéttényezős vagy más néven motivátorhigiénés elmélet. Az elégedettséget és az
12 elégedetlenséget kiváltó tényezőket vizsgálta. Megállapította, hogy más tényezők felelősek az elégedetlenségért, ezek a munkakörülmények, munkabiztonság, a fizetés, amit higiénés tényezőknek nevezett. Ugyancsak más tényezők felelősek az elégedettségért, ezeket motivátoroknak nevezte el. Ezek a munkával, a feladattal kapcsolatosak, mint a felelősség, önállóság előrejutási lehetőségek. A felismerésnek lényeges vezetési következményei vannak, ugyanis ha megszüntetem az elégedetlenséget kiváltó tényezőket azzal még nem érek el pozitív motivációt, csak megszüntetem az elégedetlenséget és fordítva. A motivációs elméletekkel részletesen foglalkozunk a Vezetéspszichológiai kötet Motiváció című fejezetében. A motivációs irányzatok elméletei is arra hívják fel a figyelmet, hogy az emberi tényezők összetettek, bonyolultak és nagyon sokféle megközelítéssel, módszerrel vizsgálhatóak. 33 A szervezeti magatartástudomány döntéselméleti irányzatának képviselője Herbert Simon Nobel-díjas belga tudós. A klasszikus iskola olyan feltételezésekkel élt az egyéni döntéshozatalnál, amelyek a valóságban nem állják meg a helyüket. A klasszikusok által elfogadott emberkép, a homo eoconomicus mindig minden körülmények között racionális döntést hoz. Simon (1982) szerint azonban a döntéshozók nem így hozzák meg döntéseiket. A Korlátozott racionalitás című művében kifejti hogy a döntéshozók vagy végig követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy realisztikusabb világban, vagy pedig úgy, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a gyakorlatban legtöbbször találkozunk. Az ily módon meghozott döntéseket nevezi Simon kielégítő döntéseknek. 34 Elméletében tehát a hűvös mérlegelés és a mindenre kiterjedő kalkuláció mindenhatósága helyébe, a döntéshozatal környezeti és pszichológiai feltételek által befolyásolt folyamata kerül. A döntés kimenetele nem az objektív tények által kiadott optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései, egyénisége, világképe alapján kielégítőnek talált eredmény lesz. Azaz a racionális döntéshozatalnak korlátai vannak, ugyanis a döntéshozó kritériumai nem állandóak, hanem folyamatosan változnak, nem ismerhet meg minden lehetséges alternatívát, nem lehet tisztában minden alternatíva következményével, így nem is juthat el az optimális változathoz, hanem elfogadja az első olyan alternatívát, amely kielégítően jó számára. A Simon által kidolgozott elmélet, az emberi tényezők szerepét és hatását vetik fel a döntéshozatalban. Olyan döntéselméleti irányzatot indított el, amely egyrészt az emberi gondolkodást modellezve fejleszt ki új döntéstámogató módszereket és rendszereket. Másrészt felvetette azt a kérdést, hogy olyan tényezőknek, mint az emberi érzéseknek, indulatoknak, attitűdöknek, értékeknek, az empátiának, az intuícióknak milyen szerepe van a gazdasági döntésekben. Ez teljesen új és tudományos paradigmaváltást eredményezett.
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK
MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés A menedzsment alapkérdései Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan
Részletesebben2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet
2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet 2.2.1. A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: - Üzemvezetés - Tudományos vezetés alapjai Munkásságának főbb
RészletesebbenA vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába
A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés
RészletesebbenKOORDINÁCIÓ, DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK
VEZETŐI TANÁCSADÁS (ÁROP 1.a, 1.d, 1.i) VESZPRÉM MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA 8200 Veszprém, Óváros tér 9. KOORDINÁCIÓ, DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK Készítette: Indikátorok, amelyek teljesítéséhez
RészletesebbenTeljesítménymotiváció és ösztönzés
TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Általában a teljesítményünkön keresztül értékel bennünket a környezetünk és mi magunk is. Viszonyítjuk teljesítményünk mások teljesítményéhez, valamint előző teljesítményeinkhez és
RészletesebbenA teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében
Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ ROP.. Programigazgatóság A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez
Részletesebben2013.09.09. Master of Arts. Management fejlődési szakaszai. Klasszikus. Humán. Modern. Stratégiai. Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor
Master of Arts Management fejlődési szakaszai Klasszikus Humán Modern Stratégiai Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor 2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) A tudományos vezetés alapelvei és módszerei
RészletesebbenPEST MEGYE ÖNKORMÁNYZATÁNAK KÖZLÖNYE
PEST MEGYE ÖNKORMÁNYZATÁNAK KÖZLÖNYE 2013. ÉVI 2/3. SZÁM A MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT HIVATALOS LAPJA 2013. május 8. PEST MEGYEI TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ JAVASLATTEVŐ FÁZIS II. kötet 1 Tartalomjegyzék 1.
RészletesebbenINTEGRÁLT HELYI JÓLÉTI RENDSZER (Jóléti kistérség stratégia)
INTEGRÁLT HELYI JÓLÉTI RENDSZER (Jóléti kistérség stratégia) SÁRVIZÍ KISTÉRSÉG KÖZÖS ÉRDEKELTSÉGŰ PARTNERI EGYÜTTMŰKÖDÉSE A JÓLÉTI RENDSZER MEGVALÓSÍTÁSÁRA Készítette: Stratégiakutató Intézet Írta: Dr.
RészletesebbenMagyar Közgazdasági Társaság Baranya Megyei Szervezete: Pénzügy-politikai elıadássorozat Pécs, 2007. április 20. A KÖZPÉNZÜGYEK SZABÁLYOZÁSA
Magyar Közgazdasági Társaság Baranya Megyei Szervezete: Pénzügy-politikai elıadássorozat Pécs, 2007. április 20. A KÖZPÉNZÜGYEK SZABÁLYOZÁSA (Dr. Kovács Árpád, az Állami Számvevıszék elnöke) Kedves Kollégák!
RészletesebbenElektronikus Lakossági Bőnmegelızési Információs Rendszer E L B I R OKTATÁSI HÍRLEVÉL 2010. MÁRCIUS
Elektronikus Lakossági Bőnmegelızési Információs Rendszer E L B I R OKTATÁSI HÍRLEVÉL 2010. MÁRCIUS FIGYELEM! A Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Rendır-fıkapitányság Bőnmegelızési Osztálya által üzemeltetett
RészletesebbenA DEÁK FERENC KÖZÉPISKOLAI KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA I. 2013.
A DEÁK FERENC KÖZÉPISKOLAI KOLLÉGIUM PEDAGÓGIAI PROGRAMJA I. 2013. Deák Ferenc Középiskolai Kollégium Székhely: 1118 Budapest, Rimaszombati út 2. Tel: 1/606-7250 Fax: 1/606-7249 e-mail: dfk@deak-koll.sulinet.hu
RészletesebbenSZENT ISTVÁN EGYETEM
SZENT ISTVÁN EGYETEM A magyar mezőgazdasági gépgyártók innovációs aktivitása Doktori (PhD) értekezés tézisei Bak Árpád Gödöllő 2013 A doktori iskola Megnevezése: Műszaki Tudományi Doktori Iskola Tudományága:
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése
MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A MENEDZSMENT ALAPKÉRDÉSEI Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság?
RészletesebbenPapp Gábor Előadás, 2007. október 19. Bűnözés és vándorlás
Papp Gábor Előadás, 2007. október 19. Bűnözés és vándorlás Előadásomban arra teszek kísérletet, hogy a bűnözés és a vándorlás kapcsolatát, annak lehetséges megközelítési módjait elméletileg és módszertanilag
Részletesebben6/2010. számú Jegyzői Utasítás A Személyügyi Kézikönyvről
6/2010. számú Jegyzői Utasítás A Személyügyi Kézikönyvről (egységes szerkezetben) Hatályos: 2010. október 19-től Személyügyi Kézikönyv I. rész A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális
RészletesebbenSZENT ISTVÁN EGYETEM JÁSZ-NAGYKUN-SZOLNOK MEGYÉBEN MŰKÖDŐ ÉLELMISZER KISKERESKEDELMI VÁLLALKOZÁSOK. Doktori (PhD) értekezés 2004.
SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ JÁSZ-NAGYKUN-SZOLNOK MEGYÉBEN MŰKÖDŐ ÉLELMISZER KISKERESKEDELMI VÁLLALKOZÁSOK BESZERZÉSI ÉS ÉRTÉKESÍTÉSI MAGATARTÁSA Doktori (PhD) értekezés Pénzes Györgyné Gödöllő 2004. A
RészletesebbenInnováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon
Bajmócy Zoltán Lengyel Imre Málovics György (szerk.) 2012: Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 52-73. o. Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon
RészletesebbenPIB előterjesztés a 4. szakasz Személyügyi Kézikönyvére
PIB előterjesztés a 4. szakasz Személyügyi Kézikönyvére - Munkacsoport által véleményezett - A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. Szolgáltató
RészletesebbenMűködési koncepció és vezetői program a Dunavarsányi Árpád Fejedelem Általános Iskola működésének tükrében. (Részlet)
Működési koncepció és vezetői program a Dunavarsányi Árpád Fejedelem Általános Iskola működésének tükrében (Részlet) 3. VEZETŐI, PEDAGÓGIAI PROGRAM... 3 3.1. A feltételek alakulása... 3 3.1.1. Tárgyi feltételek
RészletesebbenJ/55. B E S Z Á M O L Ó
KÖZBESZERZÉSEK TANÁCSA J/55. B E S Z Á M O L Ó az Országgyűlés részére a Közbeszerzések Tanácsának a közbeszerzések tisztaságával és átláthatóságával kapcsolatos tapasztalatairól, valamint a 2005. január
RészletesebbenAz atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei
KONSZENZUS BUDAPEST Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei ATIPIKUS MUNKAHELYEK KIALAKÍTÁSÁNAK MÓDSZERTANI ALAPJAI Készült a TÁMOP 1.3.1 kiemelt projekt
RészletesebbenMiskolci Éltes Mátyás Óvoda, Általános Iskola és Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmény HELYI TANTERV
Miskolci Éltes Mátyás Óvoda, Általános Iskola és Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmény HELYI TANTERV az enyhén értelmi fogyatékos tanulók számára 1-4. évfolyam TARTALOM A MISKOLCI ÉLTES MÁTYÁS
RészletesebbenA KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK ELEMI BESZÁMOLÓJÁNAK PÉNZÜGYI (SZABÁLYSZERŰSÉGI) ELLENŐRZÉSÉNEK MÓDSZERTANA. 2003. május 001-1
A KÖZPONTI KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK ELEMI BESZÁMOLÓJÁNAK PÉNZÜGYI (SZABÁLYSZERŰSÉGI) ELLENŐRZÉSÉNEK MÓDSZERTANA 2003. május 001-1 2. Államháztartás Központi Szintjét Ellenőrző Igazgatóság A központi költségvetési
RészletesebbenAz alapvető jogok biztosának Jelentése az AJB 1940/2014. számú ügyben
Az alapvető jogok biztosának Jelentése az AJB 1940/2014. számú ügyben Az eljárás megindítása, előzmények Sajtóhírekből értesültem arról, hogy az értelmi fogyatékos gyerekek előkészítő szakiskolai képzése
RészletesebbenPEDAGÓGIAI ISMERETEK MESTERVIZSGÁRA FELKÉSZÍTŐ JEGYZET
PEDAGÓGIAI ISMERETEK MESTERVIZSGÁRA FELKÉSZÍTŐ JEGYZET Budapest, 2012 Szerző: Dr. Szilágyi Klára Lektorálta: Dr. Dávid László Kiadja: Magyar Kereskedelmi és Iparkamara A jegyzet kizárólag a TÁMOP-2.3.4.B-13/1-2013-0001
RészletesebbenAZ ÉRTELMI CSELEKVÉSEK SZAKASZOS FORMÁLÁSA a Galperin-elmélet tudományos státusza és gyakorlati jelentősége 1
MAGYAR PEDAGÓGIA 102. évf. 3. szám 377 390. (2002) AZ ÉRTELMI CSELEKVÉSEK SZAKASZOS FORMÁLÁSA a Galperin-elmélet tudományos státusza és gyakorlati jelentősége 1 Andrei I. Podolszkij Moszkvai Állami Egyetem,
RészletesebbenGyóni Géza Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM
1 Gyóni Géza Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM 2 TARTALOM I. BEVEZETŐ... 4 II. NEVELÉSI PROGRAM... 4 1. AZ ISKOLÁBAN FOLYÓ NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA CÉLJAI, FELADATAI, ESZKÖZEI, ELJÁRÁSAI... 4 2. A SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉSSEL
RészletesebbenEDUCATIO 1997/1 INNOVÁCIÓ ÉS HÁTRÁNYOS HELYZET
INNOVÁCIÓ ÉS HÁTRÁNYOS HELYZET A könyv szerzője a rotterdami pedagógiai intézet és szolgáltató központ igazgatója, s egyben a groningeni egyetem professzora. Témája a címben is megjelölt hátrányos helyzet
RészletesebbenPedagógiai program. Helyi tanterv. enyhe értelmi fogyatékos tanulók számára
Klebelsberg Intézményfenntartó Központ Budapest XX. Kerületi Tankerület Benedek Elek Óvoda, Általános Iskola, Speciális Szakiskola és EGYMI Pedagógiai program Helyi tanterv az enyhe értelmi fogyatékos
RészletesebbenEgyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A DOLGOZÓI ATTITŰD ÖSSZEHASONLÍTÓ VIZSGÁLATA MEZŐGAZDASÁGI VÁLLALKOZÁSOKBAN
Egyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A DOLGOZÓI ATTITŰD ÖSSZEHASONLÍTÓ VIZSGÁLATA MEZŐGAZDASÁGI VÁLLALKOZÁSOKBAN Szilágyi Barnabás Témavezető: Dr. Dienesné dr. Kovács Erzsébet
RészletesebbenA REKONVERZIÓ, MINT A PROFESSZIONÁLIS HADERŐ HUMÁNERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYIK STRATÉGIAI KÉRDÉSE
Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Kossuth Lajos Hadtudományi Kar Hadtudományi Doktori Iskola A REKONVERZIÓ, MINT A PROFESSZIONÁLIS HADERŐ HUMÁNERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYIK STRATÉGIAI KÉRDÉSE Készítette:
RészletesebbenAz Idősügyi Nemzeti Stratégia nem tárgyalja
NYUGDÍJ a nyugdíjrendszer jövőjéről a kötelező nyugdíjbiztosítás öregségi nyugdíj korhatár korkedvezmény; korengedmény korrekció nyugdíjemelés nyugdíjprémium rokkantsági nyugdíj hátramaradotti ellátások
RészletesebbenNYÍREGYHÁZI FŐISKOLA NYÍREGYHÁZA A NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSI ELVI STRATÉGIÁJA
NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA NYÍREGYHÁZA A NYÍREGYHÁZI FŐISKOLA FENNTARTHATÓ FEJLŐDÉSI ELVI STRATÉGIÁJA Elfogadva: 2010. július 26. TARTALOMJEGYZÉK PREAMBULUM... 3 I. ÁLTALÁNOS RENDELKEZÉSEK... 4 II. A NYÍREGYHÁZI
RészletesebbenMenedzsmentszemlélet, Humán erőforrás menedzsment. Dr. Hankó Balázs. Semmelweis Egyetem Egyetemi Gyógyszertár Gyógyszerügyi Szervezési Intézet
Menedzsmentszemlélet, Humán erőforrás menedzsment Dr. Hankó Balázs Semmelweis Egyetem Egyetemi Gyógyszertár Gyógyszerügyi Szervezési Intézet 2014. november 17. 1 Tartalom 1. Menedzsment irányzatok 2. Fogalmak
RészletesebbenAjkai Szakképző iskola és Kollégium Pedagógiai Program
Ajkai Szakképző iskola és Kollégium Pedagógiai Program. Nagy Zoltán igazgató Tartalomjegyzék Bevezető... 6 1. Az iskola jogállása... 7 2. A nevelő munka pedagógiai alapelvei, céljai, feladatai... 8 2.1.
RészletesebbenÖsszeállította: Bohácsné Nyiregyházki Zsuzsanna 2011. június 17.
JANKÓ JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA és GIMNÁZIUM NEVELÉSI TERV 2011. JANKÓ JÁNOS ÁLTALÁNOS ISKOLA ÉS GIMNÁZIUM PEDAGÓGIAI PROGRAM Összeállította: Bohácsné Nyiregyházki Zsuzsanna 2011. június 17. 1 JANKÓ JÁNOS
RészletesebbenMINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM
JÁTÉKSZIGET Óvoda Szombathely, Győzelem u. 1/a MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM Készítette: Geositsné Gerencsér Lucia óvodavezető Fodor Imréné minőségügyi megbízott Minőségfejlesztési Kézikönyv Változat: 3 1.
RészletesebbenA kompetenciákhoz tartozó indikátorok értelmezése példákkal az adott terület, tantárgy vonatkozásában. Szakterületi/szakspecifikus példák
1. kompetencia Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás "A tanulók életkori sajátosságainak és tudásszintjének megfelelően képes a technika történetiségének és rohamos fejlődésének
RészletesebbenHelyi Esélyegyenlőségi Program. Dorogháza Község Önkormányzata
Helyi Esélyegyenlőségi Program Dorogháza Község Önkormányzata 2013-2018 Tartalom Helyi Esélyegyenlőségi Program (HEP)... 3 Bevezetés... 3 A település bemutatása... 3 Értékeink, küldetésünk... 5 Célok...
RészletesebbenTanulás melletti munkavállalás a Debreceni Egyetemen
HORVÁTH KITTI, KÓSA RITA DIÁNA, MAKAI VIVIEN, NAGY PÉTER, OLÁH KORNÉLIA, OLÁH TÍMEA, OLÁH - PUCSOK ESZTER, SZEDER DÓRA VALÉRIA, TIMKÓ ANIKÓ Tanulás melletti munkavállalás a Debreceni Egyetemen Bevezetés
RészletesebbenPÉCS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZGYŰLÉSÉNEK 2009. MÁRCIUS 05-I ÜLÉSÉRE
IKTATÓSZÁM: 06-6/64-4/2009. TÁRGY: A PÉCSI ROMA INTEGRÁCIÓS TANÁCS HELYZETELEMZÉSE ÉS JAVASLATAI A PÉCSETT ÉLŐ ROMÁK/CIGÁNYOK ÉLETESÉLYEINEK JAVÍTÁSÁRA MELLÉKLET: E LŐTERJESZTÉS PÉCS MEGYEI JOGÚ VÁROS
RészletesebbenA MUNKÁLTATÓKAT TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSI RENDSZER MÓDSZERTANI ÉS DOKUMENTÁCIÓS FOLYAMATA
A MUNKÁLTATÓKAT TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSI RENDSZER MÓDSZERTANI ÉS DOKUMENTÁCIÓS FOLYAMATA 1 Tartalom BEVEZETŐ... 4 MUNKAERŐ KERESLET, MUNKAERŐPIACI IGÉNYEK... 7 Munkaerő-piaci kereslet - prognózis 2013...
RészletesebbenAKCIÓTERV a kamara hatékony működésére, a vagyonvédelemben dolgozók foglalkoztatási helyzetének javítására
AKCIÓTERV a kamara hatékony működésére, a vagyonvédelemben dolgozók foglalkoztatási helyzetének javítására 1. Preambulum A személy- és vagyonvédelmi, valamint a magánnyomozói tevékenység szabályairól szóló
RészletesebbenA kamara ahol a gazdaság terem. Beszámoló a Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamara 2013. évi tevékenységéről
A kamara ahol a gazdaság terem Beszámoló a Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamara 2013. évi tevékenységéről 1 Bevezetés Jelen beszámoló elkészítésének célja a kamarai küldöttek tájékoztatása a szervezet
RészletesebbenBelsőellenőrzési kézikönyv
MAGYAR TUDOMÁNYOS AKADÉMIA Agrártudományi Kutatóközpont Belsőellenőrzési kézikönyv Martonvásár, 2012. március 20. Bedő Zoltán főigazgató 1 BELSŐ ELLENŐRZÉSI KÉZIKÖNYV A Magyar Tudományos Akadémia Agrártudományi
RészletesebbenEgységes óvoda és bölcsőde szervezeti és működési szabályzata
Egységes óvoda és bölcsőde szervezeti és működési szabályzata Tarnaörsi Óvoda és Közművelődési Intézmény OM azonosító:201922 2013. Készítette: Antal Ágnes óvodavezető Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. Az
RészletesebbenA kritikus infrastruktúra védelem elemzése a lakosságfelkészítés tükrében
NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATONAI MŰSZAKI DOKTORI ISKOLA Bonnyai Tünde A kritikus infrastruktúra védelem elemzése a lakosságfelkészítés tükrében Doktori (PhD) Értekezés tervezet Témavezető:... Dr.
RészletesebbenB E S Z Á M O L Ó a Polgármesteri Hivatal 2010. évi munkájáról
B E S Z Á M O L Ó a i Hivatal 2010. évi munkájáról Készült: Szécsény Város Önkormányzata Képviselı-testületének 2011. február 8-i ülésére Elıterjesztı: Bartusné dr. Sebestyén Erzsébet címzetes fıjegyzı
RészletesebbenMENEDZSMENT. Kis-Tóth Roland
Kis-Tóth Roland MÉDIAINFORMATIKAI KIADVÁNYOK Kis-Tóth Roland Líceum Kiadó Eger, 2015 Hungarian Online University Ágazati informatikai együttműködés létrehozása az új típusú e-learning alapú képzések hazai
RészletesebbenPedagógiai program. I. rész NEVELÉSI PROGRAM
Pedagógiai program I. rész NEVELÉSI PROGRAM Orosháza 2015. TARTALOMJEGYZÉK I. A NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA PEDAGÓGIAI ALAPELVEI, CÉLJAI, FELADATAI, ESZKÖZEI, ELJÁRÁSAI... 4 1. A társadalmi igény és az egyéni
RészletesebbenTájékoztató a közigazgatási szakvizsga követelményrendszeréről
Tájékoztató a közigazgatási szakvizsga követelményrendszeréről A Közigazgatási Továbbképzési Kollégium a közigazgatási szakvizsgáról szóló 35/1998. (II. 27.) Korm. rendelet (a továbbiakban: R.) 3. (1)
Részletesebben1 Rendszer alapok. 1.1 Alapfogalmak
ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAM ATOK MENEDZSMENTJE II. RENDSZEREK ÉS FOLYAMATOK TARTALOMJEGYZÉK 1 Rendszer alapok 1.1 Alapfogalmak 1.2 A rendszerek csoportosítása 1.3 Rendszerek működése 1.4 Rendszerek leírása, modellezése,
RészletesebbenAjánlott irodalmak. A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés. Esettanulmány 1. Témakörök: Az előadás vázlata, témakörei
Ajánlott irodalmak A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés Matiscsákné dr. Lizák Marianna adjunktus http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/
RészletesebbenDr. Ábrahám István * A BOLOGNAI FOLYAMAT ÉS A TANKÖNYVEK
Dr. Ábrahám István * A BOLOGNAI FOLYAMAT ÉS A TANKÖNYVEK A fels oktatásban legalapvet bb változás az elmúlt id szakban a hallgatói létszámok területén történt: az utóbbi néhány évben, évtizedben mintegy
Részletesebben6. Klaszterek és támogatásuk az Európai Unióban és Magyarországon
Klaszterek és támogatásuk az Európai Unióban és Magyarországon 159 6. Klaszterek és támogatásuk az Európai Unióban és Magyarországon A klaszterek létrejöttének, kialakulásának és fejlődésének, magának
RészletesebbenKoronikáné Pécsinger Judit
Koronikáné Pécsinger Judit AZ ÚTKÖRNYEZET HATÁSTERJEDÉST BEFOLYÁSOLÓ SZEREPE TERMÉSZETI TERÜLETEKEN Doktori (PhD) értekezés Témavezető: Dr. Pájer József egyetemi docens Nyugat-magyarországi Egyetem Kitaibel
RészletesebbenPedagógiai Program 2015.
Pedagógiai Program Kozmzutza Flóra Általános Iskola és Szakiskola Pápay Endre Óvoda, Általános Iskola, Szakiskola, Kollégium, Gyermekotthon és Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmény 2015. 1 Nevelési
RészletesebbenCSEPEL-VÁROSKÖZPONT PANELES LAKÓKÖRNYEZETÉNEK HELYZETE ÉS ÉRTÉKELÉSE
CSEPEL-VÁROSKÖZPONT PANELES LAKÓKÖRNYEZETÉNEK HELYZETE ÉS ÉRTÉKELÉSE - különös tekintettel a társadalmi környezetre gyakorolt hatásokra A tanulmány a MaHill Mérnökiroda megbízásából készült. Az alábbi
RészletesebbenEgészségügyi, Informatikai Szakközépiskola és Kollégium NYÍREGYHÁZA PEDAGÓGIAI PROGRAM
Egészségügyi, Informatikai Szakközépiskola és Kollégium NYÍREGYHÁZA PEDAGÓGIAI PROGRAM 2 0 1 4 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETŐ... 4 I. NEVELÉSI PROGRAM..5 I.1 Az iskolában folyó nevelő-oktató munka pedagógiai
RészletesebbenSzakiskolai Fejlesztési Program II. XII. Monitoring jelentés. 2009. III. negyedév. Monitoring I. szakasz zárójelentés
3K CONSENS IRODA Szakiskolai Fejlesztési Program II. XII. Monitoring jelentés 2009. III. negyedév Monitoring I. szakasz zárójelentés 2009. október 30. Tartalom 1. Bevezetés... 4 2. A jelentés célja, hatóköre...
RészletesebbenA női vezetők perspektívái és karrierjük akadályai Németországban
VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS A női vezetők perspektívái és karrierjük akadályai Németországban A vezetők számára új kihívást jelent, hogy a munkavégzés helye és ideje egyre kevésbé kötött. Az új pszichológiai
RészletesebbenLóczy Lajos Gimnázium és Két Tanítási Nyelvű Idegenforgalmi Szakközépiskola. Pedagógiai program
Lóczy Lajos Gimnázium és Két Tanítási Nyelvű Idegenforgalmi Szakközépiskola Pedagógiai program 2015 TARTALOM 1. NEVELÉSI PROGRAM... 5 1.1. A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai,
Részletesebbenfeladatok meghatározása során elsősorban az eszközök ismeretére, az eszközökkel megvalósítható lehetőségek feltérképezésére és az alkotó
INFORMATIKA 5-8. Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan
RészletesebbenRészidős hallgatók intézményválasztási döntései határokon innen és túl
TŐZSÉR Zoltán Debreceni Egyetem Részidős hallgatók intézményválasztási döntései határokon innen és túl Bevezetés Ebben az esettanulmányban a Partium történelmi régió magyar tannyelvű felsőoktatási intézményében
RészletesebbenMAGYAR PEDAGÓGIA. A Magyar Tudományos Akadémia Pedagógiai Bizottságának negyedéves folyóirata
1974(1 < í MAGYAR PEDAGÓGIA A Magyar Tudományos Akadémia Pedagógiai Bizottságának negyedéves folyóirata Megindult 1961-ben, korábban megjelent 1892 1947 között, majd 1949 1950-ben A szerkesztő bizottság
RészletesebbenAZ EU KÖZÖS ÁRUSZÁLLÍTÁSI LOGISZTIKAI POLITIKÁJA
DR. RIXER ATTILA * DR. TÓTH LAJOS ** AZ EU KÖZÖS ÁRUSZÁLLÍTÁSI LOGISZTIKAI POLITIKÁJA 1. BEVEZETÉS Az EU közös áruszállítási logisztikai politikája önállóan nem létezik, de az EU közös közlekedéspolitikájának
RészletesebbenHtársadalmi környezet feszültségei és terhei gyakran
EZREDFORDULÓ * m m. TflnuLmánvDK LOSONCZI AGNES / UTAK ES KORLATOK HZ EGES2SEGUGYBER Az egészségügy a jelentkező gazdasági, politikai, erkölcsi válságoknak szinte gyűjtőterepe. Itt sűrűsödnek azok a társadalmi
RészletesebbenAZ 50 ÉV FELETTI ÁLLÁSKERESŐK ELHELYEZKEDÉSÉT SEGÍTŐ TÁMOGATÁSI RENDSZER MAGYARORSZÁGON, BARANYA MEGYÉBEN
AZ 50 ÉV FELETTI ÁLLÁSKERESŐK ELHELYEZKEDÉSÉT SEGÍTŐ TÁMOGATÁSI RENDSZER MAGYARORSZÁGON, BARANYA MEGYÉBEN Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara Pécs, 2013. Tartalomjegyzék: 1. Az 50 év felettiek munkaerő-piaci
RészletesebbenPongrácz Tiborné S. Molnár Edit: Gyermeket nevelni
Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit: Gyermeket nevelni (elektronikus verzió, készült 2006-ban) A tanulmány eredetileg nyomtatásban megjelent: Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit (1996): Gyermeket nevelni in: Társadalmi
RészletesebbenHatályos: 2014.05.06-tól
Hatályos: 2014.05.06-tól A Pedagógiai Program alapja a 2011.évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről és a 363/2012 (XII.17.) kormányrendelete az Óvodai Nevelés Országos Alapprogramjáról Kedves Olvasó!
Részletesebben2015/32. SZÁM TARTALOM. 36/2015. (VIII. 27. MÁV-START Ért. 32.) sz. vezérigazgatói utasítás a MÁV-START Zrt. Tűzvédelmi Szabályzatáról...
2015/32. SZÁM TARTALOM Utasítások oldal 36/2015. (VIII. 27. MÁV-START Ért. 32.) sz. vezérigazgatói utasítás a MÁV-START Zrt. Tűzvédelmi Szabályzatáról... 2 Utasítások 36/2015. (VIII. 27. MÁV-START Ért.
RészletesebbenA MIKRO- ÉS KISVÁLLALKOZÁSOK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK VIZSGÁLATA
A MIKRO- ÉS KISVÁLLALKOZÁSOK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK VIZSGÁLATA Versenyképességüket befolyásoló külső és belső tényezők feltárása, versenyképességi-index megalkotása Magyarország 2012 Kutatási zárójelentés
RészletesebbenStratégiai menedzsment
Fülöp Gyula Stratégiai menedzsment Elmélet és gyakorlat Perfekt Kiadó Tartalom Bevezetés... 9 1. A stratégia lényege, stratégiai alapfogalmak... 11 1.1. Katonai gyökerek... 11 1.2. Stratégia az üzleti
RészletesebbenII. KÖTET STRATÉGIA ÉS PROGRAM
TELEPÜLÉSI KÖRNYEZETVÉDELMI PROGRAM II. KÖTET STRATÉGIA ÉS PROGRAM Sokoró Ökológiai Park Alapítvány 9081Gyırújbarát, BM köz 1. sokoroal@axelero.hu 96/456-740 2005. 2 Témavezetı: Enyingi Tibor (Sokoró Alapítvány)
RészletesebbenSzociális és gyermekvédelmi szabályozók NGYE-NSZ. (szolgáltatási standardok) VITAANYAG. Készítette: Dr. Magyar Gyöngyvér Vida Zsuzsanna
NGYE-NSZ A nevelőszülői ellátás standard-leírása (szolgáltatási standardok) VITAANYAG Készítette: Dr. Magyar Gyöngyvér Vida Zsuzsanna NGYE-NSZ Létrehozás dátuma: 2006. november 2007. február 1 TARTALOMJEGYZÉK
RészletesebbenKészült: Készítette: IBS Kutató és Tanácsadó Kft
A feldolgozott interjúk alapján készült áttekintő értékelő tanulmány Készült: A szlovák-magyar határmenti migráció/slovensko-maďarská pohraničná migrácia HUSK 1101/1.2.1/0171 számú projekt keretében a
RészletesebbenAz általános elvárások intézményi értelmezése
Az intézményi dokumentumok: pedagógiai program SZMSZ 1. Pedagógiai módszertani felkészültség Az általános elvárások intézményi értelmezése A pedagógus önértékelése A pedagógus önértékelésének területei
RészletesebbenSzentes Város Önkormányzatának Képviselő-testülete által a 136/2005.(VI. 24.) Kt. határozattal elfogadott Ifjúsági Koncepciója a./2009. (IV.24.)Kt.
Szentes Város Önkormányzatának Képviselő-testülete által a 136/2005.(VI. 24.) Kt. határozattal elfogadott Ifjúsági Koncepciója a./2009. (IV.24.)Kt. határozattal elfogadott felülvizsgálat kiegészítéseivel
RészletesebbenPEDAGÓGIAI PROGRAM 2013
Kiskőrösi Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmény, Integrált Óvoda, Általános Iskola, Előkészítő Szakiskola Kiskőrös PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013 Készítette: Kiskőrös, 2011. augusztus 15. Utolsó módosítás:
Részletesebben1. Az iskolavezetés önértékelése [5]
1. Az iskolavezetés önértékelése [5] 5. Igen; (teljes mértékben) igaz. 4. Igen; általában igaz, de vannak még kisebb hiányosságok. 3. Igen; igaz, de vannak még nagyobb hiányosságok. 2. Részben igaz, de
RészletesebbenMUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1
GYÖRGYI ZOLTÁN MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1 Bevezetés Átfogó statisztikai adatok nem csak azt jelzik, hogy a diplomával rendelkezők viszonylag könynyen el tudnak helyezkedni, s jövedelmük
RészletesebbenOROSZLÁNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZOKTATÁSI, FELADAT-ELLÁTÁSI, INTÉZMÉNYHÁLÓZAT-MŰKÖDTETÉSI ÉS -FEJLESZTÉSI TERVE
OROSZLÁNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZOKTATÁSI, FELADAT-ELLÁTÁSI, INTÉZMÉNYHÁLÓZAT-MŰKÖDTETÉSI ÉS -FEJLESZTÉSI TERVE 2006-2010 Felülvizsgálat ideje: 2007. december 31. OROSZLÁNY VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÖZOKTATÁSI,
RészletesebbenA tudás alapú társadalom iskolája
Ollé János A tudás alapú társadalom iskolája A társadalom iskolája Az oktatásban csak nehezen lehet találni olyan életkori szakaszt, képzési területet, ahol ne lenne állandó kérdés a külvilághoz, környezethez
RészletesebbenA BORSOD-ABAÚJ -ZEMPLÉN MEGYEI ÖNKOR- MÁNYZAT SURÁNYI ENDRE GIMNÁZIUM, SZAK- KÉPZŐ ISKOLA ÉS KOLLÉGIUM
Lap: 1/131 A BORSOD-ABAÚJ -ZEMPLÉN MEGYEI ÖNKOR- MÁNYZAT SURÁNYI ENDRE GIMNÁZIUM, SZAK- KÉPZŐ ISKOLA ÉS KOLLÉGIUM MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI JA Az eredeti, nyomtatott példányt külső fél számára csak az igazgató
RészletesebbenBUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE
W O b D H BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE Tárgy: Budapest XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiája 2011-2014 Tisztelt Képviselő-testület! A hazai önkormányzatok
RészletesebbenEGYENLŐ BÁNÁSMÓD HATÓSÁG. Elnök
1 Elnök EGYENLŐ BÁNÁSMÓD HATÓSÁG Ügyiratszám: EBH/545/13/2013. Az Egyenlő Bánásmód Hatóság (, a továbbiakban: hatóság) a kérelmező kérelmére az eljárás alá vonttal szemben a fenti ügyszámon folytatott
RészletesebbenA Pápai Református Teológiai Akadémia minőségbiztosítási rendszere
A Pápai Református Teológiai Akadémia minőségbiztosítási rendszere Annak érdekében, hogy az Akadémián a képzés, a kutatás-fejlesztés, az alap és kiegészítő tevékenységek ellátása magas színvonalon történjék,
RészletesebbenA TÁRKI ADATFELVÉTELEINEK DOKUMENTUMAI. Háztartás Monitor. A kutatás dokumentációja
A TÁRKI ADATFELVÉTELEINEK DOKUMENTUMAI Háztartás Monitor 2003 A kutatás dokumentációja Háztartás Monitor 2003 3 Bevezetés Bevezetés A 2003 évi TÁRKI Háztartás Monitor kutatás egy olyan, 1992 óta folyó
RészletesebbenIgazgatói beszámoló. a tatabányai Árpád Gimnázium. 2007 2012 között végzett munkájáról
Igazgatói beszámoló a tatabányai Árpád Gimnázium 2007 2012 között végzett munkájáról 2012. május - június Ezt az igazgatói beszámolót a tatabányai Árpád Gimnázium nevelőtestülete 2012. június 6-ai értekezletén
RészletesebbenEuropeAid/119520/D/SV/HU TASK 5. EQUAL TAPASZTALATÁTADÁSI / MAINSTREAMING STRATÉGIA
Ministry of Employment and Labour Preparation for the Implementation of Community Initiative EQUAL 2004-2006 in Hungary EuropeAid/119520/D/SV/HU TASK 5. EQUAL TAPASZTALATÁTADÁSI / MAINSTREAMING STRATÉGIA
RészletesebbenTáltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék
Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék 1 I. Bevezetés II. Az iskola nevelési programja III. Az iskola helyi tanterve: - általános iskola - gimnázium - szakiskola - szakközépiskola IV.
RészletesebbenVárosi Óvoda 2012/2013. nevelési évének félévi értékelése
ÚJSZÁSZ VÁROSI ÓVODA ÉS BÖLCSŐDE 5052 Újszász, Bajcsy- Zs. út 16. OM 201859 Városi Óvoda 2012/2013. nevelési évének félévi értékelése 2013. február 15. 1. Törvényi háttér, működést szabályozó dokumentumok
RészletesebbenA vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása
A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu
RészletesebbenÉSZAK-ALFÖLDI STRATÉGIA 2009-2013
ÉSZAKALFÖLDI REGIONÁLIS SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIA 20092013 Készítette: Dr. Setényi János Papp Miklós Kocsis Ferenc Lektorálta: Dr. Polonkai Mária Sápi Zsuzsanna Kiadja: Északalföldi Regionális Fejlesztési
RészletesebbenElemzések a gazdasági és társadalompolitikai döntések előkészítéséhez 27. 2001. július. Budapest, 2002. április
Elemzések a gazdasági és társadalompolitikai döntések előkészítéséhez 27. 2001. július Budapest, 2002. április Az elemzés a Miniszterelnöki Hivatal megrendelésére készült. Készítette: Gábos András TÁRKI
RészletesebbenPEDAGÓGIAI PROGRAM ERCSI EÖTVÖS JÓZSEF ÁLTALÁNOS ISKOLA. Ercsi, 2014. 03.31.
PEDAGÓGIAI PROGRAM ERCSI EÖTVÖS JÓZSEF ÁLTALÁNOS ISKOLA Ercsi, 2014. 03.31. 1 I. FEJEZET... 5 1. Bevezetés... 5 2. Küldetésnyilatkozat... 6 3. Iskolánk története... 7 4. Helyzetelemzés... 8 5. Alapító
RészletesebbenA tervezésben résztvevő döntéshozóknak szóló ajánlások a TÁMOP 5.1.3-as program tapasztalatai alapján
A tervezésben résztvevő döntéshozóknak szóló ajánlások a TÁMOP 5.1.3-as program tapasztalatai alapján Autonómia Alapítvány Közösségfejlesztők Egyesülete Lechner Lajos Tudásközpont Szociális Szakmai Szövetség
RészletesebbenEgyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei. CÉH-IPARTESTÜLET-SZÖVETKEZET. Társadalmi és munkaszervezési változások az endrődi lábbelikészítő iparban
Egyetemi doktori (PhD) értekezés tézisei CÉH-IPARTESTÜLET-SZÖVETKEZET. Társadalmi és munkaszervezési változások az endrődi lábbelikészítő iparban Szonda István Témavezető: Dr. Ujváry Zoltán DEBRECENI EGYETEM
RészletesebbenMARTFŰ VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA. Kiszelovics és Társa Településtervező Kft.
Kiszelovics és Társa Településtervező Kft. 5000 Szolnok, Karczag L. út 11. I/11. Iroda: 5000 Szolnok, Szántó krt. 52. II/5 Tel/fax: 56/343-279 Sz.: 4/2015. MARTFŰ VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA
Részletesebben