Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Szakács Gábor Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban Közszolgálati Humán Tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány) ISBN

2 Á O ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás STRATÉGIAI ALAPÚ, INTEGRÁLT EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS A KÖZSZOLGÁLATBAN Közszolgálati humán tükör (Ágazati összefoglaló tanulmány) Szerző: SZAKÁCS GÁBOR 2 Lektor: NEMES FERENC 3 BUDAPEST, 2014 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás. 2 Dr. CSc. egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem. 3 Porf. Dr. egyetemi tanár, professzor emeritus, Nemzeti Közszolgálati Egyetem.

3 Tartalom Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány)... 1 Bevezető A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás előzményeinek bemutatása A kutatás céljai és a várható eredmények felhasználási területei A kutatás módszerei A kutatás hipotézisei A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje A rendszermodell működését befolyásoló külső elemek A rendszermodell működésének belső környezeti hatásai A stratégiai tervezés szerepe a rendszermodell működtetésénél A rendszermodellel teljesítendő alapfeladat A rendszermodell működtetésétől várható eredmények A rendszermodell humánfolyamatai és humánfunkciói A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata A munkavégzési rendszerek humánfolyamata Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humánfolyamata A teljesítménymenedzsment humánfolyamata Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humánfolyamata A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humánigazgatási) humánfolyamata Helyzetjelentés a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodásról, a jövőépítést szolgáló rendszermodell bevezetésének lehetőségeiről A vizsgálatban részt vevő személyi állomány összetételéről A munkahelyi mobilitásról A közszolgálati vezetők tevékenységére ható néhány jellemzőről A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljéhez kapcsolódó szervezeti és felelősségi rendszerekről A stratégiai tervezésről és a szervezeti rendszerfejlesztés humánfolyamatáról A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humánfolyamatáról A közszolgálati életpálya menedzsment működtetésének keretfeltételeiről Bekerülés a közszolgálatba Az életpályán történő előrehaladás Az emberi erőforrás fejlesztés Kiáramlás a közszolgálatból Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés során az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók által ellátott humánfunkciók megítélése A teljesítménymenedzsment humánfolyamatáról Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humánfolyamatáról A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamatáról

4 4. Konklúzió és javaslatok A kutatómunka céljainak teljesüléséről A kutatómunka hipotéziseinek teljesüléséről Javaslatok MELLÉKLETEK számú melléklet Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya-kutatás Közszolgálati humán tükör kérdőív számú melléklet A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás kérdőívének összeállításához, valamint a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének kialakításához felhasznált forrásmunkák jegyzéke számú melléklet A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének humánfolyamatait és az ezekhez tartozó humánfunkciókat bemutató táblázat számú melléklet Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humánfolyamata vizsgálata során készült diagramok bemutatása Irodalomjegyzék Felhasznált irodalom: Felhasznált jogszabályok: Felhasznált Internetes hivatkozások

5 Bevezető A szűken értelmezett magyar közszolgálati rendszer (közigazgatás /államigazgatás, önkormányzati igazgatás/, rendvédelem és honvédelem) fejlesztése a rendszerváltás óta folyamatos munkát ad a problémakörrel foglalkozó politikusoknak, szakértőknek, kutatóknak, az érintett szakterületeken tevékenykedő közszolgálati tisztviselőknek és a téma iránt érdeklődő valamennyi szakembernek. Az esetenként vargabetűkkel tarkított fejlesztési folyamat elérkezett a harmadik rendszerváltozás 4 küszöbére, amelyet a Magyary Zoltánról elnevezett közigazgatás-fejlesztési program 5 hivatott rendszerbe fogni és az előrelépés fő irányait, céljait meghatározni. A modern értelemben vett közszolgálat alapjainak kiépítését a II. József uralkodása alatt megindult államberendezkedés kialakításától számíthatjuk. Ezen az alapon és a Max Weber által megfogalmazott bürokratikus államberendezkedés 6 megerősödésén, tehát a klasszikusnak tekinthető zárt típusú karrierrendszerre épülő közjogi forma kiteljesedésén keresztül jutott el a magyar közszolgálat a II. világháború utáni első rendszerváltozásig. Ekkor a közszolgálat egésze, benne a közigazgatási tisztségek is, a politikai zsákmány részévé váltak, ezért a szakmaiság rovására felértékelődött a politikai lojalitás kicserélődött a vezető réteg a biztos megélhetés és a hatalmi pozíciót nyújtó állások osztogatásának következtében jelentősen növekedett a közigazgatás létszáma. A jelentős fluktuáció végképp szertefoszlatta a karrierrendszer legfőbb vonzerejét, a stabilitás iránt táplált illúziót. 7 A nyílt típusú zsákmányszerző, vagy munkakör alapúnak nevezett, magánjogi alapon álló, főleg az angolszász országokban alkalmazott rendszermegoldáshoz hasonlított és a szocializmus évtizedeire jellemző szisztéma azonban számos ponton eltért az összehasonlítás alapjául szolgáló formától. A rendszerváltással teremtődött meg a lehetősége annak, hogy a második rendszerváltozásra a közszolgálat működtetésében sor kerüljön. A megcélzott zárt típusú, karrier alapú rendszermegoldást azonban már a kezdetek kezdetén sem sikerült tiszta formában a háború előtti állapothoz hasonlóan visszaállítani, illetve a kor elvárásainak megfelelően kialakítani. Mindenekelőtt politikai, társadalmi, szabályozási, valamint költségvetési problémák és hiátusok miatt éppen azokat az elemeket nem sikerült működőképes rendszerré fejleszteni, amelyek a karrierrendszer lényegét kellett volna, hogy adják, továbbá a kötött előmenetelnek és díjazásnak nemcsak az előnyei, hanem a hátrányai is gyorsan megmutatkoztak. 8 A bürokratikus államműködés megreformálása érdekében időközben a nemzetközi szintéren is olyan jelentős, egymást gyorsan követő változások mentek végbe, amelyek nem maradtak hatás nélkül a magyar közszolgálat fejlesztését illetően sem. A teljesség igénye nélkül ezek a kezdeményezések az alábbiak: - a New Public Menedzsment (új közmenedzsment) mozgalma; - a New Governance (az államot már nem kizárólagos döntéshozóként értékelők) iskolája ; - a Good Gavernance (érték és részvétel alapú megközelítést vallók) tábora; 4 HAZAFI Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon I II III. rész közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai. Új Magyar Közigazgatás november I. évfolyam 1. szám MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június ; MAGYARY Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, augusztus MAX WEBER: Gazdaság és társadalom 1. KJK Budapest, HAZAFI Zoltán: i. m HAZAFI Zoltán: i. m

6 - a Good Gevernment (a kormányzásra mint problémamegoldásra tekintők) köre, valamint - az újweberizmus (az állam visszaszervezésére irányuló elképzeléseket vallók) mozgalma is. 9 Az egymásnak is ellentmondó elméleti célkitűzések és ezek részleges vagy teljes körű megvalósulása a gyakorlatban ahogy jeleztük a magyar közszolgálati fejlődést sem hagyták érintetlenül. Az új elképzeléseket, rendszerelemeket elsősorban a szabályozás útján, zömében előzetes kipróbálás, hatásvizsgálatok nélkül engedték rá a rendszerre, a társadalomra, a közszolgákra. A témánk szempontjából meghatározó jelentőséggel bíró korábbi törvények (Ktv., Hszt., Hjt., Kjt.) jogtörténeti fejlődését megvizsgálva megállapítható, hogy kihirdetésük és a 2010/2011. közötti időszak alatt, évente átlagosan négyszeri, összességében hetven változtatást is meghaladó módosításon estek át. A sorozatos, gyakran egymással ellentétes irányú törvénymódosítások, az életpálya alapvető intézményének kialakulatlansága azt jelezte, hogy a rendszer nemcsak széttartóan, központi koordináció nélkül fejlődött, hanem stabilitása is jelentősen meggyengült. 10 Egyebek mellett a jogbiztonság, a kiszámíthatóság, az általános biztonság és az integritás szempontjait is figyelembe véve, ezt az állapotot nem lehetett tovább fenntartani, ugyanis nincs erős állam egységes és stabil közszolgálat nélkül. 11 Az érdekeltek számára egyre világosabbá vált, illetve válik, hogy kizárólag a jogi szabályozás által új, komplex probléma megközelítés nélkül, a kapcsolódó tudományterületek eredményeit jórészt figyelmen kívül hagyva, nem lehet megfelelő megoldásra jutni. Lényegében a Magyary Program is erre utal, amikor leszögezi, hogy: A közszolgálatról való gondoskodás az elmúlt időszakban a jogi szabályozás megújításában merült ki, a szabályozás-centrikus megközelítés háttérbe szorította a stratégiai szemléletet és fejlesztést, így önmagában a szabályozási struktúra átalakításától (egységesítésétől) reméltek egy igazságosabb és hatékonyabb rendszert, anélkül, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás egyes funkcióinak elemzésére, értékelésére és fejlesztésére sor került volna. 12 Az eddig leírtakat figyelembe véve úgy gondoljuk, hogy a harmadik rendszerváltozás már lényegében a második rendszerváltozással kezdetét vette, hisz a második rendszerváltás teljes egészében sohasem tudott megvalósulni. A kérdéses időszak számunkra egyértelműen bizonyította, hogy köztes megoldásokkal csak időszakosan lehet a szekeret tovább gördíteni, de hatékony működést nemigen lehet elérni. A hatékony közigazgatás jellemzője, hogy egyidejűleg akar eredményesen, gazdaságosan, hatásosan, biztonságosan (rugalmasan), felügyelhetően és alkalmazkodóan (fejlődően) 13 működni. Ez pedig nem valósítható meg a nélkül, hogy a szervezet, a feladat, az eljárás és a személyzet 14 összehangolt tevékenységét az érdekeltek többsége által elfogadott módon ne rendszerszerűen, folyamatokba szervezve, 9 Lásd bővebben: JUHÁSZ Lilla Mária: Három irányzat a közigazgatás-tudomány fogalomtárából, avagy a New Public Management, a New Governance és az újweberiánus szemlélet vizsgálata juhasz47.html (letöltés ideje: ); GAJDUSCHEK György: A Run like a business jelszó ideológia kritikája. (letöltés ideje: ); GAJDUSCHEK György: Governance, policy networks informális politikai szereplők a döntéshozatalban. szamok/2009_2szam/2009_2_gajduschek.pdf (letöltés ideje: ). 10 HAZAFI Zoltán: Egységes és stabil közszolgálat. Új Magyar Közigazgatás HAZAFI Zoltán: i. m MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0): i. m MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0): i. m

7 komplex probléma- és változásmenedzsment látásmódot, illetve technikákat alkalmazva, a stratégiai gondolkodás szellemében építsék fel, valamint működtessék az arra hivatottak. Az emberi erőforrás gazdálkodás elveinek, módszertanának, menedzsmenttechnikáinak alkalmazása mellett, tehát indokolt igénybe venni az egyéb szakterületek (és most következhetne egy nagyon hosszú felsorolás) kiérlelt eredményeit is. Természetesen számunkra ez esetben a személyzettel, az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kérdések bírnak relevanciával, ezért az egyéb tudományterületekre vonatkozó problémákkal csak érintőlegesen kívánunk foglalkozni. Napjainkra úgy látszik, hogy konszenzusközeli állapot alakult ki a tekintetben, hogy egy-egy terület működésének jogi szabályozására kizárólag akkor kerülhet sor, ha a feladatellátással megbízott szakemberek az adott problémakörrel esetünkben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban: kialakították a stratégiai tervezés alapjául szolgáló szakmai koncepciójukat, felépítették a bevezetésre tervezett folyamatok és funkciók alkalmazhatóságának modelljét; elvégezték a szükséges hatásvizsgálatokat, felmérték a kockázati elemeket (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek); meggyőződtek az új megoldás hatásosságáról, a várható eredményekről, a költséghatékony, biztonságos működtetésről; megvizsgálták a bevezetésre javasolt rendszer felügyelhetőségét (pl. a PDCA modell igénybevételével /tervezés, cselekvés, ellenőrzés, beavatkozás/), valamint a továbblépés, a fejlesztés lehetőségeit, irányait; kidolgozták az új rendszermegoldás kommunikációjának módozatait, az információmegosztás mértékét, körét és formáját; meghatározták a döntést megelőző kötelező és ajánlott egyeztetéseket, az érdekeltek bevonásának mikéntjét, formáját és körét. Az ilyen formában végig vitt folyamat eredményeként megszületett stratégiai elgondolást célszerű csak a döntéshozóknak elfogadniuk, majd ezt követően indokolt a jóváhagyott anyagot átadni a jogászoknak, akik az elfogadott döntésnek megfelelő kodifikációs munkák teljesítéséért felelősek. Magyarán szólva a politika által generált törvényalkotási és rendszerfejlesztési munkák során a szakmai és a jogi nézőpont összhangját, érdekegyezőségét kell megteremteni, majd e szerint következetesen végig vinni a faladatok teljesítését. Ahhoz, hogy a jelenlegi kutatómunka megindulhasson és reményeink szerint eredménnyel záruljon a hosszú ideje kulmináló röviden bemutatott helyzeten túl, a fenti módszertani felismerésnek és az ezt felkaroló pozitív kormányzati döntésnek kellett megszületnie. Az eddig leírtakból is talán egyértelműen kiderül, hogy a rendszerváltás utáni kormányok mindegyike foglalkozott a személyi állomány munkavégzését meghatározó kérdések megoldásával, a személyügyi munka, az emberi erőforrás gazdálkodás megújítását célzó különböző fejlesztések teljesítésével. Ennek megfelelően, kétségtelenül születtek az előrelépés, a korszerűsítés, a racionalizálás irányába mutató eredmények. Ezeknek az eredményeknek a többségéről azonban idővel kiderült, hogy csak részeredményekként könyvelhetők el, mert vagy csak formálisan épültek a kialakított jogszabályi keretbe, vagy mivel nélkülözték a korábban említett komplex, rendszerszemléletű, integrált problémamegoldást, nem eredményeztek előrelépést, sőt esetenként fokozták a bizonytalanságot, növelték a személyi állomány, így a társadalom elégedetlenségét is. Arra viszont nagyon jók voltak, hogy elvezessék a szükséges irányba a mostani fejlesztő munkát, biztos alapot adjanak a 6

8 továbblépéshez, valamint elősegítsék éppen a megtapasztalt, illetve feltárt hibák révén a viszonylag zökkenőmentes átállást az új rendszerre. Ezek a kezdeményezések, valamint a nemzetközi szintéren tapasztalt fejlemények a döntéshozókat arra a következtetésre juttatták, hogy olyan új közszolgálati életpályarendszert kell az e feladattal megbízottaknak fokozatosan felépíteniük, amely ötvözi a zárt, karrier alapú és a nyitott munkakör alapú rendszermegoldások legjobb elemeit, miközben fenntartható módon hatékony rendszerműködést biztosít a felhasználók és a társadalom számára. E kiterjedt és számos területet felölelő munkafolyam amely már a korábbi években elindult az Európai Unió sokoldalú támogatása nélkül minden bizonnyal jóval nehezebben és hosszabb idő alatt valósulhatna csak meg A kutatás pénzügyi fedezetét biztosító ÁROP Új közszolgálati életpálya kiemelt projekt részeként megvalósuló Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás mellett a következő pályázatoknak is jelentős szerepe volt a terület fejlesztésében: ÁROP Humánerőforrás-gazdálkodás a központi közigazgatásban ; ÁROP-2008/225. számú kiemelt projekt Humánerőforrás fejlesztése a központi közigazgatásban ; ÁROP számú kiemelt projekt Teljesítményértékelési képzések ; ROP projekt. 7

9 1. A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás előzményeinek bemutatása 1.1. A kutatás céljai és a várható eredmények felhasználási területei A magyar közszolgálat új életpálya alapú rendszerének kialakítása érdekében megindított kutatómunka 2013 év őszén, két területen vette kezdetét. Az elsőnél a szűken értelmezett közszolgálat működésére, az egyes hivatásrendekhez tartozók tevékenységét, munkavégzését meghatározó jogi környezet sokoldalú vizsgálatára, ezen belül kiemelten a differenciálódás, az egységesítés és az önálló jogi fejlődés lehetőségeinek elemzésére kellett koncentrálniuk a munkára felkért jogi munkacsoport kutatóinak. 16 A másodiknál a humán munkacsoport kutatói a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban megfogalmazott három cél megvalósításáért kezdték meg a munkát. A kutatás első célja a közszolgálati életpálya bevezetéséhez nélkülözhetetlen olyan stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodell kidolgozása volt, amely a magyar közszolgálat lehetőségeihez, elvárásaihoz igazodóan, korszerű működést, illetve működtetést kíván biztosítani a felhasználók számára. A kutatás második céljának teljesítésével egy komplex helyzetelemzés elkészítése volt a feladat, amely alapján megbízható válaszok fogalmazhatók meg a tekintetben, hogy: a közszolgálat személyi állománya milyen összetételű, melyek a meghatározó mutatói, milyen tendenciák, mozgások figyelhetők meg ebben a közegben, a közszolgálatban folyó emberi erőforrás gazdálkodás jellemzően milyen szinten, milyen területeken, milyen módszerekkel és milyen hatékonysággal folyik, a jelenlegi közeg (a közszolgálat egésze és benne a kérdéses szakterület) mennyire alkalmas a közszolgálat stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodelljében meghatározottak fogadására, milyenek a rendszerkiépítés lehetőségei és esélyei, a közszolgálat személyi állománya milyen elvárásokat fogalmaz meg e funkcionális szakterülettel és az itt tevékenykedőkkel szemben, illetve az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók miként értékelik, hogyan ítélik meg saját tevékenységüket. A kutatás harmadik célja az volt, hogy a kutatómunkával összegyűjtött tényekre, adatokra, információkra alapozva a kutatók fogalmazzák meg az esetleges rendszerátállással kapcsolatos legfontosabb ajánlásaikat, javaslataikat és azok megvalósításának lehetséges formáit, illetve módozatait. A kutatást végzők szándékai szerint a kutatás eredményeit nemcsak a szakterületen dolgozók, a közszolgálat személyi állománya kiemelten a vezetői garnitúra és a közszolgálati jog megalkotásával, illetve alkalmazásával foglalkozó szakemberek, hanem a Nemzeti Közszolgálati Egyetem oktatói, kutatói és hallgatói is igénybe tudják venni, illetve fel tudják használni, hisz ők a szakterület jövőbeli fejlesztésében kiemelkedő szerepet játszhatnak. Az elkészült anyagokat tehát a közszolgálat szervezetei, vezetői, a személyügyi szakterület képviselői tudják leginkább felhasználni az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységük fejlesztéséhez. Konkrétan a szervezetek korszerűsítéséhez, a szervezeti kultúrájuk 16 A kutatómunka jelzett részét a jogi munkacsoport tagjai által készített résztanulmányok és az összefoglaló tanulmány mutatja be. 8

10 fejlesztéséhez, a munkaerő szükségletük előrejelzéséhez, a munkaerő tervezésükhöz, a fluktuációkezelésükhöz, az emberi erőforrás fejlesztési terveik elkészítéséhez, az utánpótlási elképzeléseik realizálásához, az ösztönzésmenedzsment motiválóbbá tételéhez és egyebek mellett a személyügyi szolgáltatásaik ügyfélközpontibbá alakításához. A vázolt eredmények elérését azzal kívánjuk segíteni, hogy a kutatási eredmények iránt érdeklődést mutatóknak igyekszünk minél teljesebb képet adni a közszolgálat területén folytatott személyügyi/emberi erőforrás gazdálkodási feladatellátás gyakorlatról, annak erős és gyenge pontjairól, a napi tevékenység fejlettségi szintjéről, illetve a fejlődési perspektívákról. Továbbá a személyi állomány ellátásának helyzetéről, a szolgáltatások minőségéről, az alkalmazott módszerek hatékonyságáról, a továbblépés korlátairól és lehetőségeiről, a szakterületi munkával foglalkozó szervezetek és szakemberek helyzetéről, lehetőségeikről és munkavégzésük akadályairól, továbbá az életpályák kiépítési alternatíváiról A kutatás módszerei A kutatás első céljának, a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodellnek a kialakításához igyekeztünk felhasználni azokat az elérhető szakmai és tudományos eredményeket, amelyeket közvetlenül, vagy közvetett formában felhasználhatónak ítéltünk meg a munka sikeres elvégzéséhez. Maximálisan építeni akartunk a jól bevált gyakorlatokra, azokra a megoldásokra, amelyek már részben, vagy egészben, elméleti vagy gyakorlati síkon bizonyították életképességüket. Az elmúlt közel húsz év során lehetőségünk nyílt számos humánfolyamat és humánfunkció közszolgálaton belüli kifejlesztésében közreműködni és az így összegyűlt tapasztalatainkat is igyekeztünk alkotó módon igénybe venni. A legnagyobb inspirációt a Bokor Attila által publikált stratégiai emberi erőforrás menedzsment modell 17 megismerése adta, amely egyéb elemekkel kiegészítve meggyőződésünk szerint alkalmas arra, hogy a közszolgálati rendszermodell alapja legyen. A modell közszolgálatra való adaptációját, kiegészítését elméleti síkon végeztük el. Az összefoglaló anyag 2. számú mellékletében közreadjuk azoknak a forrásmunkáknak a jegyzékét, amelyeket felhasználtunk az elméleti modell és a kérdőív kialakításához. A kutatás második céljának realizálása érdekében két módszer felhasználása mellett döntöttünk. Kidolgoztuk azt a Közszolgálati humán tükör 2013 munkanévre keresztelt online, önkitöltős kérdőívet, amellyel nagy mennyiségű és a közszolgálat legmeghatározóbb területeire kiterjedő információgyűjtést tudtunk elvégezni. Az összesen 156 db zárt kérdést tartalmazó szokatlanul hosszú kérdőívet három fejezetre osztottuk és az egyes fejezeteket további részekre tagoltuk. (A kérdőívet az 1. számú melléklet tartalmazza.) 17 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest,

11 Sorszám Az egyes fejezetek és fejezetrészek A kérdések száma I. A kutatás alapadatai I.1. A megkérdezett személyére, státuszára vonatkozó kérdések 1 16 I.2. A megkérdezett munkavégzéséhez kötődő és a mobilitását vizsgáló kérdések I.3. A megkérdezett vezetőkre vonatkozó kiegészítő információk I.4. Kérdések az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakterület munkájának megítéléséről I.5. A HR tevékenység eredményessége, hatása, a HR feladatot ellátókkal kapcsolatos elvárások II. Az emberi erőforrás gazdálkodás jelen helyzetéről, jövőképéről az új rendszermodell tükrében II.1. Stratégiai tervezés, rendszerfejlesztés humánfolyamatáról II.2. A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról II.3. A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatáról II.4. Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamatáról II.5. A teljesítménymenedzsment humánfolyamatáról II.6. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció, javadalmazás) humánfolyamatáról II.7. A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamatáról III. A szervezetről, a szervezeten belüli viszonyokról Kiegészítő, nyitott kérdések (1. a kérdőívvel kapcsolatos észrevételek, megjegyzések; 2. a kérdőívből mit hiányolt; 3. mely területről igényelne részletesebb felmérést). Kiegészítő zárt kérdés: Kíván-e értesülni a kutatás eredményéről? 1. táblázat: A Közszolgálati humán tükör 2013 kutatás kérdőívének struktúrája A kérdőíves lekérdezést a valószínűségi mintavételi eljárások sorába tartozó, véletlen rétegzett mintavételi eljárással folytattuk le október és november hónapban. Az előzetes szóbeli és írásos megkeresésekre épülő tájékozódásunk után a közreműködési szándékot mutató szervezetek közül olyan reprezentativitásra törekvő mintát igyekeztünk összeállítani, amely lefedi: az egyes közszolgálati területeket (államigazgatás, önkormányzat, rendvédelem, honvédelem); azok jellemző struktúráját (központi, területi, helyi szervezetek) állománykategóriáit (kormánytisztviselő, köztisztviselő, hivatásos, közalkalmazott), valamint; a vezetői és beosztott munkatársi kategóriákat (felsővezetők, HR felsővezetők, középvezetők, HR középvezetők, beosztott munkatársak, HR beosztott munkatársak). Ennek a szempontnak a beemelésével az volt a szándékunk, hogy az úgynevezett 360 fokos értékelés alkalmazásával körképet kapjunk a vizsgált téma több szempontú megítéléséről. 10

12 felsővezetők HR felsővezetők középvezetők HR HR középvezetők beosztott munkatársak HR beosztott munkatársak 1. ábra: A 360 fokos szisztéma szerinti lekérdezés szereplői A kutatásban végül is 38 államigazgatási, 26 önkormányzati és 24 rendvédelmi szervezet közszolgálati tisztviselői vettek részt. Ez a kör lefedi az érintett területek strukturális és állománykategóriák szerinti megoszlását. Ennek ellenére az előzetes szándékainkat számos ok miatt nem sikerült maradéktalanul teljesítenünk. Legnagyobb sajnálatunkra a honvédelem területéről olyan kevés értékelhető kérdőív érkezett be, amely nem biztosította a torzításmentes, hiteles feldolgozást, így az e területre vonatkozó és rendelkezésünkre álló eredmények közlésétől, feldolgozásától eltekintettünk. A kutatás megkezdése előtt mérlegelnünk kellett, hogy a közeljövőben ismételt lesz-e lehetőségünk ilyen kiterjedt vizsgálatot lefolytatni, vagy sem. Mivel arra jutottunk, hogy ennek a valószínűsége csekély, ezért inkább felvállaltuk annak a kockázatát, hogy egy szokatlanul hosszú kérdőívet állítunk össze, amelynek körültekintő kitöltéséhez személytől függően másfél, két órát kellett rászánnia a kitöltőnek. Korábbi kutatásaink tapasztalatait is figyelembe véve előre tudtuk, hogy egy üléssel ezt a feladatot a többség nem fogja tudni teljesíteni. Megoldásként valamennyi megkeresett címhez kódot rendeltünk, hogy az érdeklődő adatközlő többször visszatérhessen a kérdőív kitöltéséhez. A kódok kiosztásával természetesen mi magunk növeltük a bizalmatlanság érzését. Néhány szervezet kérésére, kód nélkül biztosítottuk a kitöltést, ez esetben viszont azzal kellett számolnunk, hogy a kérdőív megszakítás nélküli teljes kitöltésére kevesen fognak vállalkozni. Ez az esetek többségében így is történt, de még ennek ellenére is viszonylag sok olyan adatközlő volt, aki teljesítette önkéntes vállalását. Minden nehézség dacára a folyamatba bekapcsolódó szervezetekhez összességében db címre juttattuk el a kérdőívet (17358 db-t kóddal és 818 db-t kód nélkül). Ez a mennyiség a kutatásba bevont személyi állomány összlétszámának ( fő) 11,17%-a. A kérdőívre összesen 4485 fő, a kiküldött cím tulajdonosok 24,67%- a, illetve az érintett személyi állomány 2,76%-a klikkelt rá. Az érintett hivatásrendeknél és a szervezeteknél a válaszadási hajlandóság nagymértékben különbözött, a kitöltési aktivitás nem volt egyenletes. Voltak, akik egy ponton abbahagyták a munkát, mások ki-ki hagytak kérdéseket, majd ismét visszatértek a kérdőív kitöltéséhez. A kérdőívben szerepeltek olyan felvetések is (összesen 48 darab), amelyeket csak az általunk meghatározott körnek, pl. a vezetőknek, az érintett hivatásrendbe 11

13 tartozóknak, vagy az egyes humánfolyamatokat és humánfunkciókat gyakorlatban alkalmazóknak kellett kitölteniük. Közszolgálati Közszolgálat Államigazgatás Önkormányzat Rendvédelem területek összesen A kutatásban érintettek köre fő/db % fő/db % fő/db % fő/db % Összlétszám (fő) , , , A kiküldött e- mail címek , , , ,17 száma (db) A kérdőív kitöltését megkezdte (fő) , , , % 1. táblázat: A kérdőíves felmérésben részt vevő közszolgálati területek szerinti megoszlása A kiértékelésnél felhasznált adatokból megállapítható, hogy a kérdőív kitöltését megkezdők az államigazgatást képviselték a legnagyobb, 80,6%-os arányban, ez a hivatásrendnél dolgozók 4,5%-a. Az önkormányzatoktól választ adók 6,4%-ot tettek ki, ez az itt dolgozók 0,9%-nak felel meg. A rendvédelem részéről aktivitást kifejtők 12,9%-os arányt jelenítenek meg a minta egészét illetően, ők a rendvédelemben dolgozók 1,1%-ának felelnek meg. A vizsgálat kezdetén ahogy jeleztük a reprezentativitás elérésére törekedtünk, azonban már akkor sejtettük, hogy a kérdezőbiztosok igénybevétele nélkül folyó felmérés, az önálló kitöltésre alapozott adatgyűjtés olyan veszélyeket hordoz magában, amely felboríthatja az előzetesen kialakított mintavételnek megfelelő arányok elérését. Ez a félelmünk sajnos be is igazolódott, mert kizárólag az államigazgatást illetően tekinthetjük az eredményeket relevánsnak. Ezért az önkormányzatoktól és a rendvédelemi szervektől beérkezett információkat tájékoztató jelleggel használtuk csak fel. Egyébként is a kutatásunkat valamennyi buktatójával és módszertani hiányosságával együtt egy út kezdetének tekintjük. Olyan kezdetnek, amelyre talán lehet építkezni, továbbfolytatni és kiteljesíteni. 18 A kérdőíves, kvantitatív módszer mellett szükségesnek tartottuk, hogy a vizsgálatba bevont közszolgálati területekről a minőségi információkat szolgáltató, strukturált interjú módszerével is gyűjtsünk adatokat. Ez a megfigyelésen alapuló kvalitatív technika egyszerre biztosítja a feltárás és az elemzés lehetőségét Részletek lásd: DR. SZAKÁCS Gábor: A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium BABBIE, Earl: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest, 2003 Balassi 153; KALAPÁCS János: Minőség irányítás technikák. X-Level

14 S.sz Az interjú struktúrája Bevezető szakaszban: Tartalmi részben: Záró szakaszban: Az interjú főbb témakörei az egyén mun katapasztalatára és az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos ismereteire kérdeztünk rá a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer modelljének ismeretére a munkavégzési humánfolyamatra a teljesítménymenedzsmentre az emberi erőforrás áramlás, közszolgálati életpálya és emberi erőforrás fejlesztés gyakorlatára kompenzáció és javadalmazás témakörére és a személyügyi szolgáltatások rendszerének működésére kérdeztünk rá a válaszadóknak 1 5-ig skálán értékelniük kellett az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos összbenyomásukat (elégedettségüket, illetve elégedetlenségüket) a HR jövőjével kapcsolatban ki kellett fejteniük a jövőképüket végezetül arra kértük az interjúalanyokat, hogy amire nem kérdeztünk rá, de ők fontosnak gondolják, osszák meg velünk 2. táblázat: A strukturált interjú szerkezete és tartalmi elemei A megkérdezett adatközlők számára maximális anonimitást garantáló strukturált interjúkon begyűjtött adatok feldolgozása az előre meghatározott definíciós és fogalmi keretrendszer alapján történt. Valamennyi interjút írásban is rögzítettük. Ezt követően egy összefoglaló excel táblázatba írtuk át a minőségi információkat, így az egyes témakörök és kategóriák összevetése is egységes módszer alapján valósult meg. Egy-egy interjú felvétele általában egy, másfél órát vett igénybe. Elkészült interjúk adatai Államigazgatás Honvédelem HR vezető 6 fő 9,5% HR vezető 4 fő 6,3% vezető 6 fő 9,5% vezető 3 fő 4,8% HR munkatárs 5 fő 7,9% HR munkatárs 4 fő 6,3% beosztott munkatárs 5 fő 7,9% beosztott munkatárs 4 fő 6,3% Összesen 22 fő 34,9% Összesen 15 fő 23,8% Önkormányzat Rendvédelem HR vezető 1 fő 1,6% HR vezető 4 fő 6,% vezető 4 fő 6,3% vezető 4 fő 6,3% HR munkatárs 3 fő 4,8% HR munkatárs 3 fő 4,8% beosztott munkatárs 3 fő 4,8% beosztott munkatárs 4 fő 6,3% Összesen 11 fő 17,5% Összesen 15 fő 23,8% Teljes adatfelvétel 63 fő 100% 3. táblázat: A strukturált interjúkban részt vettek megoszlása hivatásrendek és beosztások alapján 13

15 A tényszerűséghez hozzátartozik, hogy e módszerrel kapott kutatási eredményeink objektivitását bizonyos mértékig befolyásolták az egyes hivatásrendek sajátosságai, valamint a közszolgálati szféra egészére jellemző szigorú alá-fölérendeltségi viszony. A strukturált interjúkba összesen 63 főt (100%) sikerült bevonni. Legnagyobb mértékben az államigazgatásból (34,9%), majd a rendvédelem és honvédelem területéről (23,8 23,8%) vettek részt a munkában. Az önkormányzati szektorból némileg kevesebben kapcsolódtak a felmérésbe (17,5%), de az interjú alanyok száma így is elégséges volt ahhoz, hogy erről a területről is megfelelő adatforrással rendelkezzünk. A kutatás harmadik céljának eléréséhez a kutatási eredmények alapján kialakított, illetve megfogalmazott ajánlásoknak, javaslatoknak és megvalósítási megoldásoknak a kimunkálását az alábbi metódussal végeztük el. A felhasznált kutatási módszerek nyomán összegyűjtött, szintetizált és kiértékelt információk alapján résztanulmányokat állítottunk össze, amelyekben egységes elvek alapján és az előre megbeszélt, illetve felosztott témakörök szerint röviden összefoglaltuk azokat az elméleti kérdéseket, amelyek az adott terület szempontjából a legnagyobb relevanciával bírtak. Ezen elméleti alapokra támaszkodva minden kutató feldolgozta a saját kérdéskörét. Valamennyi kérdés vizsgálatakor fő elemzési faktorként az egyes közszolgálati területek szerinti bontást vettük alapul. Néhány alkalommal ahol fontosnak tartottuk, vagy szignifikáns különbségeket fedeztünk fel az alapvető elemzési faktorokhoz képest a mintát megvizsgáltuk a különböző beosztásokra, munkakörökre bontva, illetve a HR területen dolgozók szemszögéből is. S.sz. Szerzők A résztanulmányok címe Terjedelem 1. Bokodi Márta Közszolgálati humán tükör 2013 Strukturált 1 66 old. Szabó Szilvia: interjú 2. Dávid Péter: A közszolgálat személyi állományának összetétele, 1 56 old. demográfiai mutatóinak bemutatása, a folyamatok elemzése, a korábbi vizsgálati eredményekkel történő összehasonlítása 3. Szakács Gábor: A közszolgálat személyi állományának 1 91 old. összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról 4. Stréhli Klotz Mennyire elégedett a közszolgálat? 1 58 old. Georgina: 5. Petró Csilla: Az emberi erőforrás menedzsment terület 1 70 old. munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban 6. Krauss Ferenc Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a 1 49 old. Gábor: közszolgálaton belül (A szervezeti célok elérésének záloga?) 7. Bokodi Márta: A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról 1 55 old. 8. Szabó Szilvia: A közszolgálati életpálya modell 1 67 old. 9. Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a 1 53 old. közszolgálatban 10. Petró Csilla: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése a közszolgálat szervezeteiben 1 48 old. 14

16 S.sz. Szerzők A résztanulmányok címe Terjedelem 11. Krauss Ferenc A közszolgálat személyi állományának véleménye 1 59 old. Gábor: a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről (Stabil alap, vagy időzített bomba?) 12. Stréhli-Klotz Személyügyi szolgáltatások a közszolgálatban 1 59 old. Georgina: 13. Bokodi Márta Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálkodás 4. táblázat: Az elkészült résztanulmányok szerzőinek és címeinek jegyzéke 1 65 old. A résztanulmányok végén fogalmaztuk meg az előrelépést, az új rendszermodell bevezetését segítő javaslatainkat és ajánlásainkat, valamint a mellékletekben közreadtuk azokat a kiegészítő táblázatokat, diagramokat, összesítéseket, amelyeket a törzsszövegben nem akartunk szerepeltetni. Az elkészült tizenhárom résztanulmány a 4 táblázatban feltüntetett szerzők munkáját dicséri: Meggyőződésünk szerint valamennyi elkészült résztanulmány önmagában is értéket képviselő, ezért a további kutatómunkához és az emberi erőforrás gazdálkodás gyakorlati megvalósításánál jól felhasználható anyag. A felsorolásból látszik, hogy az első és a második résztanulmány kiegészíti a kérdőív eredményeinek feldolgozását tartalmazó további tizenegy résztanulmányt. A megírt résztanulmányok igénybevételével készült el ez az összefoglaló tanulmány, amely szerepénél fogva arra hivatott, hogy a résztanulmányokban publikált kutatási eredményekből a legfontosabbnak tartott tényezőket, megállapításokat egy szűrőn átengedve ha kell, azokat kiegészítve, esetleg új szempontokkal gazdagítva eszenciáját adja az ismertetett kutatási célok teljesülése érdekében folytatott kutatómunkának. Ezért az összefoglaló anyagban kizárólag akkor hivatkozzuk le a részanyagokban közzétetteket, ha azokat szó szerint emeljük át, vagy egyéb szempontok miatt fontosnak tartjuk a figyelmet rájuk irányítani A kutatás hipotézisei A kutatás megkezdése előtt azt állítottuk, hogy a mai ismereteink szerint legkorszerűbbnek tartott stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli kialakításának és sikeres működtetésének jelenleg csak részben adottak a szakmai, a módszertani alapjai, a személyi, a jogi, a gazdasági és egyebek mellett a strukturális feltételei. Azonban azt is feltételeztük, hogy a közszolgálaton belül újnak számító munkakör alapú rendszer kiépítésével a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás kiterjesztésének esélyei lényegesen javulnak. Mert a remélt célt a következetes, módszertanilag megalapozott munkavégzéssel, a humánfunkciók humánfolyamatokba szervezésével, továbbá az integrált emberi erőforrás gazdálkodás működtetéséhez megfelelő jogi háttér biztosításával, a stratégiai gondolkodás és szemlélet megerősítésével, a humántevékenység stratégiai szintre emelésével, a változások hatékony menedzselésével elérhetővé válik. 15

17 Ezekkel együtt azt is gondoltuk, hogy az új közszolgálati életpálya rendszerének kiépítése nem mehet végbe a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli általánossá tétele nélkül. 16

18 2. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje Az egységes és stabil közszolgálatra épülő, erős állam jövőképének kiteljesítése érdekében számos egyéb kérdés mellett rendezni kell a különböző hivatásrendek jogviszonyának szabályozási hátterét 20, és ezzel együtt új alapokra kell helyezni a jogi szabályozás, valamint az emberi erőforrás gazdálkodás, a humánmenedzsment viszonyrendszerét, de magát a közszolgálaton belül folyó személyzeti/emberi erőforrás gazdálkodást is. A kutatás eredményei is azt húzzák alá, hogy a jogi és az emberi erőforrás gazdálkodási kérdések összhangjának, egymásra épülésének minél előbb meg kell valósulniuk. Szembe kellene nézni azzal a tévhittel, amely szerint a nyílt, munkakör alapú rendszert is mozgató megoldások, az emberi erőforrás gazdálkodásban bevezetett és alkalmazott menedzsmenttechnikák teszik a zsákmányszerzés prédájává a közszolgálatot. Ez meggyőződésünk szerint közel sincs így, hisz amikor zsákmányszerzésről hallunk, akkor inkább a közszolgálat pártpolitikai befolyásolásának, az ágazati, a szervezeti vagy az egyéni lobby tevékenységeknek a nemkívánatos megnyilvánulási formáira érdemes gondolni és kevésbé arra, hogy a piaci szférában bevált emberi erőforrásgazdálkodási módszerek, funkciók közszolgálatba történő beerőltetése, továbbá a munkakör alkalmazása miatt válik a zsákmányszerzés áldozatává a közszolgálat egésze. Valamennyi emberi erőforrás gazdálkodási funkció és folyamat igénybevételének hasonlóan más szak- és tudományterülethez megvannak az írott és íratlan szabályai. A toborzás, a kiválasztás, a teljesítményértékelés, az ösztönzés stb. mindenhol ugyanazt jelentik, még akkor is, ha más-más módszertani megoldást alkalmaznak az adott szituációhoz igazodva. Ez esetben tehát nem az a kérdés, hogy a zárt karrierrendszerben, vagy éppen a nyílt, zsákmányszerzőnek mondott rendszerben alkalmazzák-e valamelyik emberi erőforrás gazdálkodási funkciót, hanem az, hogy ezt hogyan teszik, illetve, hogy egyáltalán felhasználják-e a kérdéses humán tevékenységet. A módszertani kínálatból mindig az adott rendszerhez igazodót érdemes igénybe venni, mert ellenkező esetben a legjobb szándék is a visszájára sülhet el. 21 Ahhoz, hogy a zsákmányszerzésnek elejét lehessen venni, a jogszabályi környezet átalakításával, egyértelmű rendezésével egyetemben a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás fejlettségén, hatékonyságán, rendszerén, módszertanán, a tevékenységet irányítók és a végrehajtók szemléletén, felkészültségén épp úgy változtatni kell, mint a közszolgálati szervezetek vezetőinek e feladatellátáshoz kötődő és hagyományosnak tekinthető nézetein, elvárásain, követelménytámasztásán, valamint a személyi állomány e munkavégzéshez kapcsolódó igényein is. Egyszóval, szinte mindent új módszertani, jogi, gazdasági alapokra kell helyezni, és ami talán ennél is nagyobb feladat, új szemléletű problémamegközelítésre és problémamegoldásra van szükség. Az emberi erőforrás gazdálkodás hasonlóan más tudományterületekhez permanens fejlődésen, átalakuláson ment, illetve megy keresztül. Az eddig megtett út állomásainak. ismeretére azért van szükségünk, hogy meg tudjuk állapítani, hol is tartunk, merre érdemes az irányt vennünk. Az összefoglaló tanulmány keretei nem teszik lehetővé számunkra, hogy a 20 A jogi munkacsoport egyik kiemelten kezelt kutatási területe a közszolgálati jog, a munkajog, a polgári jog, az alaptörvény és az érintett állományviszonyokat szabályozó törvények viszonyrendszerének vizsgálata. 21 DR. SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a magyar közszolgálatban Gazdasági Élet és Társadalom I II. szám

19 kérdéses fejlődési szakaszokat részletesen bemutassuk, azonban azt mindenképpen megtesszük, hogy közreadjuk ezeknek a szakaszoknak az elnevezését és a legfontosabb jellemzőit. A sort a személyzeti adminisztráció (Personal Administration, megjelenik a XVIII XIX. század fordulóján) nyitja, amikor zömében munkaügyi operatív feladatokat láttak el az itt dolgozók, valamilyen más terület (általában a gazdasági) beosztott szervezeti egységeként. Ezt az időszakot követte a személyzeti menedzsment korszaka (Personal Management, megjelenik a II. világháborút követően), amikor a területen tevékenykedők már önálló funkcionális szakmai feladatokat hajtottak végre, ennek részeként zömében elkülönült adminisztratív munkát látnak el, és a munkaügy mellett megjelent a személyzeti tevékenység is. A harmadik fázisban alakult ki az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management, megjelenik a XX. század 80-as éveiben), amikor a munkaerőt már nem csak költségtényezőként, hanem fontos szervezeti erőforrásként kezelték, valamint a humán tevékenység az integrált rendszerműködtetés eredményeként, a hatékonyságnövelés és az értékteremtés szervezeten belüli egyik letéteményesévé vált. Az ötödik, a legfejlettebb szakaszban a stratégiai emberi erőforrás menedzsment (Strategic Human Resources Management, megjelenik a XX. század végén) szakaszában 22, az előző periódusok során létrehozott értékekre építve, azokat megőrizve, tovább folyt az emberi erőforrás gazdálkodási munkavégzés professziójának növelése, amelynek eredményeként az alábbi új nézőpontok épültek be a mindennapi feladatellátásba. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmenten belül megjelent, sőt teret nyert a felső vezetői nézőpont; ezzel egyetemben az emberi erőforrás menedzsment kritikus szerepe a szervezeti eredményesség, értékteremtés és versenyképesség növelésében kiemelt szerephez jutott. Továbbá megerősödött az emberi erőforrás gazdálkodás integráló funkciója is, amely az egész szervezetre elkezdte kifejteni jótékony hatását. A kiemelt három nézőpont lényegét az alábbiakban foglaljuk össze: A felső vezetői nézőpont annyit tesz, hogy ez a szakterület jelentősen hozzájárul a hosszú távú értéknöveléshez, minden szempontból felelősséget vállal a szervezet működéséért, nem korlátozza tevékenységét a szűken értelmezett személyzeti munkára. A költséghatékonyság szem előtt tartása mellett a környezethez való alkalmazkodásra, az együttműködésre és az eredményességre törekszik. A felső vezetői nézőpont érvényesítése érdekében a szakterület vezetőjének képessé kell válnia a stratégiai célok megértésére, lebontására, valamint az azok teljesítését biztosító, értékteremtésre, valamint a versenyelőny kialakítása, fenntartása szempontjából kritikusnak mondható magatartási kimenetek beazonosítására. Általános tapasztalat szerint a kompetenciák (beleértve a tudást is), a szervezeti tanulás, a szervezeti kultúra és az ennek részét alkotó értékek alkotják a jelzett magatartási elemeket. Ezek pedig ahhoz az alapképességhez tartoznak, amelyek a stratégiaalkotás egyik kulcskategóriájának tekinthetők. Az emberi erőforrás gazdálkodás és maga a feladatokat ellátó ember, azaz a személyi állomány valamennyi tagja, a szervezeti eredményesség, az értékteremtés, továbbá a 22 PERETTI, J-M. (1990): Fonction personnel et management des resources humaines. Vuilberta Paris, 573.; A teljesség igénye nélkül kiemelünk még néhány forrásmunkát, amelyek ezzel a kérdéssel foglalkoznak: ARMSTRONG, M.: Personal Management Practice. Kohan Paga, London, 1995; KIRKBRIDE, P. S. (ed).: Human Resource Management in Europe. Routledge, London, 1994; TORRINGTON, D. HALL, L.: Personal Management A new Approach Prentice Hall International (UK) Ltd. 4 11; CARELL, M. R. KUZMITS, E. F. ELBERT, F. N.: Personnel/Human Resource Management. New York, 1986 Macmillan Publishing Company 4 8; KAROLINY Mártonné POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. 5. átdolgozott kiadás CompLex Budapest,

20 versenyképesség növelése szempontjából meghatározó elemmé, tényezővé lép elő. Az adott közszolgálati szervezet emberi vagy humán tőkéje, annak értéke egyre gyakrabban többet nyom a latba, mint az egyéb erőforrásoké. Ez különösen igaz a közszolgálat valamennyi területénél. A fejlett szervezeti kultúra, valamint az érintett intézmények magas szintű tudástőkéjének köszönhetően válhat a közszolgálat egésze képessé arra, hogy gyorsan, rugalmasan tudjon reagálni a permanens változásokra. Ezáltal a minőségi munkavégzés válhasson általánossá, épp az emberi erőforrás folyamatos fejlődése, fejlesztése és az innováció növekvő igénybevétele által. Ezek pedig döntően az emberi tényezők függvényei. Abban az esetben, ha a stratégiai emberi erőforrás menedzsment nem képes az eddig kiemelt tényezők alapján hozzáadott értéket létrehozni, akkor a szervezet időszakosan vagy végleg elveszíti versenyelőnyét, a közszolgálat nyelvére fordítva a társadalom bizalmát, megbecsülését, a szolgáltatásait igénybe vevő adófizetők megelégedettségét. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentre jellemző, hogy mindig igyekszik a változásoknak elébe menni, proaktív magatartást, illetve tevékenységet kifejteni. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló szerepe alatt többet és mást kell érteni, mint az emberi erőforrás menedzsmentnél megtapasztalható belső integráló szerep. Ez esetben a belső integráló szerep mellett a rendszer működtetésénél a külső integráció egyre nagyobb teret kap. Az emberi erőforrás gazdálkodás korábbi támogató funkciójából a koordináló, integratív szerep kerül előtérbe egyrészt a szervezet, másrészt az egyes vezetők szintjén is. Ez konkrétan az egyes stratégiai célok operatív célokká történő lebontását jelenti, valamint az emberi erőforrás stratégia irányelveinek, céljainak érvényesítését a szervezeti stratégiában, illetve a napi működésben. Ezért is kap a stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyre nagyobb szerepet a szervezetek korszerűsítésében, fejlesztésében, a stratégiai szemlélet és gondolkodás elterjesztésében, a változások levezénylésében, az integritás, az esélyegyenlőség, a fenntarthatóság, az etikai normák biztosításában, vagy a szervezeti kultúra átalakításában. 23 A közszolgálat valamennyi területére és legtöbb szervezetére jellemző emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységet a vázlatosan ismertetett fejlődési jellemzők alapján a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment periódusai közötti állapothoz tudjuk besorolni. Ugyanis ebben a köztes állapotban: az elvégzendő feladatok túlnyomó részét az adminisztratív, bürokratikus, operatív és erősen szabályozott jelleg uralja; a vizsgált funkcionális szervezeti egységek, illetve szakemberek leggyakrabban követő magatartást tanúsítanak; a szervezeti értékteremtéshez, a versenyképesség fokozásához csak nagyon áttételesen és alkalomszerűen kapcsolódnak, illetve kapcsolódhatnak; a stratégiai nézőpont megjelenése, a stratégiai gondolkodás esetenként fordulhat elő a munkavégzés során; az integráló szerepkör betöltése sem nevezhető gyakorinak, jellemzőnek; az egyes emberi erőforrás gazdálkodási feladatok elsősorban a jogi szabályozás jellemző megoldásaiból kiindulva szervesen nem kapcsolódnak egymáshoz, az 23 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: i. m