Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009"

Átírás

1 SZIE - GTK JEGYZET Marketing tervezés alapjai jegyzet 2009 Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 1

2 1. Bevezetés a marketing tervezésbe A marketing terv olyan, mint egy téli gumi télen, amikor minden nyári abroncsnál többet nyújt. Amikor tervezünk, felkészülünk az ismeretlen helyzetekre. A marketing fő célja az eladás. Versenyhelyzetben a versenyelőnyök felismerésében, és-vagy azok fejlesztésében játszik kiemelkedő szerepet a marketing terv, ami egy folyamat és nem egyszeri aktus. A terv segítségével olyan célokat fogalmazhatunk meg, amivel a jelenlegi helyzet meghatározása után sorrendbe állíthatók a marketing feladatok. Ezekhez a szükséges erőforrásokat hatékonyan allokálhatjuk. A tervek lehetnek operatívak a már létező vállalkozásoknál. Taktikai terveknek is nevezhetjük az egy éves időtartamra terjedőket. A stratégiai tervek 3 vagy több évre vonatkozó játszmatervek. A tervek nem csak a versenyben, hanem a belső szervezeti működésben is előnyös hatásúak. A vállalaton belüli szervezetek közötti konfliktusokat csökkentik, az együttműködési készséget javítják. Technikai tanácsok. Az eddig megszerzett marketin tudást kell felfrissíteni és újrendszerezni. Akiknek még friss a tudásuk azoknak könnyebb dolga van. Akinek fel kell frissíteni azoknak a Kotler könyv idevágó fejezeteit kell újra olvasni. Mindegyik kiadás használható. Javaslom a kontakt órák kihasználását is. Marketingterv készítés alapjai Általános tanácsok a tervkészítéshez. 1. Olyan mélységig kell kidolgozni minden tervet, amennyire az lehetséges vagy szükséges! Figyeljünk a ráfordítás-hasznosság arányra! 2. Lehet fikcióból, szabadon választott helyzetből kiindulni, de a marketingkörnyezetnek valós alapokon kell állnia. Címlap 1. Tervezz jó és egyszerű logót! 2. Nevezd el a vállalkozást! 3. Pontosan nevezd meg a marketing tervedet! ( új termék bevezetése, marketing-mix fejlesztése, stb.) 4. Írd alá ki készítette! A marketing terv fő részei 1. Vezetői összegzés 1.1. Az üzleti háttér leírása 1,2. Termék/szolgáltatás főbb jellemzői (lásd kínálat-differenciálás) 1.3.Piac elemzés (Ansoff, BCG, GE,SWOT) 1.4. Piaci és versenystratégia meghatározása 1.5. Pénzügyi célok megfogalmazása 2.Részletes tervezés lépései 2.1. Üzleti struktúra (SBU-k meghatározása) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 2

3 2.2. Vezetési, irányítási feladatok meghatározása, szervezési forma kialakítása 2.3. Közvetlen, taktikai célok leírása 2.4. A versenytársak elemzése márka szinten (SWOT) 2.5. A teljes termék elemzése (USP) 2.6. Az árak kialakítása és árváltoztatás szempontjai 2.7. A disztribúciós stratégia változatok leírása, elemzése 2.8. Promóciós programok kialakítása 3. Pénzügyi tervezés Pénzügyi áttekintés és elemzés Költség becslések Nyereség/veszteség számítások Cash Flow Fedezeti pont és PLC elemzés 4. Szükséges dokumentációk 5. Akció tervezés Fontos területek Elemzési kérdések 1. Marketing célok Versenyelőnyök elemzése Árak Eladási lehetőségek termék/terület Eladási érték növelhetősége vevőnként Specializáció növelése Új termék/szolgáltatás bevezetése A számszerűsíthetőség fontos! 2. Célpiac meghatározás 3. Aktuális piaci pozíció elemzése Szegmentálás főbb szegmentációs tényezők alkalmazása (demográfia, geográfia, pszichográfia, magatartás) Szegmensek vonzerejének értékelése Ipari piac Hazai piac mérete Exportpiac mérete Meglévő piaci részesedés Tervezett potenciális piaci részesedés Fogyasztói piac A mostani (vagy potenciális) vevők A vevők vásárlási döntésének okai Demográfiai és egyéb jellemzői Kommunikációs módszerek, amelyekkel a vevők elérhetők A meglévő módszerek hatékonysága A szolgáltatások színvonala Vásárlási döntések első számú motivációja A termékek és szolgáltatások Az ajánlatok pontos leírása Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 3

4 A versenyelőnyök leírása A differenciálás mértéke A vásárlók elégedettségének szintje Minőség, dizájn és megjelenés leírása A gyártási és disztribúció költségei A USP pontos definiálása A gyártási idő 4. Árpolitika A vásárlók által felismert és elismert termék és szolgáltatás érték Az ajánlott előnyök A gyártási disztribúció költségei a termékeknek és szolgáltatásoknak A termékeink és szolgáltatásaink relatív erősségei a versenytársakhoz viszonyítva (S) A termékünk, márkánk imázsa A termékeink elismert ára a versenytársaink viszonylatában Árérzékenység a vevőink szempontjából Árváltoztatási lehetőségek Árváltoztatás hatásai a termékre és a nyereségre 5. Marketingstratégiák célcsoportok szerint Termékstratégiák A termék-mix összetevőinek száma Új termék vagy exkluzív termék bevezetési lehetőségei Címkézés és csomagolás Márkázás Termék, vagy szolgáltatás bevezetési lehetőségek a piacon A vásárlók szolgáltatási lehetőségeink minőségi sztenerdjének emelési lehetőségei Garanciák nyújtásának kiterjesztési lehetőségei Költségvetés Árstratégiák Célpiaci ROI Hogyan lehet vonzó árakat kialakítani a vevők számára Hogyan tartható fenn a nyereség Elosztási stratégiák Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 4

5 Disztribúciós csatornaszintek meghatározása Területi allokáció Promóciós stratégiák Reklám Direkt marketing Értékesítés ösztönzés Szponzorálás Pr Kommunikációs módszerek Személyzet megjelenése és viselkedése Értékesítési kézikönyvek Költségvetés 6. Akcióterv Ki fogja csinálni Mikor fog megtörténni Ki a felelős a végrehajtásért 7. Monitoring és értékelés, kontroling Mi a célja a monitoringnak és a mérésnek Ki a felelős a végrehajtásért Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 5

6 2. Portfólió elemzési minták 2.1.A cég stratégiája és taktikája A vállalkozások sikeréhez a stratégiai és taktikai lépéseknek egyaránt hatékonynak kell lenni. Stratégia Taktika Nem hatékony Hatékony Hatékony 3. Gyors haldoklás 2. Haladás Nem hatékony 4. Lassú halál 1. Túlélés 1. mező Hatékony stratégia és gyenge taktika javítható helyzet, taktikai lépések hatékonyabb végrehajtásával 2. mező A legkedvezőbb szituáció a legjobb kombinációja a stratégiának és taktikának 3. mező Rossz stratégia, hatékony végrehajtással biztos és gyors pusztulás 4. mező Rossz stratégia, rossz végrehajtás lassú haldoklás Megjegyzés: a felismert hibákat olyan gyorsan és addig kell korrigálni, amíg nem illeszkedik a stratégiai célokhoz. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 6

7 2.2. Stratégiai és taktikai időallokáció A kettes mátrixban azt vizsgáljuk, hogyan lehet és kell a szükséges időt allokálni és felhasználni. Vezetői orientáció Vezetői szintek Stratégia Taktika Végrehajtók 4 3 Irányítók mező Ebbe a mezőbe működő végrehajtók könnyen okozhatnak csőd közeli problémákat. Végrehajtó beosztásuk ellenére alacsony színvonalon vesznek részt a taktikai feladatok végrehajtásában. Gyakran beleszólnak a cég vezetésébe. 2. mező Természetesen ezek az emberek azok, akik a legtöbb idejüket a végrehajtással töltik. 3. mező Ide tartoznak azok a szenior menedzserek, akik poharanként oltják el a tüzet. Soha nincsenek tisztában a feladataik lényegével. 4. mező A valódi vezetők. Ők azok, akik tisztában vannak a szerepükkel és képesek fejleszteni a vállalkozásuk versenyképességet. Igazi stratégák, miközben rajta tartják a szemüket a részleteken is. Megjegyzés: Ez a fajta elemzés elsősorban nagyvállalatok munkáját segíti elő. Kisebb vállalkozásoknak a vezetésben és a végrehajtásban az alacsony létszám miatt erre az elemzésre ritkán van szüksége. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 7

8 2.3. A stratégiai célok dimenziói A szervezeti célokat a tervezés időintervallumát és a stratégiai eszközök alkalmazásának eszközeit együttesen vizsgálva határozhatjuk meg. A tervezések általános gyakorlata szerint rövid, közép és hosszú távú célokat, cselekvési területeket határozhatunk meg. Siker dimenziói Üzleti aktivitások Rövid távú Közép távú Hosszú távú Célok Menedzsment szempontjai Célpiacok Erőforrás koncertráció Differenciáló előnyök Kulcs marketing-mix elemek Szervezeti kultúra Nyereség maximalizálás rövid távon Termelékenység fokozása Meglévő fogyasztók Saját személyzet Költségek kontrollja Árak Pénzügy Nyereség maximalizálása közép távon Versenyelőnyök kifejlesztése Versenytársak vevői Verseny Szegmentáció Promóció/hely Marketing Innováció Új termék/új piac Új vevők Ismeretlen jövő Differenciálás A termék Vállalkozásfejlesztés 2.4. A stratégiai célok lehetséges kapcsolatai (Készítsen egy stratégiai összefüggés sort az Ansoff-piaci-verseny Porter - eszköz 4P vonalon!) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 8

9 2.5. Termék/piaci stratégiák Ansoff mátrix Minden vállalkozás folyamatos növekedésre kényszerül. Ennek a növekedésnek különböző irányai vannak, amelyet a lenti mátrix foglal össze. Ez a mátrix lehetővé teszi még a mikro- és makroszinten a versenyelemzésben alkalmazott egyéb mátrixok (Boston, GE) működésének megértését is. Relatív piaci részesedés Piaci növekedés Magas Alacsony Magas 2 1 Alacsony mező Sokféle elnevezéssel illetik ezt a mezőt. Kérdőjelek, Vadmacskák, Problémás gyerekek. Valójában a piaci bevezetés nehézségeit jelöljük ezekkel a kifejezésekkel. Megkülönböztetett figyelmet kell az ide tartozó termékekre fordítani. A gerilla marketingben fontos taktikai terület. 2. mező Amit legtöbben sztároknak vagy csillagoknak neveznek. A termékélet ciklusban (PLC) a növekedés szakaszának felel meg. Ebben a szakaszban kell a terméket továbbfejleszteni, a szolgáltatás minőséget javítani. Amennyiben relatíve rövid életciklusra számítunk, szükség van az agresszív promócióra is. 3. mező A 3. mető, amelyet Fejős tehénnek neveznek, egyes helyeken Bankárnak az egyre csökkenő piaci növekedés mellett egyre növekvő eredményt produkáló termékek körét jelenti. Ilyenkor kell az eredményeket minél teljesebb mértékben realizálni a pontos szegmentációs munkával célpiac kiválasztással. Csökkenteni kell a költségeket a hatékony allokációval. Szűkíteni a kintlévőségeket, javítani a megtérülési időket. A lefölözésnek vége, piaci részesedés fenntartása a cél. 4. mező Amit leggyakrabban Béna kutyáknak, vagy Elveszett esetnek neveznek. Ilyenkor a felélés vagy a taktikai visszavonulás lehet cél. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 9

10 2.6. A piaci vonzerő elemzésének mátrixa a BCG alapján A piaci vonzerő és a cég erősségének kapcsolata mindig az adott vonatkozásban, így a kiválasztott versenytársak vonatkozásában értékelhető. Üzleti erősségek Piaci vonzerő Magas Alacsony Magas 2 3 Alacsony mező Ide tartozik az a termék, vagy üzletág, amely a cég szempontjából erős, de elvesztette már a piaci jövőjét. 2. mező Jól látható ez a legjobb mező, mert a termék vagy szolgáltatás a vállalkozás szempontjából jónak bizonyul. Ide érdemez a legtöbb erőforrást allokálni. 3. mező A piac szempontjából vonzó termék. A vállalkozás szempontjából nem tűnik sikeresnek. Két lehetőség van. Vagy kivonulni a termék mögül, vagy többet költeni rá. A döntés mögött rendelkezésre álló szabad erőforrások megléte a döntő. 4. mező Ebben a mezőben vagy stratégiai megfontolásokból (termékvonal feltöltése), vagy régi partneri kapcsolatok megléte, vagy imázs elemek szolgálhatnak indokul a termék piacon tartására. Megjegyzés: Hogy milyen módon mérjük és értékeljük a fenti tényezőket azt a következő tényezőcsoportok mutatják be. Piaci vonzerő: Piaci faktorok: méret, növekedési ütem, árérzékenység, szezonalitás, ciklikusság, piaci alkupozíció vevőknél és disztribútoroknál, Verseny: formája, intenzitása, belépési korlátok, helyettesítő termékek, új technológiák megjelenése, piaci részesedések Pénzügy és ökonómiai faktorok: árrések, makro mutatók, tőkemutatók, pénzügyi mutatók Technilógiai faktorok: szabadalmak, oltalmi jogok, technológiai igény, technilógiai érettség és komplexitás Társadalompolitikai tényezők: társadalmi attitűdök, trendek, jog és szabályozás, nyomásgyakorló csoportok, humán tényezők, Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 10

11 Üzleti erősségek értékelése Az üzleti erősségek a legfontosabb versenytársakhoz történő összehasonlítás, amelyben a kritikus tényezők számszerűsített osztályozása történik. Mindazokat a tényezőket kell figyelembe venni, amely a vevők számára releváns és a piacon jól mérhető. Piaci vonzerő értékelése Kulcs tényezők Piaci méret (mill.ft) Versenyintenzitás Ipari nyereségszint Ciklikusság Minősítési szempontok (mill.ft) Magas-alacsony 10-15% Magas-alacsony Minősítési pontszám Súly (%) Súlyzott pontszám 2,4 2, Összes 8,9 Üzleti erősségek értékelése Legfontosabb sikertényezők Termék Ár Szolgáltatás Imázs Súly (%) Saját cég Versenytárs A Versenytárs B ,8 0,8 2,5 1, ,2 0,5 4,5 1, , ,6 Összes 6,7 7,8 5,4 Megjegyzés: A gyakorlatban 10 pontos skálákat határoznak meg szakértői vélemény (becslés alapján, vagy fogyasztói megkérdezés segítségével és ezeket súlyozzák 100% felosztásával. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 11

12 2.7.Üzleti kockázatelemzés Az Ansoff mátrix 4. mezejének a legkockázatosabb mezőnek amit úgy is nevezünk, hogy diverzifikáció elemzéséhez egyfajta lehetőséget ad ez a mátrix. A diverzifikáció hatványozott kockázatot jelent, mert mind a termék, mind a piac új, ezért elemezzük külön is a piaci vonzerőt és az üzlet lényegét (core business). A piaci vonzerő tényezőit az előző mátrixban már bemutattuk. A lenti mátrixban a core business összefüggésben vizsgáljuk. Diverzifikáció távolsága Piaci vonzerő Közel Távol Magas 1 2 Alacsony mező Amely termékek ebbe a mezőbe esnek, ezek termékfejlesztés szempontjából ideálisnak számítanak, mert a legkisebb kockázatot hordozzák magukba. 2. mező A magas piaci vonzerő ellenében jelennek meg a magas kockázatú termékek, kompetencia, vagy anyagi lehetőségek hiánya miatt. 3. mező A piaci vonzerő gyengesége miatt kétféle lehetőség merül fel. Amennyiben a versenytársak is hasonlóképen vélekednek, úgy a meglévő piaci potenciál elégséges is lehet a növekedéshez. A másik lehetőség, elfoglalni a piacot, és ezzel akadályozni a versenytársak későbbi terjeszkedését. 4. mező Ide tartoznak a leggyengébb kilátású termékek. Ezeket a piacokat és termékeket kerülni kell. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 12

13 2.8.Versenyelemzés (Porter) mátrixa A lenti mátrix bemutatja milyen módon lehet versenyelőnyhöz jutni a költségek és a termékdifferenciáltság viszonylatában. Relatív költségek Differenciáltság foka Magas Alacsony Magas 3 2 Alacsony mező Amennyiben költségvezető stratégiát folytatunk, és mi vagyunk a legolcsóbb termelők, akkor sikeresek tudunk lenni. 2. mező Ez a biztos siker mezeje, hiszen jól differenciált terméket kedvező áron tudunk előállítani. 3. mező Ebbe a mezőbe azok tartoznak, akik a piac szempontjából szignifikáns differenciát nyújtanak a versenytársakhoz képest, amit a vevők elismernek. (Niche stratégia) 4. mező Szerencsétlen idióták termékei tartoznak ide. Azok a termékek, amelyeknek valami csoda folytán kereslete teremtődik, vagy a vicces termékek. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 13

14 2.9.Versenystratégiák mátrixa Ez a mátrix a megelőző 8. mátrixnak a továbbfejlesztése. Versenyelőny alapja Piaci szegmensek száma Differenciálás Költségek Sok 1 2 Kevés mező A differenciálás lehetősége ebben a legnagyobb. Itt lehet leginkább alkalmazkodni a fogyasztói igényekhez. 2. mező Piacvezetők stratégiája tartozik ide. A legjobbat kell nyújtaniuk. 3. mező Az egyes mezőhöz hasonlít, csak itt jobban kell a meglévő szegmensre fókuszálni. 4. mező A költség a meghatározó előny. Itt a költségvezető stratégia a nyerő. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 14

15 8.10.Piaci helyzet változásának mátrixa A vállalatoknak és a vállalkozásoknak időről-időre át kell tekinteniük piaci helyzetüket szegmensenként és vevőiként, figyelembe véve a versenytársak piaci pozícióját is. Új belépők/helyettesítők piacra lépésének valószínűsége Vásárlóerő (BPI) Magas Alacsony Magas 4 3 Alacsony mező Ez a piaci terület vonzza az új belépőket vagy helyettesítő terméket előállítókat, miközben a vásárlóerő viszonylag alacsony. Ez az oka annak, hogy azok a versenytársak, akik nem képesek gyors technológiaváltásra kieshetnek erről a piacról. Amennyiben gyorsan kívánnak jó piaci pozíciót elérni, akkor igazi kihívás lehet a számukra az új belépőkkel szemben (az elsőre piacra lépés stratégiája). 2. mező Ebbe a mezőbe tartoznak azok a cégek, akik kevésbé számíthatnak új belépőkre és helyettesítő termékekre és akikkel szemben a vásárlóerő is viszonylag gyenge. Ezeket a piacokat a magas belépési korlátok jellemzik. 3. mező A vevők alkupozíciója erős, ami az új belépőket és helyettesítőket általában visszariasztja. Ezekre a piacokra jellemző az érettség és a túlkínálat. Lehetséges stratégia terméke és szolgáltatás differenciálás fokozása, promóciós tevékenység aktivizálása. 4. mező A lehető legrosszabb piaci helyzet. Erős piaci alkupozíció. Új belépők és helyettesítők folyamatos megjelenése. Az alacsony piaci belépési korlátok mellett sokszereplősek. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 15

16 2.11.A vállalti célok fontossági sorrendjének mátrixa Az erőforrások racionális felhasználásának segítő eszköze az a mátrix, amelybe a célok sürgősségét és lehetséges hatásait együttesen lehet elemezni. A célok sürgőssége A célok hatása Alacsony Közepes Magas Kicsi Meghatározó Nagy A lehetséges idő és allokáció (%) A lenti idő és erőforrás szétoszlása egy javasolt forma a különböző mezőkhöz tartozó célok esetében. A legfontosabb cél az 1. mező és a legkevésbé fontos cél a 9. mező. 1. mező 30% 4. mező 12% 7. mező 8% 2. mező 15% 5. mező 10% 8. mező 4% 3. mező 12% 6. mező 8% 9. mező 1% 57% 30% 13% Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 16

17 2.12.A stratégiai döntési témák fontosságának mátrixa A 11. mátrixhoz hasonlóan lehet elemezni a stratégiai döntési területeket. Ennek a mátrixnak a segítségével módszertani keretet lehet adni a fontossági területek kezeléséhez. A stratégiai témák hatása A témák sürgőssége Alacsony Közepes Magas Alacsony Meghatározó Nagyon fontos mező Törölhető a témák listájáról. (de nem örökre) 2. mező Időnként újra meg kell vizsgálni. 3. mező Folyamatosan ellenőrizni kell. 4. mező Elvethető, vagy időnként újravizsgálható. 5. mező Időközönként újra vizsgálható, vagy akár monitorozható is. 6. mező Később tervezendő. 7. mező Monitorozandó. 8. mező Folyamatosan monitorozandó 9. mező Azonnali beavatkozást igényel. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 17

18 2.13.Lehetőségek mátrix A lehetőségek egy adott piacon egyik vállalat számára hasonló bizonytalanságokra rejtenek a jövőre nézve, mint az ágazaton belüli versenytársakra. Kérdés az, hogy ki ismeri fel ezeket minél korábban és készül fel ezek hatásainak kihasználására. A lehetőség fogalmában a jövő bizonytalansága és a várható hatás mértéke együttesen szabja meg, hogy melyik vállalatból lesz sikeres és melyikből vesztes. A felismerésen túl a reagálás rugalmassága a vállalat méretétől és a versenytársak erejétől is függ. A lehetőségek és veszélyek elemzéséhez a makro környezet vizsgálata kapcsolódik szorosan. Ezt nevezik STEEP elemzésnek is. Lehetőségek hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége , ,1 1 2 Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb. 3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége. 4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó lehetőségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a lehetőségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek). 2. mező Ezek azok a lehetőségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak. 4. mező Az ide tartozó lehetőségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 18

19 2.14.Fenyegetettségek mátrixa A fenyegetettségek mátrixa hasonlóan alkalmazható, mint a lehetőségek mátrixa Fenyegetettség hatása a szervezetre Az előfordulás valószínűsége , ,1 1 2 Az elemzés négy lépése. 1. lépés Egy átfogó téma és esemény lista készítése, aminek segítségével meghatározhatók a versenyelőnyök. (Pl: üzemanyagárak csökkenése, euró bevezetése, klíma javulása stb.) 2. lépés 1-10-ig meghatározni a különböző lehetőségek hatását. A legkedvezőtlenebb az 1, 10-es a legkedvezőbb. 3. lépés Minden lehetőség mellé hozzárendelni 10-90%-nyi (0,1-0,9) bekövetkezési valószínűséget. Minél nagyobb az adott érték, annál nagyobb a bekövetkezés valószínűsége. 4. lépés A hatás mértékét szorozva a bekövetkezés valószínűségével egy értéket kapunk, amely a 4 mező valamelyikén egy-egy kóddal(betűvel) bejelölhető. 1. mező Az ide tartozó fenyegetettségek igénylik a terv készítést. Mivel a kicsi az előfordulásuk valószínűsége, ezért rendszeresen ellenőrizni kell a közép távon ide is azokat a fenyegetettségeket, amelyek ebbe a mezőbe kerültek (kontingencia tervek). 2. mező Ezek azok a fenyegetettségek, amelyeket akár figyelmen kívül is hagyhatunk olyan kicsi mértékű a várható hatásuk. 3. mező Nagy valószínűséggel bekövetkeznek az ide tartozó lehetőségek. Bár a várható hatásuk kicsi. Érdemes allokálni felesleges erőforrásokat rájuk. Kihasználva azt az előnyt, ami bekövetkezésükkor a versenyben okozhatnak. 4. mező Az ide tartozó fenyegetettségek bekövetkezésének valószínűsége nagy és várható hatásuk a szervezet életére nagyon jelentős. Ezekre mindenképpen fel kell készülni, különböző akcióterveket kell készíteni. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 19

20 2.15.A réselemzés célzott, jövedelem elérésének mátrixa Ennek a mátrixnak segítségével a növekedés lépéseit az Ansoff mátrix alapján lehet elkészíteni. A jelenlegi jövedelem - Célzott jövedelem = Résjövedelem Kiinduló mező Érkezési mező A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a jövedelem növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. 2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a jövedelem. 4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 20

21 2.16. A réselemzés célzott, nyereség elérésének mátrixa Ebben a mátrixban a jövedelem mátrix lépései alapján elemezzük a réseket. A jelenlegi nyereség - Célzott nyereség = Résnyereség Kiinduló mező Érkezési mező A mátrixot használva az egyes mezőből 3 lépésben jutunk el a 4. mezőig, ami a kimenetet reprezentálja. A gyakorlatban az egyes mezők távolságának megtétele különböző idő és erőforrás igényű. 1. mező Ebben a mezőben két lehetőségünk van a nyereség növelésére. A termelés fokozása és/vagy a piaci részesedés növelése. Ezek együttes kombinációja is előfordulhat. 2. mező Új termék bevezetése a piacra. 3. mező Új piac fejlesztése, amennyiben ezek segítségével nem érhető el a 4. mező, akkor figyelembe kell venni azokat a lehetőségeket, amelyek bevonásával növelhető a nyereség. 4. mező Diverzifikáció (akvizíció, liszencek, közös vállalatok) Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 21

22 3. fejezet Az eszközstratégiák kidolgozása és a meglévők elemzése 3.17.Termékdifferenciálás mátrixa A termékdifferenciálás nem választható el a többletköltségektől és a többletköltségek elfogadása a vevők alkupozíciójától. A vevők alkupozícióját jelentősen befolyásolja a termékkínálat, a piaci verseny, és a termékélet ciklus. Vállalati költségek Magas Alacsony Vevők által elismert érték Magas 3 2 Alacsony 4 1 A végrehajtás lépései: 1. lépés A termék ill. szolgáltatásra jellemzők listájának elkészítése, amelyben a versenyelőnyök megjelennek (USP). 2. lépés A költségstruktúra részletes számbavétele amelyek a termék ill. szolgáltatás differenciáláshoz vezetnek. 3. lépés A vevők értékfelismerésének elemzése a differenciálásba bevont tényezők segítségével. 4. lépés Az ár-értékarányok szerinti elhelyezése a termékeknek a 4 mezőben. 1. mező Ez egy nagyon gyenge mező. Kevés differenciát, alacsony áron próbál a piacon tartani. Kérdés az, hogy a PLC belül hol található a BEP. 2. mező A legjobb mező, mert alacsony költséggel, jól felismerhető termékdifferenciálást biztosít. 3. mező Magas költségekkel jelentős differenciákat nyújtó termékek és szolgáltatások tartoznak ide. Kockázat a versenytársak kihívó magatartása. 4. mező Kinek jut eszébe ilyen ostoba stratégiát kifejleszteni? Ez vagy becsapás, vagy trükkös dolog. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 22

23 3.18.Az alig differenciált termékek és szolgáltatások fejlesztésének mátrixa A fő veszély ezeknél a termékeknél, hogy a versenyben gyakran megjelenik a me-too effektus. Két irányú lehetőség nyílik a vállalat számára a versenyképesség növelésére. A 4Pből vagy az elsőt (terméket), vagy az egész marketing aktivitást fejleszti. A termék differenciálhatósága Nehezen Lehetséges Marketingaktivitás differenciálhatósága Lehetséges 1 2 Nehezen mező Ide tartoznak azok a termékek, amelyeknek a belső körét (core product), koncepcióját lehet fejleszteni. 2. mező Viszonylag egyszerű a terméket is és a hozzá kapcsolódó aktivitást is javítani. 3. mező Egyetlen egy lehetséges stratégia van a költségvezető pozíció megcélzása. 4. mező Hasonló szituáció jelentkezik, mint az 1. mezőnél. Különböző marketing tényezőkön lehet változtatni. Ezeket a megjegyzéseknél felsoroljuk. Megjegyzés: A termék és szolgáltatás differenciálásának lehetőségei Dizájnfejlesztés Csomagolásfejlesztés Színtervezés Anyagok fejlesztése Használhatóság növelése Minőségfejlesztés Tartósság fokozása Kiegészítők biztosítása Termékszolgáltatások fejlesztése A marketingaktivitások differenciálása Árváltoztatás Diszkontok Garancia kiterjesztések Csomagolás újrahasznosíthatósága Disztribúció fejlesztése Vevőszolgálat Reklámozás Promóciós anyagok Pr aktivitások Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 23

24 3.19.Termékélt ciklus és a piaci helyzet és annak költségeinek elemzése (PLC) A lenti mátrix a klasszikus négy szakaszból és 5 tényezőből álló mátrix. A különböző tényezők változása közvetve vagy közvetlenül a 4 életszakaszhoz igazodik. A piaci szereplők számának növekedése és a termékhierarchia szintjének kiterjesztése megnehezíti az egyes szakaszhatárok közötti átmenetek értékelhetőségét (nem mindig látjuk a fától az erdőt). Költségek Kereslet Verseny Vásárlói hűség Piacra lépés egyszerűsége Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Általában magas Növekvő Stabilizálódó a tapasztalatok termelési versenyhelyzet, és ismeretek költségünk fajlagos hiánya miatt, fokozódó költségcsökkenés amit a versenyköltségek (tapasztalati promócióval görbe hatás) ellensúlyozunk Nehezen becsülhető, az ismételt vásárlási ciklus és a kínálat változó alakulása miatt A bevezetésnél nagyrészt ismeretlen Próbavásárlások alacsony hűség, sok új kapcsolat Relatíve könnyű belépés és piacvezetői pozíció A növekedés üteme már becsülhető, a helyzet ár- és versenyérzékeny Sok új belépő, agresszív verseny Kialakuló vásárlási hűség, kockázatelkerülés Egyre nehezedő piaci részesedés, szerzés, késői belépők küzdelme A kereslet jól meghatározható Marginális versenytársak kilépnek, a bennmaradók specializálódnak Kialakult vásárlói hűség, stabil vásárlási szokások Nagyon nehéz, mert már kialakultak a vásárlói szokások A volumencsökkenés miatt újranövekedhetnek a fajlagos költségek A kereslet már ismert és korlátozott Új belépő már nem várható, a verseny hanyatló Ragaszkodó, újat nem kereső rugalmatlan vevők Kicsi ösztönző erő a belépésre A PLC és a korábban leírt BCG mátrix kapcsolata a fenti táblázatból jól kiolvasható. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 24

25 3.20.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (1) Az új termék bevezetésekor megvizsgáljuk a termék újdonságértékét és a várható elfogadottság mértékét. Vásárlási hajlandóság Magas Alacsony Az új termékekkel Kedvező 4 3 kapcsolatos attitűdök Kedvezőtlen mező Az ide tartozó termékek vagy szolgáltatások elfogadottságának valószínűsége alacsony. 2. mező Ebbe a mezőbe tartozó pénz és idő elvesztegetett mindaddig, amíg megfelelő körben és áron meg nem ismerik (kb. a célpiac fele) 3. mező Ebbe a mezőbe tartozik a vevők közel 1/3-a, akiknek a véleménye mások számára is követendő (ők a késői elfogadók). Ezért az egyik legfontosabb terület a 4 mező közül. 4. mező A vevők 1/6-a tartozik, ebbe a mezőbe. Őket nevezzük a korai elfogadóknak, vagy innovátoroknak. Az ide tartozó vevők könnyen meghódíthatók és hasonló ütemben el is veszthetők. Megjegyzés: A számok csak irányt mutatnak, pontos adatok nem állnak rendelkezésre. Egyes szerzők innovációs diffúziós elméletéből származnak. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 25

26 3.21.Új termék vagy szolgáltatás bevezetése (2) Az új termék bevezetésének 2. mátrixa a vállalkozás befektetésinek megtérülését és a vásárlók költségelőnyeit veti össze. Befektetés megtérülése (ROI) Negatív Pozitív Költségelőny a vevő számára Magas 3 2 Alacsony mező Ebben a mezőben magas a megtérülés és alacsony a költségelőny a vevő számára. Kevés esélye van annak, hogy a vevő ne ismerje fel előbb-utóbb hátrányos helyzetét. 2. mező Ez az a mező, ami a hosszú távú siker esélyét biztosítja. Az elégedett vevő a legjobb vevő. 3. mező A vevők úgy szereznek költségelőnyöket, hogy közben a vállalat tönkremegy. Nagyon sajátos helyzetben vállalhatja a menedzsment ezt a stratégiát. 4.mező Ezen a területen két szerencsétlen találkozása történik. Mindkét fél biztosan rosszul ját. Készítette : Dr. Papp János tantárgy felelős előadó 26

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/24 Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Árbevétel Nyereség Fejlődés, presztízs 2/24 Hozam Árbevétel Bevétel HOZAM RÁFORDÍTÁS EREDMÉNY ÁRBEVÉTEL KÖLTSÉG BR. NYERESÉG

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban. Ábrahám Zsolt Juhász István

SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban. Ábrahám Zsolt Juhász István SIKERES KAMPÁNY TECHNIKÁK Két hatékony marketingeszköz a gyakorlatban Ábrahám Zsolt Juhász István MARKETINGESZKÖZÖK Két népszerű marketingeszköszről (STP és 4P) lesz szó STP Szegmentálás Targetálás Pozicionálás

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Szolgáltatások tervezése I.

Szolgáltatások tervezése I. Szolgáltatások tervezése I. A szolgáltatásmarketing tárgya Kétféle megközelítés Szolgáltatások alapsajátosságai Szolgáltatások minősége A szolgáltatásmarketing eszközrendszere: a 7 P A szolgáltatások a

Részletesebben

A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók. Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr.

A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók. Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr. A védjegyekkel kapcsolatos fogyasztói reakciók Kiváló minőségű pálinkák megkülönböztetése a piacon Budapest, 2014. május 21. Dr. Totth Gedeon A téma aktualitása - környezetváltozás változik a fogyasztói

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Tantárgyi program. 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező tagozat

Tantárgyi program. 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező tagozat Tantárgyi program 1. A tantárgy neve, kódja: AV_GLD110-K3 Marketing 2. A neve, beosztása:, egyetemi tanár 3. Szakcsoport (szakirány) megnevezése: Gazdasági és Vidékfejlesztési Agrármérnök (BSc) szak, levelező

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai

Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés. Tematika. Gazdálkodás modul. Marketing alapjai BGF PSZK Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Akkreditált Iskolarendszerű Felsőfokú Szakügyintéző Képzés Tematika Gazdálkodás modul Marketing alapjai Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel

INGATLANMARKETING. a globális válság ellen a marketing eszközeivel INGATLANMARKETING a globális válság ellen a marketing eszközeivel a marketing fogalmának bevezetése Kottler szerint : a marketing olyan, mint a kertészkedés. marketing értékesítés A marketing nem olyan,

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Tantárgyi program. 1. A tantárgy neve, kódja: AVM_GLB008-K3 Élelmiszergazdasági marketing

Tantárgyi program. 1. A tantárgy neve, kódja: AVM_GLB008-K3 Élelmiszergazdasági marketing Tantárgyi program 1. A tantárgy neve, kódja: AVM_GLB008-K3 Élelmiszergazdasági marketing 2. A neve, beosztása: egyetemi tanár 3. Szak megnevezése: Gazdasági agrármérnök MSc szak, levelező tagozat 4. A

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

1.1. HOGYAN HASZNÁLJUK AZ ÖNÉRTÉKELÉSI ESZKÖZT. Az eszköz három fő folyamatot ölel fel három szakaszban:

1.1. HOGYAN HASZNÁLJUK AZ ÖNÉRTÉKELÉSI ESZKÖZT. Az eszköz három fő folyamatot ölel fel három szakaszban: 1.1. HOGYAN HASZNÁLJUK AZ ÖNÉRTÉKELÉSI ESZKÖZT 1. melléklet Az eszköz három fő folyamatot ölel fel három szakaszban: a pályázók kiválasztása (a táblázat 1. munkalapja); a projekt kedvezményezettek általi

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben

DE! Hol van az optimális tőkeszerkezet???

DE! Hol van az optimális tőkeszerkezet??? DE! Hol van az optimális tőkeszerkezet??? Adósság és/vagy saját tőke A tulajdonosi érték maximalizálása miatt elemezni kell: 1. A pénzügyi tőkeáttétel hatását a részvények hozamára és kockázatára; 2. A

Részletesebben

S atisztika 2. előadás

S atisztika 2. előadás Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Marketing mix. Marketing-orientált árazás 2012.02.25. Értékajánlat

Marketing mix. Marketing-orientált árazás 2012.02.25. Értékajánlat Marketing mix Partnerek Értékajánlat Pozícionálás Márkaépítés Referenciacsoportok Szolgáltató Fogyasztó Termék Árazás Értékesítés Versenytársak Reklám gyüttfogyasztók Árazás Ár Áron egy termék vagy szolgáltatás

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva.

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. 1210-06 Modul (Szépségszalon létrehozása, gazdálkodása, marketingje) 4. pontjának részletes

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Tartalmi és formai követelmények a KAP A saját farmom mindig zöldebb pályázathoz

Tartalmi és formai követelmények a KAP A saját farmom mindig zöldebb pályázathoz Tartalmi és formai követelmények a KAP A saját farmom mindig zöldebb pályázathoz A saját farmom mindig zöldebb című pályamunkában részletesen be kell mutatni egy elképzelt, vagy már működő gazdaságot.

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Kiszorító magatartás

Kiszorító magatartás 8. elõadás Kiszorító magatartás Árrögzítés és ismételt játékok Kovács Norbert SZE GT Az elõadás menete Kiszorítás és információs aszimmetria Kiszorító árazás és finanszírozási korlátok A BOLTON-SCHARFSTEIN-modell

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell Előadó Dr. Kürti Sándor elnök Sandor.Kurti@kurt.hu Cégprofil A Kürti testvérek (Sándor és János) alapították 1989-ben Nemzetközi

Részletesebben

Az üzleti terv lehetséges céljai

Az üzleti terv lehetséges céljai Az üzleti terv minden vállalkozás legfontosabb dokumentuma. Fő kritériuma, hogy legyen szakszerű és egyben közérthető. Lehetőleg optimista lelkesedést tükrözzön, derüljön ki belőle az ügy iránti elkötelezettség.

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása MTVSZ, 2013.10.01 Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása A közép-magyarországi régió és a VEKOP speciális helyzete A KMR és a régió fejlesztését célzó VEKOP speciális helyzete: Párhuzamosan

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe

B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe B-Innovative - Entrepreneurship for Better Business in Europe 3. előadás: Üzleti ötlet és vízió Kecskemét, 2012. december 17. A B-Innovative projekt az Európai Bizottság támogatásával valósul meg öt európai

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Marketing alapjai tantárgy

Marketing alapjai tantárgy Marketing alapjai tantárgy helyi programja Készült a tantárgy központi programja alapján 2013. A tantárgy tanításának célja: A Marketing alapjai tantárgy oktatásának célja, hogy közvetítse és rendszerezze

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Marketing. tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Marketing. tanulmányokhoz II. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Marketing tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Marketing Tanszék: Vállalkozás és Emberi Erőforrások

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

A Magyar Halgazdálkodási Technológiafejlesztési Platform múltja, jelene és jövője -eredmények, kihívások, feladatok-

A Magyar Halgazdálkodási Technológiafejlesztési Platform múltja, jelene és jövője -eredmények, kihívások, feladatok- A Magyar Halgazdálkodási Technológiafejlesztési Platform múltja, jelene és jövője -eredmények, kihívások, feladatok- Dr. Urbányi Béla Tanszékvezető, egyetemi docens SzIE, MKK-KTI Halgazdálkodási tanszék

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

szolgáltatás ismertető www.primerate.hu

szolgáltatás ismertető www.primerate.hu Szemkamera kutatás szolgáltatás ismertető Mi is az a szemkamera? A szemkamera egy vizuális eszköz, amely képes rögzíteni az emberi szem mozgását, miközben az hirdetéseket, prospektusokat, DM levelet, reklámújságot,

Részletesebben

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel!

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Nagyobb támogatottság, nagyobb versenyképesség! Glósz és Társa innováció menedzsment www.glosz.hu Innováció

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben