HR és a vezetők együttműködése

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "HR és a vezetők együttműködése"

Átírás

1 HR és a vezetők együttműködése A HR BP szerep mennyiben igényel más együttműködési kereteket a vezetőkkel való munkában, mint más HR szerepek esetén? A különböző BP szerep modellek milyen eltérő együttműködési kereteket kívánnak meg? Milyen együttműködési csapdákat érdemes elkerülni? Melyek a sikerre vezető együttműködési elvek? 1

2 Vezetői összefoglaló Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen A vezető és a HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy nehéz vezetőnél A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat A HR BP szerep bevezetése kétoldalú fejlődési utat jelent: a HR mellett a vezető szerepe is változik A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb A hatékony kapcsolathoz szükséges egyensúly, partneri működés a változási út során több irányba is elbillenhet Nehéz megtalálni a bizalom, a közelség, az üzleti orientáció, a szövetség és függetlenség működőképes, mindegyik felet erősítő, nem pedig kölcsönösen gyengítő arányait A partneri szerep kialakítása és a befolyás működtetése szempontjából a legfőbb gátló tényező A HR tevékenységek üzleti értékének, eredményének nehéz megmutatása HR szervezeti modelltől függetlenül javasolhatók sikerre vezető együttműködési elvek A kérdőíves felmérés adatai alapján az Ulrich modellben dolgozó BP-k esetében gyakrabban megvalósul a partneri, egyensúlyi együttműködés, tanácsadói szerep

3 Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján I. Az interjúk és a workshopok során is számos együttműködési dilemma, elakadási helyzet fogalmazódott meg a HR Business Partnerek és a vezetők együttműködése kapcsán. A következő diákon látható idézetgyűjtemény a legtipikusabb, leginkább hivatkozott dilemma helyzeteket gyűjti össze: Mennyire mély bizalmi viszonyra van szükség HR BP és vezető között? Mikor tudjuk, hogy megvan ez a bizalom, mi az a pont, honnan lehet felismerni? Küzdeni kell a bizalom fenntartásáért, vagy ha egyszer már megvan, akkor meg is marad? (pl. pozícióváltás, más téma esetén újra fel kell építeni?) Probléma, ha a személyes fejlődéséről, fejlesztési területeiről külső tanácsadóval hajlandó csak nyíltan beszélgetni a vezető, és nem a HR BP-el? Mi a HR BP felelőssége? Átveheti a vezető vezetőjének a felelősségét? (pl. elvárások, visszajelzés hiánya) Foglalkozzon az eggyel feljebbi szinttel, és ez aztán majd továbbgördül?

4 Együttműködési dilemmák, csapdák a HR BP- k megélései alapján II. Ha a vezető nem hozza be a soft szempontokat, vagy kerüli az érzelmeket, akkor a HR BP beviheti, megmutathatja akár saját maga példáján? Kell csacsogni is? Ez is a HR BP munkakör része? Mennyire fontos az EQ témája vezetőknél, HR BP-eknél? Lehet-e enélkül fenntarthatóan működni? Egyáltalán mit jelent az EQ a mindennapokban? Mi a közös nyelv? Hogyan beszéljünk arról, ami nem mérhető? Hogyan tegyük mérhetővé? HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga érti az adott HR akció célját, várható eredményeit. Lehet valamit úgy képviselni a szervezet felé, hogy én magam nem értek vele egyet? Ha egy projektnek nincs az üzlet oldaláról tulajdonosa, szponzora, felelőse, akkor könnyen elcsúszhat? (Mit lehet tenni, ha nem elég a HR?) Értékrendbeli különbségek kezelése? (Természetesen ez nemcsak HR BP-ek esetében kemény dió!) Kulturális, üzleti döntés vs. emberi oldal képviselete? (Például kismama kérdés esetében.)

5 Egy kapcsolat története A dilemmák, elakadások elkerülhetetlenek Az előzőekben olvasható dilemmák természetes következményei a BP szerep kialakulásával létrejött kölcsönös változási folyamatnak, ami az érintett szereplők közötti együttműködés újradefiniálását igényli Kétoldalú fejlődési folyamat utazás A vezető és a HR BP külön-külön és együttesen is fejlődésen megy keresztül a szerep átalakulásakor A vezető People menedzsment feladatokban, míg a HR BP a HR célok, értékteremtés képviseletében lesz önállóbb Az új viszonyrendszer más kompetenciákat igényel mindkét fél részéről Az út értelme Az üzleti célokat együttesen képviselik, értelmezik annak megvalósításához szükséges feltételeket, mely újszerű tartalmat ad a kapcsolatnak Az út veszélye: a kényes egyensúly fenntartása Nem alakul ki a partneri kapcsolat - Túl jó, bizalmi kapcsolat alakul ki (szimbiózis): a vezető saját feladatait nyomja rá a BP-re, illetve a BP nem challengel, nem konfrontál, amikor éppen arra lenne szükség A HR nem elég üzleti (ismeretek, gondolkodásmód, mérés stb.) A HR túl üzletivé válik, nem képes az egyedi HR szempontok megjelenítésére Függetlenség: challengelő, tanácsadó, akár kontroll szerep - Szövetség, támogatás, bevonódottság

6 Semmilyen szervezeti modell nem garantálja a BP sikerét, a személyes fejlődés megkerülhetetlen Kiinduló pont: szervezeti kontextus megteremtése Jól kommunikált és reális erőforrás tervezésen alapuló bevezetés, valamint jól működő célkitűzések és felső vezetői "walk the talk esetén könnyebb az "ideális" munkakapcsolat A személyes kapcsolat meghatározó A vezető és HR BP kapcsolatát a mindennapok alakítják, dinamikusan változik, nincs beépített sikergarancia. Alapvetően a HR BP-nek bizonyítani a mindennapokban apránként a hozzáadott értékét. Sem keretek, rendszerek, vezetők nem garantálják Vezetőről vezetőre haladva építhető fel a hitelesség, ám könnyű elakadni is egy nehéz vezetőnél A hitelesség alapja a személyes hozzáadott érték: a HR BP-t veszik meg, kevésbé a HR értékeket, szempontokat A szenioritás, tapasztalat kulcskérdés, hogy a vezetők egyenrangú(bb) félként kezeljék a partnert A túl jó kapcsolat éppen a hatékony együttműködés gátja is lehet (szimbiózis) A HR BP hitelesség és hatás felépítésének lépcsőfokai A nyitottság megteremtése, személyes elfogadás: párbeszéd, majd a partnerség/bizalom kialakítása Személyes tanácsadó szerep működtetése: befolyásolás, meggyőzés, challengelés Szervezeti szint: nem csak egy vezető felé, hanem pl. projekt kapcsán komplex stakeholder menedzsmenttel Az üzleti érték, eredmény megmutatásának nehézsége a legfőbb gátló tényező Számszerűsíteni, business case-t formálni a vezetőnek. (Sokszor megjelenő probléma hogy a vezető nem érzékeny a HR jellegű témákra, de a HR vajon érzékeny a vezető szempontjaira?)

7 Együttműködési elvek I. Tapasztalataink alapján az adott HR modelltől függetlenül a következő együttműködési elveket javasoljuk a HR BP és az üzleti vezetők együttműködésének alapjául: Következetes, világos, nyílt kommunikáció a rendszer-, és szerep bevezetéskor, változatás esetén Szövetség = szerződés: szerződni kell! Ha nincs szervezeti szintű világos keret, akkor a HR BP-nek kell kialakítani egy viszonyrendszert, egy működési modellt az üzleti vezetőkkel Felelősség, feladatkörök tisztázása: legyen erről a HR-en belül világos mondás! (Veszélyes arra várni, hogy majd a vezető mondja meg akkor minden a HRre marad) Mindenkinek be kell tartani a rendszerhez kapcsolódó szabályokat, kereteket. Egy kivétel boríthatja a rendszer - ezzel együtt a HR, a vezető hitelességét. (Tehát sem az üzleti vezetők, sem a HR vezető nem tehet kivételeket) Építeni az integrált rendszerekre! A HR rendszerek, leadership és egyéb modellek támogatják a HR BP érvelési rendszerét, közös nyelvet biztosítanak. A HR BP csak akkor lehet hiteles a vezető felé, ha ő maga (már) érti az adott HR akció / rendszer stb. célját, várható eredményeit

8 Együttműködési elvek II. Egyensúly az üzleti célok és HR szemlélet között. Nem szabad az egyik vagy a másik szempontrendszert figyelmen kívül hagyni! A HR felelőssége, hogy rávilágítson a lehetőségekre, veszélyekre, hogy opciókat tárjon fel, akkor is, ha a végső döntés az üzleti vezetőé. Fontos az üzleti szemlélet, de nem szabad, hogy azzal járjon, hogy közben a HR szempontokat elfelejtik a HR BP-ek, hiszen akkor nem lenne szükség HR-re. Utókövetés: amikor csak lehetséges, meg kell mutatni az eredményeket az üzlet felé! Nem elég elindítani, befejezni, és aztán úgy hagyni egy folyamatot. (Megmutatni pl. hogy eredményesek a kismamák, sikeres a részmunka) A kapcsolat személyes és bizalmi jellege, valamint egyedi különbségei miatt a HR BPnek érzelmileg erősnek, stabilnak kell lennie. A szerep érzelmileg is megterhelő. A HR és vezető kölcsönös fejlődési útját a HR BP coaching révén tudja legtöbbször előrelendíteni. Érdemes felvállalnia, ha változást szeretne látni Nemzetközi szervezetekben a HR BP-nek a kulturális különbségeket is tudnia kell kezelni a különféle nemzetekkel való együttműködés során. Nem lehet ugyanazokat a megoldási-, meggyőzési-, stb. módokat használni.

9 A HR SZERVEZETI MODELL HATÁSA AZ EGYÜTTMŰKÖDÉSRE 9

10 A BP-ek tanácsadó szerepben érzik magukat Melyik metafora írja le legjobban a HR BP-ek működését a szervezetedben? Bürokrata ellenőr Költségkontroller Reformer Üzletfejlesztő Tyúkanyó Szürke eminenciás, vezető bizalmasa Ulrich VT BP Generalista Adminisztrátor Belső tanácsadó 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Az Ulrich modellben működő BP-ek sokkal nagyobb arányban látják magukat tanácsadóként, és itt a legnagyobb az Üzletfejlesztő és a Reformer szerep aránya is. (A vezető bizalmasa szerep náluk egyáltalán nem jelenik meg!) A generalista modell esetében fordul elő leggyakrabban az adminisztrátor szerep.

11 Az Ulrich modellben egyértelműen jobban megvalósul a partneri együttműködés Miként valósul meg a "partneri" együttműködés a vezetőkkel? A vezető szerepe döntő Inkább a vezető erősebb Kiegyensúlyozott partneri Inkább a HR meghatározó A HR szerepe döntő Ulrich 17,6% 70,6% VT BP 41,9% 47,3% Generalista 50,0% 44,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Az Ulrich modell keretei között a megkérdezettek több mint 80%-a megéli a legalább partneri szintű kapcsolatot a vezetőkkel, a generalista és vezetőtámogató BP modellben ez csak minden második BP esetében jellemző Az Ulrich modellben gyakoribb, hogy akár túl erőssé is válik a HR BP

12 Generalista modell Az alárendelődés veszélye A szolgáltató szerep miatt erőfölényben van a vezető, alárendelődhet a HR-es Hiányzó HR poliszik, eszközök, valamint alacsony vezetői tudatosság People menedzsment témákban Teljesen egyén - vezető és BP - függő, hogy milyen kapcsolat alakul ki Személyes bizalmat elnyerve lehet a vezetőhöz közel kerülni Alapfeltevés: Nem a vezetőnek kell változnia Két fajta küzdelem: A vezetők bizalmának elnyerése, hogy bevonja őket Ha már bízik, akkor pedig ne egyszerűen lepasszolja a kényelmetlen feladatokat, illetve ne kezdje el használni a HR-t: kellemetlen üzenetek/feladatok, grade emelés kijárása HR Igazgató fontos szerepe - Nem önjárók a generalisták a BP szerepükben: Határok kialakítása és védelme: mire mondjon, mondhat NEM-et a generalista Nehéz vezetők esetén: moderálás, problémamegoldás, támogatás Hosszú távú elvárások, célok tisztázása A továbblépés útjai: Az együttműködés keretezése, pl. HR rendszerek kapcsán Proaktivitás, magasabb hozzáadott értékű témák keresése (jellemzően: tehetségmenedzsment) Vezetők fejlesztése: jellemzően egyéni szinten, de pár cégnél pl. középvezetői program

13 Vezetőtámogató BP Partnerivé váló kapcsolat Pozícióban is lépés egyenrangúság felé: magasabb státusz, grade Szerepkör definiált része az együttműködés, tanácsadás Nagyobb függetlenség, önálló döntési kör a HR igazgatótól (headcount/bér). Nincs beépített támogató Rendszeresebb kapcsolattartás a vezetővel, nem csak a megoldandó HR feladatok mentén A HR is visz üzleti agendát. Előfordulhat, hogy ő képviseli erősebben a teljesítmény szempontot A formalizálódó viszonyrendszerre utal, hogy megjelennek pár helyen az SLA-k Nehéz az egyensúlyi, partneri helyzet fenntartása folytonos billegés A Vezetőtámogató BP legtöbbször a generalista szerepből nő ki, ami bizonyos meghatározottságot eredményez az új szerep felfogásában, a vezetővel való kapcsolat kezelésében Nehéz vezető : egyéni különbségek mentén való eltérő működés továbbra is A tanácsadó szerepet a vezető korlátozásként is megélheti, vagy személyes gyengeségeivel szembesíti Átbillenő BP: jobban kötődik a támogatott vezetőhöz/területhez, mint a központi HR-hez Túlnyeri magát: bevonják sok mindenbe, (facilitál stb.), amire már nincs erőforrása A nehézségek kapcsán is fejlődési útról beszélnek A vezető is változhat! Most még a vezető helyett, vezetőt fejlesztve dolgoznak, de cél a vezetők erősítése Gyakoribb a vezetőfejlesztés és a HR BP fejlesztésének említése, akár program jelleggel

14 Vezetőtámogató BP: konkrét kritikus esetek A fejlesztési szempontokra kevéssé érzékeny vezető A vezető múltjának nagy hatása, bár a cégkultúra már nem ebbe az irányba halad A vezető vezetője nem támogat, nem támaszt elvárásokat felé HR és People menedzsment témákban BP kérdéseket tesz fel, de visszajelzést már nem mer adni vagy eszkalálni Dilemma: Hogyan lehet témává, üzleti szempontból kritikussá tenni a Leadershipet? Miért nem lehet a vezetőt fejlesztési akcióra aktivizálni? A vezető csak szóban támogat egy olyan szervezetfejlesztési akciót, amelybe a HR már jelentős erőforrásokat fektetett A szükséges energiát, költséget könnyen azonosítja, viszont nehéz megmutatni a számszerű hasznokat Dilemma: Szövetségkötés fontossága a vezetővel, annak hiányában a HR túlzott felelősségvállalása Feszültséget jelentő nagy projektben hogyan lehet a vezetők motivációját fenntartani? Jelentős, kultúraformáló projektben jelentős felelősségvállalás Tisztázatlan elvárás, felelősség, szervezet, mindeközben nagy ellenállás Dilemma: BP általánosabb tanácsadó, üzlettámogató szerepének fontos példája a projektmenedzsmenten keresztül. Stakeholder menedzsment fontossága A túlzásba vitt költségcsökkentés A költségcsökkentő projekt feszültséget kelt, a vezérigazgató a BP-t hibáztatja, illetve újraterveztet Dilemma: Túlzott azonosulás az üzleti célokkal, valamint OD/projektmenedzsment (stakeholder elemzés, bevonás) nem megfelelő alkalmazása A tanulságok közös feldolgozása a HR csapatban, belső tapasztalatok megosztása.

15 Ulrich BP Tanácsadó szerep az alapvető együttműködési forma Jóval szűkebb fókuszú, és újradefiniált az együttműködési tér Újraszerződés szükségessége, a vezetőtámogató modellben természetes érdekszövetség itt nem adott BP felkészít, támogat, de a vezető csinálja A tanácsadó szerep alapja a partnerségen túl az önállóság, függetlenség Alapvetően már nem a vezetői igényektől, elvárásoktól függ a napirendje Önálló agenda és célrendszer Kiemelt téma, hogy ne vegyen át feladatokat a vezetőtől. Sőt megjelenik, hogy ők adnak feladatot a vezetőnek A vezetők változása, fejlesztése alapfeltétel Szinte mindenhol programalapú, rendszeres vezetőfejlesztés A szerepváltozás meggyökeresítéséhez a kommunikáció, tájékoztatás nem elég, de még a készségfejlesztés sem Kulcselem a szereptudatosság fejlesztése: a tréningeket kiegészíti a coaching, valamint konkrét helyzetekre való felkészítés a BP által A legnagyobb gond A bevezetési projekthez kapcsolódó problémák rombolják a viszonyt a vezetőkkel is, illetve újra összehozza a szimbiózist. (A HR BP jobb híján elvégzi azt, amit másnak kéne.)

16 Ulrich BP: konkrét kritikus esetek Információ áramlási gondok az SSC és a szervezet között A BP-t is gyengíti az SSC működési problémája A bizalom hiánya többletmunkát is okoz számára Dilemma: BP csak a teljes modell jó üzemelése esetén lehet hatékony A nehéz vezető Eltérő érdekek, a vezető saját agendáját tudatos ferdítéssel is védi A bizalmi kapcsolat kialakítása érdekellentét esetén Szükség a befolyásolási repertoár bővítésére, működtetésére Személyes és szakmai értékrend ütközése Dilemma: A Vezetőtámogató BP-el szemben ebben a modellben nincsen természetes érdekszövetség a BP és a vezető között Üzleti vezető meggyőzésének nehézsége Külföldről érkezett vezető ragaszkodik a más kultúrában, piacon bevált, ám itt várhatóan nem működő szervezetépítési stratégiájához Az ismételt eredménytelen visszajelzések hatására gyengülő bizalom Az elakadásnak kommunikációs és kulturális oldala is van Dilemma: A tanácsadói befolyás határa a döntés a vezetőé

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban

Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Milyen tevékenységeket várnak el a HR igazgatók és a vezetők a HR BP - ektől? Milyen időbeosztás jellemzi a HR BP tevékenységét? Milyen kontextuális

Részletesebben

A stressz és kifáradás okai, kezelése

A stressz és kifáradás okai, kezelése A stressz és kifáradás okai, kezelése Milyen tényező járulnak hozzá a HR BP szerepkörben általában érzékelt jelentős stresszhez? Mennyire eltérő stressz szint jellemzi a különböző HR szervezeti modellben

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

HR Business Partner kutatás. Mit találtunk?

HR Business Partner kutatás. Mit találtunk? HR Business Partner kutatás Mit találtunk? Az örök kérdés: mit is csinál a HR? Amit kollégáim gondolnak Amit szüleim gondolnak Amit a vezérigazgató gondol Amit a pénzügy gondol Amit én gondolok és amit

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?

Részletesebben

Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal

Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal Tapasztalatunk szerint a vizsgált szervezetek zavarba ejtő sokszínűséggel valósítják meg a HR BP szerepet. E részben bemutatjuk, hogy

Részletesebben

HR TÜKÖR KUTATÁS EREDMÉNYEK 2009 - ZÁRÓWORKSHOP

HR TÜKÖR KUTATÁS EREDMÉNYEK 2009 - ZÁRÓWORKSHOP HR TÜKÖR KUTATÁS EREDMÉNYEK 2009 - ZÁRÓWORKSHOP 1 Kik vagyunk most itt? 2 És mire gyűltünk össze? 9:00-9:20 Köszöntés 9:20-10:30 Kutatási eredmények prezentációja 10:30-11:00 Szünet 11:00-12:00 Kerekasztal

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

NEMZETKÖZI KITEKINTÉS

NEMZETKÖZI KITEKINTÉS HRBP kompetenciák Mit mond a nemzetközi szakirodalom a HR és a HR BP kulcs kompetenciákról? Mit mondtak a kutatásban résztvevő vezetők mi tesz valakit sikeressé egy Generalista, Vezetőtámogató és Ulrich

Részletesebben

HR Business Partner kutatás. Kutatási beszámoló anyag 2013. november

HR Business Partner kutatás. Kutatási beszámoló anyag 2013. november HR Business Partner kutatás Kutatási beszámoló anyag 2013. november A kutatási anyag szerkezete Kutatási keretek Cél, módszertan Fogalmi tisztázás A HR BP szerepről Sikerkritériumok a HR szervezeti modell

Részletesebben

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Küldetésünk A Salva Vita Alapítvány célja az értelmi sérült emberek önálló életvitelének és társadalmi beilleszkedésének

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül Dr. Tardos Katalin IBS Gazdálkodási és Menedzsment szakvezető Strbik Ferenc Human Score Consulting ügyvezető A HR szerepe a szervezeten belül, ahogy mi látjuk

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

HR oktatás a Corvinuson

HR oktatás a Corvinuson HR oktatás a Corvinuson Primecz Henriett Szervezeti Magatartás Tanszék Vezetéstudományi Intézet 1093 Budapest, Fıvám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet:

Részletesebben

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában : a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában Balás Gábor - A használható tudásért 1051 Budapest Október 6. utca 19. www.hetfa.hu Áttekintés

Részletesebben

TAPASZTALATOK A GYAKORNOKOK SZAKMAI TANULÁSÁNAK TÁMOGATÁSÁRÓL

TAPASZTALATOK A GYAKORNOKOK SZAKMAI TANULÁSÁNAK TÁMOGATÁSÁRÓL Pedagógusképzés támogatása TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 TAPASZTALATOK A GYAKORNOKOK SZAKMAI TANULÁSÁNAK TÁMOGATÁSÁRÓL Simon Gabriella Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet TÁMOP-3.1.5. Tihany, 2015. 05. 07. Az

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

HR Next Practices Club

HR Next Practices Club HR Next Practices Club Március 19. Agilis, gyors, fordulékony szervezetek Május 28. Mindenható technológia Szeptember 10. A jövő elkötelező vezetője December 10. Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching?

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. (ISBN:

Részletesebben

Családi vállalkozásokról

Családi vállalkozásokról REORGANIZÁCIÓ VAGYONKEZELŐ ÉS TANÁCSADÓ KFT WWW.REORGANIZACIO.COM Családi vállalkozásokról KVK Horváth Dénes, MBA 2015.02.25. Budapest Forrás: Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó KO. 2 Mi számít családi

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT?

MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT? MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT? 1 Sokféle stratégiai/üzleti hozzájárulásra találtunk példát A senior vezetői team tagjaként részvétel üzleti megbeszéléseken: egyedi szempont

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05.

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05. Belső jelentési rendszerek bevezetésének nemzetközi tapasztalatai 2010. 03.05. Dr. Lám Judit Vázlat 1. A sikeres jelentési rendszer ismérvei 2. A belső jelentési folyamat lépései 3. A belső jelentési rendszer

Részletesebben

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai Kovács Krisztina HR igazgató Niccolò Machiavelli a cél szentesíti az eszközt 2 Tartalom 1. Magamról és HP Magyarország

Részletesebben

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03.

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Egészségfejlesztés és egészség coaching Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Bevezetés Kulcsfogalmak Egészségfejlesztés Egészség coaching A változás szakaszai

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

DIPLOMA ÉS KOMPETENCIA KONFERENCIA HR KOMPETENCIÁK HAZAI IPARÁGI SZEMSZÖGBŐL MP SOLUTIONS HELLNER ALIDA

DIPLOMA ÉS KOMPETENCIA KONFERENCIA HR KOMPETENCIÁK HAZAI IPARÁGI SZEMSZÖGBŐL MP SOLUTIONS HELLNER ALIDA DIPLOMA ÉS KOMPETENCIA KONFERENCIA HR KOMPETENCIÁK HAZAI IPARÁGI SZEMSZÖGBŐL MP SOLUTIONS HELLNER ALIDA MP SOLUTIONS TAPASZTALAT a Majer&Field Consulting jogutódjaként 10 éve sikeresen működik a tanácsadói

Részletesebben

Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket!

Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket! Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket! A coaching alkalmazása a BCE Szervezetfejlesztés mester képzésében "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április

Részletesebben

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Szakmai fejlesztőhálózat a kistelepülésektől az agorákig országos projektzáró konferencia Hatvan, 2015. szeptember 3. Partnereink

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Győr közlekedésbiztonsági stratégiája Save Our Lives nemzetközi projekt. Pausz Ferenc GRSP Magyarország Budapest, 2015. május 08

Győr közlekedésbiztonsági stratégiája Save Our Lives nemzetközi projekt. Pausz Ferenc GRSP Magyarország Budapest, 2015. május 08 Győr közlekedésbiztonsági stratégiája Save Our Lives nemzetközi projekt Pausz Ferenc GRSP Magyarország Budapest, 2015. május 08 Közép Európa a sikerért SOL( Save Our Lives ) SOL Countries, Partners Austria

Részletesebben

1991 Egyetemi doktori fokozat Agrártudományi Egyetem Keszthely. 1982 Okleveles agrármérnök Agrártudományi Egyetem Keszthely

1991 Egyetemi doktori fokozat Agrártudományi Egyetem Keszthely. 1982 Okleveles agrármérnök Agrártudományi Egyetem Keszthely BOGNÁR NÁNDOR KIEMELT SZAKTERÜLET Vezetői tréningek (együttműködés, vezetői szerepek, stb.) Coaching/szupervíziós megközelítésű fejlesztési folyamatok munkahelyi teameknek Szupervízió / üzleti szupervízió

Részletesebben

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

MIT JELENT A MODELL ALKALMAZÁSA A SZERVEZET, A MENEDZSMENT, A VEZETŐ SZAKEMBEREK, A TEAM, A SEGÍTŐK ÉS A TÁMOGATÁST IGÉNYBE VEVŐK SZINTJÉN

MIT JELENT A MODELL ALKALMAZÁSA A SZERVEZET, A MENEDZSMENT, A VEZETŐ SZAKEMBEREK, A TEAM, A SEGÍTŐK ÉS A TÁMOGATÁST IGÉNYBE VEVŐK SZINTJÉN MIT JELENT A MODELL ALKALMAZÁSA A SZERVEZET, A MENEDZSMENT, A VEZETŐ SZAKEMBEREK, A TEAM, A SEGÍTŐK ÉS A TÁMOGATÁST IGÉNYBE VEVŐK SZINTJÉN MIT JELENT A PROGRAM A SZERVEZET OLDALÁRÓL? SZASZÁK TIBOR Mit

Részletesebben

Hogyan válhatok Business Partnerré? Karrier

Hogyan válhatok Business Partnerré? Karrier Hogyan válhatok Business Partnerré? Karrier Mennyire vonzó karrierlépcső a HR BP szerep? Honnan érkeznek a HR BP-ek ebbe a szerepbe? Milyen karrierút részeként értelmezhető a HR BP szerep az egyes modellekben?

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet

Részletesebben

Tanulási központok kialakítása

Tanulási központok kialakítása Tanulási központok kialakítása NYITOK HÁLÓZAT A TÁRSADALMI BEFOGADÁSÉRT TÁMOP-5.3.9-11/1-2012-0001 A gesztor szervezetek szerepe Mi a nyitott tanulási központ? Alapinfrastruktúra f e l n ő t t e k tanulásához,

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Európa a polgárokért pályázatíró szeminárium. Budapest, 2015.01.30. és 2015.02.04.

Európa a polgárokért pályázatíró szeminárium. Budapest, 2015.01.30. és 2015.02.04. Európa a polgárokért pályázatíró szeminárium Budapest, 2015.01.30. és 2015.02.04. A program áttekintése Legfontosabb változások, újdonságok A pályázás feltételei EURÓPA A POLGÁROKÉRT 2014-2020 A program

Részletesebben

Lost in Translation az elnevezések hálójában

Lost in Translation az elnevezések hálójában Lost in Translation az elnevezések hálójában Az eltérő szóhasználat jelensége Okai és következményei Főbb fogalmainkkal kapcsolatos tapasztalataink Főbb fogalmaink definíciója 1 Lost in Translation - a

Részletesebben

Ki tud többet klaszterül?

Ki tud többet klaszterül? Ki tud többet klaszterül? Lenkey Péter (fejlesztési igazgató, ) Quo vadis Technopolis Konferencia Klaszter workshop Miskolc, 2008.10.15. Egy nyelvet beszélünk? Nyelvvizsga bizonyítvány, de milyen nyelven?

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen

Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen Stresszkezelés a Munkahelyen- Magyarország Konferencia 2015. május 14. Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen Előadó: Faragó István Egészségtudatosság =? Mindenkinek más jelent! Egészségtudatosság

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Hogyan lehet elsajátítani a Projektmenedzsment? - Projektmenedzsment kompetenciák fejlesztése

Hogyan lehet elsajátítani a Projektmenedzsment? - Projektmenedzsment kompetenciák fejlesztése Hogyan lehet elsajátítani a Projektmenedzsment? - Projektmenedzsment kompetenciák fejlesztése Toldi Teréz vezető tréner, akkreditált szervezetfejlesztési tanácsadó toldi.terez@szinergia.hu Cím: 1025 Budapest,

Részletesebben

avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate

avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate A válság hatása avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Bemutatkozás Magamról: Jogi szakokleveles környezetmérnök,

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!

Részletesebben

Mosolyt az arcokra! Tanoda

Mosolyt az arcokra! Tanoda Mosolyt az arcokra! Tanoda NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAM Készült: 2013. augusztus 08. Készítette: Nagy Anikó szakmai vezető I. Alapelvek 1 I.1. Tanodai célok megfogalmazása A Tanoda biztosítja minden gyermek

Részletesebben

Coaching Workshop és beszélgetés

Coaching Workshop és beszélgetés Coaching Workshop és beszélgetés CoachOK Szakmai Szövetség Wiesner Edit Coaching Szemlélet Módszertan Gyakorlat Kérdések és válaszok 2010-ben 34 alapító taggal megalakult az egyesület Nagyközönségnek szóló

Részletesebben

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás E-Group ICT Zrt. Garami Gábor, Tihanyi Péter NETWORKSHOP 7. JOGI, ETIKAI SZABÁLYOZÁSI KÉRDÉSEK 7.5

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ Fojtik János - Kuráth Gabriella Felsőoktatás nemzetköziesítése

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Konfliktuskezelés és vitarendezés Nagybörzsönyben

Konfliktuskezelés és vitarendezés Nagybörzsönyben Konfliktuskezelés és vitarendezés Nagybörzsönyben Milyen esélyei vannak a közösségépítésnek egy olyan településen, ahol a konfliktusok forrása a lakosság szerint a roma lakosság? dr. Fellegi Borbála Foresee

Részletesebben

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft.

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. - A szakember menedzsment gárda nem funkcionál vezetőként. - Alacsony az alkalmazotti

Részletesebben

Hogyan vagyok másokkal?

Hogyan vagyok másokkal? Mentorálás témái II.B: Hogyan vagyok másokkal? Kommunikáció Kapcsolatok Konfliktuskezelés Igények felmérése és kielégítése Dömös, 2011. december 2-4. 2011.12.12. Mentorálás tanfolyam Dömös 1 2011.12.12.

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben