Emberi erőforrás menedzsment

Átírás

1 Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése - karriertervezés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz

2 83-88 Alapok Az EE fejlesztése tudatos folyamat, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás eléréséhez. Az EE fejlesztés az alkalmazottak minden csoportját érintse, azok képzését, képességeik és készségeik fejlesztését. A képzés-fejlesztés beruházás a humán tőkébe Teljesítmény = f(képesség, Motiváció) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 2

3 Az egyéni teljesítmény három alappillére * Tudás A kijelölt feladathoz kapcsolódó ismeret Készség, képesség Egy tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság Attitűd A helyzetekhez, feladatokhoz való viszony, motiváció DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 3

4 Miért fontos a tudás a vállalatok számára? A nagy változások dinamikája Az információs korszak kihívásai és lehetőségei Megnövekedett piaci és szervezeti méretek Hálózatos (belső és külső) működés Tudáselvándorlás a kiszervezésekkel, felvásárlásokkal A tudás intenzív szektor növekvő szerepe Versenyképesség alapja: fogyasztók számára nyújtott hozzáadott érték (vevőkapcsolatok, kiszolgálás, termékek testreszabhatósága, vásárlás utáni támogatás), ami tudásból származik. A piaci rugalmasság érdekében funkciók speciális tudását kell kombinálni az integrált üzleti folyamatok hatékonyságával A tudás az immateriális vagyon része, a tanulóképesség, a TM a versenyképesség forrása. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 4

5 Mi a tudás? A tudás az a szellemi erőforrás, amelynek birtoklása képessé tesz a cselekvésre. Adatokról akkor beszélünk, amikor mennyiségi, specifikus és objektív tényekre gondolunk. Az információ az összefüggésbe (kontextusba) ágyazott, az egyén vagy a szervezet számára jelentéssel bíró, értelmezett közlés, míg tudásról akkor van szó, ha az információ megértése cselekvési képességgel párosul. A személyes tudás két fő fajtája A hallgatólagos (tacit) tudás jellegénél fogva személyes, általában nehezen formalizálható, ösztönöket, intuíciókat, tapasztalatokat tartalmaz. Az explicit tudás szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezett, illetve kifejezhető, megjeleníthető, formálisan átadható, jól strukturált. Probléma: a tudás kodifikálhatósága, megosztása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 5

6 Tudáskonverzió ciklikus folyamata (Nonaka, 1994) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 6

7 83 A képzés szükségessége Egyéni képzési hiányok (telj. értékelés alapján) Célok változása (belső változások) Stratégia váltás Tulajdonos váltás Kulturális váltás Környezeti változás (külső változások) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 7

8 83 Környezeti hatások Globalizáció Szervezeti struktúrák változása Demográfiai változások Munkavállalók igényeinek változása Foglalkoztatási formák diverzitása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 8

9 A képzés célja: magatartás változás elősegítése 83 Jellemző célkitűzések lehetnek: Költségek minimalizálása Termelékenység növekedés Technológia váltásra való felkészítés Szervezeti rugalmasság növelése Kulturális váltás A minőség javítása... DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 9

10 Testreszabott vállalaton belüli képzés leggyakoribb témái * Vezetői készségek Csoport működési- és csoport vezetési képességek Projektmenedzsment Problémamegoldás Konfliktuskezelés Támogató magatartás Változások menedzsmentje Átmeneti helyzetek (krízis) kezelése Üzleti tárgyalások lebonyolítása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 10

11 Követelmények a képzésfejlesztéssel szemben 84 A szervezeti teljesítmény növelése Képzési - fejlesztési célok definiálása tudás, képesség, magatartás Motiváló a beosztottak számára Hatékony szervezés Eredményesség vizsgálata DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 11

12 84 A képzés költséghatékonysága A képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítményhez (mennyiségi, minőségi jellemzők) Különböző képzési, fejlesztési módszerek költség-hatékonyságának összevetése Költség/haszonelemzés más beruházásokkal összevetve DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 12

13 A képzés értékelési szintjei (Kirkpatric, Phillips) * Szint Attitűd Ismeretek Alkalmazás Tartalom Hogyan reagál a részvevő a programra, milyen alkalmazást tervez Milyen változások következtek be az ismeretekben, készségekben Milyen magatartásváltozás következett be, hogyan alkalmazzák a tanultakat Üzleti eredmény Üzleti mutatókban kifejezhető változások ROI Eredmények pénzügyi értékelése és a ráfordítások összevetése DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 13

14 * Programtervezés Képzési forma meghatározása Tananyag készítés Program, idő és költségtervezés Kiegészítő programok tervezése Oktatók, trénerek kiválasztása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 14

15 * A képzés módszerei Spontán tanulás Programozott tanulás Tranzakciós elemzés Utánzás, megfigyelés Távtanulás Szimulációk Demonstráció Előadások Csoportos gyakorlatok Betanító leírások Munkafeladat delegálás Strukturált munkagyakorlatok Filmek, videó, diasorozatok Üzleti játékok Esettanulmány Érzékenység javító tréning Szereputánzás Önképzés Körbejárás Szerepjáték Iskolarendszerű képzés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 15

16 84-85 A képzés szintjei Egyéni képzés távoktatás, betanítás, iskolarendszerű képzés, stb. Csoportos képzés esettanulmányok, szerepjátékok, stb. Egész szervezetet érintő képzés előadások, filmek, videó, konferencia, elektronikus eszközök, stb. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 16

17 * Egyéni problémák kezelése 1. Okok azonosítása: pl. követelmények ismeretének hiánya, visszajelzés hiánya, akadályok, képességek hiánya, motiváció hiánya, személyes, magánéleti gondok 2. Teendők teljesítmény problémák esetén A csökkenő teljesítményre figyelmeztetni segíteni a szakszerű megoldás megtalálásában a jelenlegi teljesítmény fenntartásának következményeit bemutatni 3. Negatív visszajelzés elfogadása (tényszerű, teljesítményorientált, javítható) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 17

18 85 A menedzsment fejlesztése A menedzsmentfejlesztés szükségessége a hagyományos felfogás szerint a szervezet vezetői örökre megtartják vezetői képességüket (tapasztalat és önképzés révén), ma bizonyítottan folyamatos és időigényes képzésre van szükségük Képzési igények Szakterületi (Üzleti, szakmai, biztonsági, társadalmi) Interperszonális (beosztott, vezetőtársak, főnökök) Egyéni fejlesztés (koncepcionális, döntési, vállalkozói, stb. képességeik növelése) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 18

19 A menedzsmentfejlesztés szükségessége 85 Szervezetek fejlődése a környezeti változások, és a Szervezeti működés komplexitásának növekedése miatt A teljesítményértékelés és szervezetfejlesztési elképzelések alapján egyéni fejlesztési programok kidolgozását igényli a vezetők esetében is. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 19

20 * Tapasztalatok USA-ban átlagosan évi 25 napot fordítanak képzésre a vezetők A bérezési rendszert összekötik bizonyos ismeretek, képességek megszerzésével Tartalmában a tudásközpontú képzéstől a feladat megoldással kapcsolatos képességek és szocio-emocionális készségek fejlesztése felé fordul. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 20

21 A menedzsment fejlesztési program lépései és hatékonysága képzési igény meghatározása - stratégia függő résztvevők kiválasztásautánpótlási terv képzési programok formájának kiválasztása az eredmények mérése, értékelése DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 21

22 86-87 Képzési programok formái Iskolai rendszerű képzés, - üzleti iskolák Testreszabott, szervezeti igényekhez igazított idő, tartalom, helyi példák, együttműködés javítása Szendvics (30% ismeretátadás, 70% önálló tanulás) Vezető társak bevonása (ismeretek, módszerek és magatartási minták átadása) mentoring, shadowing Coaching (fejlesztő szakemberek bevonása) Önképzés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 22

23 Útmutató a sikeres vezetőképzési rendszerhez Magas szintű utánpótlás tervezési konferenciák szervezése a csúcsmenedzserek számára kommunikálni a cégben Olyan vezetőképzési programok kidolgozása, amelyek a vállalat tehetség-összetételében lévő űrt kitöltik - cserepad Felelősség megosztása a HR részleg (szervezés) és az üzletágak vezetői között (tartalmi felelősség) Igazgatótanács felügyelje, felső szintű menedzsment demonstrálja elkötelezettségét Kiemelkedő tehetségek rotálása (A játékos helyére A játékos) A képzés erősítse a stratégiát, a vállalat márkáját és segítsen az alkalmazottak támogatásában. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 23

24 87 Karriertervezés A karrierterv az elképzelt pályafutás a szervezeten belül Jelentősége: a szervezet számára jó minőségű utánpótlás biztosítása az egyén számára megadja a felkészülés lehetőségét a karrier terv motiváló (megtartás,) értéknövelő (munkáltatói márka építés) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 24

25 Tehetségmenedzsment A legfontosabb kihívás a kiválasztott, különlegesen értékes (kompetenciák és attitűd) munkavállalók vonzása, fejlesztése és megtartása. Vonzás: vállalati márka, egyéni karrierlehetőségek Fejlesztés: szervezetileg koncentrált kompetenciafejlesztés a tehetségek szervezeten keresztüli áramlásának menedzselése révén. A középpontban olyan egyéni képességek, kompetenciák megszerzése és fejlesztése áll, amelyek a munkaköröket és munkavállalókat a jövőben sikeressé teszik. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 25

26 A tehetségek egy fajtája az új világ tudásnomádjai Az egy cégnél eltöltött idő rövidül. Tudás intenzív szektorokban ugyanaz a szakemberi kör forog Tisztában vannak vele, hogy mennyit érnek, Nem vesznek tudomást a szervezeti hierarchiáról, elvárják, hogy a vezetők bármikor a rendelkezésükre álljanak, Komoly kapcsolatrendszerük van, Könnyen megunhatják a dolgokat, Nem hálálkodnak. (Gandossy et al, 2007) DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 26

27 Megtartás Kulcstényezői: Komplex, teljesítményalapú juttatási rendszer Egyénre szabott munkafeladatok Kifejezetten egyénre szabott motiválás Az ötletek kreatívan, megfelelő mértékben történő anyagi vagy erkölcsi jutalmazása Vezetői odafigyelés DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 27

28 88 Az egyéni karrier fázisai Kezdeti szakasz Egyéni tanulás szakasza, az egyén képességeinek, a munkahely követelményeinek megismerése, a megfelelő munkaterület megtalálása Helyes felhasználás: egyéni kompetenciák kibontakoztatása Érettség A munkatárs rendelkezik szilárd viselkedési sémákkal, ismeri a munkahelyet és követelményeit, értékes hálózattal rendelkezik. Magas teljesítmény, határozott elvárások a munkahellyel szemben. Helyes felhasználás: Magas szintű követelmény és felelősség DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 28

29 88 Az egyéni karrier fázisai Hanyatlás Kivonulás a hatalmi pozíciókból és harcokból, Nagy tapasztalatok, jó munkavégzési szokások, Értékes kapcsolatrendszer. Helyes felhasználás: konzultáns, fejlesztő, mentor. DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 29

30 Életpálya szakaszok képzési szükségletek * Próbálkozás Különböző munkakörök megismerése Önmegvalósítási lehetőségek felkínálás Tapasztalat csere Megszilárdulás Felkészülés a különböző munkaköri kihívásokra Kreativitás, innovációs készség fejlesztése Felkészülés a 3-5 évenkénti váltásra Vezetői, üzleti tudás fejlesztése DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 30

31 Életpálya szakaszok képzési szükségletek * Középső karrier szakasz Technikai naprakészség Mások képzése Látókör, kapcsolatok szélesítése Rugalmasság Késői karrier szakasz Terv a nyugdíjba vonulásra, utánpótlás nevelés Szerepváltás: hatalom gyakorló - tanácsadó Tapasztalatok átadása - értékelés Szervezeten kívüli kapcsolatok ápolása DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 31

32 * Karrier irányok lineáris mozgások (a hierarchiában való mozgás) horizontális mozgás (azonos szintű munkakörök, nagyobb önállósággal, más vagy komplexebb képességek felhasználásának lehetőségével) Szervezetek közötti, globális karrier mozgások Függ a szervezet jellegétől, a pozíciók érzékelt jelentőségétől, a karriermenedzsment rendszertől DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 32

33 * A karriertervezés jelentősége Fokozza a motivációt Elősegíti a megtartást Megjeleníti a lojalitást a szervezet és az egyén részéről Növeli a rugalmasságot és segíti az új stratégiára való felkészülést DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 33

34 A karrier eléréséhez vezető tényezők (5000 vezető véleménye szt.) * Összeköttetések 3,81 Szervilizmus 3,62 Vezetői rátermettség 3,55 Politikai aktivitás 3,48 Tudás 3,44 Erkölcsösség 3,40 Szorgalom 3,26 Törtetés 3,21 A kollektíva támogatása 3,21 Szolgálati idő 2,99 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 34

35 * A karrier értéke (5000 vezető véleménye szt.) Képességek hasznosítása 4,01 A munka fontossága 3,87 Ónállóság, függetlenség 3,71 A vezetői munka érdekessége 3,70 Magasabb kereset 3,59 Politikai elkötelezettség 3,14 Munkatársak tisztelete 2,94 Vezetői tekintély 2,76 Közéleti szereplés 2,59 Hatalom, befolyásolás 1,90 DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 35

36 Köszönöm a figyelmet! DR. GYÖKÉR IRÉN - EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MBA 36