Bevezetési Projekt tanulságok

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Bevezetési Projekt tanulságok"

Átírás

1 Bevezetési Projekt tanulságok Változásban a HR mindenki tart valahová Milyen jellegű és kiindulási pontú változási folyamatokkal találkoztunk Részletesebben az Ulrich Modell bevezetésről Szakirodalmi háttér, és amivel mi találkoztunk

2 Vezetői összefoglaló A HR szervezet és működés átalakítását célzó projektekről általában Amikor a HR igazgatók/vezetők a bevezetési projektről beszéltek, az értelemszerűen nem mindenhol az Ulrich modell bevezetését jelenti, hanem egy korábbiról a jelenlegi rendszerre/működésre való átállás folyamatát. Jellemző volt, hogy mindenhol megjelent a fejlődés, változás motívuma és ebben az első számú HR vezetők minden esetben jelentős szerepet vállaltak. Mind a HR-esek, mind a vezetők strukturált fejlesztésére (az új eszközök használatára való betanításon túl) kevés időt, energiát szánnak. A HR átalakítás - különösen az Ulrich bevezetés - egy megnövekedett befelé fókuszálást hoz magával, amelynek veszélye, hogy az ügyfélre/üzletre és igényeire kevesebb figyelem jut. Néhány kivétel van, ahol a HR változást az üzleti igény felől közelítik meg. Közelebbről az Ulrich modell bevezetési projektekről Ulrich bevezetésnél sokszor még nincs minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, de már el kell kezdeni működtetni az új megoldást ez feszültséget okoz. Ulrich modell bevezetésnél vannak cégek, ahol a helyi HR igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el. A Simplification két oldalról: Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva. Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni. Ulrich bevezetések kapcsán túlzott fókusz van az SSC-ken és a CoE-ken, mellettük háttérben szorul a HR BP szerep újradefiniálása és kommunikálása az ebben a szerepben lévőkkel.

3 Bevezetési projekt - néhány idézet Könnyen kialakul az egymásra mutogatás, de vezetőket nem érdekli, a megoldást várják, és ebbe könnyű beleesni, hogy az ember elhatárolja magát a hibáktól. Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás. Ezek a COE -k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le voltak maradva. Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait. Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra. A kommunikáció volt a legprofibb módon felépítve, valamennyi vezetői szint kapott tájékoztatást. Újra kellett értelmezni, hogy mit jelent a HR support, mi a support szó értelmezése. Ezen lehetne javítani, mert a vezetők értelmezése egész más, mint a HR BP modellt bevezető HR-seké. Nem kellett eladni a vezetőknek, mert létező igényhez kötődött. Nem mondtak nekik semmit, még az igazgatóknak sem sokáig... az embereknek sem.. inkább maradjunk csöndben.

4 A HR változtatási folyamatok, projektek

5 Fejlődési kiindulópontok és utak variációi Természetes, folyamatos fejlődés Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és szervezeti komperenciáknak érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva Változási projekt a helyi HR-en belül Új HR igazgató belépésével indul aki máshol már látott fejlettebb HR működést A vezetők bevonásával Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit Corporate / Group projekt Ez szinte mindig Ulrich modell bevezetést jelent, a teljes struktúrát vagy annak egy részét Változó, hogy milyen intenzitással és milyen hatáskörrel vannak bevonva ebbe a változásba a helyi HR vezetők, csapatok. A helyiek szempontjából optimális esetben van aktív beleszólásuk is, máshol rendszeres kommunikációt kapnak, esetleg visszajelzéseket adhatnak a már bevezetett rendszerekről, de olyan is van, ahol adatokat kérnek be a helyiektől, anélkül, hogy érdemben megosztanák velük, mire fogják ezeket használni

6 Természetes, folyamatos fejlődés A változás nem projektszerű, hanem folyamatos, az adott igényekhez (helyi üzleti, globális HR stb.) igazodva. A HR igazgató általában a motorja, befolyása jelentős a folyamatra. Szervezeti igényhez igazodva Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva Egykapusság bevezetése a jobb kiszolgálás érdekében Időnkénti egyeztetés a vezetőkkel, mit várnak el, mi megy jól Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és a szervezeti komperenciáknak érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez Feltételek és mérési pontok Fordulópont volt, amikor megkapták a szenioritást (a szervezeti hierarchiában) A változás tervezésére több időt nem fordítottak, nem volt tudatos bevezetési projekt, kommunikáció. Ennek ellenére a Humán Tükör kutatás eredményei rámutattak arra, hogy a modell bevezetésével a HR hozzájárulása érdemben javult, érzékelhető volt a változás.

7 Változási projekt a helyi HR-en belül A változás, amely jól körülhatárolható időben és adott menetrend szerint megy végbe, általában egy új vagy újonnan a szerepbe kerülő HR igazgatótól indul ki, aki tudatosan felépítve viszi végig a projeketet. Általában a jobb kiszolgálás, a HR magasabb hozzáadott értéke a cél. Bevonással, kommunikációval A kommunikáció volt fontos és a következetesség. Nagyon sokszor előfordult az, hogy hiába kommunikáltuk, hogy mi a struktúra, nem a megfelelő emberhez mentek, hanem a régihez vagy akit éppen elértek. Első hat hónap elment a kommunikálással A HR igazgató Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit. Amikor kiálltak az ötlettel a szervezet elé, akkor már volt egy támogatói csoportja, a panelben támogatókra lelt Kevésbé hangsúlyos kommunikációval Kifelé nincs hivatalosan kommunikálva a vezetők érzékelik és tudomásul veszik az új működést

8 Az Ulrich modell bevezetési projektek a szakirodalom és a kutatási eredmények fényében

9 Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők A tapasztalat már felhívta a figyelmet a modell megvalósításával kapcsolatos néhány kérdésre/dilemmára: Driverek Készségek Határok A modell modellként vezetődik be és nem úgy, mint a specifikus üzleti igényekre nyújtott megoldás. Ez csökkenti a HR-en belüli elfogadottságát, és a modell nem tudja a mögöttes problémákat beazonosítani. A modell bevezetése vagy a legegyszerűbb formában történt a szervezet képességének megértése és így fenntartása nélkül, vagy a modell elemei külön lettek bevezetve, a köztük levő függőségi viszonyok megértése nélkül. A modellt úgy fogadták el, mint a szolgáltatás fejlesztését, miközben a valódi hajtóerő a költségcsökkentés, így az elvárások nem találkoznak egymással. A modell minden eleme különböző, egymástól eltérő készségeket követel meg. Ehhez képest gyakran csak az egyén pozíciójának a neve változik meg, és elmarad a pozícióhoz kapcsolódó készségek megértése, a hatékony egyén munkakörhöz párosítása, az orientáció és fejlesztés. A business partnerek gyakran túlterheltek a tranzakciós feladatok miatt, és így nem tudják a stratégiai elemeket érvényesíteni. Emellett túlterheltek lehetnek a Központból (akik nem tudnak hatékonyan priorizálni) érkező, nagy számú kezdeményezés miatt. A HR három részre osztása előidézheti a határokkal kapcsolatos problémákat, a közös gondolkodás hiányát és kommunikációs hézagokat. Legjobb esetben duplikáció lesz, bizonyos dolgok keresztülmennek a hézagokon, a koordináció hiányozni fog. Legrosszabb esetben nyílt viszályt állhat elő a modell különböző részein dolgozó emberek között, amely tönkreteszi az egész hitelességét. Főleg abban az esetben, ha a központi csapat elveszti a realitás érzékét, ha pszichikailag és érzelmileg elszigetelődnek az üzleti valóságoktól. (Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006) Nick Holley, HR Models lessons from best practice, 2009, Henley Business School 9

10 Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők A modell gyakran sikertelen, amikor nincs valódi egység a csapatban, hatékony és nyílt kommunikáció; a kultúrában gyakori az egymás hibáztatása. Határok Az elszámoltathatóság határai nem mindig tisztán definiáltak: - Egy SSC nyújthatja a szolgáltatást, azonban a fő ügyfél felülete a business partnerek és vonalvezetők között húzódik. - A business partnereknek egyáltalán nincs, vagy kevés kontrollja van a szolgáltatás nyújtásában,vagy abban az egyeztetésben, hogy minek kellene történnie, a szolgáltatás problémáinak következményeivel azonban gyakran ők szembesülnek. Vonalvezetők Gyakran a HR nem egyeztet a menedzserekkel a HR modell változásairól, noha a kiszervezés széttöredezi a hosszú távú kapcsolataikat. A menedzserek azt érzékelhetik, hogy ez a HR változás egy módja annak, hogy a HR rájuk hárítsa azokat a feladatokat, melyeket ők maguk nem akarnak elvégezni. Az, hogy nincs többé az összes HR ügy elintézésére egy egyablakos mód, frusztrációt okozhat a menedzserekben, melyre a következőképpen reagálhatnak: Kihasználják a többszöri szolgáltatási csatornák létezését, és vadászni indulnak azokért a válaszokért, amelyet akarnak. Az SSC-ket rossz színben tüntethetik fel a CofE-val szemben, a business partnerek bevonásával együtt. (Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006) Nick Holley, HR Models lessons from best practice, 2009, Henley Business School 10

11 Ha nem sikerült a bevezetés, mi lehet a háttérben a szakirodalom szerint? Több lehetséges oka lehet annak, ha a bevezetés nehézkesen, vagy problémásan megy kutatásunk ezekre az okokra mutat rá. A disszonancia lehetséges okai a következők lehetnek: Sajátosságai nem felelnek meg a szervezet igényeinek, és ezért szükséges az átfogalmazásuk? A terveket egyszerűen félreértelmezték? Egyéb motivációk (mint például költségcsökkentés, munka egyszerűsítése) Eltérítették vagy torzították a máskülönben jó szándékú HR struktúra változási projektet? A HR (HR szakértők!) minőségét gyengének találták a velük szemben támasztott követelmények teljesítésében? A szervezet - melyben a modellt alkalmazzuk - környezete nem fogadja el a változást? A menedzserek (HR ügyfelei) nem fogékonyak a stratégiai business partner filozófiára? Ezzel együtt a menedzserek készek és felkészültek a saját felelősségük gyakorlására, különösen az embereik iránt amely egy előfeltétele a HR strukturális változásához? HR Delivery Systems: Re-engineered or Over Engineered? CPHR White Paper 09/05 August 2009 Martin Hird, Craig Marsh, Paul Sparrow)

12 Ulrich modell bevezetésének fő lépései Célok definiálása, tudatosítása Szervezet felállítása SSC, COE, HR BP, HR manager, HR Igazgató Erőforrások reális felmérése és allokálása (nem csak hard idők és tevékenységek) Költségmenedzsment elvek, poliszik Folyamatok újraalakítása Feltárás, elemzés, best-practicek keresése, újradefiniálás Interfacek definiálása SLA-k, mérési/értékelési kritériumok definiálása Minőségmenedzsment, problémakezelés, folyamatos fejlesztés Infrastruktúra fejlesztése IT: VIR, workflow, önkiszolgáló, call-center HR munkavállalók mozgatása az új szerepükbe HR BP szerepbe jellemzően új embereket vesznek fel, vagy a HR vezetői szintről lépnek át SSC, CoE junior és szenior szintre is Szereplők felkészítése, fejlesztése Vezetők: People menedzsment, HR készségek, IT ismeretek HR BP: HR modell ismerete, szereptudatosság, készségfejlesztés CoE, SSC: lokális tudás, ismeretek megszerzése Mindeközben változás- és projektmenedzsment Bevonás, kommunikáció, monitorozás Megszokások, berögződések, ellenállások, fantáziák kezelése Kapcsolatok kialakítása, olajozása (meetingek, egyeztetések)

13 Bevezetési projektek tanulságai az Ulrich modell kapcsán Tudatos változásmenedzsment Ne legyen kizárólagosan globális/regionális projekt, ahol kevés befolyás lehetséges helyi szintről Befolyás, bevonás, felkészítés, ütemezés A HR nyitott maradjon az üzlet felé, ne forduljon túlságosan magába Kiegyensúlyozott fókusz Mivel az SSC és CoE-k kapcsán realizálódnak a bevezetés fő céljai - költségcsökkentés, standardizáció, egyszerűsítés, átlátható működtetés hajlamosak ezekre összpontosítani Rugalmas, többszintű operatív és adminisztratív támogatás Veszély: túlzott centralizálás, távmegoldások erőltetése, juniorok felvétele Simplification egyensúlyozása: túlzott egyszerűsítés vs. működő gyakorlatok elengedése Helyben maradó emberek reális terhelése Csak a teljes felállt modell hatékony! (Reális erőforrás tervezés az átmenetre) Centerek felállítása, beüzemelése elhúzódik, és amíg nincs megfelelő/elég ember, illetve távolból nem tudják a megszokott színvonalat adni, a BP - re marad a hiányzó tevékenységek ellátása, a vezetők fejlesztése, helyettük dolgozás Figyelem a fejlesztésen, képzésen HR terület: szereptudatosság, tanácsadó készségek, asszertivitás, hit a modellben Vezetők: modell ismerete, People menedzsment és HR készségek

14 Többen visszaléptek a tiszta Ulrich modellből, talán az erőltetett bevezetés eredményeként is 1.: Külföldi regionális SSC - ből és CoE - ből visszakerültek a specialisták a BP - k alá 2.: Eredetileg a BP/CoE csak workflowban kommunikálhatott egymással. Eleinte túl junior emberek kerültek CoE-ba, szeniorabbakat kellett felvenni 3.: A HR teljes kiszervezése globál szinten a Hewitt - nak, csak ország HR koordinátor maradt helyben, Hewitt emberei voltak az SSC - ben, Coe - kban és a központosított HR BP- k is. Ebből visszalépés, majd most fokozatos bevezetés 4: DSSC visszakerül a BP alá + BP-ből újra HR IG lett, és alá került specialista és admin is. Azaz visszaépült a lokális HR. A regionális CoE-k megszűnése, a Human Touch az új jelszó 5. HR BP - k második kalapként specialista szerepet is kaptak. 6.: Kompenzáció várhatóan visszatér Lengyelországi SSC/coE-ból, mert onnan nem látják át

15 Jól ment az Ulrich bevezetésben - példák Mivel sikerült eladni az új modellt: testreszabottabb szolgáltatás, dedikált HR BP, nagyobb szabadság a vezetőnél ez ellensúlyozhatja a megnövekedett HR admin terhet Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás. Bevonás maximális volt, az összes csapatot tájékoztatták a HR vezetők, és a gondolkodásba is bevonták a HR csapatokat már 2010 tavaszán Többszintű kommunikáció volt, többszintű vezető fórumokon kommunikáltuk ezeket, illetve négyszemközt is. Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra; korrektnek érezte a tájékoztatást Vezetői szintenként felépített kommunikáció.

16 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 1. A HR Igazgató kontrollja - Management vagy damage controll? Corporate/group projekt esetén a bevezetésben a helyi HR Igazgatónak eltérő szintű, de mindenképpen mérsékeltebb a ráhatása a változásokra és akár azok kommunikációjára is, mint ahol a helyi HR kezdeményezi a változást. Jellemzően a felső szintű HR vezetők jobban be vannak vonva, mint az alattuk dolgozó HR szervezetek. Vannak cégek, ahol a helyi HR Igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el. Sokszor az egyéni stíluson múlik, ki hogyan menedzseli ezt a saját HR csapata és a vezetők felé... és ez milyen hatással van a HR brandre.

17 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 2. Ready, steady, go de nincs még szekér vagy ló a bevezetés kapcsán előjön, hogy bár még nincsen minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, el kell kezdeni működtetni az új megoldást, ez nem pusztán kommunikációs kérdés, hanem tartalmi is. Bevezetés sorrendje, háttérország... Most a BSC átalakulóban van, így nem tud stabil hátteret adni, nő a leterheltség (a HR BP-n). A területek felé az a kommunikáció ment, hogy HR transformation van, SSC-k és payroll kiszervezést hangsúlyozták... ez szerencsétlen kommunikáció volt, mert úgy jött át, hogy a HR kiszervezi magát és megszűnik... még az ügyvezető is így érzékelte... sajnos a HR BP vonalat nem kommunikálták eléggé még... mert nem volt még a tartalma kidolgozva novemberében indult élesben az új felállás, mindennek a közepén (PDP, bónusz), de akkorra még a HR-ben is voltak kételyek, nem volt még teljesen eladva HR-en belül sem, így nehéz volt hitelesen továbbadni a vezetőknek. Óriási nagy hiba volt, hogy ezek a COE - k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le volt maradva. Mi már rég benne voltunk ebbe a modellbe, és én rég azt mondtam, hogy ok, de hol van a support. SSC beindulása kapcsán a folyamatok nem voltak kellő részletességgel újragondolva, leírva, ez fennakadást okozott az indulásnál. Az új modellre átállás erősítette a szervezetben a HR brandjét, ugyanakkor az IT rendszerek nem megfelelő működéséből eredő problémák veszélyeztették a sikeres bevezetést, sok extra erőfeszítést igényelt a HR BP-k részéről, hogy a vezetőknek átadott adatok pontosak legyenek, ne veszítsék el hitelességüket, a bizalmat.

18 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 3. Helyi igényre nem illeszthető a modell, avagy az Egyszerűsítés két oldalról: Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni még akkor sem, ha lehetne A gyakorlatban máshogy működnek, mint ahogyan a modell előírja. Próbálják a HR arcát visszaszerezni azzal, hogy több támogatást adnak a vezetőknek. Eddig a problémát ketten a line manager és a HR kolléga oldotta meg, most a vezetőkre hárítják a probléma megoldását. A HR lerázza magáról a problémát, nem segítőkész- ez a helyi vezetők véleménye. Vonzó, jól kitalált koncepció business case, csak a bevezetéskor derültek ki a hiányok, pl. hogy a helyi adottságokat csak elnagyoltan vették figyelembe. Eddig a BP-ek és a kompenzációs team nagyon részletes háttértáblát adott az elmúlt 3 év teljesítményértékeléseivel, és sok szemponttal, hogy mennyivel kellene az illetőt eltéríteni az átlaghoz. Ehhez vannak szokva, de ha ez a vezető elmegy Varsóba, akkor ilyet nem kapnak

A stressz és kifáradás okai, kezelése

A stressz és kifáradás okai, kezelése A stressz és kifáradás okai, kezelése Milyen tényező járulnak hozzá a HR BP szerepkörben általában érzékelt jelentős stresszhez? Mennyire eltérő stressz szint jellemzi a különböző HR szervezeti modellben

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban

Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Milyen tevékenységeket várnak el a HR igazgatók és a vezetők a HR BP - ektől? Milyen időbeosztás jellemzi a HR BP tevékenységét? Milyen kontextuális

Részletesebben

Az Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése

Az Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése Az Ulrich modellről Mivel a HR Business Partner koncepció szorosan kötődik az ún. Ulrich HR szervezeti modellhez, az alábbiakban röviden bemutatjuk e koncepció alapfeltevéseit, megvalósításának elemeit,

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban

Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban Egykapusság - többkapusság működési modell variációk Egykapusság - többkapusság gyakorlatok a HR szervezeti struktúra viszonylatában: az U modell Feltételek

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Lost in Translation az elnevezések hálójában

Lost in Translation az elnevezések hálójában Lost in Translation az elnevezések hálójában Az eltérő szóhasználat jelensége Okai és következményei Főbb fogalmainkkal kapcsolatos tapasztalataink Főbb fogalmaink definíciója 1 Lost in Translation - a

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Probléma Menedzsment és a mérhetőség. Suba Péter, Service Delivery Consultant

Probléma Menedzsment és a mérhetőség. Suba Péter, Service Delivery Consultant Probléma Menedzsment és a mérhetőség Suba Péter, Service Delivery Consultant Bemutatkozás Getronics - Informatikai outsourcing világcég - 27000 alkalmazott - Számos világcég informatikai infrastruktúrájának

Részletesebben

HR Business Partner kutatás. Mit találtunk?

HR Business Partner kutatás. Mit találtunk? HR Business Partner kutatás Mit találtunk? Az örök kérdés: mit is csinál a HR? Amit kollégáim gondolnak Amit szüleim gondolnak Amit a vezérigazgató gondol Amit a pénzügy gondol Amit én gondolok és amit

Részletesebben

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Kis-és nagyvállalatok együttműködésének előnyei és nehézségei a projektmenedzser szemével. Gyutai Balázs Loxon Tessényi András - Supercharge

Kis-és nagyvállalatok együttműködésének előnyei és nehézségei a projektmenedzser szemével. Gyutai Balázs Loxon Tessényi András - Supercharge Kis-és nagyvállalatok együttműködésének előnyei és nehézségei a projektmenedzser szemével Gyutai Balázs Loxon Tessényi András - Supercharge Kik Vagyunk Szoftverfejlesztő cégünk nagy üzleti tudással és

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is

Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is múlik Peuker Gabriella szervezetfejlesztő, tréner, coach Thomas DISC szakértő Global Hr Partner Kft. 2015. Április 9. 18. Projektmenedzsment

Részletesebben

TRL Hungary Kft. Cégismertető. TRL Hungary Kft. www.trl.hu

TRL Hungary Kft. Cégismertető. TRL Hungary Kft. www.trl.hu Cégismertető www.trl.hu Cégismertető A 2000. óta Magyarország, Szlovénia, Horvátország, Finnország és a balti államok regionális Maconomy disztribútora. A ezenkívül Európától Ázsiáig számos nemzetközi

Részletesebben

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16.

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16. Migrációs Projektek Citibank HR Szolgáltató Központ Bozsik Melinda Transitions Project Manager 2013. május 16. Tartalom Citibank Szolgáltató Központ Általános bemutató Citibank HR Szolgáltató Központ Általános

Részletesebben

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai Kovács Krisztina HR igazgató Niccolò Machiavelli a cél szentesíti az eszközt 2 Tartalom 1. Magamról és HP Magyarország

Részletesebben

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10.

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10. Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása Nick Gábor András 2009. szeptember 10. A Generali-Providencia Magyarországon 1831: A Generali Magyarország első biztosítója 1946: Vállalatok államosítása 1989:

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

HR és a vezetők együttműködése

HR és a vezetők együttműködése HR és a vezetők együttműködése A HR BP szerep mennyiben igényel más együttműködési kereteket a vezetőkkel való munkában, mint más HR szerepek esetén? A különböző BP szerep modellek milyen eltérő együttműködési

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában

Közösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában : a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában Balás Gábor - A használható tudásért 1051 Budapest Október 6. utca 19. www.hetfa.hu Áttekintés

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

Miért jobbak a Legjobbak? nyújtok. Ez az els ő hely, ahol ezt. Tehetség. etség. 1 [DocID] Hewitt Associates

Miért jobbak a Legjobbak? nyújtok. Ez az els ő hely, ahol ezt. Tehetség. etség. 1 [DocID] Hewitt Associates Miért jobbak a Legjobbak? Többet nyújtok. Ez az els ő hely, ahol ezt díjazzák. Tehetség etség 1 [DocID] Tehetségek megtartása Best practice: Atel - többoldalú képzési igényfelmérés: vezetői visszajelzés

Részletesebben

A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől. Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ

A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől. Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ Helyzetfelmérés Az elmúlt két hónap tapasztalatai alapján kijelenthető, hogy erőforrás

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Agilis, gyors, fordulékony szervezetek Csépai Martin Deloitte Magyarország, HR Igazgató Horváth Rita Unilever, Head of CEE Talent Management and Learning Veres

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Az ITIL egyszeruen. avagy. híd

Az ITIL egyszeruen. avagy. híd Az ITIL egyszeruen avagy híd 1 A piaci megatrend millió USD 300 Üzemeltetés (outsourcing) Üzembeállítás és támogatás 200 Alkalmazáskészítés Rendszer- és hálózatintegrálás 100 Informatikai tanácsadás és

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal

Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal Utak a HR BP szerep megvalósításához: eltérő utakon, eltérő célokkal Tapasztalatunk szerint a vizsgált szervezetek zavarba ejtő sokszínűséggel valósítják meg a HR BP szerepet. E részben bemutatjuk, hogy

Részletesebben

Oracle EBS Dilemmák GE Capital International Budapest Bank. Slezák András

Oracle EBS Dilemmák GE Capital International Budapest Bank. Slezák András Oracle EBS Dilemmák Budapest Bank Slezák András Háttér információk Budapest Bank és GE kapcsolata 1995: a GE részesedést vásárol a Budapest Bankban 2001: a GE többségi tulajdonossá válik, megtörténik a

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

Egy szálloda értékesítési szervezete - A SALES CSAPAT -

Egy szálloda értékesítési szervezete - A SALES CSAPAT - Egy szálloda értékesítési szervezete - A SALES CSAPAT - Parti János MSZÉSZ XXXIX. közgyűlés 2013. május 8. A sales csapat SALES proaktív értékesítők: - corporate sales - MICE sales (local/intl) - travel

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

A kockáza) tőke működése és a Vatera sikertörténete. 2013. junius 11.

A kockáza) tőke működése és a Vatera sikertörténete. 2013. junius 11. A kockáza) tőke működése és a Vatera sikertörténete 2013. junius 11. Innováció vagy megvalósítás? VAGY Kockáza)- és magántőke: USA vs. EU Kockáza)- és magántőke befektetés a GDP százalékában (2011) 1.40%

Részletesebben

Kommunikációs és változásmenedzsment terv

Kommunikációs és változásmenedzsment terv II. fázis VI. kötet Alsómocsoládi Körjegyzői Hivatal Kommunikációs és változásmenedzsment terv című pályázatban ÁROP- 1.A.2/A-2008-0138 vállalt feltételek szerinti szervezet-fejlesztési és képzési szolgáltatás

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

HR Business Partner kutatás. Kutatási beszámoló anyag 2013. november

HR Business Partner kutatás. Kutatási beszámoló anyag 2013. november HR Business Partner kutatás Kutatási beszámoló anyag 2013. november A kutatási anyag szerkezete Kutatási keretek Cél, módszertan Fogalmi tisztázás A HR BP szerepről Sikerkritériumok a HR szervezeti modell

Részletesebben

Európai Uniós fejlesztési források intézményrendszere 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.

Európai Uniós fejlesztési források intézményrendszere 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1. Európai Uniós fejlesztési források intézményrendszere 2014-2020 Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 Előzmények Intézményi döntések 1600/2012. (XII. 17.) Korm. határozat;

Részletesebben

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás E-Group ICT Zrt. Garami Gábor, Tihanyi Péter NETWORKSHOP 7. JOGI, ETIKAI SZABÁLYOZÁSI KÉRDÉSEK 7.5

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM]

Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM] Üzletmenet folytonosság menedzsment [BCM] Üzletmenet folytonosság menedzsment Megfelelőség, kényszer? Felügyeleti előírások Belső előírások Külföldi tulajdonos előírásai Szabványok, sztenderdek, stb Tudatos

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Steps Towards an Ontology Based Learning Environment. Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu

Steps Towards an Ontology Based Learning Environment. Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu Steps Towards an Ontology Based Learning Environment Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu Ontológia alapú elektronikus tanulási környezet megteremtése Anita Pintér Corvinno

Részletesebben

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése TÁMOP- 4.2.1/B-09/1/KONV-2010-0006 Az üzleti szolgáltató szektorban rejlő regionális lehetőségek Suhajda Attila 2011.06.21. Sopron,

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT?

KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT? KOCKÁZATSZEMLÉLETŰ AUDIT: MIÉRT ÉRDEKLI A TANÚSÍTÓT (IS) A BETEGKOCKÁZAT? Becskeházi-Tar Judit, SGS Egészségügyi team Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok, 2014. MÁJUS 21-23. Piac vezető és újító Ellenőrzés,

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

HR Next Practices Club

HR Next Practices Club HR Next Practices Club Március 19. Agilis, gyors, fordulékony szervezetek Május 28. Mindenható technológia Szeptember 10. A jövő elkötelező vezetője December 10. Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez

Részletesebben

GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció

GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció GYEREVISSZA fórum- és képzés kommunikáció Megjelenések Mantra Communication 2013. július 11. Kommunikáció Két körben zajlott a kommunikáció június hónapban. Június első hetében sajtóközleményt adtunk ki

Részletesebben

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA

Részletesebben

ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok

ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok Berky Szabolcs vezető tanácsadó szabolcs.berky@stratis.hu A Stratisról dióhéjban 1998 2008: 10 éve vagyunk a tanácsadási piacon Független, tisztán magyar

Részletesebben

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft.

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. - A szakember menedzsment gárda nem funkcionál vezetőként. - Alacsony az alkalmazotti

Részletesebben

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I. OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar TELEPÜLÉS- ÉS TERÜLETFEJLESZTÉSI MENEDZSMENT szakirányú továbbképzési szak A 21. században a település- és területfejlesztés fontossága várhatóan tovább növekszik.

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül Dr. Tardos Katalin IBS Gazdálkodási és Menedzsment szakvezető Strbik Ferenc Human Score Consulting ügyvezető A HR szerepe a szervezeten belül, ahogy mi látjuk

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

és tanulságai a projekt menedzser szemszögéből Tızsdeképes Cégek Klubja - 2011. február 3.

és tanulságai a projekt menedzser szemszögéből Tızsdeképes Cégek Klubja - 2011. február 3. A CIG Pannónia Életbiztosító Nyrt. tőzsdei bevezetése és tanulságai a projekt menedzser szemszögéből Tızsdeképes Cégek Klubja - 2011. február 3. Sándor Benedek Befektetıi kapcsolattartó A kiinduló állapot

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT?

MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT? MIKÉNT TÖLTHETI BE A BP A STRATÉGIAI, ÜZLETI TÁMOGATÓ SZEREPÉT? 1 Sokféle stratégiai/üzleti hozzájárulásra találtunk példát A senior vezetői team tagjaként részvétel üzleti megbeszéléseken: egyedi szempont

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16.

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16. MEGHÍVÓ LEAN Office Konferencia Agilis vezető, eredményes csapat 2015. április 16. MEGHÍVÓ Vezetőként az a legfőbb dolgom, hogy a csapatban mindenkit jobbá tegyek. (Kemény Dénes) A vállalat, akár az emberi

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia, köztérfejlesztés, átmeneti (alternatív) iparterület használat

Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia, köztérfejlesztés, átmeneti (alternatív) iparterület használat IPARI VÁROS - IPARVÁROSOK ÉS VÁROSI IPARTERÜLETEK MEGÚJULÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI Borsod-Abaúj-Zemplén megye meghatározó ipari városainak példáján keresztül Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia,

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Előterjesztő neve és beosztása: Szervezeti egység: Dr. Varga István dékán Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar E L Ő T E R J E S Z T É S A Szenátus 2013.

Részletesebben

Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében

Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében Markovits Gábor CMC prezentáció, Budapest, 2013. március 5. Bemutatkozás 2 MKKE, okleveles közgazdász, 1982 ACCA, Lean Six Sigma

Részletesebben

A R E M E M B E R S O F T H E K B C G R O U P Group ICT IT-kormányzás, a varázsige? Némethy Dániel K&H CIO Tartalom A szolgáltató jellegű informatika kapcsolati modellje Üzem és fejlesztés - szolgáltatás-fenntartás

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

SWOT ANALÍZIS. A Kritériumok közötti bels súlyozást az alábbi ábra szemlélteti: Munkatársak 9% Folyamatok 15% Stratégia és tervezés 10% Vezetés 10%

SWOT ANALÍZIS. A Kritériumok közötti bels súlyozást az alábbi ábra szemlélteti: Munkatársak 9% Folyamatok 15% Stratégia és tervezés 10% Vezetés 10% SWOT ANALÍZIS A vezet i visszajelzések alapján meghatároztuk a hivatal er s és gyenge pontjait, a fejlesztési lehet ségeket, feltérképeztük a veszélyeket. A Polgármesteri Hivatal 4 köztisztvisel je önállóan

Részletesebben

Fenntartható Lean az Emberrel. 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen

Fenntartható Lean az Emberrel. 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen Fenntartható Lean az Emberrel 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen A Leonardo Group-ról Alapítás 1998 45 kollega (Ø 45 évesek) - A gyakorlatból a gyakorlat számára

Részletesebben

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Amiben hiszünk: A hosszú távon sikeres vállalkozáshoz 3 érdekelt félnek kell megvalósuljanak

Részletesebben

LIBRA: a programozott fejlődés

LIBRA: a programozott fejlődés www.mve.hu LIBRA: a programozott fejlődés Előadó: Galambosné Schuszter Anna Portfoliónk Kis- és Középvállalati rendszerek: LibraCom LIBRA3S LIBRA3S Standard Nagyvállalati rendszerek: LIBRA6i LIBRA6i spec.

Részletesebben