Bevezetési Projekt tanulságok
|
|
- Benedek Szilágyi
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Bevezetési Projekt tanulságok Változásban a HR mindenki tart valahová Milyen jellegű és kiindulási pontú változási folyamatokkal találkoztunk Részletesebben az Ulrich Modell bevezetésről Szakirodalmi háttér, és amivel mi találkoztunk
2 Vezetői összefoglaló A HR szervezet és működés átalakítását célzó projektekről általában Amikor a HR igazgatók/vezetők a bevezetési projektről beszéltek, az értelemszerűen nem mindenhol az Ulrich modell bevezetését jelenti, hanem egy korábbiról a jelenlegi rendszerre/működésre való átállás folyamatát. Jellemző volt, hogy mindenhol megjelent a fejlődés, változás motívuma és ebben az első számú HR vezetők minden esetben jelentős szerepet vállaltak. Mind a HR-esek, mind a vezetők strukturált fejlesztésére (az új eszközök használatára való betanításon túl) kevés időt, energiát szánnak. A HR átalakítás - különösen az Ulrich bevezetés - egy megnövekedett befelé fókuszálást hoz magával, amelynek veszélye, hogy az ügyfélre/üzletre és igényeire kevesebb figyelem jut. Néhány kivétel van, ahol a HR változást az üzleti igény felől közelítik meg. Közelebbről az Ulrich modell bevezetési projektekről Ulrich bevezetésnél sokszor még nincs minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, de már el kell kezdeni működtetni az új megoldást ez feszültséget okoz. Ulrich modell bevezetésnél vannak cégek, ahol a helyi HR igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el. A Simplification két oldalról: Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva. Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni. Ulrich bevezetések kapcsán túlzott fókusz van az SSC-ken és a CoE-ken, mellettük háttérben szorul a HR BP szerep újradefiniálása és kommunikálása az ebben a szerepben lévőkkel.
3 Bevezetési projekt - néhány idézet Könnyen kialakul az egymásra mutogatás, de vezetőket nem érdekli, a megoldást várják, és ebbe könnyű beleesni, hogy az ember elhatárolja magát a hibáktól. Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás. Ezek a COE -k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le voltak maradva. Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait. Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra. A kommunikáció volt a legprofibb módon felépítve, valamennyi vezetői szint kapott tájékoztatást. Újra kellett értelmezni, hogy mit jelent a HR support, mi a support szó értelmezése. Ezen lehetne javítani, mert a vezetők értelmezése egész más, mint a HR BP modellt bevezető HR-seké. Nem kellett eladni a vezetőknek, mert létező igényhez kötődött. Nem mondtak nekik semmit, még az igazgatóknak sem sokáig... az embereknek sem.. inkább maradjunk csöndben.
4 A HR változtatási folyamatok, projektek
5 Fejlődési kiindulópontok és utak variációi Természetes, folyamatos fejlődés Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és szervezeti komperenciáknak érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva Változási projekt a helyi HR-en belül Új HR igazgató belépésével indul aki máshol már látott fejlettebb HR működést A vezetők bevonásával Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit Corporate / Group projekt Ez szinte mindig Ulrich modell bevezetést jelent, a teljes struktúrát vagy annak egy részét Változó, hogy milyen intenzitással és milyen hatáskörrel vannak bevonva ebbe a változásba a helyi HR vezetők, csapatok. A helyiek szempontjából optimális esetben van aktív beleszólásuk is, máshol rendszeres kommunikációt kapnak, esetleg visszajelzéseket adhatnak a már bevezetett rendszerekről, de olyan is van, ahol adatokat kérnek be a helyiektől, anélkül, hogy érdemben megosztanák velük, mire fogják ezeket használni
6 Természetes, folyamatos fejlődés A változás nem projektszerű, hanem folyamatos, az adott igényekhez (helyi üzleti, globális HR stb.) igazodva. A HR igazgató általában a motorja, befolyása jelentős a folyamatra. Szervezeti igényhez igazodva Természetes fejlődés üzleti igényre reagálva a HR igazgatótól indulva Egykapusság bevezetése a jobb kiszolgálás érdekében Időnkénti egyeztetés a vezetőkkel, mit várnak el, mi megy jól Folyamatos építése és fejlesztése a HR csapatnak és a szervezeti komperenciáknak érzékenyen illeszkedve a szervezeti igényekhez Feltételek és mérési pontok Fordulópont volt, amikor megkapták a szenioritást (a szervezeti hierarchiában) A változás tervezésére több időt nem fordítottak, nem volt tudatos bevezetési projekt, kommunikáció. Ennek ellenére a Humán Tükör kutatás eredményei rámutattak arra, hogy a modell bevezetésével a HR hozzájárulása érdemben javult, érzékelhető volt a változás.
7 Változási projekt a helyi HR-en belül A változás, amely jól körülhatárolható időben és adott menetrend szerint megy végbe, általában egy új vagy újonnan a szerepbe kerülő HR igazgatótól indul ki, aki tudatosan felépítve viszi végig a projeketet. Általában a jobb kiszolgálás, a HR magasabb hozzáadott értéke a cél. Bevonással, kommunikációval A kommunikáció volt fontos és a következetesség. Nagyon sokszor előfordult az, hogy hiába kommunikáltuk, hogy mi a struktúra, nem a megfelelő emberhez mentek, hanem a régihez vagy akit éppen elértek. Első hat hónap elment a kommunikálással A HR igazgató Véleményformáló vezetőkből létrehozott egy HR panelt, ebben a panelben megfutatta a HR fejlesztési javaslatait: csinált egy elemzést, és elmondta az elképzelésit, terveit. Amikor kiálltak az ötlettel a szervezet elé, akkor már volt egy támogatói csoportja, a panelben támogatókra lelt Kevésbé hangsúlyos kommunikációval Kifelé nincs hivatalosan kommunikálva a vezetők érzékelik és tudomásul veszik az új működést
8 Az Ulrich modell bevezetési projektek a szakirodalom és a kutatási eredmények fényében
9 Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők A tapasztalat már felhívta a figyelmet a modell megvalósításával kapcsolatos néhány kérdésre/dilemmára: Driverek Készségek Határok A modell modellként vezetődik be és nem úgy, mint a specifikus üzleti igényekre nyújtott megoldás. Ez csökkenti a HR-en belüli elfogadottságát, és a modell nem tudja a mögöttes problémákat beazonosítani. A modell bevezetése vagy a legegyszerűbb formában történt a szervezet képességének megértése és így fenntartása nélkül, vagy a modell elemei külön lettek bevezetve, a köztük levő függőségi viszonyok megértése nélkül. A modellt úgy fogadták el, mint a szolgáltatás fejlesztését, miközben a valódi hajtóerő a költségcsökkentés, így az elvárások nem találkoznak egymással. A modell minden eleme különböző, egymástól eltérő készségeket követel meg. Ehhez képest gyakran csak az egyén pozíciójának a neve változik meg, és elmarad a pozícióhoz kapcsolódó készségek megértése, a hatékony egyén munkakörhöz párosítása, az orientáció és fejlesztés. A business partnerek gyakran túlterheltek a tranzakciós feladatok miatt, és így nem tudják a stratégiai elemeket érvényesíteni. Emellett túlterheltek lehetnek a Központból (akik nem tudnak hatékonyan priorizálni) érkező, nagy számú kezdeményezés miatt. A HR három részre osztása előidézheti a határokkal kapcsolatos problémákat, a közös gondolkodás hiányát és kommunikációs hézagokat. Legjobb esetben duplikáció lesz, bizonyos dolgok keresztülmennek a hézagokon, a koordináció hiányozni fog. Legrosszabb esetben nyílt viszályt állhat elő a modell különböző részein dolgozó emberek között, amely tönkreteszi az egész hitelességét. Főleg abban az esetben, ha a központi csapat elveszti a realitás érzékét, ha pszichikailag és érzelmileg elszigetelődnek az üzleti valóságoktól. (Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006) Nick Holley, HR Models lessons from best practice, 2009, Henley Business School 9
10 Ulrich Modell bevezetési nehézségekről általában Tényezők A modell gyakran sikertelen, amikor nincs valódi egység a csapatban, hatékony és nyílt kommunikáció; a kultúrában gyakori az egymás hibáztatása. Határok Az elszámoltathatóság határai nem mindig tisztán definiáltak: - Egy SSC nyújthatja a szolgáltatást, azonban a fő ügyfél felülete a business partnerek és vonalvezetők között húzódik. - A business partnereknek egyáltalán nincs, vagy kevés kontrollja van a szolgáltatás nyújtásában,vagy abban az egyeztetésben, hogy minek kellene történnie, a szolgáltatás problémáinak következményeivel azonban gyakran ők szembesülnek. Vonalvezetők Gyakran a HR nem egyeztet a menedzserekkel a HR modell változásairól, noha a kiszervezés széttöredezi a hosszú távú kapcsolataikat. A menedzserek azt érzékelhetik, hogy ez a HR változás egy módja annak, hogy a HR rájuk hárítsa azokat a feladatokat, melyeket ők maguk nem akarnak elvégezni. Az, hogy nincs többé az összes HR ügy elintézésére egy egyablakos mód, frusztrációt okozhat a menedzserekben, melyre a következőképpen reagálhatnak: Kihasználják a többszöri szolgáltatási csatornák létezését, és vadászni indulnak azokért a válaszokért, amelyet akarnak. Az SSC-ket rossz színben tüntethetik fel a CofE-val szemben, a business partnerek bevonásával együtt. (Reilly 2006 Ulrich et al 2008/9 CIPD 2009 Market Wire 2005 Kates 2006 Lawler 2006 Porter 2006) Nick Holley, HR Models lessons from best practice, 2009, Henley Business School 10
11 Ha nem sikerült a bevezetés, mi lehet a háttérben a szakirodalom szerint? Több lehetséges oka lehet annak, ha a bevezetés nehézkesen, vagy problémásan megy kutatásunk ezekre az okokra mutat rá. A disszonancia lehetséges okai a következők lehetnek: Sajátosságai nem felelnek meg a szervezet igényeinek, és ezért szükséges az átfogalmazásuk? A terveket egyszerűen félreértelmezték? Egyéb motivációk (mint például költségcsökkentés, munka egyszerűsítése) Eltérítették vagy torzították a máskülönben jó szándékú HR struktúra változási projektet? A HR (HR szakértők!) minőségét gyengének találták a velük szemben támasztott követelmények teljesítésében? A szervezet - melyben a modellt alkalmazzuk - környezete nem fogadja el a változást? A menedzserek (HR ügyfelei) nem fogékonyak a stratégiai business partner filozófiára? Ezzel együtt a menedzserek készek és felkészültek a saját felelősségük gyakorlására, különösen az embereik iránt amely egy előfeltétele a HR strukturális változásához? HR Delivery Systems: Re-engineered or Over Engineered? CPHR White Paper 09/05 August 2009 Martin Hird, Craig Marsh, Paul Sparrow)
12 Ulrich modell bevezetésének fő lépései Célok definiálása, tudatosítása Szervezet felállítása SSC, COE, HR BP, HR manager, HR Igazgató Erőforrások reális felmérése és allokálása (nem csak hard idők és tevékenységek) Költségmenedzsment elvek, poliszik Folyamatok újraalakítása Feltárás, elemzés, best-practicek keresése, újradefiniálás Interfacek definiálása SLA-k, mérési/értékelési kritériumok definiálása Minőségmenedzsment, problémakezelés, folyamatos fejlesztés Infrastruktúra fejlesztése IT: VIR, workflow, önkiszolgáló, call-center HR munkavállalók mozgatása az új szerepükbe HR BP szerepbe jellemzően új embereket vesznek fel, vagy a HR vezetői szintről lépnek át SSC, CoE junior és szenior szintre is Szereplők felkészítése, fejlesztése Vezetők: People menedzsment, HR készségek, IT ismeretek HR BP: HR modell ismerete, szereptudatosság, készségfejlesztés CoE, SSC: lokális tudás, ismeretek megszerzése Mindeközben változás- és projektmenedzsment Bevonás, kommunikáció, monitorozás Megszokások, berögződések, ellenállások, fantáziák kezelése Kapcsolatok kialakítása, olajozása (meetingek, egyeztetések)
13 Bevezetési projektek tanulságai az Ulrich modell kapcsán Tudatos változásmenedzsment Ne legyen kizárólagosan globális/regionális projekt, ahol kevés befolyás lehetséges helyi szintről Befolyás, bevonás, felkészítés, ütemezés A HR nyitott maradjon az üzlet felé, ne forduljon túlságosan magába Kiegyensúlyozott fókusz Mivel az SSC és CoE-k kapcsán realizálódnak a bevezetés fő céljai - költségcsökkentés, standardizáció, egyszerűsítés, átlátható működtetés hajlamosak ezekre összpontosítani Rugalmas, többszintű operatív és adminisztratív támogatás Veszély: túlzott centralizálás, távmegoldások erőltetése, juniorok felvétele Simplification egyensúlyozása: túlzott egyszerűsítés vs. működő gyakorlatok elengedése Helyben maradó emberek reális terhelése Csak a teljes felállt modell hatékony! (Reális erőforrás tervezés az átmenetre) Centerek felállítása, beüzemelése elhúzódik, és amíg nincs megfelelő/elég ember, illetve távolból nem tudják a megszokott színvonalat adni, a BP - re marad a hiányzó tevékenységek ellátása, a vezetők fejlesztése, helyettük dolgozás Figyelem a fejlesztésen, képzésen HR terület: szereptudatosság, tanácsadó készségek, asszertivitás, hit a modellben Vezetők: modell ismerete, People menedzsment és HR készségek
14 Többen visszaléptek a tiszta Ulrich modellből, talán az erőltetett bevezetés eredményeként is 1.: Külföldi regionális SSC - ből és CoE - ből visszakerültek a specialisták a BP - k alá 2.: Eredetileg a BP/CoE csak workflowban kommunikálhatott egymással. Eleinte túl junior emberek kerültek CoE-ba, szeniorabbakat kellett felvenni 3.: A HR teljes kiszervezése globál szinten a Hewitt - nak, csak ország HR koordinátor maradt helyben, Hewitt emberei voltak az SSC - ben, Coe - kban és a központosított HR BP- k is. Ebből visszalépés, majd most fokozatos bevezetés 4: DSSC visszakerül a BP alá + BP-ből újra HR IG lett, és alá került specialista és admin is. Azaz visszaépült a lokális HR. A regionális CoE-k megszűnése, a Human Touch az új jelszó 5. HR BP - k második kalapként specialista szerepet is kaptak. 6.: Kompenzáció várhatóan visszatér Lengyelországi SSC/coE-ból, mert onnan nem látják át
15 Jól ment az Ulrich bevezetésben - példák Mivel sikerült eladni az új modellt: testreszabottabb szolgáltatás, dedikált HR BP, nagyobb szabadság a vezetőnél ez ellensúlyozhatja a megnövekedett HR admin terhet Nemzetközi szinten összehívták a HR vezetőket, képzésen vettek részt, volt közös gondolkodás. Bevonás maximális volt, az összes csapatot tájékoztatták a HR vezetők, és a gondolkodásba is bevonták a HR csapatokat már 2010 tavaszán Többszintű kommunikáció volt, többszintű vezető fórumokon kommunikáltuk ezeket, illetve négyszemközt is. Már az elején kommunikálták a változást a munkatársak felé: mi várható annak, aki el fog menni, lehetőség volt jelentkezni az új pozíciókra; korrektnek érezte a tájékoztatást Vezetői szintenként felépített kommunikáció.
16 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 1. A HR Igazgató kontrollja - Management vagy damage controll? Corporate/group projekt esetén a bevezetésben a helyi HR Igazgatónak eltérő szintű, de mindenképpen mérsékeltebb a ráhatása a változásokra és akár azok kommunikációjára is, mint ahol a helyi HR kezdeményezi a változást. Jellemzően a felső szintű HR vezetők jobban be vannak vonva, mint az alattuk dolgozó HR szervezetek. Vannak cégek, ahol a helyi HR Igazgató komolyan be van vonva a központi koncepció kialakításába, máshol inkább csak adatszolgáltatást várnak el. Sokszor az egyéni stíluson múlik, ki hogyan menedzseli ezt a saját HR csapata és a vezetők felé... és ez milyen hatással van a HR brandre.
17 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 2. Ready, steady, go de nincs még szekér vagy ló a bevezetés kapcsán előjön, hogy bár még nincsen minden szervezet felállva, minden új folyamat készen, el kell kezdeni működtetni az új megoldást, ez nem pusztán kommunikációs kérdés, hanem tartalmi is. Bevezetés sorrendje, háttérország... Most a BSC átalakulóban van, így nem tud stabil hátteret adni, nő a leterheltség (a HR BP-n). A területek felé az a kommunikáció ment, hogy HR transformation van, SSC-k és payroll kiszervezést hangsúlyozták... ez szerencsétlen kommunikáció volt, mert úgy jött át, hogy a HR kiszervezi magát és megszűnik... még az ügyvezető is így érzékelte... sajnos a HR BP vonalat nem kommunikálták eléggé még... mert nem volt még a tartalma kidolgozva novemberében indult élesben az új felállás, mindennek a közepén (PDP, bónusz), de akkorra még a HR-ben is voltak kételyek, nem volt még teljesen eladva HR-en belül sem, így nehéz volt hitelesen továbbadni a vezetőknek. Óriási nagy hiba volt, hogy ezek a COE - k, amik a motorjai lettek volna minőségi szempontból ennek az új modellnek, nagyon le volt maradva. Mi már rég benne voltunk ebbe a modellbe, és én rég azt mondtam, hogy ok, de hol van a support. SSC beindulása kapcsán a folyamatok nem voltak kellő részletességgel újragondolva, leírva, ez fennakadást okozott az indulásnál. Az új modellre átállás erősítette a szervezetben a HR brandjét, ugyanakkor az IT rendszerek nem megfelelő működéséből eredő problémák veszélyeztették a sikeres bevezetést, sok extra erőfeszítést igényelt a HR BP-k részéről, hogy a vezetőknek átadott adatok pontosak legyenek, ne veszítsék el hitelességüket, a bizalmat.
18 Főbb dilemmák az Ulrich modell bevezetésben 3. Helyi igényre nem illeszthető a modell, avagy az Egyszerűsítés két oldalról: Felülről a központosítási törekvésekkel egy túlegyszerűsítést akarnak lefelé nyomni, sokszor lényeges helyi specifikumokat figyelmen kívül hagyva Alulról a helyi operáció sokszor ragaszkodik a jól bevált gyakorlathoz, nem akarnak változtatni, optimalizálni még akkor sem, ha lehetne A gyakorlatban máshogy működnek, mint ahogyan a modell előírja. Próbálják a HR arcát visszaszerezni azzal, hogy több támogatást adnak a vezetőknek. Eddig a problémát ketten a line manager és a HR kolléga oldotta meg, most a vezetőkre hárítják a probléma megoldását. A HR lerázza magáról a problémát, nem segítőkész- ez a helyi vezetők véleménye. Vonzó, jól kitalált koncepció business case, csak a bevezetéskor derültek ki a hiányok, pl. hogy a helyi adottságokat csak elnagyoltan vették figyelembe. Eddig a BP-ek és a kompenzációs team nagyon részletes háttértáblát adott az elmúlt 3 év teljesítményértékeléseivel, és sok szemponttal, hogy mennyivel kellene az illetőt eltéríteni az átlaghoz. Ehhez vannak szokva, de ha ez a vezető elmegy Varsóba, akkor ilyet nem kapnak
Eredmények rövid összefoglalása
HOVÁ JUTOTTUNK? Eredmények rövid összefoglalása A HR BP szerep a legnépszerűbb válasz a HR üzleti, stratégiai integrációjára Az elképzelthez képest lényegesen operatívabb és adminisztratívabb a szerep
RészletesebbenA stressz és kifáradás okai, kezelése
A stressz és kifáradás okai, kezelése Milyen tényező járulnak hozzá a HR BP szerepkörben általában érzékelt jelentős stresszhez? Mennyire eltérő stressz szint jellemzi a különböző HR szervezeti modellben
RészletesebbenHR Business Partner kutatás
HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés
RészletesebbenDilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban
Dilemmák a HR BP szerep megvalósításával kapcsolatban Milyen tevékenységeket várnak el a HR igazgatók és a vezetők a HR BP - ektől? Milyen időbeosztás jellemzi a HR BP tevékenységét? Milyen kontextuális
RészletesebbenAz Ulrich szervezeti modell célja a HR üzleti értékteremtő erejének és üzleti integráltságának erősítése
Az Ulrich modellről Mivel a HR Business Partner koncepció szorosan kötődik az ún. Ulrich HR szervezeti modellhez, az alábbiakban röviden bemutatjuk e koncepció alapfeltevéseit, megvalósításának elemeit,
RészletesebbenVezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan
Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenA HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése
A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?
RészletesebbenA vágyott HR BP szerep megragadása
A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként
RészletesebbenEgykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban
Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban Egykapusság - többkapusság működési modell variációk Egykapusság - többkapusság gyakorlatok a HR szervezeti struktúra viszonylatában: az U modell Feltételek
RészletesebbenEFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment Szervezeti feltételek és megoldások. Ríz Ádám november 30.
EFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment 2018 Szervezeti feltételek és megoldások Ríz Ádám 2017. november 30. Eddig jó Kicsit nehezebb Még egy kicsit nehezebb 2017 2018 2019 2020 Kihívás A
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
Részletesebben2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával
Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:
RészletesebbenA túszul ejtett szervezet
A túszul ejtett szervezet avagy a munkavállaló kockázatai dr.béres Ágnes és Mártha Csenge - ADAPTO Solutions Kft. Bemutatkozás 1 1. A túszul ejtett szervezet A munkavállaló, aki túszul ejti a szervezetet
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenLost in Translation az elnevezések hálójában
Lost in Translation az elnevezések hálójában Az eltérő szóhasználat jelensége Okai és következményei Főbb fogalmainkkal kapcsolatos tapasztalataink Főbb fogalmaink definíciója 1 Lost in Translation - a
RészletesebbenHogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor
Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket
Részletesebben3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal
24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenProbléma Menedzsment és a mérhetőség. Suba Péter, Service Delivery Consultant
Probléma Menedzsment és a mérhetőség Suba Péter, Service Delivery Consultant Bemutatkozás Getronics - Informatikai outsourcing világcég - 27000 alkalmazott - Számos világcég informatikai infrastruktúrájának
RészletesebbenA jövő kihívásai és megoldásai a HR területén
A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay
RészletesebbenStart UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is
Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is múlik Peuker Gabriella szervezetfejlesztő, tréner, coach Thomas DISC szakértő Global Hr Partner Kft. 2015. Április 9. 18. Projektmenedzsment
RészletesebbenKis-és nagyvállalatok együttműködésének előnyei és nehézségei a projektmenedzser szemével. Gyutai Balázs Loxon Tessényi András - Supercharge
Kis-és nagyvállalatok együttműködésének előnyei és nehézségei a projektmenedzser szemével Gyutai Balázs Loxon Tessényi András - Supercharge Kik Vagyunk Szoftverfejlesztő cégünk nagy üzleti tudással és
RészletesebbenFejlesztéspolitika az egészségügyben
Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenSzemléletváltás. új kompetencia követelmények a HR munkában. Dr. Gyökér Irén
Szemléletváltás új kompetencia követelmények a HR munkában Dr. Gyökér Irén 2 Milyennek kell lennie, mit kell tudnia, és tennie a HR szakembereknek, hogy személyes hatékonyságukat nagyra értékeljék? Hogyan
RészletesebbenÚt az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.
Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
Részletesebben2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf
Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai ek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia 2007-2013 új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában
RészletesebbenA Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől. Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ
A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ Helyzetfelmérés Az elmúlt két hónap tapasztalatai alapján kijelenthető, hogy erőforrás
RészletesebbenHR Business Partner kutatás. Mit találtunk?
HR Business Partner kutatás Mit találtunk? Az örök kérdés: mit is csinál a HR? Amit kollégáim gondolnak Amit szüleim gondolnak Amit a vezérigazgató gondol Amit a pénzügy gondol Amit én gondolok és amit
RészletesebbenFolyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú
Részletesebbenés tanulságai a projekt menedzser szemszögéből Tızsdeképes Cégek Klubja - 2011. február 3.
A CIG Pannónia Életbiztosító Nyrt. tőzsdei bevezetése és tanulságai a projekt menedzser szemszögéből Tızsdeképes Cégek Klubja - 2011. február 3. Sándor Benedek Befektetıi kapcsolattartó A kiinduló állapot
RészletesebbenMikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató
Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai Kovács Krisztina HR igazgató Niccolò Machiavelli a cél szentesíti az eszközt 2 Tartalom 1. Magamról és HP Magyarország
RészletesebbenVEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát
RészletesebbenFolyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél
Folyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél ISOFÓRUM XXIII. NMK Vezetéstudományi Intézet Vezetés és stratégia tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263;
RészletesebbenA HR gyakorlatok alakulása - nemzetközi összehasonlítás fókuszban a közép-keleteurópai és hazai sajátosságokkal. Kovács Ildikó Éva Tanszéki mérnök
A HR gyakorlatok alakulása - nemzetközi összehasonlítás fókuszban a közép-keleteurópai és hazai sajátosságokkal Kovács Ildikó Éva Tanszéki mérnök VIII. NEMZETKÖZI TANÁCSADÓI KONFRERENCIA 2016. október
RészletesebbenStéber Andrea Training & Development. Tudásmenedzsmnet a gyakorlatban. Ahol a tudás menő... Bring IT to life
Stéber Andrea Training & Development Tudásmenedzsmnet a gyakorlatban Ahol a tudás menő... A Doctusoftról Tanulás a munkahelyen Te melyiket választanád? Mit jelent a tudásmenedzsment? A tudás koordinálása
RészletesebbenHatékonyságnövelő program
Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet
RészletesebbenSzervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek
RészletesebbenNyugdíjpénztári rendszerek tapasztalatai Közép-Kelet Európában
Local knowledge. Global power. Nyugdíjpénztári rendszerek tapasztalatai Közép-Kelet Európában Dr.Kepecs Gábor Hogyan tovább Nyugdíj, Egészségügy, Pénztárkonferencia Budapest 2009. október 14. Local knowledge.
RészletesebbenVezetői - Best Practice Felmérés összefoglaló. Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft Július 24.
Vezetői - Best Practice Felmérés összefoglaló Dr. Németh Balázs Kvalikon Kft. 2015. Július 24. Vizsgálati minta 137 résztvevő 118 vállalattól 46 szolgáltató és 72 gyártó vállalat A vállalatoknál foglalkoztatott
RészletesebbenElmaradott vidéki térségek fejlesztése
Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Varga Péter 2010. november 12. Tokaj Kik és miért akarják fejleszteni az elmaradott térségeket? Mert ott élı emberek életkörülményeik javítása érdekében fejleszteni
RészletesebbenMigrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16.
Migrációs Projektek Citibank HR Szolgáltató Központ Bozsik Melinda Transitions Project Manager 2013. május 16. Tartalom Citibank Szolgáltató Központ Általános bemutató Citibank HR Szolgáltató Központ Általános
RészletesebbenPro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.
Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás
Részletesebben1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL.
1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL www.urbact.hu www.urbact.eu Mitől közösségi tervezés? Az érintettek a tervezési folyamat legelejétől részt vesznek a munkában Lehetőségük van elmondani szükségleteiket, vágyaikat
RészletesebbenHasználja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére.
HASZNÁLATI ESETEK KATALÓGUSA Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére. A Yammer használati eseteinek katalógusa
RészletesebbenAudi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez
Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház
RészletesebbenRendszerbevezetés Saját tulajdonú HW/SW komponensek Rendszerintegráció
Költséghatékony IT üzleti modellek Tóth Zoltán üzlettámogatási igazgató Három út Üzleti folyamatok tervezésének lehetséges irányai Rendszerbevezetés Saját tulajdonú HW/SW komponensek Rendszerintegráció
RészletesebbenA FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA
MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma
RészletesebbenHR Business Partner kutatás. Kutatási beszámoló anyag 2013. november
HR Business Partner kutatás Kutatási beszámoló anyag 2013. november A kutatási anyag szerkezete Kutatási keretek Cél, módszertan Fogalmi tisztázás A HR BP szerepről Sikerkritériumok a HR szervezeti modell
RészletesebbenVállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László
Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység
RészletesebbenKépzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
RészletesebbenSzervezetfejlesztési Program
Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti
RészletesebbenIT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan
IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék
RészletesebbenKözösség és megújulás: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában
: a magyar egyházak szerepe és feladatai a 2014-2020 időszak fejlesztéspolitikai céljainak megvalósításában Balás Gábor - A használható tudásért 1051 Budapest Október 6. utca 19. www.hetfa.hu Áttekintés
RészletesebbenEgy szálloda értékesítési szervezete - A SALES CSAPAT -
Egy szálloda értékesítési szervezete - A SALES CSAPAT - Parti János MSZÉSZ XXXIX. közgyűlés 2013. május 8. A sales csapat SALES proaktív értékesítők: - corporate sales - MICE sales (local/intl) - travel
RészletesebbenSzabó Zoltán & Fehér Péter. & ITSMfMagyarországMagyarország
Az informatikai szolgáltatásmenedzsment hazai helyzetéről 2009 Szabó Zoltán & Fehér Péter Budapesti CorvinusEgyetem & ITSMfMagyarországMagyarország A kutatás céljai Az IT költségvetés helyzete és az IT
RészletesebbenTANÍTÓK ELMÉLETI ÉS MÓDSZERTANI FELKÉSZÍTÉSE AZ ERKÖLCSTAN OKTATÁSÁRA CÍMŰ 30 ÓRÁS PEDAGÓGUS TOVÁBBKÉPZŐ PROGRAM
E4/VI/2/2012. TANÍTÓK ELMÉLETI ÉS MÓDSZERTANI FELKÉSZÍTÉSE AZ ERKÖLCSTAN OKTATÁSÁRA CÍMŰ 30 ÓRÁS PEDAGÓGUS TOVÁBBKÉPZŐ PROGRAM ELÉGEDETTSÉGI KÉRDŐÍVEINEK ÖSSZEGZÉSE Tanfolyam időpontja: 2012. október 12
RészletesebbenAz ITIL egyszeruen. avagy. híd
Az ITIL egyszeruen avagy híd 1 A piaci megatrend millió USD 300 Üzemeltetés (outsourcing) Üzembeállítás és támogatás 200 Alkalmazáskészítés Rendszer- és hálózatintegrálás 100 Informatikai tanácsadás és
Részletesebbenfeldolgozása Első szakmai műhely Tempus Közalapítvány, Brüsszel terem
EFOP-3.4.2-VEKOP-15-2015-00001 CAMPUS MUNDI - FELSŐOKTATÁSI MOBILITÁSI ÉS NEMZETKÖZIESÍTÉSI PROGRAM A Mentorprogramkézikönyv bemutatása, feldolgozása Első szakmai műhely Tempus Közalapítvány, Brüsszel
RészletesebbenTRL Hungary Kft. Cégismertető. TRL Hungary Kft. www.trl.hu
Cégismertető www.trl.hu Cégismertető A 2000. óta Magyarország, Szlovénia, Horvátország, Finnország és a balti államok regionális Maconomy disztribútora. A ezenkívül Európától Ázsiáig számos nemzetközi
RészletesebbenHR és a vezetők együttműködése
HR és a vezetők együttműködése A HR BP szerep mennyiben igényel más együttműködési kereteket a vezetőkkel való munkában, mint más HR szerepek esetén? A különböző BP szerep modellek milyen eltérő együttműködési
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenÜzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10.
Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása Nick Gábor András 2009. szeptember 10. A Generali-Providencia Magyarországon 1831: A Generali Magyarország első biztosítója 1946: Vállalatok államosítása 1989:
RészletesebbenProjektportfólió-menedzsment az MVM Csoportban
Microsoft Project 2010 bevezetési esettanulmány Projektportfólió-menedzsment az MVM Csoportban Balázs István MVM Zrt. 2013.10.17. Tematika 1 Portfóliómenedzsment kompetencia kiépítése 2 Működés 3 PPM eszköz
RészletesebbenHTE képzési portfolió kialakítása. Előzetes megvalósíthatósági projekt november
HTE képzési portfolió kialakítása Előzetes megvalósíthatósági projekt 2017. november HTE képzési portfolió víziója A tudásalapú társadalom támogatása az IKT technológiához kapcsolódóan. A HTE legyen a
RészletesebbenAz AVIR eredményei és továbbfejlesztésének irányai
Az AVIR eredményei és továbbfejlesztésének irányai Bozóky Tamás, AVIR szakmai vezető Fejérvári Bence, informatikai folyamatmenedzser 2013. szeptember 18. AVIR I. fejlesztése 2008-2011: AVIR fejlesztése
RészletesebbenA kockáza) tőke működése és a Vatera sikertörténete. 2013. junius 11.
A kockáza) tőke működése és a Vatera sikertörténete 2013. junius 11. Innováció vagy megvalósítás? VAGY Kockáza)- és magántőke: USA vs. EU Kockáza)- és magántőke befektetés a GDP százalékában (2011) 1.40%
RészletesebbenInformatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői
Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek
RészletesebbenVEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015
VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 a felmérést és elemzést a és a munkacsoportja készítette. 1. Bevezető 2015-ben ismét lezajlott a vezetési tanácsadói díjak hazai felmérése, hasonlóan a 2014-ben
RészletesebbenVáltozó menedzsment - a menedzsment változó felelőssége a különböző szabványokban. Balázs Regina és dr. Béres Ágnes
Változó menedzsment - a menedzsment változó felelőssége a különböző szabványokban Balázs Regina és dr. Béres Ágnes 2017.11.07. dr. Béres Ágnes Ügyvezető ADAPTO Solutions Kft. www.adapto.hu Balázs Regina
RészletesebbenMiért jobbak a Legjobbak? nyújtok. Ez az els ő hely, ahol ezt. Tehetség. etség. 1 [DocID] Hewitt Associates
Miért jobbak a Legjobbak? Többet nyújtok. Ez az els ő hely, ahol ezt díjazzák. Tehetség etség 1 [DocID] Tehetségek megtartása Best practice: Atel - többoldalú képzési igényfelmérés: vezetői visszajelzés
Részletesebbenwww.pwc.com Panorama project
www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek
RészletesebbenIpari városok megújulása, városfejlesztési stratégia, köztérfejlesztés, átmeneti (alternatív) iparterület használat
IPARI VÁROS - IPARVÁROSOK ÉS VÁROSI IPARTERÜLETEK MEGÚJULÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI Borsod-Abaúj-Zemplén megye meghatározó ipari városainak példáján keresztül Ipari városok megújulása, városfejlesztési stratégia,
RészletesebbenSSO-K HELYE ÉS SZEREPE A JELEN GAZDASÁGI KÖRNYEZETBEN. Forgács Judit 2016 május 10
SSO-K HELYE ÉS SZEREPE A JELEN GAZDASÁGI KÖRNYEZETBEN Forgács Judit 2016 május 10 ÁTTEKINTÉS Miért támogatja a kormányzat az SSOk létrejöttét? Mi a célja vállalatnak a kiszervezéssel/sso létrehozásával?
RészletesebbenÖFFK II. projekt keretében megvalósítandó koordinációs kutatás workshop sorozata. Makó
ÖFFK II. projekt keretében megvalósítandó koordinációs kutatás workshop sorozata Makó 2016.11.22. Tartalom 1. Kutatás keretei 2. Módszertan a mai munkához 3. Megyei workshop eredményeinek összefoglalója
RészletesebbenMatek Kamill T-Systems Magyarország. IT menedzsment megoldások mint a pénzügyi döntések hiteles forrása
Matek Kamill T-Systems Magyarország IT menedzsment megoldások mint a pénzügyi döntések hiteles forrása IT menedzsment megoldások mint a pénzügyi döntések Tartalom Milyen kihívásokkal szembesül az IT? Üzleti
RészletesebbenA HR Business Partnerség evolúciója a vezetıkkel partnerségben
A Business Partnerség evolúciója a vezetıkkel partnerségben Ráczné Szıke Ildikó OD Partner Konferencia 2014. Március 20. A tágabb kontextus az, hogy... az elmúlt 5 évben iparágunk i kemény idıszakokat
RészletesebbenA jövő kihívásai és megoldásai a HR területén
A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Agilis, gyors, fordulékony szervezetek Csépai Martin Deloitte Magyarország, HR Igazgató Horváth Rita Unilever, Head of CEE Talent Management and Learning Veres
RészletesebbenA személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft.
A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. - A szakember menedzsment gárda nem funkcionál vezetőként. - Alacsony az alkalmazotti
RészletesebbenBelső és külső kommunikáció standard
Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)
RészletesebbenA PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék
RészletesebbenMinőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.
Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás
RészletesebbenITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban
IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006
RészletesebbenOracle EBS Dilemmák GE Capital International Budapest Bank. Slezák András
Oracle EBS Dilemmák Budapest Bank Slezák András Háttér információk Budapest Bank és GE kapcsolata 1995: a GE részesedést vásárol a Budapest Bankban 2001: a GE többségi tulajdonossá válik, megtörténik a
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenStratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban
1 Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban Kovács Endre Projekt Koordinációs Főosztály főosztályvezető / projektvezető Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság PM Fórum Budapest, 2015. április
RészletesebbenElőadássorozat vállalkozóknak
Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft. makaym@t-online.hu 2. Előadás A növekedés problémái A kisvállalkozások nagyon különböznek de mégis ugyanolyanok Különböző karakterű tulajdonosok,
RészletesebbenTANTÁRGYLEÍRÁS. BSc Sport-és rekreációszervező. Dr.Chaudhuri Sujit. Dr.Chaudhuri Sujit, Széles József
Igen/Nem TANTÁRGYLEÍRÁS TESTNEVELÉSI EGYETEM A TANTÁRGY ALAPADATAI Modul megnevezése: MKKR Szint: Tantárgy megnevezése: Stratégiai és projektmenedzsment Kódja: Tantárgy kreditértéke: 3 kredit Készítés
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenJOG Garantáljuk a cég teljes jogi ügyintézésének lebonyolítását, valamint széles kapcsolatrendszerünknek köszönhetően a jó
Küldetés Célunk, hogy támogatást nyújtsunk olyan külföldi és magyar vállalatok számára, akik Magyarországon, főként a Dél-dunántúli régióban tervezik letelepedésüket, bővülésüket. Feladatunk, hogy gazdaságossági
RészletesebbenPMO Érettségi szint és versenyelőny. Kovács Ádám
PMO Érettségi szint és versenyelőny Kovács Ádám kovacs.adam@pmi.hu 1. PMO terjedése A 90 es évek végétől dinamikusan növekszik a PMOk száma Létrehozás oka különböző, cél a projektek jobb átláthatósága
RészletesebbenXXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT
XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,
RészletesebbenMegjósolható-e a jövő? Kockázati előrejelzések szerepe a hitelbiztosításban. Portfolio.hu Credit Management Szövetség Konferencia június 8.
Megjósolható-e a jövő? Kockázati előrejelzések szerepe a hitelbiztosításban Portfolio.hu Credit Management Szövetség Konferencia 2017. június 8. Tartalom 1 A i előrejelzések fontossága 2 Országi megítélés
RészletesebbenAgilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16.
MEGHÍVÓ LEAN Office Konferencia Agilis vezető, eredményes csapat 2015. április 16. MEGHÍVÓ Vezetőként az a legfőbb dolgom, hogy a csapatban mindenkit jobbá tegyek. (Kemény Dénes) A vállalat, akár az emberi
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS szakirányú továbbképzési szak A humán erőforrás képzés a szervezetek működtetésének emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódó szakmai kérdéseivel
RészletesebbenThe profit is king! avagy hogyan veszített a NAB 360 millió AUD-t deviza opciókon? Előadó: Szombati Anikó
The profit is king! avagy hogyan veszített a NAB 360 millió AUD-t deviza opciókon? Előadó: Szombati Anikó A csalás körülményeiről 2004. január: a NAB bejelenti, hogy 360 m AUD (270 m USD) vesztesége keletkezett
RészletesebbenA Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.
A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak
Részletesebben