Tanácsadási tevékenység: Dokumentum:

Átírás

1 Tanácsadási tevékenység: Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint a kiszervezett és kiszervezhető önkormányzati feladatok felülvizsgálata az új feladat-ellátási rendben. Intézményi struktúra, intézményirányítási modell kidolgozása, felülvizsgálata, átszervezése, a gazdasági társaságok tevékenységeinek hatékonyabb működésére irányuló szervezeti javaslatok kidolgozása és megvalósítása. Dokumentum: Back Office Tanácsadói Tevékenység Intézményirányítási modell. Koncepcionális észrevételek megfogalmazása 2. tanácsadói dokumentum ÁROP-3.A Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Működési folyamatok optimalizálása Erzsébetváros Önkormányzatánál szervezetfejlesztési projekt Budapest Főváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzata

2 Tartalomjegyzék Bevezető... 4 A lebonyolításra került workshop -ok folyamata... 5 Nyomon követhetőség elmélete és gyakorlata... 6 A PCA logika... 7 Indikátorok... 7 Az intézményirányítási modell elméleti kérdései... 8 Az Erzsébetvárosi Önkormányzat intézményirányítási modellje Az intézményirányítási modellel kapcsolatos észrevételek.14 2

3 Ábra és táblázatjegyzék A workshop-ok folyamata 6 Helyi közszolgáltatások szervezése 9 Fejlesztési, hatékonyság növelési, költségoptimalizálási lehetőségek szervezeti egységenként 15 3

4 Bevezető Jelen dokumentum Budapest Főváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzatának, ÁROP-3.A számú, Működési folyamatok optimalizálása Erzsébetváros Önkormányzatánál szervezetfejlesztési projektje keretében "Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint a kiszervezett és kiszervezhető önkormányzati feladatok felülvizsgálata az új feladatellátási rendben. Intézményi struktúra, intézményirányítási modell kidolgozása, felülvizsgálata, átszervezése, a gazdasági társaságok tevékenységeinek hatékonyabb működésére irányuló szervezeti javaslatok kidolgozása és megvalósítása" címen megvalósuló tanácsadói tevékenység második fázisának folyamatát és eredményeit foglalja össze. A második fázisban négy workshop -ra került sor, ahol a résztvevők fejlesztési javaslatokat dolgoztak ki, és ezek egy részéből cselekvési tervet készítettek az önkormányzati intézmények és gazdasági társaságok működése hatékonyságának, az Önkormányzattal való együttműködésük javítása céljából, kiemelt figyelmet fordítva a közművelődési önkormányzati feladatokat ellátó ERöMŰVHÁZ működésére. 4

5 A workshop -ok során, felhasználva a tanácsadási folyamat első fázisában, vagyis a vezetői konzultációk során feltártakat, a tártuk fel. A workshop -okon kiemelt figyelmet kapott az ERöMŰVHÁZ működésének hatékonyabbá tétele, tekintettel a nyertes pályázat mellékletét képező szakmai programban megfogalmazottakra. Jelen dokumentum egy lezajlott tanácsadói folyamat eredményeit foglalja össze. A második fázis célja volt, hogy a vezetői konzultációk során, helyzetelemzésen alapulva megfogalmazott fejlesztési lehetőségek megvalósításával kapcsolatban a résztvevők javaslatokat tegyenek, és részletes cselekvési tervek készüljenek az egyes javaslatokkal kapcsolatban. A lebonyolításra került workshop -ok folyamata A következő, 1. ábra a tanácsadás második fázisának keretében megtartott workshop -okon történt előrehaladást hivatott bemutatni, nevezetesen a workshop -ok tartalmát, illetve az eredményeket. Az 1. ábrában megjelenő logika alapján kerülnek bemutatásra jelen dokumentumban a workshop -on feltárt eredmények. 5

6 1. ábra: A workshop-ok folyamata Forrás: saját szerkesztés Nyomon követhetőség elmélete és gyakorlata A workshop-ok keretében a résztvevők alapozó jelleggel módszertani útmutatást kaptak a folyamatok folyamatos fejlesztését megcélzó PDCA logikáról, és leginkább az ellenőrzés (Check, C) 6

7 fázisról. Kiemeltük az ellenőrzéshez kapcsolódó indikátorokat (mérőés mutatószámokat), hiszen a folyamatok megfelelő kezelése érdekében elengedhetetlen az eredmények mérésére, a teljesítmény nyomon követésére is hangsúlyt helyezni. A PDCA logikát a Magyary Zoltán szervezetfejlesztési módszertan is hangsúlyosan alkalmazza. A PDCA logika A PDCA logika a folyamatos és sikeres fejlődés, fejlesztés lépéseit foglalja magába, lépései között megtalálható a Tervezés (Plan, P), a Végrehajtás (Do, D), az Ellenőrzés (Check, C) és a Beavatkozás (Act, A). (Kövesi J. Topár J. (szerk.) [2006]: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest) Az Ellenőrzés fázisa: Az eredmény összevetése a tervezettel. (Tóth D. [2013.nov.12]: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan. ÁROP Szervezetfejlesztési program prezentáció. Magyary program) Indikátorok Az indikátor az egy olyan paraméter vagy érték, mely információt vagy leírást ad valamilyen jelenség, a környezet vagy akár egy 7

8 terület állapotáról, helyzetéről. Értelmező mutatóról van szó, amelyet valamely meghatározott nézőpont, normarendszer szerint választunk ki. (Havasi É.: Az indikátorok, indikátorrendszerek jellemzői és statisztikai követelményei. Tanulmányok. Statisztikai Szemle, 85. évfolyam 8. szám) Az intézményirányítási modell elméleti kérdései Az ellenőrzéssel, nyomon követéssel kapcsolatos összefoglaló jellegű módszertani alapozás célja volt, hogy a későbbiekben már elméletben tapasztalt ismeretekkel rendelkezzenek a résztvevők, amikor ellenőrzési, teljesítményértékelési feladatokat látnak el. Ezt kiegészítve a legfőbb cél volt, hogy a PDCA logikát teljes egészében megismerjék és átlássák az önkormányzati szakértők. Az önkormányzati közfeladatok ellátása a gyakorlatban alapvetően a közszolgáltatások nyújtásában történik meg. A közszolgáltatási feladatok ellátásának megoldási módjai a következő csoportokba rendezhetők: a költségvetési gazdálkodási körbe eső, illetve a vagyongazdálkodáshoz sorolható formák. A költségvetési gazdálkodás: körébe tartoznak különösen a költségvetési intézmények fenntartása, a társulási együttműködések, a közös feladatok ellátása, az ellátási szerződések közszolgáltatási feladatok ellátására nem állami szolgáltatóval; 8

9 A vagyongazdálkodás: körébe tartozik különösen a helyi önkormányzat saját működtetési tevékenysége, együttműködés más önkormányzatokkal, gazdálkodó szervvel közös működtetés, közüzemi szolgáltatási szerződések az önkormányzat és a szolgáltató között, önkormányzati vagyonrészesedéssel való gazdálkodás a feladatellátás érdekében. l Az önkormányzati feladatellátás intézményirányítási modellje alapvetően attól is függ, hogy a fentiekben ismertetett módok közül milyen modellben látja el az önkormányzat az egyes közfeladatokat. 9

10 A költségvetési körön belüli feladatellátás alapvető szereplői a Polgármesteri Hivatal és az önkormányzati költségvetési szervek (intézmények). A költségvetési körön kívüli szférához tartoznak az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok, valamint a feladatellátásba szabályozott módon bevont magántőke. A hazai önkormányzati rendszer rendkívül nagy heterogenitást mutat abban a tekintetben, hogy az egyes közfeladatok ellátására milyen módon kerül sor. A költségvetési körön belüli intézményhálózaton, a költségvetési körön kívüli, holding-szerűen vagy teljesen különálló módon működő gazdasági társaságokon, non-profit gazdasági társaságokon, társulásokon, és egyéb együttműködéseken keresztül történő közfeladat ellátások egyaránt megfigyelhetőek. Kiemelkedő önkormányzati feladat a létesítmény- és ingatlankezelés, azaz a vagyongazdálkodás. Az idetartozó feladatok a következők: létesítmény (sportlétesítmény)-fenntartás, helyiséggazdálkodás, lakásgazdálkodás, egyéb vagyontárgyak kezelése. Erre a vagyonkörre szokták gyűjtőnéven használni a vagyongazdálkodás fogalmát. Az önkormányzatok valóban szabadon 10

11 bánhatnak tulajdonukkal, vállalkozhatnak is bizonyos körben. A vagyonelemek és tulajdoni hányadok célja a várospolitikai célkitűzések megvalósítása. Ezért ezt a modellt a részesedések útján és által történő befolyásolásnak tekintjük. A forma tiszta változata a német helyi közigazgatásban az új közmenedzsment ottani elterjedésekor általánossá vált, az ún. konszernként működő városként. A különböző közfeladatok ellátására szerveződő társaságokban való önkormányzati tulajdonrészek elsősorban nem profitot céloznak, hanem várospolitikai koncepciók érvényesítését. A többségi részesedéssel való igazgatás legjobb példája a holding típusú szervezetek létrehozása az önkormányzati feladat ellátási körben. A helyiség- és lakásgazdálkodás feladatait döntően önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok látják el. De hogy ez mennyire egyedi modell kérdése az önkormányzatok esetében, azt jól mutatja, hogy Hódmezővásárhelyen, Érden és Tatabányán, költségvetési intézményként történik ez a feladatellátás. Az Erzsébetvárosi Önkormányzat intézményirányítási modellje Erzsébetváros Önkormányzata intézményirányítási modelljének főbb jellemzői: a közfeladatok ellátását a Polgármesteri Hivatalon keresztül, intézmények, gazdasági társaságok fenntartásával végzi. A költségvetési körön és azon kívül eső feladatellátás irányításának legfontosabb szereplői: 11

12 - az önkormányzat képviselő-testülete, amely rendeleteiben meghatározza a közfeladatok ellátásának módját és kereteit - a polgármester, mint a képviselő-testület tagja, ugyanakkor meghatározott államigazgatási feladatok ellátásával is megbízott személy, aki alapvetően irányítási jogkörökkel rendelkezik, - a jegyző, aki a Polgármesteri Hivatal vezetője és operatív feladatellátásért felelős személy, - és a Polgármesteri Hivatal, amely az önkormányzat végrehajtó szerve. A képviselő-testület döntései és a hatályos magyar jogszabályok alapján a polgármester irányítja, a jegyző operatív vezetése mellett a Polgármesteri Hivatal végrehajtja mindazokat a teendőket, amelyek az intézményirányítás hatáskörébe tartozna Forrás: önkormányzati SZMSZ 12

13 Az önkormányzati gazdasági társaságok, valamint intézmények működésével kapcsolatban a legfontosabb modellkülönbségek abban mutatkoznak, hogy egységes irányítás alá tartoznak-e az önkormányzati gazdasági társaságok, vagy egymástól függetlenül működnek. Erzsébetváros Önkormányzatának jelenlegi gyakorlatában a gazdasági társaságok közül vannak, amelyek holding-típusú szerveződésben látják el feladataikat (EVIKVÁR, EVIKINT, EVIKLAK, ERVA Nonprofit Zrt.,) és vannak, amelyek ettől függetlenül működnek (ERöMŰVHÁZ, Erzsébetvárosi Non -profit Média Kft.). Költségvetési intézményi keretben, a Bischitz Johanna Integrált Humánszolgáltató Központon keresztül látja el az Önkormányzat a szociális, az alap egészségügyi, a bölcsődei, óvodai, gyermekvédelmi, idősgondozási ellátást. Rendszeresen felmerül az a vélemény a szakirodalomban, hogy a helyi intézmények valamint az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok egységes irányításának megteremtése hatékonyabbá teszi a működést, amely állítás egyfelől igazolható azzal, hogy az egységes irányítás lehetővé teszi a feladat duplikációk megszüntetését, ugyanakkor olyan "vízfej" is létrejöhet ezáltal, amelynek hatékony működtetése ismételten komoly kérdéseket vetne fel. Elmondható tehát, hogy az önkormányzati feladatellátás kiszervezését és az intézményirányítási modellt illetően nincs olyan kizárólagos modell, amelyet abszolút hatékonynak nevezhetünk a másik modellel szemben. 13

14 Az egyes gazdasági társaságoknak és a Bischitznek is önálló vezetője van, azonban a Polgármesteri Hivatal adott szakterületéért felelős Irodáján keresztül mind a jegyző, mind a polgármester rendelkezik hatáskörökkel. A Polgármesteri Hivatal illetékes Irodája olyan felügyeleti tevékenységet lát el az adott gazdasági társaság(ok) illetve intézmény működése felett, amelynek keretében elsősorban fenntartói ellenőrzést végez a működés felett, közreműködik bizonyos feladatok ellátásában, statisztikai jelentéseket készít, koordinációt végez. A következőkben az egyes önkormányzati intézmények, gazdasági társaságok főbb jellemzőit, az általuk ellátott feladatokat tekintjük át. Az intézményirányítási modellel kapcsolatos észrevételek Az intézményirányítás hatékonyságának erősítésével kapcsolatban tanácsadó által feltett kérdések alapján születtek meg a résztvevők azon válaszai, amelyek kirajzolták azt, miként résztvevők erről a kérdésről gondolkodnak a Az intézményirányítási modell fő célkitűzéseiként a hatékonyságot, az eredményességet, az alaposságot, az átláthatóságot és az elégedettséget említették. A legfontosabb irányelvként pedig az 14

15 átláthatóságot, az egyszerűsítést és az ésszerűsítést nevezték meg, amiben véleményük szerint komoly eredményeket ért el az Önkormányzat az elmúlt években, mert olyan egységesítési és hatékonyságnövelési intézkedések történtek, amelyek sok esetben megszüntették a duplikációkat, illetve az adott esetben háromfős, semmilyen érdemi hatáskörrel vagy feladattal nem rendelkező szervezeti egységeket. Úgy gondolták, hogy az adott intézmény/gazdasági társaság hatékony működésének mérőszámai a rendelkezésre álló költségvetésnek, a munkatársak számának, és az ellátandó feladatok körének az összevetéséből, valamint az ügyfél elégedettségi mérés rendszeres alkalmazásából keletkeztethetők. A résztvevők ugyanakkor a saját területükön nem tudtak beszámolni olyan jelentés elkészítéséről, egyáltalán létéről, amely az intézményirányítás hatékonyságára vonatkozna. Nem tudták megnevezni, hogy van-e olyan személy az Önkormányzaton belül, aki a hatékony intézményirányítás megvalósulásáért, esetleg a monitoring feladatok ellátásáért lenne felelős, ugyanakkor egyértelműen állást foglaltak abban, hogy szerencsésnek tartanák, ha lenne ilyen személy. Az intézményirányítás hatékonysága szempontjából fontosnak nevezték a dolgozók motiválását, erre vonatkozó automatizmusok és 15

16 sztenderdek kidolgozását. Motivációs eszközökként a jó munkavégzés elismerését, a munka eredményének láthatóvá tételét, az egyéniségek és a kreatív problémamegoldások elismerését, illetve az anyagi motivációt említették. Fontosnak nevezték, hogy mind a Polgármesteri Hivatalnak, mind az egyes intézményeknek és gazdasági társaságoknak legyen önképe, rendszerismerete és valamilyen fokú rálátása a rendszer átfogó működésére, mert e nélkül motiválatlan, és sok esetben érdemi információk nélküli hivatalnokok fogják az ügyeket intézni. Mindezt rendszerbe foglalva, átgondolt kommunikációs stratégia végrehajtásával gondolták megvalósítani. A hatékonyság szempontjából fontosnak és jó gyakorlatnak minősítették, hogy az intézmények vagy közszolgálati szerződés vagy üzleti terv alapján látják el tevékenységüket, és tevékenységükről be kell számolniuk az Önkormányzatnak, így ezekben a kérdésekben a képviselőtestületnek és az érintett bizottságoknak minden esetben dönteniük kell. Az ilyen, az Önkormányzat felügyeletét, érdekeinek érvényesítését erősítő eszközök szélesítésére tettek javaslatot. - Dokumentum vége - 16