1.1. ábra: Önálló tudományággá fejlődés fázisai 2

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "1.1. ábra: Önálló tudományággá fejlődés fázisai 2"

Átírás

1 1. VEZETÉSI FELADATOK ÉS VEZETŐI SZEREPEK A vezetés olyan tudatos tevékenység, amelyben a vezető irányítja azt a folyamatot, amelyben a szervezet realizálja céljait, ennek érdekében a szervezeten belül megteremti a résztevékenységek összhangját. A vezetés a munkamegosztással teljesedett ki, mert annak a következménye, terméke. A munkamegosztás elképzelhetetlen vezetés nélkül. Már az ősközösségi társadalomban kiváltak a többiek közül azok, akik valamilyen személyiség jegyeikben, tulajdonságukban a társaiknál jobbak voltak. Jobb látásuk, hallásuk, nagyobb erejük, merészségük, révén a többiek vezetőivé váltak. A társadalom és a gazdaság differenciálódásával a vezetés célja, szerepe állandóan változott, igazodott a mindenkori igényekhez és ismeretekhez. Nyilvánvalóan más-más igény jelentkezett a vezetéssel szemben az ősközösségben, a rabszolgatartó társadalomban, a feudális nagybirtokon és a kapitalizmus egyre modernizálódó, korszerűsödő termelési szervezeteiben. De mindig követelmény volt, hogy a vezetés megfeleljen az adott termelési, gazdasági, társadalmi viszonyoknak. Az ipari termelés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezeteken belül is megjelent egy határozott igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére. Megjelenik a vezető és beosztott, megindul a termelő szervezetek kiépítése, differenciálódása, a modern szervezetek kialakulása. A modern szervezet fontos jellemzője, hogy meghatározott célja (küldetése, missziója) van, amiért tevékenykedik és ezt a tevékenységet az erre szakosodott vezetők irányítják A vezetés fogalma A vezetés szakma, tudomány, és művészet. 1 A szakmai tevékenység fontos jellemzője, hogy meg vannak a mesterségbeli fogásai, tapasztalatai, szabályai. Ez azt jelenti, hogy ezek a szabályok, módszerek, fogások elsajátíthatóak, megtanulhatóak, a vezetői készségek a tanulási folyamat során fejleszthetőek. Ebből viszont az következik, hogy a vezető élete során egy tanulási folyamat résztvevője, amelynek nincs befejezett állapota. A vezetéstudomány fontos sajátossága interdiszciplináris jellege és az ilyen típusú határtudományok két jellemzővel bírnak. Egyrészt tudományos vizsgálati módszereiket más tudományterületekről adaptálják és azok felhasználásával igyekeznek saját tudományterületüket leírni, elemezni. Másrészt alighogy kialakul új, speciális elméletük, irányzataik, módszereik, más tudományterületekkel azonnal új interdiszciplinákat hoznak létre. 2 A vezetéstudományban ily módon jött létre a vezetéspszichológia, a vezetésszociológia. Gyakorlati tapasztalat Ismeret Elmélet Tan, iskola irányzat Tudomány 1.1. ábra: Önálló tudományággá fejlődés fázisai 2

2 A vezetéstudomány a tudománnyá válás fázisait (1.1. ábra) ennek századnak közepére bejárta és ma már az egyik legnagyobb ütemben fejlődő, sok kutató által magas szinten művelt tudományterület. Egyre több elmélet, tan, iskola, irányzat alakul ki, irodalma szinte követhetetlen, eredményeit a társadalom - gazdaság - termelésirányítás olyan ütemben veszi át, hogy 1950-től a szakemberek úgynevezett menedzsmentrobbanásról beszélnek. A menedzsmentet új társadalmi technológiának tekintik és az elmúlt negyven évben a menedzsmentnek, olyan hatást tulajdonítanak, mint ezen időszak összes többi más tudományos áttörésének együttvéve. A vezetés művészet jellege abban áll, hogy a vezetői szakmai fogásokat, a tudomány által meghatározott célt, elveket, törvényszerűségeket, adott környezeti feltételek között, minden vezető saját tehetségének, képességének és személyiségének megfelelően alkalmazza munkája során. A vezetéstudomány még fiatal tudomány. Sok kérdés még megválaszolatlan és sok eredmény ellentmondásos. A vezetőknek az eredmények alkalmazásakor, magas fokú kreativitással, adaptációs készséggel kell rendelkeznie, ha úgy tetszik saját környezetében mindig újat kell alkotnia. Ezt tekinthetjük a vezetés művészetének Megtanulható-e a vezetés? Gyakran hallhatunk olyan véleményeket, hogy a vezetést nem lehet megtanulni, vezetőnek születni kell. A kérdésre adott válaszokban, az utóbbi időben egyre több az igen, de ha tovább kérdezősködünk, hogyan lehetséges ez, még az eleinte határozott igennel válaszolók is elbizonytalanodnak és előbb utóbb hozzáteszik egy bizonyos mértékig. Mi az alapja, a vezetés tanulhatóságával kapcsolatos bizonytalanságnak? Van-e ennek valamilyen gazdasági, történeti háttere? vetődik fel a kérdés. Az amerikai szerzőknél ilyen kérdés felvetéssel nemigen találkozunk. Valószínű, hogy a magyarázatot az európai és az amerikai fejlődés különbségeiben kell keresnünk. Európában a gazdasági átmenet a kapitalizmusba, a társadalmi-gazdasági forradalmak ellenére is, a megelőző feudális rendszer szerves fejlődésének eredménye. A tőkeerős főúri, arisztokrata réteg fokozatosan áll át az ipari termelésre, gyártulajdonossá, bankárokká válnak. Ipari vállalataik irányításába is átmentik az arisztokrata családok összetartásának igényét, azaz ezeket a vállalatokat a tulajdonosok és családtagjaik vezetik. A vezetésben igyekeznek minden fontosabb funkciót megtartani a családon belül. Az európai fejlődésnek ezen sajátosságából adódó gondolkodásmódját, melynek a lényege, hogy vezetőnek születni kell, arisztokratikus preformizmusnak nevezzük. E megközelítés szerint, valóban csak abból az emberből lehetett vezető, aki beleszületett a tulajdonosi családba. Az európai fejlődésre jellemző tehát, hogy a tulajdonos és a vezető személye nem vált szét, így a tulajdonosi, a vezetési funkciók, és feladatok sem. Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy ma már a vezetés megtanulhatóságát kétségbevonók, nem erre a tulajdonosi leszármazásra gondolnak, hanem elsősorban azokra az öröklött személyiség jegyekre, amelyek véleményük szerint szükségesek ahhoz, hogy valakiből jó vezető váljék. Innen kezdve a kérdés egyre bonyolultabbá, összetettebbé válik, mit jelent az, hogy jó vezető, milyen vezetési feladatokhoz, milyen tulajdonságok megléte szükséges és,

3 hogy befolyásolja ezt a szervezet, a szituáció, a környezet. Ezek mind sokat vitatott, de egyértelműen soha meg nem válaszolt kérdések. A vezetési funkciók és a vezetői szerepek bemutatásával a következő fejezetrészekben, az a nem titkolt célunk, hogy rávilágítsunk arra, hogy ezek felesleges kérdésfeltevések. A vezetőknek annyiféle feladatot kell ellátniuk még egy kisebb szervezetben is, hogy annak egy ember aligha képes egy maga eleget tenni. Bizonyos feladatokat valószínűleg jól meg tud oldani, másokat kevésbé, és biztosan lesznek olyanok, amelyek megoldására nem lesz képes. Ez egyben azt is jelenti, hogy egy adott személyiségű ember valamilyen vezetési feladat ellátására, személyiség tulajdonságai alapján is alkalmas, de nehéz elképzelni olyan embert, aki minden vezetői feladatnak ugyanolyan magas szinten lenne képes eleget tenni. Ennek a funkcionalizmusnak az alapjait az amerikai vezetési gondolkodásban, illetve az amerikai fejlődés sajátosságaiban kell keresnünk. Az amerikai kapitalizálódásban nem ismerhető fel az a szerves fejlődési folyamat, mint az európaiban. Amerikában a gazdasági lehetőségek és a gyors fejlődés eredményeként a XIX. század végén a vállalatok száma és mérete rövid idő alatt megsokszorozódott és egyre több vállalkozási lehetőség adódott. A tulajdonosok nem vesznek részt személyesen vállalataik irányításában. 3 A vezetést fizetett alkalmazottakra bízzák, akiknek a feladata a tulajdonosok vállalatainak minél sikeresebb és eredményesebb irányítása, működtetése. Tehát a tulajdonosi és vezetői réteg nagyon gyorsan, még a kapitalizálódási folyamat elején elvált. Ennek eredményeként a tulajdonosokat nem a vezetők szakmai ismeretei, hanem a vállalati működés, működtetés eredményessége érdekelte. A vezetői tevékenység elindult az önállósodás útján, a vezetőképzés elvált a különböző szakképzésektől és rövid időn belül önálló szakmává fejlődött. Kialakult a tapasztalati anyaga, ismeretei, módszerei, elméletei, iskolái, tisztázódtak feladatai, a vezetés funkciói. Az amerikai gondolkodás szerint, amit nevezhetünk funkcionalista demokratizmusnak is, mindenkiből lehet vezető, aki megtanulja a vezetést, mint szakmát. Egy-egy vezetési feladat megvalósítása, természetszerűen más-más tudást, felkészültséget és képességeket igényel. Az eltérő vezetői képességeket, készségeket a szerzők nem elsősorban a vezetői feladatokkal hozzák összefüggésbe, hanem a vezetési szintekkel. Ahhoz, hogy a vezető hatékony legyen szükséges, hogy kellő jártasságot szerezzen a különböző képességek területén. A szükséges képességek kombinációja az adott szinttől függően változó. Véleményük szerint a vezetőknek a következő, alapvető képességekkel kell rendelkezniük 4 (1.2. ábra). A vezető technikai/szakmai készségének meghatározása arra utal, hogy a személy képes olyan tudást, technikákat és eljárásokat alkalmazni, amelyek szükségesek a különböző munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Felsőszintű vezetés képessége való jártasság készség

4 Középszintű vezetés gondolkodás kapcsolatokban szakmai Munkahelyiszintű vezetés A fogalmi Emberi Technikai, 1.2. ábra: A különböző vezetési szinteken szükséges képességek 4 Például a könyvelők munkája, a piackutatók, és a gyártástervezők feladta meglehetősen széleskörű, ilyen értelemben vett technikai ismeretet kíván. A technikai készség nagyobb jelentőségű a szervezet alsóbb szintjein. A munkahelyi szintű vezetőknek képeseknek kell lenniük arra, hogy részletes technikai segítséget nyújtsanak annak érdekében, hogy az üzem, az iroda vagy a kereskedelmi részleg zökkenőmentesen működjön, és mint emberek irányításával megbízott személyeknek tisztában kell lenniük a munkavédelmi előírásokkal és a napi személyzeti ügyekkel is. Fontos, hogy a középszintű és a felsőszintű vezetők is fel tudjanak mutatni bizonyos mértékű technikai hozzáértést, azonban ezek a készségek nem annyira fontosak, tekintettel munkakörük általánosabb jellegére. Az emberi kapcsolatokban való jártasság azt jelenti, hogy képesek vagyunk másokkal együtt dolgozni, vezetni és befolyásolni, valamint motiválni a beosztott alkalmazottakat. Az emberi erőforrás a legtöbb szervezet kulcstényezője, ezért rendkívül fontos, hogy a vezetők képesek legyenek hatékonyan együttműködni feletteseikkel, kollégáikkal és beosztottjaikkal. Az emberi kapcsolatokban való jártasság amellett, hogy a vezetés minden szintjén fontos, különösképpen az, az alsóbb vezetési szinteken. Mivel ezeken a szinteken dolgoznak a legtöbben, a vezetés és az alkalmazottak közötti nehézségek, konfliktusok leginkább itt ütköznek ki. A vezetők fogalmi gondolkodási képessége az adott személy azon adottsága, hogy képes megérteni a szervezet és a környezet közötti összefüggéseket, a szervezeten belüli funkciók és tevékenységek kölcsönhatásait, átlátni a szervezet egészének működését. Amint az várható, a fogalmi gondolkodás képessége különös fontossággal bír a vezetés magasabb szintjein, ahol a vezetői munka hosszú távú stratégiai kérdések kidolgozását is magában foglalja. A vezetési szintek és a vezetői képességek, készségek egybevetésére vonatkozó publikációk egyike sem vonja kétségbe azt, hogy ezek a készségek tanulási folyamat eredményeiként kialakíthatóak, fejleszthetőek. Hitt azt állítja, hogy a vezetés megtanulható. 5 A vezetők annak születnek, vagy azzá lesznek? teszi fel a kérdést. A szakirodalomból tudjuk, hogy ezt a kérdést évtizedeken át vitatták. A szerző elismeri, hogy az olyan jellemzőkkel mért születési adottságok, mint az egészség, az értelmi képesség, valóban hozzájárulnak a vezetési potenciálhoz. De ha elfogadjuk, hogy az

5 igazi vezetés folytonos skálával mérhető természetű tevékenység, kijelenthetjük, hogy mindenkiben van bizonyos mértékű vezetési potenciál. És mindannyian képesek vagyunk ezt a vezetési potenciált fejleszteni. Születési adottságainkat is fejleszthetjük. Figyelmünket a vezetés funkcionális megközelítésére fordítva képesek leszünk bizonyítani, hogy a vezetés megtanulható. A vezetés funkcionális modelljére alapozva emberek sokaságát vonhatjuk be jövőbeni vezetőink képzésébe. A szervezet- és vezetésfejlesztésre, mint sajátos vezetőképzési módszerre akkor van szükség, ha a szervezet céljaiban, struktúrájában nagy horderejű változások következnek be, amelyekkel szükségszerűen változnia kell a vezetői hozzáállásnak, stílusnak. Mind Európában, mind Magyarországon az a jellemző, hogy a vezetés nem vált önálló szakmává. Egy adott szakterületen működő szervezetek vezetői, az arra a területre képzett szakemberekből kerülnek ki. Így a vezetőképzés a felsőfokú szakképzésbe épült be. Az utóbbi időben a vezetési ismeretek tantárgyai egyre nagyobb szerepet kapnak, oktatásuk egyre differenciálódik több önálló tantárggyá fejlődve. A vezetővé válás folyamat, amely a szakmai képzés mellett a vezetési alapismeretek elsajátításával indul. A vezetési és szakmai tapasztalatok megszerzése jelenti az alapját a magasabb szintű vezetői tudás megszerzésének. A vezető tudása végül is erre a két alapra épül: vezetési tapasztalat-vezetőképzés, és ennek valóban nincs befejezett állapota, ez valóban egy egész életen át tartó tanulási folyamat A vezető feladatai A vezetői tevékenységben önálló feladatok különíthetőek el, amelyek jól definiálhatóak, sajátos ismérvekkel rendelkeznek és többféle szempont szerint csoportosíthatóak. A vezetési feladatok rendszerezésével nagyon sok szerző foglalkozott. Már a klasszikus vezetési iskola képviselői is megpróbálták rendszerezni a vezetők feladatait. Ezek közül Fayol csoportosítása a legismertebb és sok szerző szerint még ma is változatlanul érvényes, hogy a tervezést, szervezést, személyes vezetést, koordinációt, ellenőrzést tekintsük a legfontosabb vezetési feladatnak. Ezek a vezetési funkciók jól elhatároltak és egyfajta logikai sorrendben szervezettek. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy sorrendjük a vezetői tevékenységben kötött, de azt sem, hogy ezek mereven elkülönülő, egymással össze nem függő tevékenységek. Torgersen - Weinstock vezetéselméleti irányzatnak tekinti a funkcionalizmust Ez az irányzat azt a célt tűzte ki maga elé, hogy meghatározza a vezető általános feladatait. Az elmélet hívei szerint a vezető funkciói különböző típusú szervezetekben, illetve feltételek között lényegében azonosak. A funkciók alkotják azt az átfogó fogalmi vázat, amely köré az ismereteket halmozzák, és egységbe foglalják. Ez az irányzat példáiban kivétel nélkül a vezető lényeges funkcióit próbálja ábrázolni, megmutatva a kölcsönhatásokat, majd a bizonyítás és a logika segítségével arra a következtetésre jut, hogy hogyan lehet ezeket a funkciókat eredményesen ellátni. 1 A vezetés funkcionális vizsgálata, arra vállalkozik, hogy az alapvető vezetési feladatokat rendszerbe foglalja. A szerzők sokféle rendszerezést alkalmaztak, melyek kiemelték a vezetés egy-egy területét és e köré, az általuk fontosnak ítélt elem köré csoportosították a vezetési feladatokat.

6 A vonatkozó irodalmat értékelve az állapítható meg, hogy a vezetői tevékenységet leginkább olyan folyamatnak tekintik, melynek alapelemei a kommunikáció - információ - tervezés - döntés - szervezés - ellenőrzés. Hogy ezen alapelemek közül melyiket emeljük ki és tartjuk fontosnak vagy kevésbé fontosnak szemlélet, megközelítési mód vagy a vizsgálati cél kérdése. Természetesen a vezető által ellátandó feladatokat számos tényező befolyásolja. A szervezet tevékenysége, mérete, a szervezeti struktúra felépítése, a beosztottak száma, szakképzettsége, a vezető helye a struktúrában, teljes mértékben meghatározhatja a vezetői feladatok jellegét, az egyes feladatok rangsorát, fontosságát. A vezetési feladatok meghatározása a vezetéstudomány alapvető kérdése. A vezetési funkciók mutatják meg, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket a vezetőknek el kell végezniük, melyek azok a területek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői. A vezetési feladatok meghatározása azért is nagyon fontos, mert ezeknek a megoldására a vezetőknek fel kell készülniük, az elvégzendő feladatok határozzák meg, hogy a vezetőknek milyen speciális ismerettel, képzettséggel kell rendelkezniük. A vezetési feladatok megítélése állandóan változik. Fayol-tól Drucker-ig szinte minden, vezetéstudomány területen dolgozó kutató, szakember valamilyen formában foglalkozott a vezetési feladatokkal. Különböző megközelítésből, eltérő szempontok alapján, eltérő módon ítélték meg azokat. A mai változó körülmények között a vezetési feladatok megítélése még inkább differenciálódott. Sajátos csoportosítás szerint a vezetők feladatai a következők: tervezés és döntés, megvalósítás, ellenőrzés, motiválás, tájékoztatás, értékelés. 6 A vezetési funkciók között ma már egyre több feladatot jelölnek meg a szerzők. Olyan rendszerezéseket is ismerünk, amelyek a nyolc-tíz alapvető vezetői feladatot tovább bontják, és az egymásra épülő több részcsoport révén több mint száz feladatot definiálnak. A klasszikus funkciók mellett sajátos, korábban kevésbé fontosnak tartott feladatokat is kiemelnek, mint az elszámolást, a teljesítményértékelést, a hatalomgyakorlást, a veszély- és kárelhárítást is önálló vezetési feladatként definiálják. 7 A feladatok strukturálását is mint különleges vezetési feladatot jelölik meg. 8 Dienesné a humánmenedzsment feladat területeit, mint a munkakörelemzés tervezés, teljesítményértékelés és emberi erőforrás fejlesztés is alapvető vezetési feladatnak minősíti. 9 Az, hogy ez a vezetői tevékenység milyen funkciókból áll, hogy mi a vezetői munka feladattartalma kutatásaink szerint számos tényező befolyásolja. A vezetői feladatok ellátásának módja nagymértékben függ a vezető személyiségétől. Az egyes vezetők nem egyforma mértékben és tartalommal gyakorolják a vezetési funkciókat. Az értékítéletek és preferenciák, az alapvető meggyőződések, beállítódás, feladat vagy a kapcsolat orientáltság, a vezetési stílus, illetve az alkalmazott vezetési módszer mind olyan személyiség tényező, amely befolyásolja a vezetési funkciók fontosságát, rangsorát, tartalmát. A másik befolyásoló tényező maga a szervezet. A szervezet típusa, jellege már önmagában differenciálhatja a vezetési feladatokat. Egy autokratikusabb hatalmi vagy félkatonai szervezet esetében, a döntésvégrehajtás, utasítás-rendelkezés, mérés, ellenőrzés fontosabb vezetési feladattá lép elő, mint egy demokratikusabb jellegű szervezetben. Egy demokratikus szervezeti struktúrában, mint például egy főiskolai,

7 vagy egy liberális projekt szervezet egészen más vezetési feladatokat generál. A feladatok delegálása, a képessé tétel, a felhatalmazás vagy a motivációs feladatok, mint új vezetői funkciók jelennek meg. Ezeknek a megvalósítása már más vezetői képességeket és felkészültséget igényel, új vezetői szerepeket és elvárásokat jelent. A szervezeti tényezők között fontos szerepe van a vállalati méreteknek. Egy kisebb méretű cég vezetése esetén más feladatok kerülnek előtérbe. Elsősorban a külső kommunikációs, az információszerzésre irányuló és a közvetlen irányítási tevékenységek a meghatározóak. Ahogy haladunk a kisebb szervezeti mérettől a nagyobbak felé a vezetési feladatok úgy válnak egyre összetettebbé. A vezetési funkciókat talán a legnagyobb mértékben az adott szervezet tevékenysége befolyásolja. Korábbi vizsgálataink szerint az egyes feladatok fontosságának, rangsorának megítélése jelentős mértékben eltért attól függően, hogy azt egy termelő, szolgáltató, marketing vagy igazgatási szervezet esetében vizsgáltuk. Termelő szervezetnél a döntést, szervezést, ellenőrzést minősítették a legfontosabbnak és a személyzeti feladatok kapták a legalacsonyabb minősítést. A szolgáltató szervezeteknél végzett vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy az információs - kommunikációs és a döntési feladatok a legfontosabbak, míg a legalacsonyabb minősítést a tervezési és a személyzeti feladatok kapták. Az igazgatási szervezet vezetői a döntést és a tervezést emelik ki és a rendelkezésnek tulajdonították a legkisebb jelentőséget. A marketing szervezetek esetében az információ, szervezés, döntés kiemelkedik a vizsgált vezetési feladatok közül, míg a többi feladat viszonylag alacsonyabb minősítést kapott. A szervezeti tevékenység jellege, tartalma tehát közvetlenül hat a vezetői funkciókra, meghatározza, hogy a vezetőknek milyen feladatokat kell megoldaniuk. A vezető tevékenységének megítélése eltérést mutat annak függvényében is, hogy az illető hol foglal helyet a szervezethierarchiában. Vizsgálatainkban a felsőszintű vezetők általában az információs feladatokat, a kommunikációt, a döntést a munkatársak megválasztását emelik ki és a szervezésnek, tulajdonítanak a legkisebb jelentőséget. Ezzel szemben a középvezetők a tervezést, szervezést, és a rendelkezést minősítik fontosnak, és kevésbé lényegesnek tekintik a döntést, a külső információt és a személyzeti munkát. Az alsóbb vezetési szinten az ellenőrzés, a motiváció és a rendelkezés a kiemelt vezetési feladat, a döntésnek és a személyzeti munkának, pedig nem tulajdonítanak fontos szerepet. A csoportosításokat figyelmesebben elemezve megállapíthatjuk, hogy azok, a vezetési folyamat logikai egymásra épülését követik, a tervezés döntés rendelkezés szervezés ellenőrzés sorrendisége szerint. Néhányan kibővítik ezt a logikai sort, az általuk fontosnak tartott feladattal, mint az információmenedzsment, a motiváció, vagy a teljesítménymérés. Mások, pedig ezeket az alapfeladatokat tovább részletezik. A vezetőknek viszont vannak olyan feladataik is, amelyek nehezen illeszthetőek be ebbe a folyamat alapú gondolkodásba táblázat: Alapvető vezetési feladatok 1. Szervezet menedzsment 1.1. Szervezeti struktúra kialakítása 2. Emberi erőforrás menedzsment 2.1. Motivációmenedzsment 3. Folyamat menedzsment 3.1. Stratégiamenedzsment

8 1.2. Szervezetfejlesztés 2.2. Konfliktusmenedzsment 3.2. Tervezés 1.3. Szervezeti kommunikáció 1.4. Információmenedzsment 2.3. Emberi erőforrás tervezés, szervezés 2.4. Munkakör kialakítás elemzés 1.5. Szervezeti kultúra 2.5. Teljesítményértékelés 1.6. Csoportmenedzsment 1.7. Változásmenedzsment 2.6. Emberi erőforrás fejlesztés 2.7. Karriermenedzsment 3.3. Döntés 3.4. Végrehajtás, rendelkezés 3.5. Szervezés 3.6. Logisztikaimenedzsment 3.7. Ellenőrzés 3.8. Minőségmenedzsment A szervezet menedzsment, a konfliktuskezelés, vagy a szervezeti kultúra kérdései nehezen építhetőek be a vezetői folyamat fenti logikájába. Mindezeket figyelembe véve Donelly et al. munkája nyomán az alapvető vezetési feladatokat az alábbiak szerint csoportosítjuk 10 (1.1. táblázat). Az alapvető vezetési feladatokat három nagy csoportra oszthatjuk, azaz a szervezet, az emberi erőforrás és a folyamatok menedzselésével kapcsolatos tevékenységekre. Ebben a könyvben nem vállalkozunk a saját vizsgálatok és a vizsgálati eredmények részletes bemutatására. Azonban az egyes témaköröknél, ahol érdekesebb eredményeink vannak, azokat viszonylag könnyen és jól értelmezhető ábrás vagy táblázatos formában bemutatjuk. Vizsgáltuk, hogy a különböző szervezetek vezetői hogyan minősítik jelentőségük és fontosságuk alapján a vezetési folyamat klasszikusnak mondott feladatait. Az eredményeket a 1.3. ábrán mutatjuk be. személyzeti feladatok ellenőrzés szervezés rendelkezés döntés tervezés információ kommunikáció ábra: A vezetési feladatok minősítése A vezetési feladatok minősítésében a legmagasabb értékelést a döntés és az ellenőrzés kapta, ezt követi azonos pontszámmal az információ és a szervezés. A személyzeti feladatok, a rendelkezés és a tervezés jelentőségét alacsonyra értékelték a

9 megkérdezettek. A vizsgált szervezetek vezetőinek minősítése egybeesik azokkal az irodalomból jól ismert nézetekkel, miszerint a vezető elsődleges feladata a döntés. Az ellenőrzés és a szervezés értékelése viszont a feladat és döntés végrehajtás magas vezetői minősítését mutatja. A tervezés leértékelődése más felméréseinkben is megjelenik. A legalacsonyabb minősítést az emberi erőforrás menedzsment vezetői feladatai kapták. A későbbiekben, amikor ezeket az összevont eredményeket különböző vizsgálati szempontok alapján megbontjuk mélyebb összefüggések megállapítására is lehetőségünk nyílik.

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest 2013 Nyomtatott kommunikáció

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

KONFERENCIA- ÉS RENDEZVÉNY-MENEDZSMENT SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK

KONFERENCIA- ÉS RENDEZVÉNY-MENEDZSMENT SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK KONFERENCIA- ÉS RENDEZVÉNY-MENEDZSMENT SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK Tudományterület, tudományág: gazdaságtudományok Képzési forma: levelező A szakért felelős kar: Gazdálkodástudományi és

Részletesebben

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

Csomagolástechnológus szakmérnök/szakember

Csomagolástechnológus szakmérnök/szakember Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Csomagolástechnológus szakmérnök/szakember levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest, 2013. CSOMAGOLÁSTECHNOLÓGUS

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

REGIONÁLIS ÉS TÉRSÉGI VIDÉKFEJLESZTÉSI SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK

REGIONÁLIS ÉS TÉRSÉGI VIDÉKFEJLESZTÉSI SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK REGIONÁLIS ÉS TÉRSÉGI VIDÉKFEJLESZTÉSI SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK Tudományterület, tudományág: gazdaságtudományok Képzési forma: levelező A szakért felelős kar: Gazdálkodástudományi és

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program

Részletesebben

Pedagógiai alapfogalmak. Dr. Nyéki Lajos 2015

Pedagógiai alapfogalmak. Dr. Nyéki Lajos 2015 Pedagógiai alapfogalmak Dr. Nyéki Lajos 2015 Pedagógia Az ókori görög nevelés fogalom a) agógé - fegyelmezés b) trophé ápolás a hetedik életévig c) paideia a szabad görög fiúgyermek testi és szellemi nevelése

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Előterjesztő neve és beosztása: Szervezeti egység: Dr. Varga István dékán Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar E L Ő T E R J E S Z T É S A Szenátus 2013.

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Kompetencia alapú angol nyelvi tanító szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei

Kompetencia alapú angol nyelvi tanító szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Kompetencia alapú angol nyelvi tanító szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei 1. A szakirányú továbbképzési szak megnevezése: Kompetencia alapú angol nyelvi tanító 2. A szakképzettség

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG. Gazdálkodói szakértelem

SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG. Gazdálkodói szakértelem SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG Gazdálkodói szakértelem 1 Kezdjük a vállalkozással... emberi, technikai és pénzügyi erőforrások olyan együttesét, kombinációját jelenti, amelyek egymással koordináltan és kölcsönhatásban

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Előterjesztő neve és beosztása: Szervezeti egység: Dr. Varga István dékán Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar E L Ő T E R J E S Z T É S A Szenátus 2013.

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S KOMÁROM-ESZTERGOM MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT FŐJEGYZŐJE E L Ő T E R J E S Z T É S A Komárom-Esztergom Megyei Közgyűlés 2014. november 27-i ülésére Tárgy: A Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat 2015. évi belső

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

Nemzeti Közszolgálati Egyetem Rendészettudományi Kar. Szakokleveles magánnyomozó szakirányú továbbképzési szak TANTERV

Nemzeti Közszolgálati Egyetem Rendészettudományi Kar. Szakokleveles magánnyomozó szakirányú továbbképzési szak TANTERV Nemzeti Közszolgálati Egyetem Rendészettudományi Kar Szakokleveles magánnyomozó szakirányú továbbképzési szak TANTERV Szakfelelős: Dr. Christián László - 2015 - I. A Szakokleveles magánnyomozó szakirányú

Részletesebben

MARKETINGVEZETŐ szakirányú továbbképzés

MARKETINGVEZETŐ szakirányú továbbképzés MARKETINGVEZETŐ szakirányú továbbképzés Edutus Főiskola 2015 A továbbképzés célja a folyton változó piaci körülmények között működő gazdálkodó szervezetek sikeres tevékenységéhez szükséges vezetői készségek

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Szakmai fejlesztőhálózat a kistelepülésektől az agorákig országos projektzáró konferencia Hatvan, 2015. szeptember 3. Partnereink

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA

ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA Jordán László elnökhelyettes 2015. január 5. A növényvédelem helye az élelmiszerláncban Élelmiszer-biztonság egészség Élelmiszerlánc-biztonság Egészség gazdaság - környezet

Részletesebben

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból Piacsek László Zoltán szakképzési tanácsadó Iparkamara A kamara feladatai, szerepe a szakképzésben 1. Gyakorlati képzőhelyek

Részletesebben

Euromenedzser Őszi Akadémia

Euromenedzser Őszi Akadémia Euromenedzser Őszi Akadémia Június 7. A vállalkozás menedzsmentjének kiemelt HR-feladatai a XXI. században Az információs társadalom munkavállalói feladatai A felgyorsult változások kihívásai Az együttműködés

Részletesebben

Logisztikai műszaki menedzser-asszisztens

Logisztikai műszaki menedzser-asszisztens Logisztikai műszaki menedzser-asszisztens Felsőfokú szakképzés OKJ 55 345 02 0010 55 01 Érettségi utáni 2 éves (4 félév) szakképzés, államilag finanszírozott és költségtérítéses formában, nappali tagozaton.

Részletesebben

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens BETHLEN SOROZAT Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Kar, Közgazdasági Tanszék A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Üzleti kommunikáció TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. I. évfolyam. 2013/2014 I. félév

Üzleti kommunikáció TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. I. évfolyam. 2013/2014 I. félév I. évfolyam TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Üzleti kommunikáció 2013/2014 I. félév 1. sz. táblázat Tantárgyi program Tantárgy megnevezése Üzleti kommunikáció Tantárgy kódja: Tantárgy jellege/típusa: Üzleti alapozó

Részletesebben

Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Bolyai János Katonai Műszaki Kar VÉDELMI IGAZGATÁSI ALAPSZAK

Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Bolyai János Katonai Műszaki Kar VÉDELMI IGAZGATÁSI ALAPSZAK Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Bolyai János Katonai Műszaki Kar VÉDELMI IGAZGATÁSI ALAPSZAK Az alapszak képzési célja A képzés célja olyan szakemberek képzése, akik korszerű általános és szakmai ismereteik,

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak

Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezető- és Továbbképzési Intézet Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak Képzési és Kimeneti Követelmények (KKK) Szakfelelős: Dr. Antal Zsolt PhD

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme

RÉV Alapítvány. Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme RÉV Alapítvány Interjú, mint a munkaerő-kiválasztás Legfontosabb eleme Készítette: Kabainé Ujj Gyöngyi andragógus Interjú típusai Strukturált interjú az előre megfogalmazott, célzott kérdések minimális

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Tananyagfejlesztés. Ki? Miért? Minek? Kinek?

Tananyagfejlesztés. Ki? Miért? Minek? Kinek? Tananyagfejlesztés Ki? Miért? Minek? Kinek? Témák Mi a tananyag? Különböző megközelítések A tananyagfejlesztés tartalmának, szerepének változása Tananyag a kompetencia alapú szakképzésben Feladatalapú

Részletesebben

Varga Attila. E-mail: varga.attila@ofi.hu

Varga Attila. E-mail: varga.attila@ofi.hu Az ökoiskolaság, a környezeti nevelés helye a megújult tartalmi szabályozásban - Nemzeti alaptanterv és kerettantervek Varga Attila Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet E-mail: varga.attila@ofi.hu Nemzetközi

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció Az újszülött gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy adott társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az

Részletesebben

Kritikai érzék és társadalmi felelősség

Kritikai érzék és társadalmi felelősség Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A stroke betegek rehabilitációja során felmerülő nehézségek elemzése ápolói szemszögből

A stroke betegek rehabilitációja során felmerülő nehézségek elemzése ápolói szemszögből ORFMMT XXXII. Vándorgyűlése Miskolc, 2013.08.29-2013.08.31 A stroke betegek rehabilitációja során felmerülő nehézségek elemzése ápolói szemszögből T E N K S Z A B I N A D R. U R B Á N E D I N A Kutatás

Részletesebben

Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben Dr. Juhász László PhD 2015. május 16

Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben Dr. Juhász László PhD 2015. május 16 Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben 2015. május 16 Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

ÜZLETI INFORMATIKA SZAKKÖZGAZDÁSZ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK képzési és kimeneti követelménye

ÜZLETI INFORMATIKA SZAKKÖZGAZDÁSZ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK képzési és kimeneti követelménye ÜZLETI INFORMATIKA SZAKKÖZGAZDÁSZ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK képzési és kimeneti követelménye Tudományterület, tudományág: gazdaságtudományok Képzési forma: levelező A szakért felelős kar: Gazdálkodástudományi

Részletesebben

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata - ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben