1.1. ábra: Önálló tudományággá fejlődés fázisai 2
|
|
- Irma Törökné
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 1. VEZETÉSI FELADATOK ÉS VEZETŐI SZEREPEK A vezetés olyan tudatos tevékenység, amelyben a vezető irányítja azt a folyamatot, amelyben a szervezet realizálja céljait, ennek érdekében a szervezeten belül megteremti a résztevékenységek összhangját. A vezetés a munkamegosztással teljesedett ki, mert annak a következménye, terméke. A munkamegosztás elképzelhetetlen vezetés nélkül. Már az ősközösségi társadalomban kiváltak a többiek közül azok, akik valamilyen személyiség jegyeikben, tulajdonságukban a társaiknál jobbak voltak. Jobb látásuk, hallásuk, nagyobb erejük, merészségük, révén a többiek vezetőivé váltak. A társadalom és a gazdaság differenciálódásával a vezetés célja, szerepe állandóan változott, igazodott a mindenkori igényekhez és ismeretekhez. Nyilvánvalóan más-más igény jelentkezett a vezetéssel szemben az ősközösségben, a rabszolgatartó társadalomban, a feudális nagybirtokon és a kapitalizmus egyre modernizálódó, korszerűsödő termelési szervezeteiben. De mindig követelmény volt, hogy a vezetés megfeleljen az adott termelési, gazdasági, társadalmi viszonyoknak. Az ipari termelés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezeteken belül is megjelent egy határozott igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére. Megjelenik a vezető és beosztott, megindul a termelő szervezetek kiépítése, differenciálódása, a modern szervezetek kialakulása. A modern szervezet fontos jellemzője, hogy meghatározott célja (küldetése, missziója) van, amiért tevékenykedik és ezt a tevékenységet az erre szakosodott vezetők irányítják A vezetés fogalma A vezetés szakma, tudomány, és művészet. 1 A szakmai tevékenység fontos jellemzője, hogy meg vannak a mesterségbeli fogásai, tapasztalatai, szabályai. Ez azt jelenti, hogy ezek a szabályok, módszerek, fogások elsajátíthatóak, megtanulhatóak, a vezetői készségek a tanulási folyamat során fejleszthetőek. Ebből viszont az következik, hogy a vezető élete során egy tanulási folyamat résztvevője, amelynek nincs befejezett állapota. A vezetéstudomány fontos sajátossága interdiszciplináris jellege és az ilyen típusú határtudományok két jellemzővel bírnak. Egyrészt tudományos vizsgálati módszereiket más tudományterületekről adaptálják és azok felhasználásával igyekeznek saját tudományterületüket leírni, elemezni. Másrészt alighogy kialakul új, speciális elméletük, irányzataik, módszereik, más tudományterületekkel azonnal új interdiszciplinákat hoznak létre. 2 A vezetéstudományban ily módon jött létre a vezetéspszichológia, a vezetésszociológia. Gyakorlati tapasztalat Ismeret Elmélet Tan, iskola irányzat Tudomány 1.1. ábra: Önálló tudományággá fejlődés fázisai 2
2 A vezetéstudomány a tudománnyá válás fázisait (1.1. ábra) ennek századnak közepére bejárta és ma már az egyik legnagyobb ütemben fejlődő, sok kutató által magas szinten művelt tudományterület. Egyre több elmélet, tan, iskola, irányzat alakul ki, irodalma szinte követhetetlen, eredményeit a társadalom - gazdaság - termelésirányítás olyan ütemben veszi át, hogy 1950-től a szakemberek úgynevezett menedzsmentrobbanásról beszélnek. A menedzsmentet új társadalmi technológiának tekintik és az elmúlt negyven évben a menedzsmentnek, olyan hatást tulajdonítanak, mint ezen időszak összes többi más tudományos áttörésének együttvéve. A vezetés művészet jellege abban áll, hogy a vezetői szakmai fogásokat, a tudomány által meghatározott célt, elveket, törvényszerűségeket, adott környezeti feltételek között, minden vezető saját tehetségének, képességének és személyiségének megfelelően alkalmazza munkája során. A vezetéstudomány még fiatal tudomány. Sok kérdés még megválaszolatlan és sok eredmény ellentmondásos. A vezetőknek az eredmények alkalmazásakor, magas fokú kreativitással, adaptációs készséggel kell rendelkeznie, ha úgy tetszik saját környezetében mindig újat kell alkotnia. Ezt tekinthetjük a vezetés művészetének Megtanulható-e a vezetés? Gyakran hallhatunk olyan véleményeket, hogy a vezetést nem lehet megtanulni, vezetőnek születni kell. A kérdésre adott válaszokban, az utóbbi időben egyre több az igen, de ha tovább kérdezősködünk, hogyan lehetséges ez, még az eleinte határozott igennel válaszolók is elbizonytalanodnak és előbb utóbb hozzáteszik egy bizonyos mértékig. Mi az alapja, a vezetés tanulhatóságával kapcsolatos bizonytalanságnak? Van-e ennek valamilyen gazdasági, történeti háttere? vetődik fel a kérdés. Az amerikai szerzőknél ilyen kérdés felvetéssel nemigen találkozunk. Valószínű, hogy a magyarázatot az európai és az amerikai fejlődés különbségeiben kell keresnünk. Európában a gazdasági átmenet a kapitalizmusba, a társadalmi-gazdasági forradalmak ellenére is, a megelőző feudális rendszer szerves fejlődésének eredménye. A tőkeerős főúri, arisztokrata réteg fokozatosan áll át az ipari termelésre, gyártulajdonossá, bankárokká válnak. Ipari vállalataik irányításába is átmentik az arisztokrata családok összetartásának igényét, azaz ezeket a vállalatokat a tulajdonosok és családtagjaik vezetik. A vezetésben igyekeznek minden fontosabb funkciót megtartani a családon belül. Az európai fejlődésnek ezen sajátosságából adódó gondolkodásmódját, melynek a lényege, hogy vezetőnek születni kell, arisztokratikus preformizmusnak nevezzük. E megközelítés szerint, valóban csak abból az emberből lehetett vezető, aki beleszületett a tulajdonosi családba. Az európai fejlődésre jellemző tehát, hogy a tulajdonos és a vezető személye nem vált szét, így a tulajdonosi, a vezetési funkciók, és feladatok sem. Természetesen tisztában vagyunk azzal, hogy ma már a vezetés megtanulhatóságát kétségbevonók, nem erre a tulajdonosi leszármazásra gondolnak, hanem elsősorban azokra az öröklött személyiség jegyekre, amelyek véleményük szerint szükségesek ahhoz, hogy valakiből jó vezető váljék. Innen kezdve a kérdés egyre bonyolultabbá, összetettebbé válik, mit jelent az, hogy jó vezető, milyen vezetési feladatokhoz, milyen tulajdonságok megléte szükséges és,
3 hogy befolyásolja ezt a szervezet, a szituáció, a környezet. Ezek mind sokat vitatott, de egyértelműen soha meg nem válaszolt kérdések. A vezetési funkciók és a vezetői szerepek bemutatásával a következő fejezetrészekben, az a nem titkolt célunk, hogy rávilágítsunk arra, hogy ezek felesleges kérdésfeltevések. A vezetőknek annyiféle feladatot kell ellátniuk még egy kisebb szervezetben is, hogy annak egy ember aligha képes egy maga eleget tenni. Bizonyos feladatokat valószínűleg jól meg tud oldani, másokat kevésbé, és biztosan lesznek olyanok, amelyek megoldására nem lesz képes. Ez egyben azt is jelenti, hogy egy adott személyiségű ember valamilyen vezetési feladat ellátására, személyiség tulajdonságai alapján is alkalmas, de nehéz elképzelni olyan embert, aki minden vezetői feladatnak ugyanolyan magas szinten lenne képes eleget tenni. Ennek a funkcionalizmusnak az alapjait az amerikai vezetési gondolkodásban, illetve az amerikai fejlődés sajátosságaiban kell keresnünk. Az amerikai kapitalizálódásban nem ismerhető fel az a szerves fejlődési folyamat, mint az európaiban. Amerikában a gazdasági lehetőségek és a gyors fejlődés eredményeként a XIX. század végén a vállalatok száma és mérete rövid idő alatt megsokszorozódott és egyre több vállalkozási lehetőség adódott. A tulajdonosok nem vesznek részt személyesen vállalataik irányításában. 3 A vezetést fizetett alkalmazottakra bízzák, akiknek a feladata a tulajdonosok vállalatainak minél sikeresebb és eredményesebb irányítása, működtetése. Tehát a tulajdonosi és vezetői réteg nagyon gyorsan, még a kapitalizálódási folyamat elején elvált. Ennek eredményeként a tulajdonosokat nem a vezetők szakmai ismeretei, hanem a vállalati működés, működtetés eredményessége érdekelte. A vezetői tevékenység elindult az önállósodás útján, a vezetőképzés elvált a különböző szakképzésektől és rövid időn belül önálló szakmává fejlődött. Kialakult a tapasztalati anyaga, ismeretei, módszerei, elméletei, iskolái, tisztázódtak feladatai, a vezetés funkciói. Az amerikai gondolkodás szerint, amit nevezhetünk funkcionalista demokratizmusnak is, mindenkiből lehet vezető, aki megtanulja a vezetést, mint szakmát. Egy-egy vezetési feladat megvalósítása, természetszerűen más-más tudást, felkészültséget és képességeket igényel. Az eltérő vezetői képességeket, készségeket a szerzők nem elsősorban a vezetői feladatokkal hozzák összefüggésbe, hanem a vezetési szintekkel. Ahhoz, hogy a vezető hatékony legyen szükséges, hogy kellő jártasságot szerezzen a különböző képességek területén. A szükséges képességek kombinációja az adott szinttől függően változó. Véleményük szerint a vezetőknek a következő, alapvető képességekkel kell rendelkezniük 4 (1.2. ábra). A vezető technikai/szakmai készségének meghatározása arra utal, hogy a személy képes olyan tudást, technikákat és eljárásokat alkalmazni, amelyek szükségesek a különböző munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Felsőszintű vezetés képessége való jártasság készség
4 Középszintű vezetés gondolkodás kapcsolatokban szakmai Munkahelyiszintű vezetés A fogalmi Emberi Technikai, 1.2. ábra: A különböző vezetési szinteken szükséges képességek 4 Például a könyvelők munkája, a piackutatók, és a gyártástervezők feladta meglehetősen széleskörű, ilyen értelemben vett technikai ismeretet kíván. A technikai készség nagyobb jelentőségű a szervezet alsóbb szintjein. A munkahelyi szintű vezetőknek képeseknek kell lenniük arra, hogy részletes technikai segítséget nyújtsanak annak érdekében, hogy az üzem, az iroda vagy a kereskedelmi részleg zökkenőmentesen működjön, és mint emberek irányításával megbízott személyeknek tisztában kell lenniük a munkavédelmi előírásokkal és a napi személyzeti ügyekkel is. Fontos, hogy a középszintű és a felsőszintű vezetők is fel tudjanak mutatni bizonyos mértékű technikai hozzáértést, azonban ezek a készségek nem annyira fontosak, tekintettel munkakörük általánosabb jellegére. Az emberi kapcsolatokban való jártasság azt jelenti, hogy képesek vagyunk másokkal együtt dolgozni, vezetni és befolyásolni, valamint motiválni a beosztott alkalmazottakat. Az emberi erőforrás a legtöbb szervezet kulcstényezője, ezért rendkívül fontos, hogy a vezetők képesek legyenek hatékonyan együttműködni feletteseikkel, kollégáikkal és beosztottjaikkal. Az emberi kapcsolatokban való jártasság amellett, hogy a vezetés minden szintjén fontos, különösképpen az, az alsóbb vezetési szinteken. Mivel ezeken a szinteken dolgoznak a legtöbben, a vezetés és az alkalmazottak közötti nehézségek, konfliktusok leginkább itt ütköznek ki. A vezetők fogalmi gondolkodási képessége az adott személy azon adottsága, hogy képes megérteni a szervezet és a környezet közötti összefüggéseket, a szervezeten belüli funkciók és tevékenységek kölcsönhatásait, átlátni a szervezet egészének működését. Amint az várható, a fogalmi gondolkodás képessége különös fontossággal bír a vezetés magasabb szintjein, ahol a vezetői munka hosszú távú stratégiai kérdések kidolgozását is magában foglalja. A vezetési szintek és a vezetői képességek, készségek egybevetésére vonatkozó publikációk egyike sem vonja kétségbe azt, hogy ezek a készségek tanulási folyamat eredményeiként kialakíthatóak, fejleszthetőek. Hitt azt állítja, hogy a vezetés megtanulható. 5 A vezetők annak születnek, vagy azzá lesznek? teszi fel a kérdést. A szakirodalomból tudjuk, hogy ezt a kérdést évtizedeken át vitatták. A szerző elismeri, hogy az olyan jellemzőkkel mért születési adottságok, mint az egészség, az értelmi képesség, valóban hozzájárulnak a vezetési potenciálhoz. De ha elfogadjuk, hogy az
5 igazi vezetés folytonos skálával mérhető természetű tevékenység, kijelenthetjük, hogy mindenkiben van bizonyos mértékű vezetési potenciál. És mindannyian képesek vagyunk ezt a vezetési potenciált fejleszteni. Születési adottságainkat is fejleszthetjük. Figyelmünket a vezetés funkcionális megközelítésére fordítva képesek leszünk bizonyítani, hogy a vezetés megtanulható. A vezetés funkcionális modelljére alapozva emberek sokaságát vonhatjuk be jövőbeni vezetőink képzésébe. A szervezet- és vezetésfejlesztésre, mint sajátos vezetőképzési módszerre akkor van szükség, ha a szervezet céljaiban, struktúrájában nagy horderejű változások következnek be, amelyekkel szükségszerűen változnia kell a vezetői hozzáállásnak, stílusnak. Mind Európában, mind Magyarországon az a jellemző, hogy a vezetés nem vált önálló szakmává. Egy adott szakterületen működő szervezetek vezetői, az arra a területre képzett szakemberekből kerülnek ki. Így a vezetőképzés a felsőfokú szakképzésbe épült be. Az utóbbi időben a vezetési ismeretek tantárgyai egyre nagyobb szerepet kapnak, oktatásuk egyre differenciálódik több önálló tantárggyá fejlődve. A vezetővé válás folyamat, amely a szakmai képzés mellett a vezetési alapismeretek elsajátításával indul. A vezetési és szakmai tapasztalatok megszerzése jelenti az alapját a magasabb szintű vezetői tudás megszerzésének. A vezető tudása végül is erre a két alapra épül: vezetési tapasztalat-vezetőképzés, és ennek valóban nincs befejezett állapota, ez valóban egy egész életen át tartó tanulási folyamat A vezető feladatai A vezetői tevékenységben önálló feladatok különíthetőek el, amelyek jól definiálhatóak, sajátos ismérvekkel rendelkeznek és többféle szempont szerint csoportosíthatóak. A vezetési feladatok rendszerezésével nagyon sok szerző foglalkozott. Már a klasszikus vezetési iskola képviselői is megpróbálták rendszerezni a vezetők feladatait. Ezek közül Fayol csoportosítása a legismertebb és sok szerző szerint még ma is változatlanul érvényes, hogy a tervezést, szervezést, személyes vezetést, koordinációt, ellenőrzést tekintsük a legfontosabb vezetési feladatnak. Ezek a vezetési funkciók jól elhatároltak és egyfajta logikai sorrendben szervezettek. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy sorrendjük a vezetői tevékenységben kötött, de azt sem, hogy ezek mereven elkülönülő, egymással össze nem függő tevékenységek. Torgersen - Weinstock vezetéselméleti irányzatnak tekinti a funkcionalizmust Ez az irányzat azt a célt tűzte ki maga elé, hogy meghatározza a vezető általános feladatait. Az elmélet hívei szerint a vezető funkciói különböző típusú szervezetekben, illetve feltételek között lényegében azonosak. A funkciók alkotják azt az átfogó fogalmi vázat, amely köré az ismereteket halmozzák, és egységbe foglalják. Ez az irányzat példáiban kivétel nélkül a vezető lényeges funkcióit próbálja ábrázolni, megmutatva a kölcsönhatásokat, majd a bizonyítás és a logika segítségével arra a következtetésre jut, hogy hogyan lehet ezeket a funkciókat eredményesen ellátni. 1 A vezetés funkcionális vizsgálata, arra vállalkozik, hogy az alapvető vezetési feladatokat rendszerbe foglalja. A szerzők sokféle rendszerezést alkalmaztak, melyek kiemelték a vezetés egy-egy területét és e köré, az általuk fontosnak ítélt elem köré csoportosították a vezetési feladatokat.
6 A vonatkozó irodalmat értékelve az állapítható meg, hogy a vezetői tevékenységet leginkább olyan folyamatnak tekintik, melynek alapelemei a kommunikáció - információ - tervezés - döntés - szervezés - ellenőrzés. Hogy ezen alapelemek közül melyiket emeljük ki és tartjuk fontosnak vagy kevésbé fontosnak szemlélet, megközelítési mód vagy a vizsgálati cél kérdése. Természetesen a vezető által ellátandó feladatokat számos tényező befolyásolja. A szervezet tevékenysége, mérete, a szervezeti struktúra felépítése, a beosztottak száma, szakképzettsége, a vezető helye a struktúrában, teljes mértékben meghatározhatja a vezetői feladatok jellegét, az egyes feladatok rangsorát, fontosságát. A vezetési feladatok meghatározása a vezetéstudomány alapvető kérdése. A vezetési funkciók mutatják meg, hogy melyek azok a feladatok, amelyeket a vezetőknek el kell végezniük, melyek azok a területek, amelyek a vezetésnek, mint szakmának az összetevői. A vezetési feladatok meghatározása azért is nagyon fontos, mert ezeknek a megoldására a vezetőknek fel kell készülniük, az elvégzendő feladatok határozzák meg, hogy a vezetőknek milyen speciális ismerettel, képzettséggel kell rendelkezniük. A vezetési feladatok megítélése állandóan változik. Fayol-tól Drucker-ig szinte minden, vezetéstudomány területen dolgozó kutató, szakember valamilyen formában foglalkozott a vezetési feladatokkal. Különböző megközelítésből, eltérő szempontok alapján, eltérő módon ítélték meg azokat. A mai változó körülmények között a vezetési feladatok megítélése még inkább differenciálódott. Sajátos csoportosítás szerint a vezetők feladatai a következők: tervezés és döntés, megvalósítás, ellenőrzés, motiválás, tájékoztatás, értékelés. 6 A vezetési funkciók között ma már egyre több feladatot jelölnek meg a szerzők. Olyan rendszerezéseket is ismerünk, amelyek a nyolc-tíz alapvető vezetői feladatot tovább bontják, és az egymásra épülő több részcsoport révén több mint száz feladatot definiálnak. A klasszikus funkciók mellett sajátos, korábban kevésbé fontosnak tartott feladatokat is kiemelnek, mint az elszámolást, a teljesítményértékelést, a hatalomgyakorlást, a veszély- és kárelhárítást is önálló vezetési feladatként definiálják. 7 A feladatok strukturálását is mint különleges vezetési feladatot jelölik meg. 8 Dienesné a humánmenedzsment feladat területeit, mint a munkakörelemzés tervezés, teljesítményértékelés és emberi erőforrás fejlesztés is alapvető vezetési feladatnak minősíti. 9 Az, hogy ez a vezetői tevékenység milyen funkciókból áll, hogy mi a vezetői munka feladattartalma kutatásaink szerint számos tényező befolyásolja. A vezetői feladatok ellátásának módja nagymértékben függ a vezető személyiségétől. Az egyes vezetők nem egyforma mértékben és tartalommal gyakorolják a vezetési funkciókat. Az értékítéletek és preferenciák, az alapvető meggyőződések, beállítódás, feladat vagy a kapcsolat orientáltság, a vezetési stílus, illetve az alkalmazott vezetési módszer mind olyan személyiség tényező, amely befolyásolja a vezetési funkciók fontosságát, rangsorát, tartalmát. A másik befolyásoló tényező maga a szervezet. A szervezet típusa, jellege már önmagában differenciálhatja a vezetési feladatokat. Egy autokratikusabb hatalmi vagy félkatonai szervezet esetében, a döntésvégrehajtás, utasítás-rendelkezés, mérés, ellenőrzés fontosabb vezetési feladattá lép elő, mint egy demokratikusabb jellegű szervezetben. Egy demokratikus szervezeti struktúrában, mint például egy főiskolai,
7 vagy egy liberális projekt szervezet egészen más vezetési feladatokat generál. A feladatok delegálása, a képessé tétel, a felhatalmazás vagy a motivációs feladatok, mint új vezetői funkciók jelennek meg. Ezeknek a megvalósítása már más vezetői képességeket és felkészültséget igényel, új vezetői szerepeket és elvárásokat jelent. A szervezeti tényezők között fontos szerepe van a vállalati méreteknek. Egy kisebb méretű cég vezetése esetén más feladatok kerülnek előtérbe. Elsősorban a külső kommunikációs, az információszerzésre irányuló és a közvetlen irányítási tevékenységek a meghatározóak. Ahogy haladunk a kisebb szervezeti mérettől a nagyobbak felé a vezetési feladatok úgy válnak egyre összetettebbé. A vezetési funkciókat talán a legnagyobb mértékben az adott szervezet tevékenysége befolyásolja. Korábbi vizsgálataink szerint az egyes feladatok fontosságának, rangsorának megítélése jelentős mértékben eltért attól függően, hogy azt egy termelő, szolgáltató, marketing vagy igazgatási szervezet esetében vizsgáltuk. Termelő szervezetnél a döntést, szervezést, ellenőrzést minősítették a legfontosabbnak és a személyzeti feladatok kapták a legalacsonyabb minősítést. A szolgáltató szervezeteknél végzett vizsgálatok eredményei azt mutatják, hogy az információs - kommunikációs és a döntési feladatok a legfontosabbak, míg a legalacsonyabb minősítést a tervezési és a személyzeti feladatok kapták. Az igazgatási szervezet vezetői a döntést és a tervezést emelik ki és a rendelkezésnek tulajdonították a legkisebb jelentőséget. A marketing szervezetek esetében az információ, szervezés, döntés kiemelkedik a vizsgált vezetési feladatok közül, míg a többi feladat viszonylag alacsonyabb minősítést kapott. A szervezeti tevékenység jellege, tartalma tehát közvetlenül hat a vezetői funkciókra, meghatározza, hogy a vezetőknek milyen feladatokat kell megoldaniuk. A vezető tevékenységének megítélése eltérést mutat annak függvényében is, hogy az illető hol foglal helyet a szervezethierarchiában. Vizsgálatainkban a felsőszintű vezetők általában az információs feladatokat, a kommunikációt, a döntést a munkatársak megválasztását emelik ki és a szervezésnek, tulajdonítanak a legkisebb jelentőséget. Ezzel szemben a középvezetők a tervezést, szervezést, és a rendelkezést minősítik fontosnak, és kevésbé lényegesnek tekintik a döntést, a külső információt és a személyzeti munkát. Az alsóbb vezetési szinten az ellenőrzés, a motiváció és a rendelkezés a kiemelt vezetési feladat, a döntésnek és a személyzeti munkának, pedig nem tulajdonítanak fontos szerepet. A csoportosításokat figyelmesebben elemezve megállapíthatjuk, hogy azok, a vezetési folyamat logikai egymásra épülését követik, a tervezés döntés rendelkezés szervezés ellenőrzés sorrendisége szerint. Néhányan kibővítik ezt a logikai sort, az általuk fontosnak tartott feladattal, mint az információmenedzsment, a motiváció, vagy a teljesítménymérés. Mások, pedig ezeket az alapfeladatokat tovább részletezik. A vezetőknek viszont vannak olyan feladataik is, amelyek nehezen illeszthetőek be ebbe a folyamat alapú gondolkodásba táblázat: Alapvető vezetési feladatok 1. Szervezet menedzsment 1.1. Szervezeti struktúra kialakítása 2. Emberi erőforrás menedzsment 2.1. Motivációmenedzsment 3. Folyamat menedzsment 3.1. Stratégiamenedzsment
8 1.2. Szervezetfejlesztés 2.2. Konfliktusmenedzsment 3.2. Tervezés 1.3. Szervezeti kommunikáció 1.4. Információmenedzsment 2.3. Emberi erőforrás tervezés, szervezés 2.4. Munkakör kialakítás elemzés 1.5. Szervezeti kultúra 2.5. Teljesítményértékelés 1.6. Csoportmenedzsment 1.7. Változásmenedzsment 2.6. Emberi erőforrás fejlesztés 2.7. Karriermenedzsment 3.3. Döntés 3.4. Végrehajtás, rendelkezés 3.5. Szervezés 3.6. Logisztikaimenedzsment 3.7. Ellenőrzés 3.8. Minőségmenedzsment A szervezet menedzsment, a konfliktuskezelés, vagy a szervezeti kultúra kérdései nehezen építhetőek be a vezetői folyamat fenti logikájába. Mindezeket figyelembe véve Donelly et al. munkája nyomán az alapvető vezetési feladatokat az alábbiak szerint csoportosítjuk 10 (1.1. táblázat). Az alapvető vezetési feladatokat három nagy csoportra oszthatjuk, azaz a szervezet, az emberi erőforrás és a folyamatok menedzselésével kapcsolatos tevékenységekre. Ebben a könyvben nem vállalkozunk a saját vizsgálatok és a vizsgálati eredmények részletes bemutatására. Azonban az egyes témaköröknél, ahol érdekesebb eredményeink vannak, azokat viszonylag könnyen és jól értelmezhető ábrás vagy táblázatos formában bemutatjuk. Vizsgáltuk, hogy a különböző szervezetek vezetői hogyan minősítik jelentőségük és fontosságuk alapján a vezetési folyamat klasszikusnak mondott feladatait. Az eredményeket a 1.3. ábrán mutatjuk be. személyzeti feladatok ellenőrzés szervezés rendelkezés döntés tervezés információ kommunikáció ábra: A vezetési feladatok minősítése A vezetési feladatok minősítésében a legmagasabb értékelést a döntés és az ellenőrzés kapta, ezt követi azonos pontszámmal az információ és a szervezés. A személyzeti feladatok, a rendelkezés és a tervezés jelentőségét alacsonyra értékelték a
9 megkérdezettek. A vizsgált szervezetek vezetőinek minősítése egybeesik azokkal az irodalomból jól ismert nézetekkel, miszerint a vezető elsődleges feladata a döntés. Az ellenőrzés és a szervezés értékelése viszont a feladat és döntés végrehajtás magas vezetői minősítését mutatja. A tervezés leértékelődése más felméréseinkben is megjelenik. A legalacsonyabb minősítést az emberi erőforrás menedzsment vezetői feladatai kapták. A későbbiekben, amikor ezeket az összevont eredményeket különböző vizsgálati szempontok alapján megbontjuk mélyebb összefüggések megállapítására is lehetőségünk nyílik.
a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,
A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus
RészletesebbenVEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát
RészletesebbenTANTÁRGYLEÍRÁS. BSc Sport-és rekreációszervező. Dr.Chaudhuri Sujit. Dr.Chaudhuri Sujit, Széles József
Igen/Nem TANTÁRGYLEÍRÁS TESTNEVELÉSI EGYETEM A TANTÁRGY ALAPADATAI Modul megnevezése: MKKR Szint: Tantárgy megnevezése: Stratégiai és projektmenedzsment Kódja: Tantárgy kreditértéke: 3 kredit Készítés
RészletesebbenÉ R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek
É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a
Részletesebben1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói
1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,
RészletesebbenMUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN
MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenFoglalkoztatási terv MAD1117L Menedzsment a felnőttképzésben Oktató: Kósáné dr. Bilanics Ágnes
Foglalkoztatási terv MAD1117L Menedzsment a felnőttképzésben Tantárgy kódja MAD1117L Menedzsment a felnőttképzésben Meghirdetés féléve 4 Kredit 2 Heti kontakt óraszám 1+2 (előadás+gyakorlat) Félévi követelmény
Részletesebben1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
RészletesebbenRuhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök
Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési
RészletesebbenA tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése
Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből
RészletesebbenSPORTLÉTESÍTMÉNY MENEDZSER
SPORTLÉTESÍTMÉNY MENEDZSER SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK KÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEI 1. A szakirányú továbbképzési szak megnevezése: Sportlétesítmény menedzser szakirányú továbbképzési szak 2. A
RészletesebbenBERDE CSABA:* Funkcionalizmus a vezetésben: A magyarországi kutatás eredményei. Abstract
Berde Csaba ~ 7 BERDE CSABA:* Funkcionalizmus a vezetésben: A magyarországi kutatás eredményei Abstract For the research of managerial questions, We worked out a program called The functional study of
RészletesebbenA modern menedzsment problémáiról
Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenKONFERENCIA- ÉS RENDEZVÉNY-MENEDZSMENT SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK
KONFERENCIA- ÉS RENDEZVÉNY-MENEDZSMENT SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK Tudományterület, tudományág: gazdaságtudományok Képzési forma: levelező A szakért felelős kar: Gazdálkodástudományi és
RészletesebbenIII. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenCOMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban
RészletesebbenA STANDARDFEJLESZTÉS LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A STANDARDFEJLESZTÉS LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON DANCSÓ TÜNDE Tartalom A standard fogalma A standardleírás jellemzői
RészletesebbenLOGISZTIKAI KONTROLLING
LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk
RészletesebbenÉlelmezési menedzser Élelmezésvezető
151808 Menedzseri feladatok végzése A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés
RészletesebbenLOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE
LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,
Részletesebben2.3 A SZTENDERDEK 0-5. SZINTJEI. 0. szint. Készítették: Tókos Katalin Kálmán Orsolya Rapos Nóra Kotschy Andrásné Im
A TÁMOP 4.1.2-08/1/B pályázat 13. "Módszertani sztenderdek kidolgozása a pedagógusjelöltek pályaalkalmasságára és a képzés eredményességére irányuló kutatásokhoz" című alprojekt 2.3 A SZTENDERDEK 0-5.
RészletesebbenIV. A munkaköri leírás és elemzése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenNyomtatott kommunikáció Szakmérnök
Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest 2013 Nyomtatott kommunikáció
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
Részletesebbena A vezetés fogalmi meghatározása, a vezetés lényegi kérdései. A vállalkozáson belül
1.tétel a A vezetés fogalmi meghatározása, a vezetés lényegi kérdései. A vállalkozáson belül létrehozandó vezetıi szintek, azok fontosabb, elkülönült feladatai. b. Az innováció fogalma,szerepe a vállalkozásoknál.
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenBBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék
RészletesebbenSZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 2013 ÉS 2017 KÖZÖTT
SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 213 ÉS 217 KÖZÖTT A dokumentum a szervezeti önértékelés 217-es felmérési eredményeit veti össze a 213-as értékelés eredményeivel. 213-ban csak az oktató/kutató
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus
SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési
RészletesebbenTEHETSÉGBARÁT ISKOLA KONFERENCIA
TEHETSÉGBARÁT ISKOLA KONFERENCIA KIEMELKEDŐ KÉPESSÉGŰ PEDAGÓGUSOK, PEDAGÓGIAI TEHETSÉGEK Kovács Edina & Orgoványi- Gajdos Judit A KUTATÁS ELMÉLETI HÁTTERE Tehetséges pedagógus: Tehetség Akadémiai Pedagógiai
RészletesebbenAbaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív
Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések
RészletesebbenKompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP B.2-13/
Kompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP-4.1.2.B.2-13/1-2013-0002 PROJEKT ZÁRÓKONFERENCIA 2015.10.13. Dr. Tordai Zita Óbudai Egyetem TMPK Háttér A tanári szerep és a tanárképzés változása Európában
Részletesebben1.1 Egyértelmű, világos projekt célkitűzések. 1.2 A projekt-célok teljesülésének egzakt, mérhető kritériumai
1. 1 Az Ön tapasztalatai szerint a projektek indításakor általában milyen mértékben állnak rendelkezésre az alábbi táblázatban felsorolt tényezők? Válaszát a következő skála használatával (a megfelelőnek
RészletesebbenKommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:
Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba
RészletesebbenVállalkozásmenedzsment szakmérnök
Óbudai Egyetem Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment szakmérnök levelező szakirányú továbbképzés képzési- és kimeneti követelményei Budapest, 2012. Vállalkozásmenedzsment szakmérnök szakirányú
RészletesebbenVezetői önértékelő kérdőív
Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,
RészletesebbenTUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program
TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat
Részletesebbena) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?
a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenA PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék
RészletesebbenA menedzsment alapjai
Dr. Roóz József A menedzsment alapjai Szerző: Dr. Roóz József, 2006 ISBN 978-963-394-669-5 A Budapesti Gazdasági Főiskola megbízásából kiadta a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő
RészletesebbenOM azonosító: FEJLESZTÉSI TERV (A vezetői önértékelés során feltöltött önfejlesztési terv módosítása)
Bp. Főv. XIII. kerületi Önkormányzat Egyesített Óvoda Csupa- Csoda Tagóvodája OM azonosító: 200911 Tagóvoda vezető neve: Molnár Gabriella Oktatási azonosítója: 72156971654 A fejlesztési terv kezdő dátuma:
RészletesebbenKÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEK Keresztény értékrendű vezetés szakirányú továbbképzési szak
KÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEK Keresztény értékrendű vezetés szakirányú továbbképzési szak 1. A szakirányú továbbképzési szak megnevezése: Keresztény értékrendű vezetés szakirányú továbbképzési szak
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenTUDOMÁNYOS MÓDSZERTAN ÉS ÉRVELÉSTECHNIKA
TUDOMÁNYOS MÓDSZERTAN ÉS ÉRVELÉSTECHNIKA Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi
RészletesebbenUniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiai-szakmai ellenőrzés rendszere
Uniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiai-szakmai ellenőrzés rendszere Uniós fejlesztések a köznevelésben - A pedagógiaiszakmai ellenőrzés rendszere A tanfelügyeleti fejlesztések helye a TÁMOP-3.1.8
RészletesebbenKépzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
RészletesebbenLeggyakrabban felmerülő kérdések:
1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenFejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN
Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált
RészletesebbenE L Ő T E R J E S Z T É S
BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Előterjesztő neve és beosztása: Szervezeti egység: Dr. Varga István dékán Közlekedésmérnöki és Járműmérnöki Kar E L Ő T E R J E S Z T É S A Szenátus 2013.
RészletesebbenNyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember
, tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,
RészletesebbenKompetencia alapú angol nyelvi tanító szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei
Kompetencia alapú angol nyelvi tanító szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei 1. A szakirányú továbbképzési szak megnevezése: Kompetencia alapú angol nyelvi tanító 2. A szakképzettség
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenPedagógiai alapfogalmak. Dr. Nyéki Lajos 2015
Pedagógiai alapfogalmak Dr. Nyéki Lajos 2015 Pedagógia Az ókori görög nevelés fogalom a) agógé - fegyelmezés b) trophé ápolás a hetedik életévig c) paideia a szabad görög fiúgyermek testi és szellemi nevelése
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenRacionális- e az ötlet? Kivitelezhető?
Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval
RészletesebbenPozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai
Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni
RészletesebbenA PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)
A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő
RészletesebbenGyr-Sopron-Ebenfurti Vasút Zrt. KOLLEKTÍV SZERZDÉS. 1. SZ. MELLÉKLETE egységes szerkezetben Bérbesorolási rendszer
Gyr-Sopron-Ebenfurti Vasút Zrt. KOLLEKTÍV SZERZDÉS 1. SZ. MELLÉKLETE egységes szerkezetben 2017. Bérbesorolási rendszer Tartalomjegyzék Vasúti tevékenység bérbesorolási rendszere... Hiba! A könyvjelz nem
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és
RészletesebbenCsomagolástechnológus szakmérnök/szakember
Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Csomagolástechnológus szakmérnök/szakember levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest, 2013. CSOMAGOLÁSTECHNOLÓGUS
RészletesebbenSZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG. Gazdálkodói szakértelem
SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG Gazdálkodói szakértelem 1 Kezdjük a vállalkozással... emberi, technikai és pénzügyi erőforrások olyan együttesét, kombinációját jelenti, amelyek egymással koordináltan és kölcsönhatásban
RészletesebbenIntézményvezetői pályázat 2016
V. VEZETŐI PROGRAM A női vezetési stílus az együttműködést hangsúlyozza a versengéssel szemben, hisz abban, hogy a problémamegoldás során az intuíció ugyanolyan fontos, mint a racionális gondolkodás, támogatja
RészletesebbenTÉR IDENTITÁS REKONSTRUKCIÓ Bódiné Kersner Katalin Dla tézisfüzet 2013
TÉR IDENTITÁS REKONSTRUKCIÓ Bódiné Kersner Katalin Dla tézisfüzet 2013 Bevezetés 3 Tér- Identitás-Rekonstrukció Az identitás a célok és az élettapasztalatok forrása az emberek számára. Értekezésem célja
RészletesebbenTürr István Gazdasági Szakgimnáziuma
Bajai SZC Türr István Gazdasági Szakgimnáziuma (OM azonosító: 203028) Felvételi tájékoztató 8. osztályosok számára 2018/2019-es tanévre Informatika Közlekedés, szállítmányozás és logisztika Közgazdaság
RészletesebbenA munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák
Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest
Részletesebben1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS
Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció
SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?
RészletesebbenA szolgáltat tapasztalatairól
A szolgáltat ltatás s kultúra hazai tapasztalatairól Dr. Heidrich Balázs habil.. egyetemi docens Szeged, 2008. november 19. A szolgáltatások és termelés láthatóságának összehasonlítása TERMELÉS SZOLGÁLTATÁS
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenVasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
Részletesebben2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával
Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:
RészletesebbenMINŐSÉGFEJLESZTÉSI BESZÁMOLÓ
MINŐSÉGFEJLESZTÉSI BESZÁMOLÓ SERFŐZŐ MÓNIKA ELTE TÓK Kari Tanács 2017. június 15. Minőségfejlesztési beszámoló részei Minőségfejlesztési történések Hallgatói félidős felmérés adatai OHV felmérés 2016.
RészletesebbenDr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
RészletesebbenREGIONÁLIS ÉS TÉRSÉGI VIDÉKFEJLESZTÉSI SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK
REGIONÁLIS ÉS TÉRSÉGI VIDÉKFEJLESZTÉSI SZAKTANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉSI SZAK Tudományterület, tudományág: gazdaságtudományok Képzési forma: levelező A szakért felelős kar: Gazdálkodástudományi és
RészletesebbenLogisztikai műszaki menedzser-asszisztens
Logisztikai műszaki menedzser-asszisztens Felsőfokú szakképzés OKJ 55 345 02 0010 55 01 Érettségi utáni 2 éves (4 félév) szakképzés, államilag finanszírozott és költségtérítéses formában, nappali tagozaton.
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenA, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei
c) Vállalati versenyképesség-elemzés Az EU-felkészülésnek egyik kulcskérdése érthetô módon a versenyképesség. Minden olyan elemzési, tervezési módszer, vállalatirányítási és vezetési technika (és ennek
RészletesebbenKompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á
Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,
RészletesebbenDr. Radványiné Varga Andrea: Önfejlesztési terv május Vezetői tanfelügyeleti ellenőrzés összegzése
Dr. Radványiné Varga Andrea: Önfejlesztési terv 2016. május 10. 1. Vezetői tanfelügyeleti ellenőrzés összegzése 1. A tanulás és tanítás stratégiai vezetése és operatív irányítása Az intézmény tervezési
RészletesebbenMARKETINGVEZETŐ szakirányú továbbképzés
MARKETINGVEZETŐ szakirányú továbbképzés Edutus Főiskola 2015 A továbbképzés célja a folyton változó piaci körülmények között működő gazdálkodó szervezetek sikeres tevékenységéhez szükséges vezetői készségek
RészletesebbenVáltozásmenedzsment.
Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,
RészletesebbenMinőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés
Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft
RészletesebbenESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET
TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:
RészletesebbenMarketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül
Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás
RészletesebbenVÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK
VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá
RészletesebbenMINŐSÉGFEJLESZTÉSI BESZÁMOLÓ
MINŐSÉGFEJLESZTÉSI BESZÁMOLÓ SERFŐZŐ MÓNIKA ELTE TÓK Kari Tanács 2016. október 20. Minőségfejlesztési beszámoló részei Egyetemi Minőségfejlesztési Program és Minőségügyi Kézikönyv elkészülése 2016. tavaszi
Részletesebben