Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:

Átírás

1 Folyamatvezetés kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás Együttműködő Partner:

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. Best Practice 3. Best Practice az elmúlt 20 évben 4. Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata 5. A vezető folyamatai 6. Transzparencia 7. Döntésrendszer és döntési rendszer 8. Delegálás és sztenderdizálás

3 Tartalomjegyzék 9. Motiváció 10. Új vezetői szerep 11. Romboljuk le a piramist! 12. A konszenzuális döntések módszertana 13. Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése 14. Új rendszer 15. Az új vezetői szerep meghatározása

4 Tartalomjegyzék 16. A tulajdonos 17. A folyamatgazda 18. A vezetői szerep 19. A vezetők tipizálása 20. Rendszer és rendszeralkotás 21. A vezetői rendszer 22. Egy munkaszervezet vezetési rendszere 23. Az értékteremtési rendszer meghatározása

5 Tartalomjegyzék 24. Az értékteremtés rendszere 25. Értékteremtési főfolyamat 26. A vezetők elemzése 27. Rendszeralkotás 28. A stratégiaalkotás folyamata

6 Tartalomjegyzék 29. Stratégia, taktika, k stratégiai tervezés 30. Vízió, misszió, stratégia és taktika viszonya 31. Feladat, projekt és vízió 32. A termék, a termékelemzés

7 Bevezető

8 Bevezető A vezetői szerep az elmúlt l évek során rengeteget változott. Teljesen átalakult az az elképzelés, hogy a vezető vezet, irányít, koordinál, szervez, tervez, dönt, ellenőriz. Új vezetők jelentek meg új feladatokkal.

9 Bevezető Jelen dokumentum arra tesz kísérletet, hogy a Best Practice fogalmából kiindulva bemutassa, miben áll ez a változás, és mi az az új szerep, amit a vezetők magukénak tudhatnak. A vezetők elemzésén és tipizálásán túl a jegyzet tanácsokkal is szolgál mindenkinek, aki menedzsmentrendszert működtet.

10 Best Practice

11 Best Practice A Best Practice fogalma nagy vitákat vált ki nemcsak Európában, de az egész világon. Ez azért fordulhat elő, mert ugyan a menedzsmentrendszerekkel d foglalkozók nagy része ismeri, de mindenki csak egyetlen, meghatározott ponton a fogalom maga azonban folyamatosan változik.

12 Best Practice A viták alapját így tehát azon állapotok képezik, k melyekben a Best Practice, azaz a legjobb gyakorlat található, llh amikor az egyes ember, a menedzser vagy menedzsmentrendszerrel foglalkozó találkozik vele.

13 Best Practice Olyan ez, mint amikor egy rég nem látott rokon látogat meg minket. Látott minket óvodás korunkban, aztán akkor, amikor leérettségiztünk, majd a diplomaosztónkon.

14 Best Practice Ő csak egy-egy adott pillanatban ismert, figyelt meg minket, csak ebben a pillanatban tudott felmérni minket. Mi viszont az eltelt l időben rengeteget változtunk, fejlődtünk. Ilyen a Best Practice fogalma is.

15 Best Practice Lássuk, mit jelent a Best Practice, azaz a korszerű gyakorlat krlta fl folyamatvezetésben, mt tébnés mrr merre trtm tart ma ez a fogalom!

16 Best Practice az elmúlt 20 évben

17 Best Practice az elmúlt 20 évben Az első elképzelés l a Best Practice-ről az volt, hogy ez a fogalom semmi mást nem jelent, mint a legjobb gyakorlatot, amit adott időben a legjobban működő cég csinált. Ezt a tapasztalatot akarták más vállalatok is felhasználni. Hamar rájöttek azonban, hogy a tapasztalat növekedésével fordított arányban változik a nyitottság.

18 Best Practice az elmúlt 20 évben Fordítsuk a tapasztalat-nyitottság kettősét emberi példára: egy 22 éves, a munka világába éppen bk bekapcsolódó ld személy olyan, mint egy fehér fh füzet, amit azzal írhatunk tele, ami nekünk tetszik. Egy 55 éves személy azonban már gyakorlatilag l formálhatatlan.

19 Best Practice az elmúlt 20 évben A vállalatok l rájöttek, hogy valamilyen l módon meg kell őrizniük a nyitottságot. Ezért aztán benchmarkokat, k mintákat kerestek k maguknak. k Ha egy másik vállalat jobban csinált valamit, átvették tőle a fl folyamatot.

20 Best Practice az elmúlt 20 évben Ezt figyelhetjük meg a centrum és periféria országok esetében is: a periféria i országok fel akarnak k zárkózni a centrum országokhoz, ezért átveszik azok legjobb gyakorlatát.

21 Best Practice az elmúlt 20 évben Eközben azonban a centrum országok is folyamatosan fejlődnek, ami azt eredményezi, hogy a periféria országok nem tudnak felzárkózni hozzájuk, hanem a minták átvételével csak újratermelik lemaradásukat.

22 Best Practice az elmúlt 20 évben A periféria országok cégeinek számára tehát a benchmarking, a mintaátvétel a modernizációs folyamatot jelenti, ami azonban eredménytelen a centrum országok fejlődése miatt.

23 Best Practice az elmúlt 20 évben Egy következő lépésben világossá válik, hogy nemcsak átvenni kell a mintákat, t nemcsak elérni a célt, hanem meg is kell haladni azt. Így ez a mintaátvétel nem lehet esetleges, és a Best Practice stratégiai kérdéssé válik.

24 Best Practice az elmúlt 20 évben Kialakul a Best Practice rendszere: ezt a rendszert minden esetben a vezető alakítja ki. Ilyen rendszer lehet például, hogy a vállalat évente/félévente felülvizsgálja, mit csináljon, és hogyan csinálja azt.

25 Best Practice az elmúlt 20 évben Ekkor már a vezetők számára is fontos, hogy különbséget tegyenek hiba és fejlesztés között. A hb hiba ugyanis ha produktív ereje van a fejlesztés lehetőségét rejti magában, kivéve akkor, ha mindig ugyanazt a hb hibát követjük kel, mert az egy helyben járás, toporgás.

26 Best Practice az elmúlt 20 évben A hb hiba és a fejlesztés fontossága hangsúlyozásának azonban hátulütői is vannak: ha a féléves/éves fl felülvizsgálat l l gyakorlatát folytatjuk, fl és az egyik munkavállaló rájön egy hibára, lehet, hogy fél vagy akár egy évet is várnia kell, mire a hibát hb ki lehet javítani, mire az bekerül a vezetői programba.

27 Best Practice az elmúlt 20 évben Ekkor már kiderül, hogy a munkaszervezet mérgezett, ugyanis a munkavállaló esetünkben nem arra keresi a választ, hogyan lehet jobban dolgozni, hanem csak ki akarja javítani a hibát, azaz arra keresi a választ, hogyan lehet jól dolgozni.

28 Best Practice az elmúlt 20 évben Itt vetődik dkfel a kérdés: Dolga-e a vezetőnek, hogy mindenhez ő értsen a legjobban? Természetesen nem. De nem szabad bdelfeledni, lfld hogy ekkor a munkavállalóban is kételyek ébrednek: Vajon engedi- e a vezető egyáltalán l a változtatást?

29 Best Practice az elmúlt 20 évben A vezető abban érdekelt, hogy minden munkavállalója l jobban, egy jobb gyakorlat szerint dolgozzon, még akkor is, ha a munkavállaló l pár nap múlva felülbírálja lb l magát, és még tovább változik, fejlődik.

30 Best Practice az elmúlt 20 évben A Best Practice célja, hogy a munkaszervezetben mindenki úgy akarjon dolgozni, ahogy azt legjobb fejlődési hajlama szerint egy év múlva tenné.

31 Best Practice az elmúlt 20 évben A vezető számára a Best Practice szimbólummá válik, ugyanis a vezetőnek nagyobb időintervallumot kell befognia. Számára az a kérdés, hogyan dolgozna a legjobb vezető tíz év múlva.

32 Best Practice az elmúlt 20 évben Egy jó vezető tudja, hogy a korszerű gyakorlat alkalmazása korszerűtlen, mert mire adaptáljuk, már máshoz, egy újabb gyakorlathoz kell felzárkóznunk, k így tehát nem tematizálunk, hanem csak válaszolgatunk. l Következésképpen a periféria sem járhatja j be ugyanazt az utat, mint a centrum.

33 Folyamatoptimalizálás: A Best Practice fogalma és gyakorlata

34 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata Mi a Best Practice? Az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Mindig kipróbált technika, soha nem rögtönzés.

35 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata A Best Practice helytelen gyakorlata: a Benchmarking Benchmarking: külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet.

36 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyes gyakorlata A változás, á a fejlődés, a jobbító szándék állandósága. Többségben kell lenniük egy munkaszervezetben azoknak, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat kell feszegetniük.

37 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyes gyakorlata Ha tudjuk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, i akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?!

38 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata Sztenderd és utasítás AB Best tpractice fogalmával l válik szét a sztenderd d és az utasítás fogalma. Sztenderd: d úgy végezzük, ahogy le van írva, vagy jobban. Minőségszintet ad egy munkafolyamatban. kfl Utasítás: az utolsó betűig be kell tartani.

39 Folyamatoptimalizálás: ABestPractice fogalma és gyakorlata A Best Practice helyzete a világban Ma még nagy előny, de a világ abba az irányba tart, hogy hamarosan nem előny lesz, hanem Elvárás. Aki ezt a ritmust nem tudja felvenni, megszűnik.

40 A vezető folyamatai

41 A vezető folyamatai Ha a vezető szerepét akarjuk k definiálni, legelőször l meg kell tudnunk, milyen munkafolyamatokat ural. A vezető első lépésben meghatározza saját vezetői főfolyamatának rendszerét, és értékteremtési folyamatokat tervez. Ezek után az értékteremtési te e tés koncepciót mindig egy adott helyzetre alkalmazza (például üzleti tervet készít).

42 A vezető folyamatai A vezető meghatározza az elvárásokat, uralja a teljesítményértékelési rendszert, valamint motivációs rendszert hoz létre. Folyamatvezetőt és folyamatgazdákat kell választania: olyan munkatársakat, akik adott területhez jobban értenek, mint ő maga.

43 A vezető folyamatai Ezen kívül a vezető hozza létre a szabályalkotás lk rendszerét is. Ne feledjük, hogy a legelső szabály, amit életre kell hívnunk, a szabályalkotás lk szabálya, azaz, hogy milyen koncepciónk van a szabályalkotásra, bl lk hogyan születnek a szabályok. bl

44 A vezető folyamatai Egy vezető állandó kapcsolatban áll a tulajdonossal l is, és bár a vízió uralása, a vezető is felveheti e pozíciót, ha jobb szállítóvá akar válni. Teljesen tehát nem uralhatja a vezető a vízió folyamatát, de javaslataival hozzájárulhat ahhoz, így uralva a vízió fejlesztésének folyamatát.

45 A vezető folyamatai A tudatos javaslattételi kultúrában a vezető befolyásolja a tulajdonost: ljd javaslatot tesz arra, hogy mit várjon áj el tőle a tulajdonos, tehát felveszi a jobb szállítói szerepet.

46 A vezető folyamatai Ezt a hozzáállást azonban nemcsak a vezetőtől várják el egy munkaszervezetben, hanem mindenkitől. Erre pedig a vezetőnek kell megtanítania munkatársait, így tehát a vezető egyszerre tréner, coach is.

47 A vezető folyamatai A stratégiaalkotás szintén a vezető folyamatai közé tartozik. Fontos tudni, hogy a stratégia nem a cél, hanem csak egy irány, így a célok meghatározása része lesz a stratégiaalkotás folyamatának. A cél mindig egy belátható pont a jövőben, vagy olyan pont, ami ugyan nem belátható, de úgy tűnik, érdemes rajta gondolkodni.

48 A vezető folyamatai

49 A vezető folyamatai Egy vezetőnek azonban sokkal több feladata is van egy munkaszervezetben: delegál, azaz átruház, flh felhatalmaz, l megbízásokat ad, képvisel. Delegálás l és megbízás nem tekinthetők szinonim fogalmaknak. A delegálás ugyanis a megbízás egyik típusa, amikor állandósított munkafolyamattal bízunk meg egy munkavállalót.

50 A vezető folyamatai A vezető gazdálkodik az erőforrásokkal is. A klasszikus értelemben vett erőforrások a tőke, az ember (humánerőforrás), az eszközök és a módszerek.

51 A vezető folyamatai Elméletünk l szerint azonban az ember mint olyan nem említhető együtt a többi erőforrással, hiszen minden más az emberből b következik, k k ezért az ember a munkaszervezet lényege, alapköve. Módszer és rendszer is csak az emberek, a munkavállalók l k gondolkodásából születhet.

52 A vezető folyamatai Ugyanezen az elven tovább haladva eljutunk odáig, hogy rendszer és szervezet sem szinonimái egymásnak. Egy munkatársunk rendszere az ő három alapképességére (gondolkodás, cselekvés, kommunikáció) épül.

53 A vezető folyamatai Egy vezetőnek tehát azt kell meghatározni, hogy mik azok a rögzített cselekvési folyamatok, amelyek szerint a munkaszervezet működik, dk és amelyeket a munkavállalóknak el kell sajátítaniuk. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben, a szervezet pedig az emberek összessége.

54 A vezető folyamatai A vezető ezen kívül uralja a működési és értékteremtési rnd rendszert. rtgyakori krihiba munkaszervezeteknél, hogy működésükről ábrát készítenek, és azt hiszik, ettől létrejön a rendszer. Ez azonban nem más, mint hierarchia.

55 A vezető folyamatai Annak eszköze, hogy a munkaszervezetben minden érthető legyen, a transzparencia. Nemcsak a vezetőnek, a munkatársaknak k k is érteniük kell az egészet ahhoz, hogy azonosulni tudjanak vele, és közösen haladhassanak a vízió felé.

56 Transzparencia

57 Transzparencia A 90es évek elejétől l belép egy új kulcsfogalom l a best practice mellett a működésbe, ez a transzparencia. Mit jelent ez a szó? A transzparencia első szinten láthatóságot jelent. A transzparens általában a plakát, a hirdetés, a hirdetési hely szinonimájaként szerepel. De van egy minőségrendszerek e e áta által hozzárendelt det jelentése: átláthatóság, áttekinthetőség.

58 Transzparencia A következő k jelentéstartalmat l veszi fel a szó: valami, ami a rendbe akar tartani. Ha valaki azt kéri, tegyük transzparenssé a fl folyamatunkat, az nem azt jelenti, hogy küldjük el en, hogy mutassuk meg, mi lesz az eredménye, hanem azt, hogy áttekinthetővé, átláthatóvá, világossá kell tenni.

59 Transzparencia Az orvosságok orvossága, a szuperlatívusz, az, ami gyógyít minket, ami gyógyítja a működési rendszereket, egyes-egyedül ez a szó. Ha gyógyulni akar egy munkaszervezet, azt azzal kell kezdenie, hogy a transzparencia égövébe helyezi a teljes működését.

60 Döntésrendszer és döntési rendszer

61 Döntésrendszer és döntési rendszer Ha a vezető meg akarja határozni a gondolkodási folyamatokat, és rendszerbe akarja helyezni őket, tudatosan létre kell hoznia a munkaszervezet döntésrendszerét.

62 Döntésrendszer és döntési rendszer Döntésrendszer és döntési rendszer azonban nem szinonimák, ahogy a döntésképesség és a döntési képesség sem azok. A döntés a három emberi alapképesség, p a gondolkodás, a cselekvés és a kommunikáció találkozási pontja.

63 Döntésrendszer és döntési rendszer

64 Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésképesség cselekvőképességi k kategória, azaz egy adott döntéshelyzethez tapadó cselekvőképesség kf kifejezése, tehát nem más, mint felhatalmazás. l Ha azt mondja valaki, hogy döntésképes, az azt jelenti, hogy fel van hatalmazva arra, hogy döntsön. De ez nem azt jelenti, hogy jó döntést fog hozni.

65 Döntésrendszer és döntési rendszer Pont ez szokott vezetői szerepzavart okozni, mert a vezető azt hiszi, hogy a döntésképességbe bl beletartozik a döntési képesség is, azaz a jó döntés meghozatalának képessége, ami egy gondolkodási képesség, és azt hiszi, hogy mindenről neki kell döntenie. Sőt egy idő után úgy hiszi, hogy vezetői legitimitásának lényege, yg hogy ő tudjon mindenről jól dönteni.

66 Döntésrendszer és döntési rendszer Ha szétválasztjuk a döntésképességet és a döntési képességet, akkor látszik, hogy van egy döntéshez tapadó gondolkodási d képesség és egy döntéshez tapadó cselekvőképesség. A cselekvőképességet fejezzük ki a döntésképességgel, a gondolkodási képességet pedig a döntési képességgel.

67 Döntésrendszer és döntési rendszer Mit jelent a döntés? Az emberi gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy döntésképességgel is rendelkezik.

68 Döntésrendszer és döntési rendszer Mit jelent a javaslat? A gondolkodási folyamat eredménye akkor, ha a folyamatgazda, azaz a gondolkodó személy nem rendelkezik döntésképességgel.

69 Döntésrendszer és döntési rendszer

70 Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésrendszerek d paradoxonja, hogy két rendező elv létezik, azaz két irányba mehetünk, a gyorsaság vagy a fll felelősségvállalás lll irányába. A felelősségvállalás azt jelenti, hogy egy folyamatban az hozza meg a döntést, akinek abban a folyamatban a legnagyobb gy a felelőssége.

71 Döntésrendszer és döntési rendszer Ha a gyorsaság felől l tartunk a felelősségvállalás l ll l irányába, piramismodellt hozunk létre. Ha azonban a fll felelősségvállalás lll felől fl lközelítünk ka gyorsaság felé, fl delegáló rendszert hozunk létre. Úgy gyorsítjuk ekkor rendszerünket, hogy az vállalja a felelősséget, aki az adott munkafolyamatot végzi.

72 Döntésrendszer és döntési rendszer Nincs olyan delegálási helyzet, amely ne járna együtt döntéssel, illetve a döntés átruházásával, á á és ezzel együtt a felelősség átruházásával is, ami így fokozott felelősségvállaláshoz vezet.

73 Döntésrendszer és döntési rendszer

74 Döntésrendszer és döntési rendszer A döntésrendszer tehát csak akkor lehet megfelelő, ha a folyamatok a lehető leggyorsabban végbemennek. Ha azonban mindig az dönt, aki éppen a folyamat közelében van, akkor káoszt fogunk előidézni a munkaszervezetünkben. A kozmoszt nem azzal érjük el, ha mindent a felelősségvállalás vagy a gyorsaság irányába tolunk, hanem azzal, ha megtaláljuk az arany középutat e kettő között.

75 Delegálás és sztenderdizálás

76 Delegálás és sztenderdizálás Ahogy a delegálás nem szinonimája a megbízásnak, úgy a sztenderdizálásnak sem. A delegálás ugyanis egy vezetői sztenderdizálási technika. Ennek egyik fajtája a spontán delegálás: ezt a folyamatgazda indítja úgy, hogy minden munkafolyamatában, amelyben nem ő dönt, javaslatot tesz. Így ha a folyamatgazda proaktív egy dl delegálási álái rendszerért többet tud tenni, mint egy vezető.

77 Delegálás és sztenderdizálás A 70-es évek végén egy vezető munkája három fő részből állt: ellenőrzött, mások helyett dolgozott, illetve vagy nem csinált semmit, vagy megmondta, mit kell még egy vezetőnek tennie. Ekkor így írták le a vezetőt: Vezet, irányít, szervez, ellenőriz, koordinál, dönt, tervez.

78 Delegálás és sztenderdizálás De az a kijelentés, hogy a vezető vezet, tautológia. Az vezető irányít is, de miért kelljen neki mások helyett gondolkodnia?! d Miért legyen ő szervező, ha mindenki megszervezi a saját munkafolyamatait?! Ha létezik az ügyfél flés a szállító, akkor nincs szükség még egy koordinátorra.

79 Delegálás és sztenderdizálás Ezen kívül a vezető ellenőriz is, azaz utólagos gondolkodási folyamatokat végez. A vezetőnek terveznie sem kell, mert minden folyamatgazda megtervezi saját munkafolyamatait.

80 Delegálás és sztenderdizálás Ha pedig minden folyamatgazda dönthet saját munkafolyamataiban, a vezetői döntés is értelmetlenné válik. Ebből a leírásból mindjárt kitűnik, hogy rosszul szervezett munkaszervezetről beszélünk.

81 Delegálás és sztenderdizálás Ezek a tulajdonságok az utólagos ellenőrzési rendszerek sajátjai, ahol nem vagy nem teljesen értik a sztenderdizálás d fogalmát. Ezt a fogalmat az ilyen rendszerekben legtöbbször állandósításnak fordítják.

82 Delegálás és sztenderdizálás Ennél azonban tágabb az értelme: az előzetes biztosítási rendszerek már nemcsak állandósításban, hanem jobbítva állandósításban, a jobbítás, a folyamatos fejlődés és változás állandósításában gondolkodnak, így a sztenderdizálás d új értelmet nyer számukra.

83 Motiváció

84 Motiváció A vezető egyik klegfontosabb feladata egy munkaszervezetben, hogy motivációs rendszert hozzon létre. A motivációs rendszer három alapfogalma a motiváltság, a motiváló képesség és a motiválhatóság.

85 Motiváció Motiváltságunk belső erőforrásainkból fakad. A motiváló képesség azt jelenti, milyen energiákat, milyen erőforrásokat tud a vezető másokban motorizálni. Motiválhatóságunk pedig abban áll, hogy mekkora a nyitottságunk arra, hogy képesek legyünk befogadni és felismerni a motivációt.

86 Motiváció

87 Új vezetői szerep

88 Új vezetői szerep Az új vezetői szerep a megelőzési kultúrára épül. Ha egy munkaszervezetben meghonosul a megelőzés, eldobhatjuk a vezető klasszikus értelmezését, hiszen minden vezető új szerepet fog felvenni.

89 Új vezetői szerep Ennek természetesen az lesz az előfeltétele, hogy a vezető tudatossá tegye a gondolkodási dá folyamatokat munkatársai körében.

90 Romboljuk le a piramist!

91 Romboljuk le a piramist! Ha az új vezetői szerepet megértettük, azt is tudjuk, hogy az eddig ismert piramisrendszereknek, r r k a piramismodellnek vesznie kell.

92 Romboljuk le a piramist! Helyébe az előzetes biztosítási rendszerek lépnek, melyek már nem úgy épülnek fel, hogy fent gondolkoznak, k lent pedig cselekszenek, k nem úgy, hogy a piramis tetején levőket korlátlan felelősség terheli, hl lent pedig eluralkodik lkdka felelősségmentesség, fll és nem úgy, hogy a gondolkodás csak ellenőrzésből áll.

93 Romboljuk le a piramist! Egy munkaszervezeten belül l mindenkinek k gondolkodnia kell, és saját munkafolyamataiért mindenkinek k felelősséget l kell vállalnia. l Mindenkinek k előre kell gondolkodnia, nem utólag ellenőriznie.

94 A konszenzuális döntések módszertana

95 A konszenzuális döntések módszertana A kompromisszum Nem egyetértést fejez ki, hanem belenyugvást. Az elfogadás stratégiája. Az egyet nem értés később vitákhoz vezethet ( Én megmondtam előre! ).

96 A konszenzuális döntések módszertana A konszenzus Nem belenyugvást, hanem egyetértést fejez ki. A munkaszervezetben dolgozók látják az irányt, és ennek elérése érdekében egyetértenek a következő lépéssel. Ily módon létezik például 60%-os konszenzus is.

97 A konszenzuális döntések módszertana A kompromisszumos rendszerek A döntésekben inkább kompromisszum van, mint konszenzus. A döntéseket mindig a vezetők hozzák. A munkaszervezetben dolgozók úgy vélik, ők maguk nem is dönthetnek. Jellemző modellje a piramisrendszer.

98 A konszenzuális döntések módszertana A piramismodell dll VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók, lk döntéshozók Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak

99 A konszenzuális döntések módszertana A konszenzusra épülő rendszer A döntésekben a konszenzus van jelen, nem a kompromisszum. Mindenki döntéseket hoz a munkakörén belül, illetve adott folyamatban az dönt, aki ért hozzá. Ez aszakmai a hozzáértés áétésdiktatúrája. tatúája. Jellemző modellje a működési folyamattérkép.

100 A konszenzuális döntések módszertana A működési rendszer ábrája

101 A konszenzuális döntések módszertana Hogyan érhető el a konszenzusra épülő rendszer? 1. Helyezzük összhangba a folyamatgazdák gondolkodását, dá á cselekvését é és kommunikációját. iójá 2. Adjunk ennek rendszert. 3. Rendeljük ehhez hozzá a folyamatvezetői inputokat. 4. Vegyük ezt körbe a tulajdonosi inputokkal.

102 A konszenzuális döntések módszertana A folyamatvezetői inputok 1. Elvárások 2. Szabályok 3. Eszközök 4. Szakmai hozzáértés 5. Érték- és munkaszemlélet l

103 A konszenzuális döntések módszertana A tulajdonosi inputok 1. Vízió 2. Misszió 3. Stratégia 4. Tőke 5. Eredeti vezető kiválasztása

104 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése

105 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 1. A döntési rendszer felfelé lé központosított tt 2. Elkülönül a rendszeren belül a gondolkodás (felfelé) flfl és a cselekvés lk (lefelé), lfl ezáltal l dezorganikussá válik. 3. Idő plusz a hatékonyság és a gyorsaság rovására.

106 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 4. Idő plusz a felelőskereséssel lő l és a hibajavítással. 5. Belső kommunikációs hibák, főleg a szintek között. 6. Kockázat plusz vezetői pozícióban. 7. A külső ügyfél fogalma nem szerepel a rendszerben, a kulcsszereplő a vezérigazgató.

107 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 8. Az ügyfél- és szállítói szerep fixált, személyhez kötött. 9. A rendszer nem ismeri a belső ügyfél fogalmát. 10. Információdeficit a döntéseknél.

108 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 11.A döntésképesség korlátozásával gondolkodási deficit alakul ki, ezáltal megszűnik a javaslattételi kultúra. 12.Információvesztés. 13.Belső rugalmatlanság, nehezen változik a rendszer. 14.Nehezen alkalmazkodik a külső környezethez.

109 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A piramismodell hibái 15.Fenntartása drága, mert nem lapos. 16.Nem megbízásokat, hanem utasításokat adnak. 17.A team-munka félreértelmezése. 18.Az EVTF-ek (Egységesített Vállalati Támogató Folyamatok) túlpozícionáltak. 19.A rendszer vezetőérzékeny.

110 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése Kitörés a piramisrendszerből Az egyik kitörési kísérlet a fordított piramis, ez azonban zsákutca, mert az anarchia irányába viszi a munkaszervezetet. A másik klasszikus kitörési pont a szervezeti folyamattérkép.

111 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése A szervezeti folyamattérkép Ebben a vevők köré rendezzük működésünket. A vevőt a munkaszervezetben a folyamatgazda testesíti meg. A vezető nem fent áll a hierarchiában, hanem keretbe foglalja a munkaszervezet működését. A rendszer azt is kimondja, hogy minden folyamatunk támogató folyamat, mert a vevő érdekeit képviseli.

112 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése Céges/intézményi é é i folyamattérkép: Az egy szervezetben működő értékteremtő folyamatok rendszerének meghatározása: 1. Magfolyamat 2. Magfolyamatot támogató folyamatok 3. Ügyfélkapcsolati folyamat (magfolyamat mellett párhuzamosan) nem biztos, hogy van

113 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése 4. Szállító-támogató 5. Magfolyamatot követő folyamat 6. Teljesítést előkészítő folyamatok 7. Teljes értékteremtő főfolyamat alatti támogató folyamatok

114 Piramismodell helyett: Szervezeti folyamattérkép készítése 8. Egységesített g Vállalati Támogató Folyamatok (EVTF-ek) folyamata 9. Vezetői folyamat 10.Tulajdonosi folyamat folyamatvezető kiválasztása

115 Új rendszer

116 Új rendszer Az előzetes biztosítási rendszerek már nem a vezetők alá, hanem a vevő, a külső ügyfél köré rendezik a munkafolyamatokat, kfl k hiszen az ügyfél flnemcsak vevőjük, hanem az ő ügyük másik fele is úgy, ahogy ők is a vevő ügyének másik fele, így kiegészítik k egymást.

117 Új rendszer Ez misszió, és értéket is csak ennek megértésével hozhatunk létre. Ezt a missziót azonban nemcsak az üzleti, hanem a közszektorban k is meg kell érteni, ha előrébb akarunk lépni.

118 Új rendszer Felmerül l a kérdés, hogy milyen rendszer léphet a vertikálisan rendezett piramismodell helyére? Természetesen egy horizontálisan rendezett rendszer, amelyben a folyamatgazda köré rendezünk mindent, hiszen munkaszervezetünkben ő képviseli a külső ügyfelet.

119 Az új vezetői szerep meghatározása

120 Az új vezetői szerep meghatározása Ha definiálni akarjuk k ezt az új szerepet, tudnunk kell, mi a feladata a munkaszervezetben a tulajdonosnak és a fl folyamatgazdának. Az ő szerepük meghatározása nélkül elképzelhetetlen a vezető szerepének megadása.

121 A tulajdonos

122 A tulajdonos Milyen folyamatokat ural a tulajdonos? Ő uralja a vízió folyamatát, ami nemcsak a jövőképet, de az ötletet és az általa l megnyitott jövőképet jelenti. Ezen kívül ő választja ki a vezetőt (az eredeti vezetőt, lásd a Vezetők tipizálása c. fejezetben). Meghatározza az értéket és az értékrendet a munkaszervezetben, és ezt kifejezi szóval, gondolattal, cselekedettel. Ő uralja a tőkehasznosulás folyamatát.

123 A tulajdonos A társadalmi dl szerepvállalás, lll a misszió is az ő hatáskörébe tartozik. Küldetése van tehát a tulajdonosnak nemcsak a külső ügyfelek (vevők) felé, hanem a teljes társadalmi környezet felé, akiket a külső ügyfelek véleménye befolyásolhat. lh

124 A tulajdonos Természetesen ő is meghatározza elvárásait, valamint ellátja a jogszabályok által definiált kötelező tevékenységeket. k Jóváhagyja a stratégiát, megállapodást köt a vezetővel a stratégiáról (mert vízió és misszió nélkül l stratégia sem létezik), de akár meg is határozhatja azt.

125 A tulajdonos A vízión túl stratégiai tervezési időszakokban gondolkodik dik a vezetővel együtt. Olyan jövőbeni távlatok ezek, melyek alapos becsléssel beláthatók.

126 A folyamatgazda

127 A folyamatgazda Vizsgáljuk most meg, hogyan következtethetünk k k a vezetői szerepre a folyamatgazda szerepéből, fld feladataiból. l A vezető maga is felveszi a folyamatgazdai szerepet: ő biztosítja a folyamatgazdák számára a vezetői inputokat.

128 A folyamatgazda Öt vezetői inputot ismerünk, ezek a következők: k k 1. Elvárások: A vezető biztosítja, hogy minden a folyamatgazdákkal szemben támasztott elvárás tiszta és világos legyen. 2. Szabályok: A vezetőnek kell kialakítani a szabályalkotás és a sztenderdizálás d ás rendszerét. e

129 A folyamatgazda 3. Eszközök: ök Mivel a munkavégzéshez é különböző eszközök szükségesek (pl. papír, toll, számítógép ), ezeket is a vezető biztosítja. 4. Szakmai hozzáértés: é A vezető feladata, hogy fejlessze a munkaszervezeten belül a szakmai hozzáértést. é 5. Munka- és értékszemlélet: A vezetőnek kell meghatározni munkatársai számára a szemléletmódot, a mentalitást.

130 A vezetői szerep

131 A vezetői szerep Ha már ismerjük a folyamatgazda és a tulajdonos szerepét, akkor rögtön kiderül, hogy a vezető nem tehet mást, mint hogy közvetít, azaz stratégiát alkot, javaslataival jobbítja a víziót és a missziót, és meghatározza az értékteremtési és működési rendszert a munkaszervezeten belül, tehát koncepciót alkot.

132 A vezetői szerep Ezen kívül folyamata még, hogy a vezetői inputokat (elvárások, szabályok, eszközök, ök szakmai hozzáértés, munka- és értékszemlélet) sztenderdizálja.

133 A vezetői szerep A vezető három fő feladata tehát: 1. A tulajdonos szerepének felvétele a munkaszervezetben (azaz a tulajdonos folyamatainak uralása a tulajdonos helyett); 2. Koncepcióalkotás (értékteremtési, működési, döntéshozatali rendszer); 3. A vezetői inputok sztenderdizálása. di

134 A vezetői szerep Természetesen meghatározza a vezetői szerepet a munkaszervezet mérete, hiszen más lesz a szerepe egy cégvezetőnek, egy projektvezetőnek k vagy egy osztályvezetőnek. Ezen kívül biztosan meghatározza még a vezetői szerepet a munkaszervezet profilja, tevékenységi köre, illetve a munkaszervezet tevékenységének célja.

135 A vezetői szerep A vezetői szerep lényegét egy mondattal a következőképpen határozhatjuk meg: A vezető fl felveszi a folyamatgazdai fl szerepet saját szerepében, azaz úgy tud vezető lenni, mintha ő maga lenne a tulajdonos.

136 A vezetők tipizálása á

137 A vezetők tipizálása Vegyük most számba, milyen típusú vezetőket ismerünk! Megkülönböztetünk eredeti és származtatott vezetőt. Az eredeti vezető magától a tulajdonostól ljd ólkapja felhatalmazását, flh l áá míg a származtatott egy eredeti vezetőtől. Nevesíthetünk itt még egy kategóriát: ő a quasieredeti vezető, akit ugyan nem közvetlenül a tulajdonos nevez ki, de közvetlenül tartja vele a kapcsolatot.

138 A vezetők tipizálása Egy másik elhatárolás l szerint horizontális és vertikális vezetőkről beszélhetünk. A horizontális vezető olyan pozíciót tölt be, amely a munkaszervezet összes folyamatgazdájára értelmezhető, a vertikális pedig olyat, ami nem értelmezhető a munkaszervezet egészére, csak egy-egy projektre.

139 A vezetők tipizálása Vannak olyan vezetők, akik kk közvetlenül l támogatják az értékteremtést és klasszikus támogató vezetők (akik például l pénzüggyel, informatikával foglalkoznak). lk k Az értékteremtési főfolyamat a for-profit szektorban az üzlet, a közszektorban pedig az ötlettől annak megvalósulásáig g tartó folyamat.

140 A vezetők tipizálása Az értékteremtési főfolyamat megtérülését mindig önmagában mérjük. A folyamatok terjedelme szerint tehát láthatunk főfolyamat-f és részfolyamatvezetőket.

141 A vezetők tipizálása A vezetői szerep ideje szerint megkülönböztethetünk k határozott és határozatlan időre szóló vezetői szerepet. A határozatlan idejű értékteremtési főfolyamatot az üzletvezető vezeti, míg a határozott idejűt a projektvezető.

142 A vezetők tipizálása Ő ekkor mandátumot kap a projekt idejére, ami addig érvényes, amíg a projekt véget nem ér, illetve addig ha fenntartandó projektről van szó, ameddig a megbízása szól, és utána vagy ő folytatja a projektet, vagy valaki lkmás.

143 A vezetők tipizálása Terület szerint meghatározhatunk regionális, országos, megyei, városi vezetőket, profil szerint pedig divízióvezetőket különítünk el.

144 A vezetők tipizálása Stratégiai vezető, aki a stratégia meghatározásával foglalkozik, és operatív, aki a taktikai terv megvalósulását l uralja. Természetesen az a legjobb, ha ez a két pozíció egy kézben összpontosul, de a munkaszervezet méretének növekedésével egyre valószínűbb lesz, hogy ezek szétválnak.

145 Rendszer és rendszeralkotás

146 Rendszer és rendszeralkotás A mai főáram a rendszert a szervezetben keresi, ezért az emberek között ött akar rendszert rt alkotni. Ez a viszony azonban hierarchiához vezet, melynek egyenes enes következménye e a piramismodell.

147 Rendszer és rendszeralkotás A megelőzési munkakultúra k a rendszert nem a szervezet egészeként definiálja, hanem a munkafolyamatok kfl kösszességeként, hiszen a piramismodellben rögzített szerepek, melyekben a piramisban feljebb álló mindig ügyfél, aki pedig alatta van, mindig szállító, nem megfelelőek, elavultak.

148 Rendszer és rendszeralkotás Jelenleg l a gondolkodásban d keressük k a rendszert. A rendszert csak a munkaszervezetben dolgozók gondolkodása d adhatja. Minden a gondolkodás d következménye lesz.

149 A vezetői rendszer

150 A vezetői rendszer A vezető feladata, ld hogy kialakítsa lk vezetői rendszerét. Ez a rendszer azt dokumentálja, hogy az eredeti vezetők khogyan osztják meg egymás között vezetői felhatalmazásukat.

151 A vezetői rendszer H h tá k tői d t? Elő ö i Hogyan határozzuk meg a vezetői rendszert? Először is a folyamatvezető inputokat kell rögzítenünk:

152 A vezetői rendszer Elvárások: Ki és kivel szemben határozhatja h meg a munkaszervezetben az elvárásokat. Az elvárások meghatározásának módszerei a megbízás (megbízást ügyfelünktől kaphatunk, aki lehet munkaszervezeten bll belüli és azon kívüli is), valamint a sztenderdizálás. d Mindig a sztenderdizálás legyen a stratégiai irányunk, célunk pedig, hogy felismerjük a sztenderdizálási d helyzeteket.

153 A vezetői rendszer Sztenderdizálási d technika a munkakör k meghatározása is, ami rögzíti az egy folyamatgazdával szemben támasztott összes elvárást. Fontos itt megjegyezni, hogy különbség van utasítás és sztenderd között is: az utasítás azért születik, hogy hozzá képest egyáltalán ne legyen eltérés, a sztenderd pedig azért, hogy ne legyen negatív eltérés hozzá képest, de lehetőséget ad a pozitív eltérésre.

154 A vezetői rendszer Szabályok: bl Kinek van felhatalmazása l szabályalkotásra bl lk és a szabályalkotás rendszerének meghatározására. A szabályok bl rendszerében is a sztenderdizálás d legyen a stratégiai irányunk.

155 A vezetői rendszer

156 A vezetői rendszer Eszközök: k Ki dönt az eszközökről, k illetve az eszközök k rendszeréről. Materiális és immateriális eszközöket (pl. adatbázisokat) is értünk e fogalom alatt. Stratégiai irányunk itt is a sztenderdizálás.

157 A vezetői rendszer Szakmai hozzáértés: Kinek van szerepe a kompetenciákban. E téren szintén a sztenderdizálás fl felé kell kllhld haladnunk.

158 A vezetői rendszer A kompetenciákat is többféleképpen osztályozhatjuk. Beszélhetünk horizontális és vertikális kompetenciákról. A horizontális kompetenciákhoz a munkaszervezetben a maga módján (a munkaköréhez mérten) mindenkinek értenie kell.

159 A vezetői rendszer A vertikális kl kompetenciákhoz kh csak azoknak kkll kell érteniük, akik az adott szakterületen dolgoznak, a vezetőnek éppen ezért az a feladata, hogy ezeket mindenkiben fejlessze.

160 A vezetői rendszer

161 A vezetői rendszer Horizontális kompetencia az identitás és munkaszemlélet meghatározása: kik vagyunk, mivé akarunk k válni. Ide tartozik a vízió és a misszió fejlesztése, a stratégia, valamint a munkavégzési elvek és azok valós megnyilvánulása. l

162 A vezetői rendszer Az alapképességek k fejlesztése (kommunikáció, k cselekvés, gondolkodás) szintén a horizontális kompetenciák k között talál l helyet magának. Ide tartozik a személyiségfejlesztés, a cselekvési és kommunikációs k készségek k fejlesztése, valamint a kreatív és logikai gondolkodás.

163 A vezetői rendszer Fel lkell ismernünk, hogy rengeteget beszélünk a Mitoldalról, de nagyon keveset a Hogyanról. A fl folyamaturalási l kompetenciák kfdk fedik a működési kd rendszer kompetenciáit. A folyamatok uralása és a sztenderdizálás ugyanúgy megjelenik itt, mint a projekt- folyamatmenedzsment.

164 A vezetői rendszer Vezetőként fejlesztenünk kell az értékteremtési kompetenciákat is, azaz a Mit-oldalt. Ki kell alakítanunk lk ka tiszteletet a vevő iránt, hiszen érték csak a vevő kezében keletkezhet, értékké valami csak az ő kezében válhat. Fontos tudni, hogy a for-profitf szektorban az első számú értékteremtési kompetencia a marketing.

165 A vezetői rendszer Az értékteremtési kompetenciákhoz kh tartozik ezen kívül az elemzés, a tervezés, az ügyfélszolgálat, a kommunikáció k és az értékesítés. Vezetőként meg kell tanítanunk munkatársainknak, mi történik az ötlettől l az ötlet megvalósításáig.

166 A vezetői rendszer A vertikális kl kompetenciák kközé tartoznak az értékteremtést támogató kompetenciák. Ilyen a pénzügy, a logisztika, a humánerőforrásmenedzsment, a jog vagy az informatika. Vertikális kompetenciaként k tartjuk számon a szakmaspecifikus fk kompetenciákat, azaz azokat, amelyekhez csak az adott szakma képviselőinek k kell érteniük.

167 A vezetői rendszer Ide tartoznak természetesen a vezetői kompetenciák k is. Ezek a kompetenciák gyakorolják a legnagyobb hatást mind a horizontális, mind a többi vertikális kompetenciára.

168 A vezetői rendszer

169 A vezetői rendszer

170 A vezetői rendszer Munka- és értékszemlélet: l Fontos tudni, hogy ki határozza meg a munka- és értékszemléletet, a hozzáállást a munkaszervezetben.

171 Egy munkaszervezet vezetési rendszere

172 Egy munkaszervezet vezetési rendszere Egy munkaszervezet vezetési rendszerét többfajta ábrával is megjeleníthetjük. Ezek közül adunk közre néhányat:

173 Egy munkaszervezet vezetési rendszere

174 Egy munkaszervezet vezetési rendszere A vezetési rendszert nagy valószínűséggel az eredeti A vezetési rendszert nagy valószínűséggel az eredeti vezető határozza meg:

175 Egy munkaszervezet vezetési rendszere

176 Egy munkaszervezet vezetési rendszere A következő k ábrán mindenki az ügyféllel l azonosul, mert mindenki az ő szállítója. Így a munkaszervezeten belüli l minden folyamat az ügyfél támogató folyamatává válik:

177 Egy munkaszervezet vezetési rendszere

178 Egy munkaszervezet vezetési rendszere Ha ötvözzük a szereplőket, a folyamatokat és a p, y gondolkodásmódot, a következő ábrát kapjuk:

179 Egy munkaszervezet vezetési rendszere

180 Az értékteremtési rendszer meghatározása

181 Az értékteremtési rendszer meghatározása Az értékteremtési rendszert az üzleti, azaz a for-profit szektorban üzleti rendszernek hívjuk. Nem kell megijednünk e fogalomtól. Ha a következő fogalmakat definiálni tudjuk magunknak, kész is lesz az értékteremtési rendszerünk:

182 Az értékteremtési rendszer meghatározása Ügyfél Érték (hozzáadott érték) Termék Vízió Misszió Stratégia Taktika Feladat, ügy

183 Az értékteremtés rendszere

184 Az értékteremtés rendszere Van-e átfedés az alábbi fogalmak között és ha igen, akkor mi az? Üzleti főfolyamat Marketing főfolyamat Értékteremtő főfolyamat

185 Az értékteremtés rendszere Az üzleti és marketing főfolyamat, mint fogalom meghonosodása időben nem határolható el szignifikánsan fk egymástól Az értékteremtő főfolyamat biztosan későbbre datálható Az ezredfordulón ed duó kialakul aa az a nézet hogy a közszektorban nem kell más módszerek szerint dolgozni, mint a magánszektorban

186 Az értékteremtés rendszere Nem a munkavégzés módszere, hanem célja között van különbség A közszektor célja, hegy rentábilis legyen és így szolgálja az ügyfeleket A magánszektorban elengedhetetlen cél a profitábilis működés az ügyfelek e szolgálata után Azonban mindkét szektor közös célja az értékteremtés!

187 Az értékteremtés rendszere MAGÁNSZEKTOR KÖZSZEKTOR Mi a célja? Mi a célja? Profitábilis működés úgy, hogy ez Rentábilis működés az állampolgárok l nem előzheti meg a vevőelégedettség (ügyfelek) elvárásainak megfelelően abszolút célját (Vizionális működés) Mettől meddig tartanak a Mettől meddig tartanak a főfolyamatok? főfolyamatok? A törvény által rendelt feladatoktól, Ötlettől az ötlet megvalósulásáig kötelezettségektől a feladatok megvalósulásáig A monopol helyzetben lévő közszférában nem feltétlenül gondolkodnak értékteremtésben. Azonban, ha bejön a versenyhelyzet, rákényszerülnek és a közszolgálatnak be kell látni, hogy rájuk is igaz az értékteremtő folyamat. Ideális esetben nem lenne szükség a versenyhelyzetre y ahhoz, hogy felismerjék az értékteremtés jelentőségét.

188 Az értékteremtés rendszere Mi a marketing? Egészen a 20. század végéig g a marketing értelmezésben egyenlő az értékesítéssel. Új felfogást Kotler hoz be a köztudatba. Kotler szerint a marketing nem csupán az értékesítés, tés, hanem az ügyfélszükségletek ü ség teljes körű kielégítése:

189 Az értékteremtés rendszere A marketingrendszerek k szabályai megegyeznek a menedzsmentrendszerek / működésrendszerek szabályaival. bl l 1. Az emberek többségében elégedettségre g törekednek. Minden csee cselekvésnek e ez kell legyen az aapja alapja a marketingrendszerben is, és a működési rendszerekben is.

190 Az értékteremtés rendszere A marketing az ügyfélszükségletek fl l kteljes körű kielégítése, az értékteremtő főfolyamat mindhárom szakaszában jelen kell, hogy legyen (tervezés, ajánlattétel, teljesítés*), tehát: 2. A marketing nem csak egy szakasza az üzleti folyamatnak, hanem az üzleti folyamat maga. (*Marketingtervezés, marketingkommunikáció, teljesítés)

191 Az értékteremtés rendszere 1. Marketing és értékesítés nem egyenlő egymással. Üzleti főfolyamat ff = marketing gff főfolyamat 2. Az értékteremtő főfolyamat azt hozza be, hogy a közszolgálatban is értelmezhető legyen. Nem csak a profitszerzés a célja, hanem az értékteremtés été tee téss. is.

192 Az értékteremtés rendszere Üzleti = Marketing = Értékteremtő főfolyamat főfolyamat főfolyamat

193 Értékteremtő főfolyamat

194 Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat ismérvei: 1. Külső ügyfele van (vevők), aki a szolgáltatásért fizet, de ide tartozik a promóciós termék is, ahol az ellenszolgáltatást l l tudatosan elengedik 2. A bevételeit és a kiadásait önállóan tartom nyilván 3. Mérni akarom önállóan a megtérülését

195 Értékteremtő főfolyamat 4. Feltételezhetőleg (az esetek 95%-ában) önálló terméktervezési főfolyamata van 5. Feltételezhetően önálló ajánlattételi főfolyamata van 6. Önálló teljesítési főfolyamata van

196 Értékteremtő főfolyamat Ötlet / TVI feladat Tervezési főfolyamat Jóv óváhagyott t tervek Ajánlattételi főfolyamat Teljesítés előkészítése Vev vői megáll lapodások Teljesítési főfolyamat Te eljesítés elfogadása a Ötlet / TVI feladat megvalósulása Értékteremtő főfolyamat szakaszai: Tervezési főfolyamat (Marketingtervezés) Ajánlattételi főfolyamat (Marketingkommunikáció) Teljesítés előkészítése Teljesítési főfolyamat

197 Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat típusai: 1. Egy értékteremtő főfolyamatom belül egy értékteremtő folyamat valósul meg pl. 1. informatikai cég szerver eladás pl. 2. egyéni coaching

198 Értékteremtő főfolyamat Az értékteremtő főfolyamat típusai: 2. Egy értékteremtő főfolyamaton belül több értékteremtő folyamat valósul meg pl. 1. bolt, ahol sok értékteremtő folyamat valósul meg eladás, vétel pl. 2. konferencia 3. Htá Határozatlan tl vagy határozott htá ttidjű idejű (Értékteremtő projekt főfolyamat)

199 A vezetők elemzése

200 A vezetők elemzése Hogyan tehetjük elemezhetővé a vezetői szerepet? Egy univerzális elemzési technikához, a megbízási kereszthez fordulunk válaszért: a megbízási kereszt négy kérdéscsoportban, összesen 11 kérdés alapján vezet végig minket az elemzés folyamatán:

201 A vezetők elemzése Mit? Ki? Kivel? Cégvezetői szerep meghatározása (Cégvezető) Saját munkafolyamatai Külső szállítói környezet Belső szállítói környezet Reprezentáns szállítói környezet

202 A vezetők elemzése Kinek? Miért? Tulajdonos Külső ügyfél (vevő) Társadalmi környezet Vízió, misszió, igényteremtési szándék Ügyfélszükséglet

203 A vezetők elemzése Minek? Forma Vízió, misszió és profit folyamatának uralása Hozzáadott érték folyamatának uralása Jogi forma Székhely

204 A vezetők elemzése Tartalom Rendszer meghatározása Érték meghatározása Termék meghatározása Projekt meghatározása

205 A vezetők elemzése Mennyiség Cég mérete Termékek száma Profilok száma Projektek száma

206 A vezetők elemzése Idő Költségek Stratégiai tervezési időszak Az alapítás idejének uralása A cég határozatlan vagy határozott időre jött létre Profit Bevételek, kiadások Eredmény közvetett és közvetlen uralása

207 A vezetők elemzése Használjuk a megbízási keresztet mindenre, amit elemezni akarunk. Érdemes a megbízási kereszt alapján végiggondolni a cég- vagy intézményvezető, az üzletvezető, a termékfolyamat-vezető (a sajtóban ő a főszerkesztő), a projektvezető és a horizontális folyamatvezető szerepét.

208 Rendszeralkotás

209 Rendszeralkotás Ha rendszert alkotunk, gondoljuk először végig, mire,g j gg, akarunk rendszert létrehozni. Érdemes koncepciót létrehozni a következőkre:

210 Rendszeralkotás Értékteremtési rendszer Működési rendszer Vezetői rendszer Szabályrendszer Sztenderdizálási rendszer

211 Rendszeralkotás Fejlesztési rendszer Teljesítményelemzési rendszer Kompetenciák rendszere Kontrollrendszer (a gondolkodás, a gondolkodási technikák rendszere) Cselekvési rendszer Kommunikációs rendszer

212 Rendszeralkotás Ezeket természetesen kisebb egységekre is bonthatjuk. Az értékteremtés oldalán például beszélhetünk ügyfélszolgálati, fl l l tervezési vagy értékesítési rendszerről.

213 Rendszeralkotás Rend és rendszer Dilemma: a rendszer bevezetése által jön-e létre a rend? Nem! Fordítva: a rend következménye a rendszer Rendszer: rend és a rend megteremtésére képes eszközök ök találkozásából á ából jön létre Egy rendszer nem akkor működik, hogyha használják, hanem akkor, ha minden munkatárs hisz benne, hogy ez jobbá teszi a munkát

214 Rendszeralkotás Mit jelent a működési rendszer? A hogyan oldal kiindulópontja az, hogy mit jelent a működési rendszer Rend: a rend irányába tartás, egyszerűsítés A vízió megvalósítási rendszere

215 Rendszeralkotás Rendszer és szervezet Szervezet és rendszer nem szinonim fogalmak A szervezetfejlesztés nem szinonim a működési rendszer fejlesztésével A vezetői szerep lényege meghatározni, hogy ki melyik folyamatot uralja; de nem az embereket kell rendszerbe helyezni, hanem a folyamatokat

216 Rendszeralkotás Munkavégzési rendszer A munkavégzési rendszer azt írja le, ahogy az adott folyamatgazda dolgozik Folyamatrendszerben a folyamatrendszer és a működési rendszer szinonim fogalmak

217 Rendszeralkotás Munkavégzési rendszer Minden folyamat leírható a következőképpen: Input work flow output d l l h k d k Egy rendszer attól lesz minőségi, ha megkérdezik az ügyfél elvárásait, és azokat elérik (vagy meghaladják)

218 Rendszeralkotás Működési rendszerek 1. Tevékenykedés 2. Menedzsmentrendszer 3. Nem minőségrendszer 4. Minőségrendszer 4.a. Folyamatrendszer: megelőzési szemléletmód 4.b. Eredményrendszer: ellenőrzési szemléletmód

219 Rendszeralkotás Működési rendszer Menedzsment rendszer Tevékenykedés Nem minőségrendszer Minőségrendszer Folyamatrendszer Eredményrendszer

220 Rendszeralkotás A működési rendszer célja, hogy külső vagy belső ügyfélfolyamat induljon, és ez hatékonyan valósuljon meg, tehát az ügyfél elégedett legyen.

221 Rendszeralkotás Ügyfélfolyamatok l típusai: Az ügyfél által indított ügyfélfolyamat: megbízás A szállító által indított ügyfélfolyamat: ajánlat Mindkét ügyfélfolyamat típus esetén az output egy megállapodás lesz.

222 Rendszeralkotás A megállapodáskötés típusai Aktív megállapodás-kötés: szállító kezdeményezi Passzív megállapodás-kötés: ügyfél kezdeményezi

223 A stratégiaalkotás folyamata

224 A stratégiaalkotás folyamata Ha a klasszikus k vezetői szerepből indulunk ki, a stratégia szót az irányít igével helyettesíthetjük. A stratégia nem üzleti kifejezés: először hadászatban jelenik meg (az ógörög g sztratégosz szóból: sztratégosz vagy stratéga az, aki meg tudja határozni, merre kell tovább menni).

225 A stratégiaalkotás folyamata A stratégia szempontjából azonban kevés, ha csak azt tudjuk, hova akarunk megérkezni. Kell egy másik viszonyítási pont, ez pedig az a helyzet lesz, amiben jelenleg vagyunk. Ezt a helyzetet kell valószerűen értékelnünk, kl k tehát reális hl helyzetelemzéssel l lkll kell rendelkeznünk.

226 A stratégiaalkotás folyamata A stratégia azt határozza meg, hogyan haladunk a vízió irányába, és nem azt, hogyan válik a vízió valósággá. A stratégia mindig egy meghatározott időszakra szól, ez a stratégiai tervezés időszaka. Erre az időszakra vonatkoztatva akarjuk k leírni azokat a célokat, amelyeket el akarunk érni.

227 A stratégiaalkotás folyamata A stratégia nem foglalkozik a megvalósítással, mer ez már a taktika folyamata. Ettől függetlenül l azonban mérőszámok mentén kell kifejeznünk, konkrétan, hogy mérhetővé é tudjuk tenni.

228 A stratégiaalkotás folyamata A stratégiatervezés folyamata a következőképpen k k zajlik: Vízió meghatározása Helyzetelemzés Stratégia té meghatározása á

229 A stratégiaalkotás folyamata Stratégiai célok rögzítése (ezeket először teljes egészben rögzítsük, csak ez után bontsuk le kisebb egységekre, például l projektekre) k Stratégiai célok kifejezése mérőszámokkal

230 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés

231 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés Mi különbözteti meg egymástól a stratégiát és a taktikát? Míg a stratégia hosszútávú, ú de elérhető célokat fogalmaz meg, addig a taktika az ezen célok eléréséhez szükséges kisebb lépéseket tartalmazza. A stratégia a vízióból szakad le, azt teszi mérhetővé, míg a taktika a stratégia lépéseit, mérőszámait foglalja magába. A vízió jelenti magát az ötletet és az általa megnyitott jövőképet.

232 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégia szó a görög sztratégosz szóból származik. A sztratégosz eredeti jelentése: hadvezér. Ez azt feltételezi, hogy azok a tervezési folyamatok, melyek elérhetők egy munkaszervezetben (tehát a stratégia), uralhatóvá válnak.

233 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégia mindig az éppen aktuális helyzetünk összekapcsolása a vízióval. Ilyenformán a stratégia alkotja az összekötő kapcsot a vízió és jelenlegi helyzetünk között, és pontosan ezért: NINCS STRATÉGIA VÍZIÓ NÉLKÜL! NINCS STRATÉGIA REÁLIS HELYZETELEMZÉS NÉLKÜL!

234 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégiai tervezés célja, hogy Különbséget tudjunk tenni rövidtávú cselekvési terv (taktika) és hosszútávú tervek (stratégia) között, A vízió alapján értelmezhetők legyenek azok a kézzelfogható tervek a hozzá való közeledéshez.

235 Stratégia, taktika, stratégiai tervezés A stratégiai té i tervezés lépései é a következők: 1. Vízió és misszió ió 2. Helyzetelemzés 3. A stratégia té időintervallumának kijelölése 4. A stratégiai célok meghatározása 5. A stratégiai té i célok igazolása 6. Stratégiai mérőszámok meghatározása 7. Tulajdonosi mérőszámok meghatározása á 8. Taktikai terv létrehozása