Versenytárselemzés. A versenytárselemzésnek fontos szerepe van a stratégiai tervezésben a következõk miatt:
|
|
|
- Nándor Kiss
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Versenytárselemzés A versenytárselemzésnek fontos szerepe van a stratégiai tervezésben a következõk miatt: 1. Segít megérteni a managementnek a vállalat versenytársakhoz viszonyított stratégiai elõnyeit és hátrányait. 2. Segít megérteni a versenytársak múlt-, jelen-, és jövõbeli stratégiai terveit, döntéseit és lépéseit. 3. Segítségével olyan információs bázis hozható létre, melynek felhasználásával a meglévõ versenyelõnyöket megalapozó, erõsítõ stratégia dolgozható ki. 4. Lehetõvé teszi a jövõbeni beruházásokból várható megtérülések elõrejelzését (illetve azt hogy mi lesz a versenytársak várható reakciója egy- egy új termékre, szolgáltatásra, vagy árazási stratégiára) A versenytárselemzés lehetséges megválaszolandó kérdései: 1. Kik a mi versenytársaink? 2. Milyen veszélyeket jelentenek? 3. Mi a versenytársaink profilja? 4. Melyek a versenytársak céljai? 5. Milyen stratégia szerint mûködnek a versenytársaink és mennyire sikeresek ezek a stratégiák? 6. Melyek a versenytársaink erõsségei és gyengeségei? 7. Milyen érzékenyen reagálnak a versenytársaink az üzleti folyamatainkban bekövetkezõ változásokra? Mit szükséges/fontos tudni a versenytársakról? - Mi az, amit a vállalkozások tudhatnak a versenytársaikról? o Teljes eladás és profit o Eladás és profit piaconként o Eladások fõ márkánként o Költségstruktúra
2 o Piaci részesedések (jövedelem és értékesítési mennyiség (db szám)) o Szervezeti felépítés o Elosztási csatornák/ értékesítési hálózat o A vezetõ menedzserek profilja és identitása o Reklámstratégia o Költségstratégia o Vásárlói és fogyasztói profilok és attitûdök o Fogyasztói hûség szintjei - Mi az, amit még jó lenne tudni ezeken az információkon túlmenõen? o Relatív költségek o Vevõi elégedettség és szolgáltatási színvonal o Vevõi hûség szintjei/ fokozatai o Elosztási költségek o Új termék stratégiák o Fogyasztói adatbázisok mérete és minõsége o Reklámok hatékonysága o Jövõbeli beruházási stratégiák o Beszállítói szerzõdések tartalma o Stratégiai partnerségek/megállapodások tartalma A versenytárselemzés információforrásai Davidson (1977): Even more offensive marketing, Penguin Books I. Nyilvántartásokban rögzített adatok (szekunder) (Recorded data) - éves jelentések (annual reports & accounts) - sajtóközlemények (press releases) - újságokban, folyóiratokban megjelenõ cikkek (newspaper articles) - elemzõk jelentései (analysts reports) - felügyeleti jelentések (regulatory reports) - kormányzati jelentések (government reports) - elõadások /sajtótájékoztatók (presentations/speeches)
3 II. Felmérendõ/kikeresendõ adatok (Observable data) - árak/árlisták (pricing, pricing lists) - reklámkampányok (advertising campaigns) - promóciók (promotions) - tenderek/versenytárgyalások (tenders) - szabadalmi bejelentések (patent applications) III. Informális adatok, találkozásokból származó információk (Opportunistic data) - beszállítókkal való találkozások (meetings with suppliers) - kereskedelmi bemutatók, vásárok (trade shows) - értékesítési összejövetelek (sales force meetings) - szemináriumok/konferenciák (seminars/conferences) - a versenytársak munkatársainak elcsábítása (recruiting ex-employees) - viszonteladókkal való tárgyalások (discussion with shared distributors9 - társadalmi kapcsolatok a versenytársakkal (social contacts with competitors) Az adatok összegyûjtése természetesen nem egyszerû feladat, egyfajta türelemjáték (jig-saw puzzle)! A versenytárselemzés egy hagyományos módszere: Porter öt erõ modellje Porter olvasatában az öt versenyerõ alapvetõen meghatározza az iparág vonzerejét és hosszú távú profitabilitását 1. az új versenytársak/belépõk jelentette fenyegetés 2. a helyettesítõ termékek jelentette fenyegetés 3. a vevõk alkuereje (bargaining power of buyers) 4. a szállítók alkuereje (bargaining power of suppliers) 5. a meglévõ versenytársak közötti verseny erõssége 1. Jelentõsen függ a belépési korlátoktól (barriers to entry). A belépési korlátoknak két fõ csoportja a közgazdasági és a jogi korlátok. E csoportosítástól mentesen a
4 leggyakrabban elõforduló korlátok: mérethatékonyság (economies of scale), tõke és beruházásigény (capital and investment requirements), vevõi átállási költségek és a tranzakciós költségek, az iparági elosztási csatornákhoz való kapcsolódás, a már piacon lévõk megtorlásának valószínûsége 2. A helyettesítõk fenyegetése a következõktõl függ: a vevõk hajlandósága a helyettesítésre, a helyettesítõk relatív ára és teljesítménye, a helyettesítõkre való átállás költsége. 3. A szállítók alkuereje, akkor magas, ha kevés domináns szállító van, ha differenciálatlan, magas értékû terméket állítanak elõ, ha a szállítók szövetségben, integráltan lépnek fel, ha a vevõk nem integráltan lépnek fel, ha az iparág nem kulcsvevõje a szállító(k)nak. 4. A vevõk alkuereje akkor magas ha: néhány domináns vevõ van jelen, ha a termék standardizált, ha a vevõk integráltan lépnek be az iparágba, ha az eladók nem szövetkeznek, ha az iparág nem a kulcsfontosságú terméket állítja elõ a vevõk szempontjából. 5. A verseny erõssége a benn lévõ vállalatok közt a következõ tényezõktõl függ: a. A piac szerkezete. A verseny intenzitása nagyobb valószínûséggel alacsonyabb, ha egy, vagy néhány domináns vállalat van a piac kínálati oldalán. b. Az iparági költségek szerkezete. Magas fix költségek a kihasználatlan kapacitások betöltésére ösztönözhetnek drasztikus árcsökkentésekkel. c. A differenciáltság foka. Azokban az iparágakban, ahol a termékek differenciálhatóságának foka alacsony, így pl. az elsõrendû fontosságú árucikkek és nyersanyagok esetében, ott a verseny erõsebb lehet, míg a differenciálható termékek/szolgáltatások esetében a verseny intenzitása alacsonyabb lehet. d. Átállási költségek. Azokban az iparágakban, ahol az átállási költségek magasak, ott alacsonyabb a verseny erõssége. e. Stratégiai célok. Ha a versenytársak agresszív növekedési stratégiával dolgoznak, akkor a verseny erõssége nagyobb. Amennyiben a versenytársak egy érett iparágban a profitok realizálására koncentrálnak (milk the industry) akkor a verseny intenzitása alacsonyabb.
5 f. Kilépési korlátok. Ha a kilépés, legyen szó szakaszos kivonásról, vagy azonnali elhagyásról, magas költséggel jár, akkor ebben az esetben a verseny erõssége nagyobb. A versenytárselemzésben is alkalmazható mátrixok A versenytárselemzésben való alkalmazási lehetõségeket, ennek módszertanát, a felhasználható adatok körét lásd az elõadás anyagában. BCG- mátrix módosított változata Piac növekedése Problem Children Stars M Y A Dogs X Cash Cows A M Relatív piaci részesedés
6 Shell-mátrix A vállalat versenyképessé ge E K Gy NK Á K A piac növekedési kilátásai A Shell-mátrix (Shell directional policy matrix) az egyik finomítása a BCG mátrixnak. A mátrixban a vízszintes tengelyen (horizontal axis) a piaci profitkilátások (prospects for sector profitability) a függõleges tengelyen (vertical axis) pedig a vállalat versenyképessége (company s competitive capability) kerül ábrázolásra. Mindegyik változót hármas osztású skálán mérjük A vállalat versenyképessége: 1. gyenge (weak) 2. átlagos (average) 3. erõs (strong) A piaci profitkilátások: 4. nem kecsegtetõ (unattractive) 5. átlagos (average) 6. kecsegtetõ (attractive) A kilenc cellájában a következõk az alkalmazott/ajánlott stratégiák:
7 4.1.: Kivonás (disinvest): az itt lévõ eszközök és tõke kivonása olyan gyorsan, amilyen gyorsan csak lehet. 4.2.: Szakaszos kivonás (phased withdrawal): Az itt lévõ tõke átcsoportosítása más területre. 4.3.: Pénztermelõ (cash generator): A keletkezett nyereséget máshol kell befektetni. 5.1.: Szakaszos kivonás (phased withdrawal): Az itt lévõ tõke átcsoportosítása más területre. 5.2.: Pozíciótartás (custodial) Élvezni a gyümölcseit, de nem, vagy csak a pozíciótartás érdekében beruházni ebbe a területbe. 5.3.: Növekvõ (growth): Piacbõvítés Megfelelõ mennyiségû tõke átcsoportosításával. 6-1: Kétszeres kivonás (Double of quit): A potenciális piacok közül a legkockázatosabb. Gyors kivonulás. 6-2: Agresszív beruházás (try harder). Meg kell kísérelni a versenyképesség növelését! 6-3: A vezetõ (leader): a fõ erõforrásokat ide kell összpontosítani.
8 Az ADL mátrix Az ADL mátrix alkalmazását gyakran kapcsolják össze a stratégiai tervezéssel, de akkor is kiválóan alkalmazható, ha termelési irányvonalak, vagy a termelés szintjeinek meghatározásáról van szó. Továbbá alkalmazható a versenytársak elemzésében is! Competitive Industry maturity position embryonic growth mature aging Dominant Agresszív stratégia a piaci részesedések növelése érdekében. Az iparági pozíció és a piaci részesedés fenntartása. Pozíció tartása. Pozíció tartása. Strong Agresszív stratégia a piaci részesedések növelése érdekében. Agresszív stratégia a piaci részesedések növelése érdekében. Pozíció tartása. Pozíció tartása. Favourable Mérsékelt vagy agresszív stratégia a piaci részesedések növelése érdekében. A versenyelõny erõsítését szolgáló utak keresése Önálló szerep fejlesztése vagy egy erõs megkülönböztetõ faktoré s ennek õrzése Profitmaximalizálás kiadáscsökkentéssel, és/vagy tervkészítés a szakaszos visszavonulásra Tenable A versenyelõny erõsítését szolgáló utak keresése Önálló szerep fejlesztése vagy egy erõs megkülönböztetõ faktoré s ennek õrzése Önálló szerep fejlesztése vagy egy erõs megkülönböztetõ faktoré s ennek õrzése és/vagy tervkészítés a szakaszos visszavonulásra Szelektív újra befektetés Szakaszos visszavonás vagy a piac elhagyása Weak Döntés a várható profit és a költségek alapján. Ha a bevételek meghaladják a kiadásokat, akkor invesztíció egyébként kivonulás a piacról. Döntés a várható profit és a költségek alapján. Ha a bevételek meghaladják a kiadásokat, akkor invesztíció egyébként kivonulás a piacról. Döntés a várható profit és a költségek alapján. Ha a bevételek meghaladják a kiadásokat, akkor invesztíció egyébként kivonulás a piacról. A piac elhagyása. A tõke kivonása, leépítés.
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Bevezetés
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Bevezetés SZÁLLÍTÓK, MAGYARORSZÁG február 04. Simonne VERMEYLEN Simonne Vermeylen - Sun Tzu - 04 1 BEVEZETÉS MI A STRATÉGIA? MIÉRT kell a stratégiával foglalkoznunk? HOGYAN készítsük
EUROPEAN DYNAMIC GROWTH FUND A-ACC-HUF (HEDGED)
EUROPEAN DYNAMIC GROWTH FUND AACCHUF (HEDGED) Megközelítés és stílus Fabio Ricelli növekedési részvényeket szeret választani és teljes mértékben alulról felfelé irányuló megközelítést alkalmaz az alapkezelésben.
Önkiszolgáló BI infrastruktúra az adatvezérelt teljesítménymenedzsmentben
Önkiszolgáló BI infrastruktúra az adatvezérelt teljesítménymenedzsmentben Microsoft Future Decoded 2018.03.21. Krizsanovich Péter Ügyvezető igazgató, Stratégiai-, Tervezési és Controlling Igazgatóság Horváth
ű ű ű ű ű ű ű ű Ö Ö ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű Á ű ű ű ű ű ű ű ű ű Ő ű Á ű ű Á ű Á ű ű ű Ő ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű Á ű ű Á ű ű Ő ű ű ű ű ű Á ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű ű
Dr. Piskóti István intézetigazgató MARKETING
Ellenség, partner, kartell? a harc avagy versenyelemzés, a saját vállalkozás auditja Te kit választanál? Az udvarlás szabályai - avagy piacszegmentálás,célpiac, pozícionálás Dr. Piskóti István intézetigazgató
Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián
Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai
GLOBAL MULTI ASSET TACTICAL DEFENSIVE FUND E-ACC-EURO
Megközelítés és stílus Az alapot team módszer alkalmazásával kezelik a piacok ingadozása melletti tőkevédelemre összpontosító, következetes hozamtermelés céljával. Az alap az összehasonlítást szolgáló,
3 261 780 333 11 131,748208 2010-09-14
K&H Zártvégű Alapok : Fix Plusz 21., Dollár Fix Plusz 3., Euro fix plusz 3., Euro fix plusz 5., Euro fix plusz 6., Szakaszos hozamú 4. alap, Visszapillantó 2. alap, Fix Plusz Öko, Fix Plusz Öko 2., Fix
CHINA RMB BOND FUND A-ACC-RMB
Megközelítés és stílus Az alap elsősorban renminbiben (RMB) denominált, befektetésre ajánlott besorolású nagyvállalati kötvényekből álló portfólióba fektet be. Az alap kezelése a Fidelity aktív filozófiáját
GLOBAL DIVIDEND FUND A-ACC-HUF (HEDGED)
GLOBAL DIVIDEND FUND AACCHUF (HEDGED) Megközelítés és stílus Daniel Roberts alulról felfelé irányuló megközelítést alkalmaz, és növekvő bevételszinttel és tőkenövekedési lehetőséggel alátámasztott egészséges
Tk.8.fejezet Dr. Petruska Ildikó
Árpolitika Tk.8.fejezet Az ár Pénzben kifejezett érték, amit a termékért vagy szolgáltatásért az eladó kér, ill. a vevő megfizet tulajdonjog Az ár megjelenési formái Termelői ár használat Nagykereskedelmi
ű Ö ű ű Ú Ú ű
ű Ö ű ű Ú Ú ű Á Á Ö Ö Ö Ö Ö Ö Á Ö Á Á Á Ú Á Á Á Á Ö ű ű Á ű ű ű Ö Ö Á Á Á Á Á ű Ú Ö ű Ú Ú ű Ú Á Á ű ű ű ű ű ű Á ű ű Á Á Ő Á Á Á Á Á Á Ö Á ű ű Ö Ö ű Ú Ö Ú ű Ú ű ű ű ű ű Ö Á Ú ű Á Ö Á Ú Á Á Á Á Á Á Ö Ö Á
Előadó: Dr. Kertész Krisztián E-mail: k.krisztian@efp.hu
Előadó: Dr. Kertész Krisztián E-mail: k.krisztian@efp.hu nő csökken (L) cs. nő L gyorsulva nő lassulva nő csökken AP L MP L A kibocsátás, a határtermék, az átlagtermék és a költségfüggvények kapcsolata
ü ű ö Á ö Ü Ú Ö Á Á ö ő ö ö ö ű ű ö ő ő ö ő ü Ú ú ü ö ö ő Ö ö ő ö ő ő ö ú ö ő ő ö ö ú ö ő ö ö ő ö ö ő ö ő ö Ö ö ö ö ő ö ő ö ö ö ü ű ö ö ő ö ö ű ö ő ö ö ű ö ü ö ö ö ő ö ö ő ű ö ö ü ű ö ö ő ö ö ü ő ő ő ő
VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN. A vállalat
VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN A vállalat Vállalakozás - vállalat Az üzleti vállalkozás a bukás kockázatával végzett gazdasági tevékenység. A vállalat a jogi személyiséggel rendelkező vállalkozás szervezeti kerete.
Legyen elgondolásunk a jövırıl
A technológiai forradalmak hatása a jövı fejlıdésére A technológiai forradalmak hatása a a jövı fejlıdésére Az elıadás Carlotta Perez könyve alapján készült: Technological Revolution and Financial Capital
EUROPEAN GROWTH FUND A-ACC-EURO
Megközelítés és stílus Matt Siddle minőségi vállalatokba szeret befektetni vonzó árakon. Ezeket különböző kvantitatív szűrések és házon belüli kutatás segítségével azonosítja, majd elvégzi saját fundamentális
A marketing, a tervezés és a technológia a vevőigények szolgálatában
A MARKETING ESZKÖZEI A marketing, a tervezés és a technológia a vevőigények szolgálatában A vásárlói igényeik határozzák meg a fejlődés irányát a vegyiparban is. A projektekben meghonosodott az ágazatok
A jövedelem alakulásának vizsgálata az észak-alföldi régióban az 1997-99. évi adatok alapján
A jövedelem alakulásának vizsgálata az észak-alföldi régióban az 1997-99. évi adatok alapján Rózsa Attila Debreceni Egyetem Agrártudományi Centrum, Agrárgazdasági és Vidékfejlesztési Intézet, Számviteli
ERKI KATALIN* A felsőoktatás, mint versenypiac elemzése a Porter-modell alapján
ERKI KATALIN* A felsőoktatás, mint versenypiac elemzése a Porter-modell alapján Analysis of Higher Education as a Competitive Market on the Basis of Porter-Model Nowadays it is essential to carry out marketing
Tételvázlatok a vállalkozási mérlegképes könyvelõi komplex szakmai vizsgához
Blumné Bán Erika Kresalek Péter Dr. Pucsek József Dr. Siklósi Ágnes Sisa Krisztina Dr. Sztanó Imre Dr. Veress Attila Tételvázlatok a vállalkozási mérlegképes könyvelõi komplex szakmai vizsgához Számvitel-elemzés-ellenõrzés
2012.11.16. Bevezetés a szállodák világába. Szállodaipar piaci elemei. I. Szállodaipar története és piaci elemei 2. Szállodák piaci elemei
Bevezetés a szállodák világába 1 I.Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) 1. Szállodaipar és története (History of Accommodation) 2. Szálloda piaci elemei (Elements of Hospitality
FIXED TERM 2018 FUND A-EURO
Fixed Term 2018 Fund A-Euro Megközelítés és stílus Az alap célja, hogy kedvező hozamot biztosítson a magas minőségű, globális államkötvényekhez viszonyítva azáltal, hogy főként olyan globális szinten kibocsátott,
Előadó: dr. Bozsik Sándor. Vállalatértékelés
Előadó: dr. Bozsik Sándor Vállalatértékelés Ajánlott szakirodalom: McKinsey: Vállalatértékelés PriceWaterhouse: A részvényesi érték Tőzsdei szakvizsga felkészítő Közép-európai brókerképző alapítvány 1998
ö ö ö ö ő ö ö ő ö ő ő ő ö ö ő ő ö ö ő ő ű ű ő ő ö ű ő ö ö ő ö ő ö ú ő ö ű ű ő ő ö ű ő ö ö ű ű ő ö ű ő ö ö ű ű ű ű ű ű ű ö ű ő É ö ú ö ö ö ö Ő ö ö ö ö ő ö ö ő ö ö ő ö ö ő ű ö ö ö ö ö ö ő Ö ő ö ö ő ö ő ö
Profil, tevékenységi kör Üzemi teljesítőképesség, Vertikalitás Tömegszerűség, gyártási rendszer A gyártás időbeli lefolytatása A vállalat szervezete
A vállalat általános jellemzői A vállalat általános jellemzői Profil, tevékenységi kör Üzemi teljesítőképesség, Vertikalitás Tömegszerűség, gyártási rendszer A gyártás időbeli lefolytatása A vállalat szervezete
Exact Synergy Enterprise Időtervezés & Számlázás
Exact Synergy Enterprise Időtervezés & Számlázás Füles Károly, Lengyel Attila 2009 Exact Tartalom Az Exact-ról Exact Synergy Enterprise áttekintés Exact Synergy az Accace Kft-nél Ajánlattól a fizetésig
á ú é é ő é ő á ő ő á á ú ű é é ö ő á ő ú ő ő á é Ü Ü á é á é á é á é á ö ö á é ő á ú ű é é á é é ő á ö ö á á é é ú é é ú á á ő é é é ö ö á á é ű ő á é ű ő ú ő á á é á ú é é á é ö á á ö Ü á á é é ú á á
ű ú ü ö ö ü ö ö ö ú ü ü ö ö ö ú ö ö ü ű ö ö ö ö ü ö ö ü ö ö ú ö ü ö ü ü ü ú ö ö ü ö ü ü ö Ó ü ű ö ö ü ö ü ö ú ö ö ö ö ű ú ú ű ö ö ü ö ö ö ö ü ú ö ü ö ü ü ö ú ü ü ü ű ú ö ü ö ö ö ü ö ü ú ö ö ö ü Ú ű ü ö
ÜZLETI TERVEZÉS, ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉS ALAPJAI, ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE. Előadó Dr. Szücs Tamás
ÜZLETI TERVEZÉS, ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉS ALAPJAI, ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE Előadó Dr. Szücs Tamás A tervezés s követelmk vetelményei Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő kritériumot kell teljesítenie:
Ü Ú Ú Á Á Ő É é ö é é é é é ü ö é é é é é é é é é é ö é ö ö ö é é é é é é ö é é é é ö é ű é é é ö é é é é éé ö é éö é é ö é é é é ö é ű é é é ö ö é é é é é ö é ö é é ö ö é ö é é é é é é ü é é ö é é é é
Ú Ó ö Ő ö Ú Ú Ó Á Á ü ő ö Ú Ú Ó ű ő ő ő ő ü Á ö ü ö ö ő Ó Á Á ő Á Ú ö Ó Ű Ú Ó ű Á ő ő ő ö Ú ö ű ö ö ö ő Ó Á Á ű ű ö ü ű ü Á Á ű ű ö ü ű ü ü ö ü ő ü Ó Ó ő ő ő ő ű ö ő ű ü Á Á ő ü ő Ú Ó ü ö ő ő ö ő ö ö ő
Hogyan valósul meg a tájékoztatás? Számviteli törvény története. Mi volt a törvényalkotás célja? SZÁMVITEL FOGALMA, FELADATA & A VÁLLALKOZÁSOK VAGYONA
Ha hallom, elfelejtem, Ha látom, megjegyzem, Ha csinálom, értem. Konfúciusz (ie 551-479) SZÁMVITEL FOGALMA, FELADATA & A VÁLLALKOZÁSOK VAGYONA Gazdálkodás, vállalkozás tartalma A vállalkozások főbb sajátosságai
ő Ö ő ó ő ó ő ő ó ő ő ő ó ő ú ó ő ú ő ú ő ő ú ó ő ő ú ő ő ő ú ú ű ú ő ó ő ű ó ő ő ú ő ő ő ú ú ő ó ű ő ő Ö úú ő ó ú Ö ó ó ő ő Ö ó ú ő ő ő ú ő ó ő ó Ö ó ú Ű ő ő ó ő ő ó ő ú Ö ú Ö ő ő ú ú ő ő ú ú ó ó ő ó
ő ő Ü ü Á ú ú ü ú ú ü ú ü ú ú ü ő ú Á ü ú Á ü ü ü ú Á Á Ó Ü ő ü ú ú ú ü ű ú Ü ü ű Ü ú Á ú Ó ő ü Ú ú Á ő ő ú ű Á ú ü ő Á ú ú Á ú Á ú Ü Á Ö ú ú ő ő ú ű ü ő Á ő Ú ü Ö Á Á Á Á ő Ü Ö ü Ú Ö Á Á ú ő Ú Á Á ü
Á ö ö ö ö ö ű ö ű ö ö ú ö ö ö ö ö ö ö ú ü ö ö ü ü ö ü ö ú ö ö ú ű Á Ú ű Á ö ö ú ű Á ú ű Á ö ö ú ü ö ú ö ú ú ú ú ú ú ú ö ö ö ú Á Á Á Á ú Á ö ö Á ö Á ö Á ú Á Á ö Á ű Á ú Á Á ö Á Á ú ö ü ö ö ö ö ű ö ü Í ö
VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015
VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 a felmérést és elemzést a és a munkacsoportja készítette. 1. Bevezető 2015-ben ismét lezajlott a vezetési tanácsadói díjak hazai felmérése, hasonlóan a 2014-ben
AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN. SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György
SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN Az érték" a modern vállalatvezetés egyik kulcsszava. A legtöbbször a tulajdonosok és a vevők számára előállított értékről beszélünk, de az is világos,
ü ő Á Á ü ő Ö Á Á Á Á ü Á Á ő ő Á Á Á Ó Á Á Á Á Á Á Á ü ő Á Á Ö ü ü ő ő ü ü Á
ü ü ő Á Á ü ő Ö Á Á Á Á ü Á Á ő ő Á Á Á Ó Á Á Á Á Á Á Á ü ő Á Á Ö ü ü ő ő ü ü Á Á Ó ü ü ű ü ü ő ő ő ő ü ő ő ü ő ű ő ü ő ű ő ő ű ü Ö Á ő ő ü ő ü ő ü ü ő ő ü ő ü Í ü ű ü ü ű ü ü ő ő ü ő ő ő ő ü Í ü ő ü
Csalás és a csalásfelderítéssel kapcsolatos könyvvizsgálói felelősség
www.pwc.com/hu Csalás és a csalásfelderítéssel kapcsolatos könyvvizsgálói felelősség 2015 November 4. Magyar Könyvvizsgálói Kamara 2015 November 4. Tartalomjegyzék Fejezet Tartalom 1 Bevezetés Néhány adat
Kockásfüzet? Excel tábla? ERP rendszer? A Te vállalkozásod hol tart? 5 jel, amikor elérkezett az idő, hogy magasabb fokozatba kapcsolj!
Kockásfüzet? Excel tábla? ERP rendszer? A Te vállalkozásod hol tart? 5 jel, amikor elérkezett az idő, hogy magasabb fokozatba kapcsolj! Abban minden vállalkozás, különösen a kereskedelem területén foglalkozók
Í ű ű ő ő Á Ü Ü Ü Ü Í ü Í Í ő ü ü Ü ő ő Ü ő Ü ő ű ö ő Ü ő ö ő ő ú ö ő ű ö ű ü ű ö ö ő ő ö ő ú ő ö ö ő Ü ő ö ö ő Á Ü Ú Ü Ü ÍÍ Ü ú ú ü Ü ü ő Ü ő Ü ö ő ö ő ü ö ő ő ú ö ő ő ű ö ö ű ö ü ű ö ö ő ő ö ő ú ő Í
ú ú ú Ú ú ú ő ő ú ű ú ő ő ú ő ú ő ő Ó Ó ő ű ő ő ú ő Ó Ó ú ú ú Ú ü ú ú ő Ü ü ő ü ő ő ú ú ő ő ú ő ő ü ü ú ő ű ü ő ő Ü ű ű ű ű ú ü ü ő ú Ö ű ű ő ú Ü ú ü ő ú ő ü ő ű Á Ü Ó Ó ű ü Ü ü ú Ü ő ő ő ő ő ő ő ü Ü ü
KÉRDŐÍV Képzési intézmények
I NNOVATÍV ADATBÁZIS MODELL FEJLESZTÉSE A MUNKAERŐ ÉS A MUNKÁLTATÓK MEGÚJULÁSI KÉPESSÉGÉNEK NÖVELÉSÉRE A FÉMFELDOLGOZÁS, GÉPIPAR ÉS AZOK KISZOLGÁLÁSA TERÜLETÉN / Development of the INNOvative database
ERKI KATALIN * A piaci környezet elemzése a felsőoktatás területén
ERKI KATALIN * A piaci környezet elemzése a felsőoktatás területén Bevezetés Analysis of Market-Environment in Higher Education Marketing is an absolutely well-known tool in the life of companies and it
Á Á É É É ö É Ó ú Á ú Á Á Á Á ö Á ő ű ú ö ö ú ű ú É ő ö ú ú ű ö ű ő Ú Ú ú ő ö ö ő ö ö Á ö Á ö ú ű ö ö ö ö ö ö ö ö ö ő ö ö ö ö ő ö Á ö ő ö ö ő ú ú ö ö ő ö ö ö ö ú ö ú ö ő ú ö ö ö ö ö ú ö ú ú ö Ú ő ű ő ö
A Gödöllői-dombság népesedési folyamata és foglalkozásszerkezeti átalakulása
DR. MOLNÁR MELINDA A Gödöllői-dombság népesedési folyamata és foglalkozásszerkezeti átalakulása A Gödöllői-dombság népesedési és foglalkozásszerkezeti átalakulását Budapest agglomerációs folyamatai alapvetően
Az AAA AUTO Group N.V. 2008. évi előzetes Nem Auditált Konszolidált Pénzügyi Beszámolója
Az AAA AUTO Group N.V. 2008. évi előzetes Nem Auditált Konszolidált Pénzügyi Beszámolója Prága / Budapest 2009. március 26. A 2008. évi előzetes pénzügyi eredmények alapján az AAA AUTO Group N.V. összesen
Építs új bevételi csatornát, hogy növeld a nettó profitod! Előadó: Varga Dániel Portfolió Igazgató
Építs új bevételi csatornát, hogy növeld a nettó profitod! Előadó: Varga Dániel Portfolió Igazgató SALES HOUSE + TECHNOLÓGIAI SZOLGÁLTATÓ Ecommerce monetizációs megoldások és lehetőségek A Vásárlók alapvetően
Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell
Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1 K i e z? Elérhetőség Q./III.-304. Tel: 463-3775 E-Mail: kelemen@mvt.bme.hu 2 Tantárgyi Követelmények - ZH Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat
Az ökoszisztéma szolgáltatások a tájhasználat részvételi tervezésében
Az ökoszisztéma szolgáltatások a tájhasználat részvételi tervezésében Kelemen Eszter & Kalóczkai Ágnes Szent István Egyetem, Környezet- és Tájgazdálkodási Intézet Környezeti Társadalomkutatók Csoport (ESSRG)
A TERMÉK. A termék marketing szempontból:
A TERMÉK A termék marketing szempontból: Termék mindaz, ami a piacon figyelemfelkeltés, megszerzés, felhasználás, vagy fogyasztás céljából felkínálható, és amely valamilyen szükségletet vagy igényt elégíthet
A globális vállalati kutatás-fejlesztési aktivitás földrajzi eloszlásának vizsgálata
Csomós György A globális vállalati kutatás-fejlesztési aktivitás földrajzi eloszlásának vizsgálata Bevezetés Saskia Sassen a 2001-ben megjelent The Global City: New York, London, Tokyo c. könyvében a globális
ú Á ö ü ö ú ű ü ü ö ö ű ö ö ö ü ö ü ö ű ü ö ú ú ü ü ü ú ö ö ö ű ű ü ú ű ü ö ö Á ö ü ű ö ö ü ö ü ö ö ü ö ö ü ö ö ö Á ü ú ö ö ü ö ö ö ú ö ü ö ö ú ú ü ö ű ö ö ö úö ö ö ö ö ö ű ö ú ö ö ö ü ü ö ú ö ö ú ö ö
ö ü ö ú ú ö Á Ú ü ö ö ü ű É ú ü ü ű ö ö ö ö ö ö ö ö ű ú ü ö ü ü ű ö ö ö ö ö ö ö ü ö ű ű ú ö ü ö ö ö ű ö ű ö ö ü ú ü ö ü ö ü ü ö ö ö ö ö ü ö ű ü ö ö ű ö ö ö ö ü ú É ö ö ö ö ö ö ö ú ú ö ö ö ö ö ö ú ú ú ú
Á ö ü ö ő ö ű ö ú ú ö ú ő ő Á ő ő ö ú ü ő ő ú ő ő ő ő ö ü ő ő ú ő ö ö ü ü ő ö ü ü ö ő ú ő ő ő ö ú ú ö ö ú ő ü ü Ü ő ö ő ű ü ö ú ú ú ö ő ö ő ö ú ö ű ő ő ö ő ö ü ö É É É É Ú É É É É É öö É É ő É ö É
É Ő É é ö í é í é í í Ú é é é í í ő ö ö é É Ó É Á í é ő é í í í Í Í í í É É É í é é í Í é Íő é í é í é í í Í ú é é ű í í é í í Í ö ö ő é ö ö é é í Á ő é é é í é Í ö é é é é é é ö Í ö é é é í í é ö í í
Belső kommunikációs kérdőív 2012/2013 II. félév. Kiértékelés. 2013.június
Belső kommunikációs kérdőív 0/0 II. félév Kiértékelés 0.június Készítette: Kommunikációs és Szolgáltató Központ A Széchenyi István Egyetem belső kommunikációjának felmérése céljából elvégzett kérdőíves
ü Ü ö ö ö Á ő ö ö ö ü ú ö ő Á ő ö ő ü ú ő ő ő ö ö ö ő ú ő ő ő ö ő ö ű ő ő ő Ú ö ü ő ő ú ú ö ő ö ő ú ú ő ú ö ö ő ú ő ü Ü ö ő É ő ő ü ö ő ú ő ö ű ő ő ü ő Ú ű Ö ü ő ú ő ő ő ú Ú ü ö ő ő ú ő ű ő ö ö ü ö ö ő
É ú ú ú ú ú ú ú ú ú É É ú ű ú ű ú Ú Ü ú ú ú ú ű ú ú ű ú ú ú ú ú ú ű ú ú ű Ü ű ű ú É É ű É ű É ú ú ú ű É ú ú ú ú ú ú ú ú ú ú ú ű ú ú ű Á ú É ű ű ú ú ú ú ű ű ű ú ű ú ú ú ú ú ú ű ú ú Ú ű ú ű ű ú ú ű Ü ú ű
É ú ú Á É ú É ű Á Ú ú ú ú ű ú É ű ú ú ű ú ú ű ú ú ű ú ú ú ú ú ú ű ű ű ú Á Á ű É É ú ú ú ú ú ú ű Ü ű ű ű Ö Ú ú Ú ú ű ú ú ű ú ű ű ú ú Ö ű ú ú ú ű ű ű ű ú ú É É ű ű É É ú ú ű Á ú ú ú É Ú ű ú ú ű ú ú ú Ü ú
Á Ó Ö Á É É É É Ő ű Á Ó ű Ö ű ű ű Ó ű Ö Ú Ö Ú ű ű ű ű Ö ű ű ű ű ű Ü Á ű ű ű ű ű ű ű ű Ö Ó ű Ö ű ű Ü ű ű ű Ö ű ű ű ű ű ű ű Ö Ó ű ű ű ű ű Á Á ű É ű ű ű ű ű Ö ű ű ű ű ű Ó Ü Á É Ű ű ű ű ű Á ű ű ű Á É ű Ú Ó
The Hungarian food economy after the EU accession
The Hungarian food economy after the EU accession Dr. György Raskó IAMA Forum& Symposium, Budapest, June 20 23, 2009. The Hungarian food industry is the loser of the regime change and the EU accession
dashboard technika segítségével Dobos Zoltán IBM Business Analytics
Online pénzügyi kimutatások dashboard technika segítségével Dobos Zoltán IBM Business Analytics Volatilitás és sebesség az új normák A pénzügyi vezetők 60%-a hiszi, hogy a bár a válság elmúlik, de a fokozott
É É Á É É ó ó ö ű ó ó ó ű ó ö ö ű ó ó ő ö ű ó ó ű ú ö ű ó ó ó ó ö ű ó ó ó ö ű ő ő ő ó ö ű ú ö ó ó ó ú ő ő ü ó ó ó ö ű ű ö ő ó ú ó ö ü ö ű ó ó ö ő ö ó ö ö ő ő ö ó ő ö ő ó ő ó ő ú ú ö ű ó ú ö ő ű ö ó ó ó
A korai nyelvtanulás céljai, lehetőségei, eredményei és kihívásai idehaza és külföldön
A korai nyelvtanulás céljai, lehetőségei, eredményei és kihívásai idehaza és külföldön Nikolov Marianne Pécsi Tudományegyetem Angol Alkalmazott Nyelvészeti Tanszék nikolov@nostromo.pte.hu Budapest, 2011.
ö ű ö ö ö ö ü ö ö ü ö ö ö ö ö ö ű ö ü ú ö ö ö ö ű ü ü Ö ü ö ű ű ű ö ú Ü Á Á Á ö ö ú ü ú Ü ö ö ö ö ö ú Ü Ü ö ö Ü ö ü ö ú ö ü ö ü ü Ü ü ű ö ü ö Ü Ú Ü ü Ü ü Ü ú Ü ö ö ü ö ö ű ű ü ö ű Á ö ü ö ö ú ö Ü Á Ü Ő
Á ű Ú ÚÉ Á Á Ü Ü ű Ü Ü Ü Ú Ü Ü Ü É Ú Ü ű Ü Ü Ö ű ű Ü Ü Ü Ü Ü ű ű ű Ú ű ű Ú ű ű ű ű Á Ú É Á ű Á É Á Ú ű Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á Á ű Á Á Á Á Á É ű Ü ű Á ű ű ű Á ű Ú Ó Á Á ű Ú ű Ü ű Ü Á Á ű ű É
10 286 144 721 10 272,297664 2013-07-10 10 287 208 426 10 273,359937 2013-07-11 10 288 342 228 10 274,492212 2013-07-12 10 289 405 935 10 275,554488
K&H Zártvégű Alapok : K&H Háromszor fizető 7 HUF, K&H Háromszor fizető 8 HUF, K&H Szakaszos hozamú 5., Háromszor fizető 9., Prémium dupla visszapillantó, Háromszor fizető 10 HUF, Prémium hozamváltó, Háromszor
ö É ö ö ő ő ö ó ó ú ő ó ö ö ő ő ö ö ó ű ű ó ú ó ő ő ö ű ó ő ö ö ű ű ó ú ő ó ó ö ű ó ő ö ö ű ű ó ő ő ö Ü Ü ö ű ó ő ö ö ű ű ó ő ó Ü Ü ó ő ő ű ö ö ű ű ű ű ő ö ó ű ó ö ű ö ó ö ó ö ő ó ö ö ő ó ö ö ö ű Ö ö ö
ö Á É É ö ö Ö ö ű ö ő ö ő ö ú ü ö Ü ö ö ö ö ü ö ú ö ő ü ö Ú ü ü ö Ü ö ö ö ö ö ö ö ö ö ö ö ö ü ő ö ú ö ö ü ö ö ö ö ő ő ö ű ö ö ű ö ö ő Ü ö Ü ö ü Ü ö ö ö ú Ó ö ö ö ö ö ő ö ö ú ö ő ö ö ő ő ö ö ö ü ö ö É ö
ó á á á á á ó á ó Á ö é á ó Ú á á á ó Á ö é á á á ó ó ó á á ó á ó Ú á é á ó ü é ü é á á á á ó é é á ú á ó á é ó á ó Ó é á ó é á ó ó á Ó Ö é á ó á ó é é é ü é ó á Ó é é é ó ó ó á ó é é ó á ü ó é á ó é é
SZARVASMARHÁK MENTESÍTÉSÉNEK KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSE I. ÓZSVÁRI LÁSZLÓ dr. - BÍRÓ OSZKÁR dr. ÖSSZEFOGLALÁS
SZARVASMARHÁK MENTESÍTÉSÉNEK KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSE I. ÓZSVÁRI LÁSZLÓ dr. - BÍRÓ OSZKÁR dr. ÖSSZEFOGLALÁS A politikai és gazdasági rendszerváltás gyors és sok vonatkozásban nem várt változásokat eredményezett
Ú ő É ő ű ő ű Á É ő Ó Á Á ő ű ű Á ű Ú É ő É Ú Ö ő ő Á ő ő Á É É Á ő ő ő ő ő ő Á Ó Á É Ú Á Á Á ő Á Á Á Á Á É ő ő ű ő ő É ő ő Á Á Ó Ü Á É Á ő Á ő ő ő Á É Ü ő Á Á ő Ö ő ő Á É ő ő ű ő Ö Á Á Ú Á Á Á É É ő ű
É Ó Ö Á ú Á ú ú ú ú Ó ú ú ú ú ű ú Á ÁÉ Á ű ű ú ú É ú É É ű ű É ű Ú ű Ü ú ű ú Ö Ú ű Ö Ö ú Ő ú ű Ö ú ú Ú Ó ú ú ű ú Ö Ú Ü Á Á Á É Ü ű Ü Ö É Á Ü Ó É Ö É ű Ü Á Á Á ú Ü Ö Á É Ü Á ú Ö Ö ú Ö Á ú É É Ö É Á Á Á
Ó Ú Ö Ú É Ö É Á ű ű ű ű ű ű ű ű Á ű Á Ú ű Ü ű ű Ü ű Ó ű ű Ú ű Ö Ö ű ű ű ű Á É Ó ű ű Ü Ö ű ű Ü Ú É ű ű ű ű É Ü Ü Ü É Ü Ü Ü Ü ű ű ű ű ű ű ű Ú É ű ű ű ű É Ü ű ű ű ű ű ű ű ű ű Ú ű Ö ű Ü ű ű ű ű É ű Ó ű ű É
Márkaépítés a YouTube-on
Márkaépítés a YouTube-on Tv+ Adj hozzá YouTube-ot, Google Ground, 2016 Március 7. Bíró Pál, Google - YouTube 9,000,000 INTERNETTEL BÍRÓ ESZKÖZÖK VOLUMENE GLOBÁLISAN WEARABLES OKOS TV 8,000,000 7,000,000
É É É É É Ö Á Á É Ő ű ű ű Ü ű ű ű Ú Á ű Ö ű Ú Á Ú ű Ó Ú Ú Ú Ú ű Ú Ú ű É ű ű É É É ű É É Ü ű ű É Á ű Á Á Ü Á Ü É Ú Á Ú Ó Ü Ü Ú ű ű Ú Ü Ü ű Ú É Ö ű ű Ü Ó Á Ö Ö ű Ö É É ű ű É ű ű ű Ú ű Ö É Ó ű Ú Ú Ú É Ú Ú
É Á Á ű ű É ű ű Á ű Ó Ő Á Á Á Ő Á ű Á Í É Ö ű ű É Ö Ö Á Á Ö Á ű É Ö É Á Ö Á É É Á ű Ö É Í Á Á ű Á ű ű É Á Á Á ű ű É Ü Ő Á Á Á ű Á ű Á ű Ö ű ű Á Á Ö Ö Á ű Ö ű ű Í ű Á Á ű Á É Í Á Á Ó ű ű Á ű Á Á Á Á É Á
Ú ű Ú ű ű ű Á ű Ö Á ű ű ű ű ű ű Ö ű Á ű ű Á ű ű ű ű ű Á ű Ú Ü Ü ű ű Ü Ü Ö ű ű ű ű ű Ú Ü ű ű ű ű ű Ú Ó ű ű ű Á É ű ű ű Ű ű ű ű É Á Á Á Á Ó Ó ű Ü Ú Ú Ö Ú ű Ö Ő Ú Ú ű Ó Ő Ú Ö Ö Ő Ű É ű Ó É Á Á ű ű Ú Á É É
ő Á ú ő ú ő ú ú ú ő ő ő ű ú ű ő ő ú ő ő ő ú Á ő ú ő ő ú ő ő É É ú ő ő Ú ő É ú ú ő ő ő ő ő É ő ő ú É ű ű ű ú ő ő É ő ű ő ő É ú É ú ő ő ű ú ű ő ő ú ú Ú ú Ü ő ű ú ő ű ő ő ú ő ő ő ő ú ő ő ú ú ő ú ő ú ű ű É
ő ő ő ü ő ő ő ő ő ő ő ű Ö ő Ö ő ő ő ő ő ő ő ő ü Ö ő ő ü É ő ő ü ő Ú üü ő ő Á Á É É Á ü Ú ő Ó ű ő É ő ű ő ő ő ő ő ű É Ö ű Ú Ö É ő ű ü ő ü É É É É É ő É ü ű ő ü űú ű ü ű Ú É ü ű É É É ő Ó ő ű Á ÚÚ ő ő É
ű É ű Á Ü É É ű ű Ű ÓÓ Ü É Ü Ú Ú ű Ú Ö Ö Ü ű ű Ű Ú Ö Ü Ö Ú Ó Ó Á É Ú Ű Ú Ú Ú Ú Ú ű Ú Ű Ú ű ű Ú ű ű Ú Ú É Á Ú Ú É É ű ű ű Ú ű ű Ú ű Ú Ó É Ű Ó ű Ú ű ű ű Á ű ű Ú ű ű É ű ű ű ű Ó Ú Á Ú ű Á ű Á Ú Ó ű ű Á ű
Á ú ő ú Ú ü Ö ú Á Ó ú ü ő ő ő ú Ö ú É ú ű ü É ü ú ő ő ő ú ú ü ü Ö Ö ú ő ő ű É ü ü ü ú ő ő ú ü ü ő ő ő ú ü ő Ö ű ő ü ő ü ő ő Á É ő ü ő ü ú ú ő ü ü ü ő ü ő Ó ü ü ü ü ú É ő ü ü ü ú ő ü Ó ü ü ő ú ő ő ü ü ú
ú ú ű ú ú Ú É É Ó ű ű ü ú ü ű ü ú ú ü ü ü ú ü ú ü ü ü ü ú ű ü ü ú ű ü ü ü Á ű ű ú ű ü ü ú ű ü ű ú ü ü ü ú ű ü ü ü ű ú ü ú ü ü ü ű ű ú ü ú ű Ö ú ü ü ü ü ü ú ű Ö ü Ú É ú ú ü ü ü ü ü ü ü ü ü ú ü ú ü ú ü ü
Á É ö ö ő ő ő Ú Ü ö ö ő ő ö ú ő ö ő ö ú ü ö Ü Ó ö ö ö ö ö ő ö ú ú ö ü Ü ö ö ö ö ö ö ő ö ö ő ö ü ő ö ő ü Ü Ó Ó ö ö ő Ü Ó ö ő ő ő ő Á ő ő Ü ő ö ő ő ő ő ő ő ő ő ő ő ő ő ő É ü É ö ö É Ó ő ő ő ő Ü É ő Ó ő ő