Értsük meg a valódi IT ráfordításokat

Átírás

1 Értsük meg a valódi IT ráfordításokat 5.1-es esettanulmány A globális pénzügyi befektető cégnek szándékában állt, hogy pénzt kölcsönözzön egy privát részvénytársaságnak, emígyen hozzásegítve őt egy nagy, direkt marketinggel foglalkozó cég felvásárlásához. Ez utóbbi több mint két tucatnyi marketing kampánya révén vásárlók millióit érte el. A pénzügyi befektető elvégezte az ilyenkor szokásos alapos előzetes felmérést. Mivel az ilyesfajta műveletek során az információtechnológia kiemelt szerepet játszik, a kölcsönt nyújtók egy második véleményre is kíváncsiak voltak, elegendő-e az IT környezete a folyamatok, az eladások, a marketing támogatására. Különösen fontos volt a leendő befektetőnek, hogy mennyire lehetséges a költségek csökkentése. Emellett jónéhány folyamatban levő IT projekt azt sugallta, hogy valami nincs rendben a rendszerek stabilitása körül. A külső tanácsadók vizsgálata a következőket célozta: - Indokolt-e a működési és beruházási költségek IT-ra vetített mértéke, beleértve a vállalat jövőbeni tőkeberuházását és a lehetséges kiadáscsökkentési elképzeléseket - A jelenlegi IT környezet mennyire alkalmas a vállalat támogatására, figyelembe véve a rugalmasságot és az üzletmenet folytonossági terveket - Elégségesek-e a vállalat informatikai rendszerei az értékesítés, a marketing és levelezés lebonyolítására - Azok a nagyobbmérvű, folyamatban levő vagy tervezett projektek, amelyek az informatikai infrastruktúrát és az alkalmazásokat veszik célba, hogyan hatnak a meglévő IT környezet stabilitására A vizsgálat eredményeképpen a külső tanácsadó azt mondta a pénzügyi befektetőnek, hogy a részvénytársaság implementációs tervei alapján rövid távon semmilyen megtakarítás nem várható. Ennek az információnak a birtokában a pénzügyi befektetők módosították a hitelfeltételeket mintegy válaszként a költségmegtakarításból származó haszon elmaradására és eljárást dolgoztak ki a vállalat szempontjából

2 Kezeld az informatikát úgy, mint az üzletet! alapvetően kritikus disztribúciós rendszer bevezetésének figyelésére. A két vállalat újratárgyalta a fizetési feltételeket és az ügylet végül sikeresen zárult. Általánosan elkövetett hiba, hogy túlbecsülik az informatikával kapcsolatos költségmegtakarítást és szinergiát. Ebben az esetben a történet szereplői kezdetben nem értették, mik az IT integrálódás a valódi költségei és ha nem csökkentik a költségmegtakarításból remélt bevételt az üzlet megkötése előtt, komoly mértékben túlbecsülik a lehetséges megtakarításokat és az üzlet teljes pénzügyi volumenét is. Az IT költségek költségvetésében nem az a fő kérdés, hogy mennyit költünk, hanem az, hogy milyen bölcsen költünk. Sok vállalatnál az informatikai költségvetés legjobb indulattal ma is csak ötletszerűnek mondható. A vezérigazgatók és a pénzügyi vezetők által kezdeményezett felülvizsgálatok sora bizonyítja, hogy az IT költségvetést túllépik, ennek a területnek a költségszámai bosszúsággal, frusztrációval és bizalmatlansággal terheltek. A bosszankodás másik forrása az informatikai szolgáltatások területén mutatkozó minőségi problémák. Hogy az IT költségei és szolgáltatásai között nincs nyilvánvaló összefüggés, annak egyik oka az informatika által nyújtott szolgáltatások átlátható árképzésének a hiánya. Csak kevés informatikai szervezet rendelkezik külön eredménykimutatással, a legtöbbjük nem terheli vissza készpénzben kimutatva azt az összeget az üzletágakra és a vállalati szervezetekre, amennyibe a nekik szóló IT szolgáltatás kerül. Ha a felhasználó viszont nincs abban a helyzetben, hogy képes valódi pénzben kifejezve értelmezni a neki nyújtott szolgáltatást, akkor az Informatika olyan hordónak tűnik, amelybe a vállalat és az üzletágak csak öntenek, töltenek, miközben olyan szolgáltatás csordogál ki belőle, amely meg sem közelíti azt a színvonalat, amilyennel ezt ugyanezen üzletágak, vállalati vezetőinek illusztrálják. (A probléma másik aspektusa az IT teljesítménymérési mutatók hiánya, erről a következő fejezetben esik szó). Számos vállalatnál egyszerűen nincsenek egyáltalán tisztában azzal, milyen részletességű vagy pontos az IT javak kimutatása és hogyan kell ezeket kezelni a napi műveletek során. (Az IT javak kimutatásában szerepelhet a hardver, a szoftver, a hálózat, a szolgáltatások és a személyi állomány). Amíg az anyagi eszközök hovatartozása kérdéses, addig a felhasználók és a kiemelt üzletági és egyéb vezetők nem fogják tudni megérteni, miért kell annyi erőforrás az eszközök kezelésére, különösen, ha elavult eszközparkról van szó. Az üzletági vezetők gyakran azért szorgalmazzák az új technológiák bevezetését, mert ezzel különböző üzleti célokat érhetnek el. Ugyanakkor nem számolnak ezeknek a rendszereknek a karbantartásával. Sok esetben rosszul becsülik fel a robosztusabb rendszerre való átálláshoz kapcsolódó kiadásokat, vagy az újonnan adaptált összvállalati rendszer miatt fellépő költségeket. Az elavult IT infrastrukturának és rendszereknek a karbantartási felelőssége nyúlik, mint a rétestészta, egyre csak hosszabb és egy idő után már túlnő az informatikai szervezeten; az egyre növekvő költségek miatt egyre több IT-s karbantartási

3 emberórát vesz igénybe, ezáltal persze késik az új és korszerű, költséghatékony rendszereknek a bevezetése. A Giga nemrégiben közzétette a Forrester egyik elemzőjének, nevezetesen Marc Cercerenek a jelentését. Eszerint Több okból kifolyólag az IT szervezetek megkísérlik csökkenteni a költségeiket, vagy legalább mérsékelni azok növekedését. A CIO-któl egyre inkább azt várják, hogy az informatikát úgy vezessék, mint egy üzletágat, értsék meg az üzleti folyamatokat és azok irányát. Ugyanakkor a nem IT-s felsővezetők elkezdik tanulni, hogyan kell használni a technológiát, de emellett meg kell érteniük az informatika határait is, valamint az informatika járulékos költségeit. A meg nem értés odavezet, hogy az elvárások naívak lesznek a bevezetések idejét, költségét és végeredményét illetően. * Az IT üzemeltetés helyes költségvetéséhez a vállalatnak pillanatfelvételt kell készítenie az IT vagyontárgyairól, meg kell érteni az ezekhez kapcsolódó költségeket, és el kell gondolkozni azon, hogyan lehetne ezeket a kiadásokat jobban allokálni. Ezután távlatokban gondolkodó tervet kell készíteni. Sok esetben az eszközkomponensek nem az IT szervezet felügyelte határon belül találhatók, hanem már mélyen beleágyazódtak az üzletágak vagy az összvállalat szöveteibe. * IT trends, 2003: Organizational Design. Giga Information Group, Inc, (October 8, 2002)

4 Kezeld az informatikát úgy, mint az üzletet! Időről időre - ahogy az eszközök azonosításra kerülnek, racionalizálódnak, standardizálódnak - a vállalat teljes informatikáját alakító költségvetési folyamat sokkal robosztusabb, részletesebb, célorientáltabb lesz, és sokkal pontosabb alapot nyújt a beruházásokhoz, a ROI számításhoz és az összehasonlító benchmark tanulmányokhoz. Az egyik nagyvállalat meg volt győződve, hogy kiválóan felügyelet alatt tartja az IT eszközöket és az azokkal kapcsolatos kiadásokat. Egy elmélyült befektetői felmérési folyamat során - miután egy kisebb, de gyorsabb vállalat megvette - aztán az derült ki, hogy a vállalat IT kiadásainak és eszközeinek több, mint 40 százaléka nem az IT kiadások és kimutatások között szerepelt. Ezek az informatikai javak és kiadások mélyen beleágyazódtak az üzletágba, odatartozóknak számítódtak, elsősorban azért, mert az üzletág nem volt megelégedve a központi informatikai szolgáltatásokkal. Igy megtalálták a módját, hogyan vegyék saját kézbe a dolgokat, idővel pedig kiépült a párhuzamos, egyedi ad-hoc informatikai szolgáltatás. Hogy ezt elfedjék, ezeket az IT kiadásokat egyszerűen elbújtatták más fedőnevek mögé. Az üzletágak nem azt kapták, amire szükségük volt, így elhatározták, hogy a legkisebb ellenállás irányába fognak haladni, rögzítették az IT költségeket, mellette viszont megdupláztak számos IT kiadást és beruházást. AZ IT BUDGET ÉPÍTÉSE Az IT költségvetést két módon lehet kialakítani, az egyik felülről lefelé módszer: ( Ez az a pénz, amit elkölthetünkre, vajon mire is költsük? ) vagy az alulról felfelé építkező út: Ezek azok a dolgok, amiket meg kell megcsinálnunk az IT-n, ezek, pedig amiket meg szeretnénk csinálni. Nos, mennyi pénzünk is van? ) Bármelyik megközelítést is használjuk, mielőtt egy reális, előre tekintő IT budgetet alakítunk ki, a vállalatnak el kell döntenie, milyen technológiát, rendszereket, tevékenységeket, folyamatokat és mint embereket, kiket sorol a CIO fennhatósága és az informatikai költségvetés alá, kiket tesz felelőssé az IT szolgáltatásokért valamint kik és mik fognak más, nem informatikai területhez tartozni. IT budgetet nem lehet légüres térben létrehozni. Annak direkt módon tartalmaznia kell minden egyes elemet, biztosítva annak helyes tulajdoni és felelősségi viszonyát. Ahhoz, hogy az informatikai hajtóerőknek és a kiadásoknak ez a rendszere kialakuljon, a vállalatnak a következőket kell meghatároznia:

5 Mekkora az IT saját, közvetlen kiadása és mekkora az az összeg, ami más területek, üzletágak működési költségeiben szerepel, IT vagy nem IT néven? (ezt teljes kiadás elemzésnek nevezik, TSA: Total Spend Analysis) A teljes kiadásokat hogyan fogják ráterhelni költségviselőként az egyes területekre, mi az, ami az IT költsége marad és mi az, ami az egyes üzletágak üzemelési költségei közé kerül? Ez magába foglalja a költség tulajdonosának meghatározását. Ki lesz a felelős a költségekkel kapcsolatos tevékenységek és feladatok végrehajtásáért? Néha ez meg van osztva a CIO és az üzletág vezetője között. Van, amikor egy külső, harmadik szervezet felelős a végrehajtásért. Valakinek azonban a vállalaton belül vagy az IT szervezetben, vagy az üzletágban viselnie kell a kiadással kapcsolatban a teljes felelősséget. Az IT költségvetés muszáj tevékenységei. Ha a budget készítés felülről lefelé történik, akkor a vállalatnak ki kell mondania, elegendő-e ez valamennyi aktuális IT tevékenység fedezetére a jelenlegi szervíz szinten, vagy pedig módosítani kell, csökkenteni a tevékenységek számát vagy a szolgáltatás színvonalát. Ha a budget tervezés alulról felfelé módszerrel történik, vagy pedig maradt pénz a felülről lefelé tervező módszer esetében, akkor, miután a vállalat figyelembe vette valamennyi szükséges feladat ellátását az adott színvonalon, vagy akár meg is emelte ezt a színvonalat, nos akkor a vállalatnak rangsorolnia kell a jövőbeni IT kiadásokra vonatkozó kívánságait minden egyes érintett terület részvételével. Ha a javasolt költségvetés túllépi a lehetőségeket, akkor kemény döntések kell hoznia az üzletágaknak, az IT szervezetnek, és a vállalati vezetőségnek, együttesen, mi maradhat a budgetben és minek kell onnan kikerülnie. Ez gyakran érzelmi és politikai töltetű ügy. Azonban ezeket a döntéseket is meg kell hozni, és ezt a CIO-nak kell levezényelnie, belevonva az üzletági és vállalati döntéshozókat. Ezt úgy hívják: a könyörtelen rangsorolás. Az egyik vállalat, amelyiknek dolgoztam, kifejlesztett egy nagyon elegáns, űrlap-alapú IT költségvetés-készítési eljárást, amely formálisan tükrözte a vállalat teljes egészére vonatkozó budget-tervezés folyamatát. Mindenki kötelességtudóan kitöltötte az űrlapokat és a végén elkészült a budget. A felszínen úgy tűnt, hogy az IT legkisebb kiadása is szigorú rostákon megy keresztül, mielőtt jóváhagyják. Ugyanakkor azonban mindenki tudta, hogy az IT budget aránytalan mértékben nő, ahhoz képest, mint amennyit a vállalat el tud viselni. Az volt a gond, hogy egy idő után a forma átvette a tartalom helyét a költségvetés készítési folyamatban, és senki nem volt a háttérben, aki vette volna a fáradságot, hogy megértse a tervezett

6 Kezeld az informatikát úgy, mint az üzletet! beruházás vagy kiadás valódi informatikai tartalmát. Az IT prioritási sorrend kialakításának folyamata így elveszítette mélységét, a fontossági mutatókat és azt az objektivitást, amely nélkülözhetetlen segítség az üzleti életben. AZ AKTUÁLIS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE Az IT kiadások általában az alább következő öt kategória valamelyikébe sorolhatók. Vannak olyanok, amelyek egyben tőkeberuházások, és mellette az üzemelés, szolgáltatás, és karbantartás költségeit is tartalmazzák, míg más kiadások csak az üzemelési, szolgáltatási és karbantartási összegek közé sorolhatók. Mindegyik kategóriában egyaránt figyelembe kell venni a fizikai javak költségét és az emberi erőforrásét. A kategóriák a következők: 1) Az IT infrastruktúra ez tekinthető az Informatika üzemi költségének. Beleértendők a PC-k, az alap PC-s szoftverek, a perifériák, a szerverek, a hálózatok és a telekommunikáció, az Internet csatlakozás, a támogatás/help-desk és az eseti vagy fix karbantartás. Ezeket az infrastrukturális elemeket az IT-nek kell birtokolnia, nem az üzletágaknak. Az üzletágaknak meg kell legyenek a saját specifikus költségeik, amik kapcsolódnak ezekhez az infrastrukturális javakhoz, hiszen ezek itt közvetlenül arányban vannak az üzletági alkalmazottak létszámával, a használat mértékével és azzal a sajátos szükséglettel, ami az üzletágra jellemző. Ez tipikusan az a legkönnyebb terület, ahol az IT szervezet profit-központként vagy a Gartner megfogalmazás szerint ISCo (belső szolgáltató vállalat) modellezhető, kialakítva az átlátható költség visszaterhelést vagy szolgáltatási ár transzferálást az üzletágra. 2) PC specifikus funkcionális és üzletági szoftver eszközök. Ide tartoznak a szoftver licencek, a bérelt szoftverek, kiegészítő hardver elemek, speciális szolgáltatások vagy az a dedikált Help-desk, amely egy különleges vállalati funkció szoftverének szól (fenntartott külön munkaerő), esetleg egy sajátos üzletág, (pl. egy könykiadó vállalatnál a könyvek kiadásával foglalkozó osztály, amely a szerzőknek intézi a jogdíj kifizetését, ellentétben az eseti megjelenés alapján egyszeri kifizetést jelentő újságírókkal vagy magazinba írókkal). Szintén ebbe a kategóriába tartozik az IT-re kifizetett pénz, vagy más üzletági alkalmazottaknak fizetett összeg, amely ezeknek az eszközöknek a támogatására szolgál. A PC specifikus funkcionális és üzletági szoftvereszközök általában az üzletág tulajdonát képezik (azaz az ő költségvetésében kell, hogy megjelenjenek) és a végrehajtás közös az IT-vel. Gyakori azonban, hogy az IT nyújtja a szolgáltatást és támogatást ezekhez a speciális eszközökhöz az üzletág vagy a funkcionális osztály

7 helyett. Az Informatika benyújthatja a számlát az üzletágnak vagy az illető funnkcionális részlegnek a fenntartott emberi erőforrásért, a szükséges speciális eszköz használatáért vagy pedig az általános informatikai eszköztárat kell használni a szolgáltatás elérése végett. 3) Szerver- vagy mainframe alapú idősebb funkcionális vagy üzletági rendszerek. Ezeket a különleges funkciót használó szervezetének vagy az üzletágnak kell birtokolnia. Ebbe a kategóriába esnek a bérelt szoftverek, a szoftver karbantartási költségek, frissítési szerződések kiadásai, a dedikált szerverek, a speciális hálózat/telekommunikáció/internet támogatás, az alkalmazás-specifikus Help-desk, valamint azok a költségek, amik kizárólag ezekhez az egyedi alkalmazásokhoz és támogatásukhoz kapcsolódnak. Az IT természetesen ebben az esetben is számlázhat az üzletág vagy a részleg felé a különleges szolgáltatásért. 4) Új funkcionális és üzletági alkalmazások, amelyek on-line módon állnak rendelkezésre, nem pedig belső szolgáltatás vagy mainframe útján. Idetartoznak a bérelt szoftverek, a kiegészítő hardver elemek, specifikus támogatás vagy Help-desk, az üzletági erőforrás költségei, és a harmadik félnek kifizetett összegek. Ezeket a CIO kezeli, a költségeket az IT tulajdonolja, kivitelezést/végrehajtást pedig az IT szervezet és az üzletág közösen oldja meg. Ezek a tételek az Informatika költségvetésében szerepelnek. 5) Új funkcionális és alkalmazói projektek. Ide sorolandók a régi rendszerek leváltása újakra, szoftver, hardver, infrastruktúra és a projekmenedzsment, vaalmint még számos olyan költség, ami belső informatikai, üzletági és harmadik fél által nyújtott erőforrásokat fedez. Ezeket a költségeket a CIO birtokolja, a végrehajtás pedig közös feladat, az informatika és az adott üzletág/funkcionális részleg osztozik rajta. De sokszor fordul elő, hogy az IT szervezet kivitelezi a projektet az üzletág helyett. Ezek a tételek szintén az IT bbudget részét képezik. Az 5.1. táblázat egyesítve mutatja a költségek hovatartozását, a kivitelezésben való részvételt és az IT javak általános elszámolási kötelezettségét. Miért fontos az, hogy azokhoz a közösen kezelt eszközökhöz, amelyek a részlegek vagy az üzletágak tulajdonában vannak, hozzárendeljük az IT szervezetre aktivált eszközökkel? Három oka is van. Először is, az összekapcsolt költségek jelentik az egyetlen módot arra nézve, hogy kimutatható legyen, milyen kiadások felett gazdálkodik ténylegesen az IT. Emlékezzünk rá, hogy a teljes kiadás elemzés (TSA) része annak a felhasználói felfogás megváltoztatási folyamatnak, amely leszámol az IT ingyenes, az IT mindig elérhető és az IT mindig tökéletes munkát végez hozzáállással. Az IT szolgáltatás igenis pénzbe kerül,

8 Kezeld az informatikát úgy, mint az üzletet! IT kiadás területe Az IT kiadás hova tartozik Az IT kiadás végrehajtási felelőssége Az IT kiadás általános elszámolási kötelezettsége IT infrastruktúra PC-k Hálózat / telekommunikáció Alap PC szoftverek Internet szolgáltatás Perifériák Támogatás / Help-desk Szerverek Üzletág IT Üzletág IT Üzletág IT PC specifikus üzletági infrastruktúra és szoftver eszközpark Szoftver Kiegészítő hardver Speciális támogatás / Help-desk Szerver- vagy mainframe alapú idősebb funkcionális vagy üzletági rendszerek Szoftver bérlés Dedikált szerverek Szoftver karbantartás Speciális hálózat/telekomm/ Internet és upgrade szeződés Applikáció specifikus Help-desk Új funkcionális és üzletági alkalmazások A régi rendszerről Infrastruktúra átállás az újra Projekt menedzsment Szoftver Hardver Új funkcionális és alkalmazói projektek Szoftver Kiegészítő hardver Speciális támogatás / Help-desk 5.1. táblázat Az IT budget /kiadás elszámolási mátrixa

9 lehet rajta javítani, lehet csökkenteni a színvonalát, attól függően, hogy milyen forrásokat rendelünk hozzá. Másodszor, ezeknek a költségeknek az azonosítása különösen a régi rendszerek egyre növekvő költségeinek kimutatása segít az IT szervezetnek azoknak az üzleti javaknak a kimutatásában, ahol újabb hardverre, új szoftverr, megnövelt támogatásra van szükség. A harmadik ok pedig az, hogy azoknak az eszközöknek és erőforrásoknak a kimutatása révén, amik az üzletágaknál vagy a funkcionális részlegeknél találhatók, a CIO segítséget kap a hardver és szoftver, a Help-desk, a hálózati hozzáférések, a telekommunikációs eszközök standardizálásához, a konszolidálást célzó beszerzésekhez, ennek révén pedig csökkenteni tudja a teljes vállalatra vonatkozó IT költségeket. A mai CIOnak rendelkeznie kell azzal a szakértelemmel, amely révén kiérdemli a vezetői széket az igazgatótanácsban, meg kell tudni alapoznia a hitelességét a vállalati és az üzletági vezetők szemében. 5.1-es esettanulmány Az IT költségvetés összhangba hozása a vállalati igényekkel és célokkal Egy másik vállalat felvásárlása révén a nagy, Egyesült Államokbeli szórakoztatóipari cég beültetette saját emberét a felvásárolt vállalat CFO/COO székébe. Az új vezető jobban meg akarta érteni az üzlet pénzügyi és működési mozgatórugóit. Jóllehet az előzetes felmérés során jelentős munkát fektettek a helyzetelemzésbe, az igazgatók ellenőrizni akarta a felvásárolt vállalat pénzügyi helyzetét. Az IT egyike volt azoknak a területeknek, ami miatt az új vezetőnek aggodalmai voltak. A felvásárlást megelőző átvilágítás során a célbavett vállalat CIO-ja, amikor a cége IT kiadásai kerültek szóba, olyannak tűnt, mint aki mellébeszél, de az üzletkötés közeli véghatárideje miatt az IT mélyebb vizsgálatát az akvizíció utánra halasztották. Az új CFO/COO-nak a CIO-val történő kezdő megbeszélések után továbbra is az maradt az érzése, hogy az illető nem mond el neki mindent a vállalat IT prioritásairól és az általános IT kiadásokról, valamint az informatikának az üzletágakkal való kapcsolatáról. Felkért tehát egy külső szakértőt, nézze át az IT költségvetést, adjon hű képet az IT kifizetésekről, mérje föl az IT szervezetet és annak hatékonyságát. A tanácsadó megpróbált a CIO-val együttműködni az IT budget preparálásában és újbóli összerakásában, azokat a különböző forgatókönyveket

10 véve alapul, amik az eltérő fontossági sorrend szerint lettek kialakítva. Rövid idő múlva azonban világossá vált, hogy az a költségvetés, amit a CIO letett az asztalra, távolról sem tükrözi az üzletágak céljait és a valódi elszámolási kötelezettség sincs beépítve a budgetbe. Ráadásul a CIO alig fordított időt arra, hogy az üzletági igazgatókkal egyeztessen a tervekről, megpróbálja megérteni a leginkább kritikus üzleti célokat. A költségvetés tulajdonképpen csak a CIO elképzelését mutatta, mit gondol ő, szerinte mire van szükség az egyes üzletágaknál, ahelyett, hogy a tényleges igényeket vette volna sorra. Miután erre rájöttek, az új CFO/COO eltávolította a CIO-t és kérte a szakértőt, hogy dolgozzon közvetlenül az üzletági vezetőkkel, hogy kiderüljön, mik a valódi üzleti célok és mi ezek fontossági sorrendje. A CFIO/COO objektív és pontos képet akart a vállalat IT szükségleteiről, és egy ezt tükröző költségvetést. Emiatt a korábbi IT költségvetést ízekre szedték, átvizsgálták a különböző, a stratégiához illeszkedő IT vagyontárgyak és a jövőben szükséges IT eszközök szempontjából, majd újból összeállították. Ez alapján a CFO/COO már megfelelően tudta értelmezni a számokat és a kívánt irányba tudta fordítani az IT budgetet. Több nagyobb projektet az anyavállalathoz rendelt, így az ehhez allokált költségek felszabadultak. Nagyobb pénzügyi és működési kontrollt alakított ki az IT szervezeten belül és az üzletágaknál. Új költségvetési eljárási folyamat lépett érvénybe, emellett kialakította a megfelelő IT menedzsmentet, újraszabályozta a pénzügyi folyamatokat és új mérőszámokat vezetett be. Az üzletági vezetők jobban be lettek vonva az informatikai tervek kialakításába és a fontossági sorrend megállapításába, az IT költségvetése és projekt kezelése pedig az előzőeknél sokkal jobban figyelembe vette az üzleti prioritásokat. A történet vége az, hogy az IT budget jóval pontosabban tükrözte és valószerűbben jellemezte a vállalat informatikai kiadásait és sokkal bölcsebb költségvetés lett belőle részlet vége