A közintézményi menedzsment reformok (1) - A Brit reformfolyamat -

Átírás

1 BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség A közintézményi menedzsment reformok (1) - A Brit reformfolyamat - Közmenedzsment 2013 Január 10 Gál Márk PhD. Közigazgatási tanszék A Brit reformfolyamat a 80-as, 90-es években Legnagyobb probléma: - nem sikerült megváltoztatni a köztisztviselők magatartását a számos változtatások (pl. létszámleépítés, privatizáció, stb.) ellenére sem; 1

2 A Brit reformfolyamat a 80-as, 90-es években Megszorító intézkedésekkel befolyásolták a helyi önkormányzatok működését: - kötelező versenypályáztatás közintézmények és magánvállalkozások között pl. autópályák és középületek fenntartására; - hatékonyság növelésére való késztetés; - korlátozták a helyi adóztatási lehetőségeket; 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése ban bontakoztak ki; - a pénzügyi irányítás és vezetés rendszerét érintette; - minden szervezeti egység számára külön célokat határozott meg a hozzá kapcsolódó költségvetéssel; - nem csak a kiadásokat mérte, hanem a célok megvalósításának ütemét és mértékét; 2

3 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése A pénzügyi-kalkulációs önállóságot a legalsó szintre vitték (következmények): => olyan információs rendszer kiépítése az alsó szinten levő köztisztviselők számára, amely megbízható adatokat szolgáltat számukra saját akcióik költségeiről (melyik tevékenység, mennyibe kerül); => belső vezetői irányítási rendszer kialakítása, amely egybetartja a közszolgáltatási folyamatokat (anélkül, hogy korlátozná az alsó szintű önállóságot); 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése A pénzügyi-kalkulációs önállóságot a legalsó szintre vitték (következmények): => az alsó szinten éves jelentésekben összegezték az elért eredményeket + helyben készítettek terveket a következő évre; => felső vezetés: szabályozott és ellenőrzött; => a tervtől történő eltérés esetén figyelmeztetett + ha a magyarázat nem volt kielégítő akkor be is avatkozott; => az információs rendszer számítógépen való elhelyezése 3

4 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése Ezen intézkedések első értékelései ismét csalódást okoztak azoknak, akik a köztisztviselők beállítódásának változását várták. A bevezetett intézkedések értékesek voltak, DE a közszolgálati intézmények működésének alapvető dinamikájára nem voltak hatással! 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése Gyakorlati változás: interjúk készítése köztisztviselőkkel, magánvállalkozókkal és szakértőkkel. Fontosabb eredmények: - a köztisztviselők mindenkitől jobban ismerik a közszolgálati intézmények működésének gyenge pontjait; - legfőbb hiány: a vezetési-irányítási folyamatok alacsony hatékonysága; - felső vezetők képzettsége hiányos 4

5 1.1. A következő lépések (Next Steps) kezdeményezése Fontosabb eredmények: - az irányítás és ellenőrzés úgy összpontosított a költségekre, hogy a hasznot nem vizsgálták és nem volt kellő késztetés arra, hogy javítsák a teljesítményeket; - Nem a köztisztviselőkben rejlik a probléma, hanem a rendszer működésének sajátosságaiban! 1988 A kormányzati menedzsment javítása a következő lépések dokumentum e szerint a menedzsment színvonala az alábbi intézkedésekkel javítható: - el kell különíteni a szolgáltatásnyújtási funkciókat a politikai irányító és szabályozó funkcióktól; - a közszolgáltató intézmények számára a korábbinál nagyobb autonómiát és rugalmasságot kell biztosítani; - az intézményeket el kell számoltatni eredményeikről a teljesítményszerződések alapján; 5

6 A javasolt intézkedések alapján Peter Kemp (pénzügyminisztériumi tisztviselő) által vezetett bizottság az alábbi javaslatokat dolgozta ki: - a minisztériumok és főhatóságok szolgáltatási és szolgálati funkcióinak elkülönítése szervezetileg különálló egységekbe (ezek neve: adminisztratív irodák ); - ezen irodák kapjanak nagyobb irányítási lehetőséget költségvetésük, személyzeti rendszereik és más vezetési-irányítási eljárások felett; A javasolt intézkedések alapján Peter Kemp (pénzügyminisztériumi tisztviselő) által vezetett bizottság az alábbi javaslatokat dolgozta ki: - az irodák vezetőit a köz- és magánvállalkozási szférára egyaránt kiterjedő toborzási folyamatban választják ki; - az irodák vezetőivel szembeni elvárás: 3-5 éves stratégiai terv + egyéves üzleti terv kidolgozása; 6

7 A javasolt intézkedések alapján Peter Kemp (pénzügyminisztériumi tisztviselő) által vezetett bizottság az alábbi javaslatokat dolgozta ki: - az adminisztratív irodák és a felügyelő minisztériumok 3 éves keret megállapodást kötnek megjelölve az elérendő eredményeket és az iroda működésének rugalmassági fokát; - teljesítményorientált fizetési rendszerek bevezetése; - szakítás az életre szóló alkalmazás hagyományával; - háromévenként újra kell pályázni a munkakör betöltésére; Kemp a közszolgáltatás 75%-át adminisztratív irodákba kívánta áttelepíteni. Minden minisztériumot a szolgáltatásnyújtási funkció felülvizsgálatára szólítottak fel, melynek eredményeként 5 lehetőség közül választhattak: - megszüntetés, - eladás, - kiszerződés, - adminisztratív iroda státusszá történő átalakítás, - változtatás nélküli megőrzés; 7

8 Keret megállapodásokat kötöttek, amelyek az irodák működésének rugalmassági fokát és az elvárt eredményeket tartalmazták. A pénzügyminisztérium mindaddig visszautasította az irodai státusz megadását amíg meg nem győződött arról, hogy az iroda elszámoltatható a teljesítményről. 1988/89-ben 8 adminisztratív irodát hoztak létre; 1990-re 51 iroda működött, míg 1992-ben elérték azt, hogy a közszolgáltatások felét adminisztratív irodákban bonyolították ra ért véget a folyamat a közszolgáltatások közel 75%-át 126 újonnan kialakított adminisztratív iroda nyújtotta. Példák: Közlekedési Főfelügyelet elsőként vezette be a Next steps mozgalmat; kiterjesztette nyitvatartási idejét szombatra és vasárnapra; új szolgáltatásokat vezetett be; a régiek közül sokat kiszerződött; csoportos teljesítményjutalmazási rendszert léptetett életbe; Foglalkoztatási Szolgálat átfogó kritériumok szerinti teljesítménymérés és ezek nyilvánosságra való hozatala kilenc régióra vonatkoztatva; 8

9 90-es évek a közszolgálati menedzsment reformok konszolidációjának ideje a kormányzat két dimenzióban törekedett a szolgáltatások színvonalának további javítására; Hatékonyság fokozása érdekében piaci motívumok szerepének növelése; Eredményesség fokozása érdekében állampolgári szerződéseket kötöttek a különböző lakossági célcsoportokkal; A reform túllépett a menedzsment kereteken és közpolitikai + közigazgatási jogi innovációk is szerephez jutottak. Első reformirány hatékonyság növelése: a versenyt eredményező kiszerződések és privatizáció gyakorlata tartó eredményeket hozott (jelentős megtakarítások) azonban ez a tendencia csak új stratégiai irány kibontakozásával tartható fenn => a versenyt fokozni kell a különböző szolgáltató közintézmények között. Először azzal, hogy az adminisztratív irodákat mindig alapos elemzés alá kell vetni amikor a keret megállapodások érvényességi ideje lejár. Azóta minden harmadik jelenleg minden ötödik évben a minisztériumok és a főhatóságok válaszút elé állítják a szolgáltató szervezeteket. Az adott intézmény vagy ennek egy része kapcsán eldöntik, hogy fennmarad-e, megszüntetik-e vagy éppen eladják-e. 9

10 Másodszor, a verseny fokozása nem csak a szolgáltatás nyújtására terjed ki, hanem a szabályozó-ellenőrző szervezetekre is => a magánvállalkozások is bekapcsolódtak a szabályozási-ellenőrzési tevékenységekbe, ezáltal megszűnt a köztisztviselők határozatlan idejű foglalkoztatása. Viszont vállalták, hogy a munkahelyek megszűnése esetén a felügyelő szerv mindent megtesz az állásukat vesztett köztisztviselők foglalkoztatására. Ez a versenynyomás a közintézmények működési hatékonyságát oly mértékben javította, hogy ahol a köz- és magánintézmények közvetlenül versenyeztek, ott a közintézmények kétszer annyi pályázatot nyertek, mint korábban. => A magánvállalkozások teljesítmény színvonala nem feltétlenül magasabb a közintézményekénél! Mindez jelentős fejleményt jelentett, azonban a társadalmi nyomás kezelésében nem oldotta meg a kormányzati problémákat! 10

11 Míg a kormányzat számára jelentős eredmény volt a hatékonyság fokozása, DE a lakosság nem ebben, hanem a szolgáltatás minőségében volt érdekelt (pl. oktatás színvonala, postai szolgáltatások gyorsasága, vasutak pontossága, stb.). A hatékonysági követelmények kizárólagos hangsúlyozása a szolgáltatások minőségi és mennyiségi kritériumait eltérítheti a lakosság elvárásaitól => emiatt volt szükséges az eredményesség követelményének hozzácsatolása 1.2. Az Állampolgári szerződések (Citizens Charter) Probléma megoldása: a szolgáltató szervezetek tevékenységének közvetlen lakossági ellenőrzés alá helyezése. Ez valósult meg 1991 júliusában az állampolgári szerződések stratégiájának meghirdetésével. A hatékonyságjavulást csak úgy tudták legitimálni a lakosság felé, ha minden országos és helyi szervezet számára kritériumokat írtak elő a szolgáltatás nyújtásában. FONTOS: ezek közérthetősége, átláthatósága a lakosság számára! 11

12 1.2. Az Állampolgári szerződések (Citizens Charter) Megszervezték a fogyasztói panaszok kivizsgálásának rendszerét, miután nyilvánosságra hozták az állampolgári szerződések tartalmát. Ha a szolgáltatásnyújtó szervezet kilenc teljesítménykritériumnak megfelelt, elismerő címben részesült, amelyet minden 3 évben újra meg kellett szerezni. Az eredményesség fokozására irányuló stratégia majdnem kudarcba fulladt a mozgalom meghirdetésénél! 1.2. Az Állampolgári szerződések (Citizens Charter) Mindez azért mert a proklamációt követően egy ideig nem jelentek meg konkrét állampolgári szerződések, csak példálódzások történtek, azután pedig a megjelenő szerződések túlzottan terjedelmesek, általánosak voltak és csak kevés specifikus részletet tartalmaztak. Politikusok forradalmi változásokat ígértek => a lakosság jogosultságokat várt ehhez képest csak formális dolgok történtek 12

13 1.2. Az Állampolgári szerződések (Citizens Charter) Csak 1995-re sikerült helyrehozni az állapotot. Pl. a Nemzeti Egészségügyi Szolgálat az átlagos várakozási időt 2 óráról 30 percre csökkentette; a műtéti beavatkozás ideje is radikálisan csökkent. Pl. Az Útlevél Hivatal az új útlevél kiadásának idejét 95 napról 15 munkanapra csökkentette 1.2. Az Állampolgári szerződések (Citizens Charter) A brit kormányzat tanult a kezdeti kudarcokból, a köztisztviselőkkel szövetséget kötve új szakaszt kezdett a reformban. Rendszerszemléletű közelítés alapján (3-4 ciklus alatt) tudtak elérni meggyőző eredményeket az új közszolgálati menedzsment és a közigazgatási modernizáció kiépítése irányába! Ez a tendencia nemcsak az Egyesült Királyságban, hanem az U.S.A.-ban, Ausztráliában, Új- Zélandban és az EU országaiban is kibontakozott. 13