A személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz alkalmazása

Átírás

1 VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS A személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz alkalmazása Bevezetés A hagyományos személyzeti munka általában valami statikus jellegű feladatkört jelentett. Az új megnevezés, a humánerőforrás-kezelés már eleve arra figyelmeztet, hogy nem elegendő a munkaerő potenciáljának tudomásulvétele és adminisztrálása, hanem többre van szükség: foglalkozni kell a vállalat számára lényeges erőforrást képviselő munkaerő fejlesztésévek annak tudatában, hogy jelentősen hozzájárul a vállalat eredményességéhez. A vállalati személyzeti munkát a legkülönbözőbb oldalairól veszik vizsgálat alá és élénk vitákat folytatnak annak tartalmáról, valamint jelentőségéről. Nagyjából elfogadott az a vélemény, hogy egy vállalat eredményes fejlődésre csakis minőségileg értékes munkaerővel képes. A személyzetfejlesztés gazdasági jelentőségének folyamatos növekedése Egy vállalat számára fontos, hogy az előtte álló kihívásokra képes legyen válaszolni, ennek pedig egyik legfontosabb előfeltétele az üzem humán erőforrásainak rendszeres építése. Nagyon is szükség van a vállalat személyzeti fejlesztési munkájára, annak rendszeres, szakszerű lebonyolítására, miután ma már a munkaerőpiacon egyáltalán nem áll rendelkezésre korlátlanul szükséges szakképesítéssel rendelkező, megfelelő létszámban felvehető munkaerő. Az elvégzett számítások azt bizonyítják, hogy a személyzeti fejlesztés házon belül feltétlenül gazdaságos beruházást jelent. A személyzeti fejlesztés ezek szerint a vállalat jövőjét biztosító fontos tényező. Egyetlen vállalat sem érhet el piaci sikereket az általa foglalkoztatott munkaerő tudása, képességei és akarata nélkül. A szakszerű személyzeti fejlesztés a szakképesítésen kívül olyan gondolkodásmód kialakítását is jelenti, amely jelentős hatással van az egész vállalati kultúrára, ugyanakkor az üzemi változásmenedzsment része. Szükség van a dolgozók és vezetők megcsontosodott és elavult gondolkodásmódjának

2 felfrissítésére, a sikerhez vezető közös akarat megteremtésére. Ebből a szempontból vizsgálva, a személyzeti fejlesztés a vállalatvezetőség egyik legfontosabb feladata, miután ezzel lehet a vállalat létezését biztosítani. Hogyan érvényesül a személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz a jelenlegi üzemi gyakorlatban? A személyzeti fejlesztési munka tárgyában végzett felmérés során az alábbi kérdések álltak a figyelem előterében: Mi a gyakorlati jelentősége az ilyen vezetési eszköznek? Ki a felelős a vállalatnál a személyzeti fejlesztésért? Megvannak-e a személyzeti fejlesztés keretfeltételei: például rendelkezésre áll-e egy személyzeti fejlesztési koncepció? Milyen jelentőséget tulajdonít a legfelsőbb vezetés és általában a vezetőség az üzemi gyakorlatban a személyzeti fejlesztésnek? Az üzemi személyzeti fejlesztés melyik témakörének lesz kiemelkedő jelentősége a jövőben? Összesen 140 német vállalati személyzeti fejlesztőnek tették fel a kérdéseket. Közülük 80-an kimerítően válaszoltak. 1. A személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz jelentősége az üzemi gyakorlatban Feltették azt a kérdést, hogy az illető vállalatnál mióta foglalkoznak egyáltalán a személyzeti fejlesztés kérdésével. Az eredmények azt mutatják, hogy a vállalatok fele 1996-ig egyáltalán nem foglalkozott a témával (1. ábra). Egyelőre még nem vizsgáljuk, hogy a személyzeti fejlesztés témája milyen minőségben került megtárgyalásra, csupán azt vegyük figyelembe, hogy a kérdés szakszerű kezelésével legtöbb vállalat csak a 90-es évek közepe óta foglalkozik. A személyzeti fejlesztést szervezeti szempontból a megkérdezett vállalatok 50%-a hagyományosan a személyzeti osztályok kompetenciái közé sorolta. További 35% esetében ez elsősorban kis vállalatokra érvényes a vállalatvezetési törzs egyik asszisztense foglalkozik a kérdéssel. A szervezeti hozzárendelés szempontjából fontos, hogy a személyzeti fejlesztést ne tekintsék egyszerűen valamiféle oktatási mellékfeladatnak, vagyis tartalmilag ne fokozzák le a témát, hanem szervezetileg rögzített aktív szerepet kapjon. További lényeges kérdés, hogy mennyire tartják fontosnak a vállalatnál a személyzetfejlesztés témakörét. Lehetséges válaszként az alábbiakat adták meg:

3 A személyzeti fejlesztés időpocsékolás (nincs időnk ilyesmivel foglalkozni; vannak fontosabb feladataink is). A személyzeti fejlesztést nem értik egészen (jó ha van, nálunk is előfordul valami ilyesmi, de mi is ez tulajdonképpen?). A személyzeti fejlesztés fontos és elfogadott vezetői funkció (a személyzeti fejlesztést olyan szakmai vezetési eszköznek tartjuk, amelyik a vállalati eredményesség szempontjából stratégiai fontosságú). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ábra A személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz fogalma mióta ismert a vállalatnál? nem válaszolt 4% időpocsékolás 1% használata fontos 50% jó, hogy van 45% 2. ábra A személyzetfejlesztés mint vezetési eszköz jelentősége az üzem gyakorlatában

4 Nem nagyon meglepő, hogy a válaszolók mindössze 1%-a az időpocsékolás meghatározást adta meg (2. ábra). Manapság alig akad olyan vállalat, ahol a viták során a kérdést tiszta időpocsékolásnak mondanák. A többiek válaszai azonban a pohár félig üres vagy félig tele van? példára emlékeztet. Nyilván pozitívan kell értékelni, hogy a válaszolók 50%-a a személyzeti fejlesztést hasznos eszköznek minősítette. Az 1. ábra mutatja, hogy a vállalatoknál szemléletváltás figyelhető meg, és mind nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a kérdésnek. Egyúttal az is kiderül a vizsgálatokból, hogy a megkérdezett személyzeti fejlesztők majdnem 50%-a szerint a személyzeti fejlesztés elképzeléseit igazán nem fogadják el és saját vállalatuknál nem szerepel a vezetők eszköztárában. 2. Az eredményes személyzeti fejlesztési munkát akadályozó tényezők A személyzeti fejlesztés eredményes bevezetése a gyakorlatba akkor sikerülhet, ha a legfelsőbb vezetői szinten elismerik ezt a vezetési eszközt (3. ábra). a legfelsőbb vezetés elismerésének hiánya a vezető munkaerők elismerésének hiánya az érintetteket nem vonják be a haszon nem látható időhiány a megbízás, a megbízatás stb. tisztázatlansága egyéb 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 3. ábra Az önök véleménye szerint melyek azok az akadályok, amelyek útját állják a személyzetfejlesztési elvek eredményes üzemi megvalósításának?

5 Az üzemek személyzeti vezetőinek lényeges feladatuk, hogy megfelelő belső népszerűsítő tevékenységgel aktívan kezeljék ezt a sikertényezőt. Arra a kérdésre, hogy létezik-e egyáltalán a vállalatoknál személyzetfejlesztési koncepció, a válaszok meglepő eloszlást mutattak (4. ábra): a megkérdezetteknek csupán 40%-a igazolta vissza a személyzetfejlesztési koncepció létezését, viszont közel 40% tervezi ennek megvalósítását és 20% szerint a feladat jelenleg nem aktuális. nem felelt 1% tervbe van véve 39% igen 40% nem 20% 4. ábra Van az önök vállalatánál személyzetfejlesztési koncepció? Itt derül ki a személyzetfejlesztés üzemi gyakorlatának alapvetően gyenge pontja. Sok helyen a személyzeti fejlesztésnek tűzoltó szerepet szánnak. A problémamegoldás sürgőssége miatt alig marad idő arra, hogy a koncepció kidolgozásával foglalkozzanak. (Mert számos aktuális kérdés vár megoldásra: pl. számítástechnikai szakemberek toborzása, a vezetői utánpótlás lázas keresése, a mérnöki vagy biológiai informatikus hiánya, a csoportmunka koncepció nélküli megvalósítása stb.) A mindennapok gyakorlatában ismételten megfigyelhető, hogy a szakszerűen kidolgozott koncepciók hiányában a részletekbe menekülnek a felelősök. A koncepciós munkát elhanyagolják és ezáltal elvesztik azt a lehetőséget, hogy az üzemi személyzetfejlesztési munka a teljes vállalatfejlesztés részévé váljon.

6 3. Az üzemi személyzetfejlesztési munka előtt álló feladatok A személyzeti fejlesztési munkának melyek azok a részlettémái, amelyekkel eddig az üzemi gyakorlatban foglalkoztak? A személyzeti fejlesztő részéről melyek azok a részterületek, amelyeket különösen fontosnak tart? Az elmúlt években az üzemi személyzetfejlesztés gyakorlatában a képzés és a továbbképzés domináltak (5. ábra). megbeszélések a munkatársakkal a teljesítmény és a potenciális lehetőségek értékelése megbeszélések a pályafutásról, karrierről vezető munkaerők fejlesztése kiképzés és továbbképzés változások kezelése új munkatársak betanítása tanulás a munkahelyen ügyfélorientáltság egyéb 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 5. ábra A személyzetfejlesztés fő témái az utóbbi három évben Az eredmény nem nagyon meglepő, hiszen eddig sok vállalat és az állami oktatási politika a személyzetfejlesztést a képzésre és a továbbképzésre redukálta. Ugyancsak az elmúlt években és a jövőben is fontos részterület (6. ábra) a munkatársakkal folytatott beszélgetés, valamint az ehhez kapcsolódó, potenciális minősítési kérdések. A jövőre nézve megállapítható, hogy a ki- és továbbképzés kérdése háttérbe fog szorulni más témákhoz képest. Ilyenek pl. a vezető munkakörök fejlesztése vagy az új munkatársak betanítása. A személyzetfejlesztésben új irányzat van alakulóban: az üzem számára szükséges változási folyamatok sokoldalú támogatása.

7 megbeszélések a munkatársakkal a teljesítmény és a potenciális lehetőségek értékelése megbeszélések a pályafutásról, karrierről vezető munkaerők fejlesztése kiképzés és továbbképzés változások kezelése új munkatársak betanítása tanulás a munkahelyen ügyfélorientáltság egyéb 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 6. ábra A személyzetfejlesztés fő témái a következő három évben Távlati kilátások: az üzemi személyzetfejlesztési munka szakszerűsítésének szüksége Tekintettel az empirikus eredményekre, a vállalatvezetés feladata, hogy gondoskodjon a személyzetfejlesztés szakszerű (fokozatos) bevezetéséről, és hogy egyáltalán felismerje ennek a témának a stratégiai jelentőségét. Ehhez kell az üzemen belüli megértés, a témával kapcsolatos kompetencia kifejlesztése és elkötelezettsége, valamint erőforrások elkülönítése. A gyakorlati körülmények vizsgálati eredményei azt mutatják, hogy elég lassan következik be az a szemléletváltás, melynek eredményeként a személyzetfejlesztési munkát többé nem tekintik csak amolyan mellékes futott még kérdésnek, hanem a vállalatfejlesztésbe beépítik mint stratégiai jelentőségű vezetési eszközt. Csak akkor válik az üzemi gyakorlatban ma még gyakran csupán megmosolygott kijelentés valósággá, hogy a vállalatfejlesztés legfontosabb tényezője a dolgozó, ha mindent megtesznek annak érdekében, hogy a vállalat versenyképességének valóban élő tényezőjeként hasson. (Dr. Barna Györgyné) Mühlemeyer, P.; Flenner, V.: Umsetzung des Managementinstruments Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis. = Personal, 54. k. 7. sz p Krystek, V.; Schmidt, S.: Personalbezogene strategische Früherkennung der Deutschen Bank. = Personal, 54. k. 4. sz p