Sztenderdizálás kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő Partner:
Tartalomjegyzék 1 Tartalomjegyzék 1 Bevezetés: A sztenderdizálás helye a munkaszervezetben 3 Rendszerek a munkaszervezetben 4 A sztenderdizálás mint kompetencia 6 Szabályalkotás, kompromisszum és konszenzus 7 Kompetenciafejlesztés a munkaszervezetben 7 A sztenderdizálás koncepciói 9 A sztenderdizálás céljai 9 Az eredmény minőségparaméterei 12 Crosby ötösfogata 13 A koncepcióalkotás koncepciója 18 Dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni, sztenderdizálni 20 A szabályok rendszerezési szempontjai 23 Szabályalkotási stratégia létrehozása 27 A következtetés és a tanulság 28 Mi az a sztenderd? 30 A sztenderdek környezete 31 A sztenderdizálás mint horizontális kompetencia 36 Mikor sztenderdizálunk? 37 A sztenderdek sztenderdje 38 A cselekvés koncepciója 40 A sztenderdizálás eredménysztenderdje 44 A megbízási kereszt használata 46 A sztenderdek sztenderdje megbízási keresztben 49 A sztenderdizálás legitimációja 57
Mi NEM sztenderdizálás?! 57 Sztenderdizálás nélkül?! 59 2 A sztenderdizálás koncepciója 60 A sztenderdizálás rendszere 62 Mit és hogyan vagy hogyan és mit? 66 A sztenderdizálás módszerei 69 Az eredménysztenderd 71 Az eredményhez vezető folyamat sztenderdizálása 72 A munkamenetsztenderd 72 Az időzítéssztenderd 73 A folyamatsztenderd 73 A komplex sztenderd 76 A teljesítménysztenderd 77 A műszerfalsztenderd 79 A teljes sztenderd 81 Az egyszerűsített sztenderd 81 Az egyszerűsített sztenderd felépítése 81 A kódex 83 A sztenderdizálás módszereinek ábrázolási lehetőségei 84 A leggyakoribb sztenderdizálási folyamatok terület és módszer szerint 87 Befejezés 91 Hasznos kifejezések 92
Bevezetés: A sztenderdizálás helye a munkaszervezetben 3 Ha sztenderdizálásról beszélünk, először is meg kell tudnunk, hol helyezkedik el ez a fogalom a munkaszervezeti működésben, mihez kapcsolódik, mit jelent pontosan, mennyire fontos vagy fontos-e egyáltalán a mindennapi munkavégzés szempontjából. A sztenderdizálást mint fogalmat a rendet leíró, a rendet körbevevő fogalmak sorában találjuk meg. Nincs olyan munkaszervezet, amely ne akarna rendben, rendesen működni. Ehhez a rendhez természetesen minden esetben hozzá kell rendelni az azt megteremteni képes eszközöket, azaz szerszámokat, csak így jöhet végül létre a rendszer. A rend azonban nem jöhet létre magától, mint ahogy nem is önmagáért való ez a hosszútávú működés egyik előfeltétele. Először tehát rend iránti hajlamnak kell bennünk élnie, azaz akarnunk kell a rendet magunk körül. Ily módon a rendszer nem külső befolyás hatására jön létre, és nem papírok tömkelegén keresztül nyilvánul meg, hanem bennünk él. Egy munkaszervezeten belül pedig nemcsak a vezetők feladata, hogy a rendet megteremtsék, hanem minden egyes munkatársnak is, hiszen a rendszer egy belső, mindenkiben meglévő akaratot feltételez. Éppen ezért a rendszerépítés sohasem lehet kizárólag dokumentáció, azaz olyan szabályok halmaza, amelyeket be kell tartani. Minden egyes munkatársnak tudnia kell a munkaszervezetben, hogy milyen folyamatokat kell uralnia így jöhet létre végül az egység.
Rendszerek a munkaszervezetben 4 Ma még sokan úgy hiszik, egyetlen egy rendszer van a munkaszervezetben, ezért csak azzal foglalkoznak, mi lesz a termék, amit előállítanak, létrehoznak. Ezek a munkaszervezetek csak a Mit? kérdésre keresik a választ. A Mit? rendszerén kívül azonban létezik egy másik is: a Hogyan? rendszere. Nemcsak az a fontos ugyanis, hogy mit állítunk elő, vagy milyen értéket hozunk létre, ezt valamilyen módon el is kell érni, meg kell valósítani. A munkaszervezetek ma általában az értékteremtési rendszert határozzák meg, tehát a Mit? kérdésével foglalkoznak. Fontosnak tartják a víziót (az ötlet és az általa megnyitott jövőkép), a projekciót (a vízió azon szelete, amelyet megvalósíthatóvá teszünk, és időben is definiáljuk), illetve az értékteremtési rendszer legkisebb egységét, a feladatot. A munkaszervezeten belül azonban létezik egy másik rendszer is: ezt működési rendszernek hívjuk, és ez már ténylegesen a Hogyan? kérdésre keresi a választ arra, hogy miképp dolgozunk a mindennapokban, arra, hogy milyen módon, milyen módszerekkel fogjuk megvalósítani az elképzelt víziót, a projekciókat és feladatokat. A sztenderdizálás mint kompetenciacsoport ide tartozik. Működési kompetencia, tehát nem azt tűzi ki céljául, hogy jobb legyen az érték vagy akár az értékesítés, hiszen nem az értékteremtési rendszerbe kell elhelyeznünk. HOGYAN? Működési rendszer MIT? Értékteremtési rendszer A sztenderdizálás a működési rendszer szíve, ez a fogalom a teljes működés motorja. Lehet, hogy nem is tudjuk, hogy sztenderdizálunk, és nem látjuk, milyen fontos ez a fogalom, de minden egyes pillanatban ez hajtja előre a munkaszervezetet.
Egy 14-15 éves diák egyszer elment egy nyári táborba. A többiek között már rangidősnek számított, megtehette, hogy válogat a lányok között. Megjegyzett magának körülbelül 3-5 kritériumot, amelyek alapján kiválasztotta, ki legyen a barátnője. Ezek alapján azonban 12 lányt is talált. 5 A tábor vége felé, amikorra már nyári románcok szövődtek a diákok között, találkozott egy 40 éves férfival, aki azt a feladatot adta neki, hogy állítsa sorba ezt a 12 lányt. A diáknak tetszett az ötlet, meg is próbálkozott vele. Elkészült a lista, majd amikor a fiú megmutatta a férfinak, az megkérdezte: Gondoltál arra, hogy közülük ki lesz majd a feleséged? Természetesen nem, sőt magát a kérdést is teljesen értelmetlennek tartotta a diák. Annyira furcsa és megmagyarázhatatlan volt ez a találkozás, hogy a fiúnak egész életében megmaradt az emlékei között. Évekkel később a fiú, aki azóta férfivá érett, már a lányok nevére sem emlékezett, de ekkor értette meg, hogy akkor régen a táborban a 40 éves önmagával találkozott. Visszagondolt az akkor készített listára, és rájött, hogy a felesége nemhogy az első 5-ben nem lett volna benne, de a 12-ből csak 10. lett volna. Ekkor döbbent rá, hogy a férfi tulajdonképpen azt kérdezte tőle: Ki az, aki hosszú távon is fontos számodra? A sztenderdizálás fogalma ugyanilyen. Valószínűleg csak 10. lenne a kompetenciák listáján, mert a legtöbb ember nem ismeri fel ennek jelentőségét elsőre. Emellett azonban érett(ebb) fejjel hamar rájövünk, milyen fontossággal bír ez a kompetencia a munkaszervezeti működés szempontjából, hiszen ez hajtja előre a teljes munkaszervezetet.
A sztenderdizálás mint kompetencia 6 Jelenleg a sztenderdizálás a legtöbb munkaszervezetben perifériára szorul. Ugyan helyesen a minőségmenedzsment témaköréhez sorolják, de még mindig azt hiszik, hogy a minőséget menedzselni, azaz a minőség keletkezésének folyamatát uralni csak egy vagy néhány munkatárs feladata. Ez a munkatárs pedig a minőségügyi vagy minőségirányítási vezető, aki általában egyedül van a munkaszervezetben, és nem kedvelik túlságosan. Szélmalomharcot vív annak ellenére, hogy a legtöbb esetben igaza van. Ez a felfogás azonban kezd egyre inkább tarthatatlanná válni. A sztenderdizálás nem vertikális kompetencia, hanem horizontális. Ez azt jelenti, hogy nemcsak egy vagy néhány embernek kell értenie hozzá a munkaszervezetben, hanem saját folyamatain, saját munkáján belül, arra levetítve mindenkinek. Minőség az, amit az ügyfél annak tart, és ki engedhetné meg magának egy munkaszervezetben, hogy az ügyfél ne legyen elégedett vele?! Éppen ezért mindenkinek magában kell megvalósítania a sztenderdizálást. Mint mondtuk, ma még úgy hiszik, a sztenderdizálás csak a vezetőt érinti, csak az ő kompetenciája. Ez leginkább a piramismodell alapján berendezkedő cégekre jellemző, ahol a gondolkodási folyamatok a piramisban felfelé, míg a cselekvési folyamatok lefelé tartanak. Ha azonban ebben a rendszerben működünk, a vezető egy idő után nem tehet mást, mint hogy intézményesíti az utólagos gondolkodási folyamatok, azaz az ellenőrzés rendszerét. Lehet, hogy az ügyfél az eredménnyel végül elégedett lesz, de nem látja, hogy az milyen áron került hozzá, milyen áron készült el, és hogy milyen rendszer működik a munkaszervezetben. Ez is azt mutatja, hogy egy munkaszervezetben mindenkinek kötelessége sztenderdizálnia.
Szabályalkotás, kompromisszum és konszenzus 7 A sztenderdizálást mint fogalmat leginkább talán a szabályalkotás szóval helyettesíthetjük, hiszen a sztenderd maga is egyfajta szabály: Az a belső (azaz munkaszervezeten belüli) szabály, amit vagy úgy kell csinálni, ahogy leírták, vagy jobban. Azok a szabályok, amelyeket az alkot, akinek aztán azt később be kell tartania, jobban tudnak működni, mint azok, amelyeket a szabály célcsoportján kívül hoznak meg. Így nagyobb lesz a szabállyal való azonosulás, és már nem is a szabály betartásáról kell beszélni, hanem annak megvalósításáról. Ily módon pedig konszenzuális rendszert alakíthatunk ki, míg ellenkező esetben kompromisszumos rendszerről beszélhetünk, ahol a szabályokat csak betartják, de igazából képtelenek azonosulni velük. Ez természetesen azt is jelenti, hogy a munkatársak közül (munkaköréhez mérten) mindenkinek értenie kell a szabályalkotáshoz, illetve a sztenderdizáláshoz. Innen pedig egyenes út vezet a vezető sztenderdizálási szerepének megértéséhez is. A vezetőnek ugyanis rá kell jönnie, hogy idejének legalább egyharmad részében nem utasítania kell kollégáit, nem a fejük fölött kell szabályokat alkotnia, hanem az a feladata, hogy tanítsa, eddze munkatársait, hogy ők legyenek képesek szabályokat alkotni. Kompetenciafejlesztés a munkaszervezetben A vezetőnek tehát az a dolga, hogy fejlessze a kompetenciákat a munkaszervezetben. E kompetenciák közé tartozik a sztenderdizálás is. A sztenderdizálás azonban csak a kompetenciafejlesztés egyik irányát adja meg. Ezen kívül még három irány létezik, és az így előttünk megnyíló 4 irányba egyszerre kell haladnunk. 1. Az egyéni alapképességek fejlesztése adja meg a munkaszervezetnek az alapot. 2. A szervezeti kompetenciák jelentik az emelkedést a munkaszervezetben. A szervezet egy közösséget jelent, emberek csoportját, akik együtt dolgoznak. A
szervezeti kompetenciák tehát azt mutatják meg, hogyan tudunk együtt, közösségben dolgozni. 3. Ha a Mit? kérdésre keressük a választ, értékteremtési kompetenciákkal foglalkozunk. Ezek a kompetenciák adják a munkaszervezetben az irányt. 4. Ha pedig a Hogyan? kérdés kerül előtérbe, akkor a szervezet motorját, hajtóerejét vesszük górcső alá: a működési kompetenciákat. Így a sztenderdizálás arról szól, hogy mi viszi előre a munkaszervezetet. 8 Szervezeti kompetenciák Hogyan? Működés Mit? Értékteremtés Egyéni alapképességek
A sztenderdizálás koncepciói 9 E fejezetben meghatározzuk, mit jelent a sztenderdizálás mint fogalom. Koncepciót alkotunk tehát a sztenderdizálásra, és ennek legegyszerűbb módja a fogalom leírása. Az üzenetet azonban nem elég leírni, közvetíteni is kell. Éppen ezért le is kell rajzolni, vizualizálni kell a koncepciót! Egy másik lehetőség, ha történetbe ágyazzuk, hiszen az emberek nagy százaléka képeket, ábrákat és történeteket jegyez meg. Egy tehetséges vezető kiválóan tudja átadni üzenetét, és ez választja el őt az átlagos vezetőtől. Ne feledjük azonban, hogy ezt meg lehet (és vezetőként kell is) tanulni. Edward de Bono úgy tartja, az európai kultúra ott hibázik, hogy mindig, minden esetben hatalomközpontú, és az az egyetlen kérdés, hogy ki fog nyerni, hogy kinek lesz igaza. Ez azonban nem járható út: elképzelhető, hogy hibázunk, de azt meg kell mutatni, ki kell emelni, hogy tanulhassunk belőle, és e sok kis hiba mentén alkothassuk meg a teljes, hibátlan egészet. Ezért mindig az a cél, hogy merjünk véleményt mondani, és éppen ezért a sztenderdizálás koncepciójának kapcsán több véleményt is közreadunk, kiemelve azok erényeit és hibáit is, míg végül eljutunk a sztenderdizálás meghatározásához. A sztenderdizálás céljai Első koncepciónk szerint a sztenderdizálás során három alapvető célt tűzhetünk ki, illetve érhetünk el: Egységesítés (különböző szabványok által) Közös célok megvalósítása Üzleti eredmény Ez a három cél pedig a rajzon is jelzett belső ciklussal (tervezés cselekvés ellenőrzés beavatkozás) valósítható meg.
Egységesítés 10 Tervezés Beavatkozás Cselekvés Ellenőrzés Közös célok megvalósítása Üzleti eredmény E koncepcióval kapcsolatban két kérdés merülhet fel: Mit jelent általában az egységesítés? Ha azt, hogy mindenki ugyanazt a célt akarja elérni, akkor ez a kifejezés, illetve a rajzon is megjelenő Közös célok megvalósítása tökéletesen ugyanazt fejezi ki, és az ábra azonnal értelmezhetetlenné válik. Milyen viszonyban áll egymással az egységesítés és a sztenderdizálás kifejezés? Ez a két kifejezés bizonyos értelemben szinonima (sőt az egységesítés egyszerre célja is a sztenderdizálásnak), így pedig tautológiához érünk, azaz önmagával próbáljuk megmagyarázni a fogalmat. Egy másik meghatározás szerint a sztenderdizálás a változékonyság normák, rendszerek és szabályok általi csökkentése a vevő elégedettsége céljából.
Ez a koncepció már közelebb áll a megoldáshoz, hiszen a sztenderdizálásnak mindenképpen következménye a rendszer, ezért a sztenderdizálás egy a rendhez rendelhető eszköznek minősül. Az is teljességgel kizárt, hogy a sztenderdizálás fogalma érthető legyen a szabályok fogalma, a szabályok ismerete nélkül. Emellett a sztenderdizálásnak kizárólag akkor lehet értelme, ha az a külső ügyfelek elégedettségét szolgálja, hiszen a sztenderdizálás soha nem lehet öncélú, soha nem lehet csak belső szervezeti kompetencia, hanem a szervezeten kívülre kell mutatnia, kifelé kell irányulnia. A változékonyság csökkentése pedig azt jelenti, hogy rendszerünket okvetlenül robusztussá kell tennünk. 11 A koncepció hibája az, hogy a változékonyság szót használja. A sztenderdizálás témakörén belül léteznek szakkifejezések, melyek pontosan leírják, bemutatják az adott jelentést, de ez a szó nincs köztük. Nyugodtan használhatnánk helyette a hiba, az eltérés vagy akár a negatív eltérés fogalmát, és rögtön kitisztul a kép: a sztenderdizálás célja, hogy robusztus (kiegyensúlyozott, kibillenthetetlen) legyen a munkaszervezetünk. Egy harmadik elmélet szerint a sztenderdizálás a folyamat olyan beállítása, mely az optimális működés alapja lesz. Ez a működés minden szempontból optimális lesz, így ez válik a rendszer működésének alapjává. A koncepció nagy erénye, hogy az optimális szót használja, hiszen a sztenderdizálás maga is egy optimalizálási folyamatot jelöl. Az optimalizálás fogalmában benne van az is, hogy egy munkaszervezetben minden pillanatban azt gondolhatjuk, hogy működésünk a legjobb, a legoptimálisabb, de tudnunk kell azt is, hogy ez az állítás soha nem lehet igaz, hiszen mindig lehet fejlődni, mindig lehetünk jobbak. A tökéletesség mint szó nem létezhet a munkaszervezetben, hiszen ez magával hozza a leállást és a megakadást. Éppen ezért a sztenderdizálás állandó optimalizálási folyamat, amely sosem érhet véget, és soha nem jelölhet befejezettséget. A sztenderdizálás annak megértése, hogy egy munkaszervezetben a működési rendszert, illetve annak építését soha nem fejezhetjük be, mert mindig lehet fejlődni. Az optimalizálás mint fogalom magába olvasztja a pozitivitást, a pozitív hozzáállást is, és ha ezt minden pillanatban el akarjuk érni, az azt fogja jelenteni, hogy egy állandó, soha be nem fejeződő folyamatban vagyunk. Emellett azonban a definíció maga állandóságot sugall, mégpedig a beállítás miatt. Rossz üzenetet hordoz a meghatározás, és visszatér az utólagos ellenőrzés rendszerébe, ahol a hangsúlyt a feladatok kiosztására helyezték. Ez a rendszer pedig nem konszenzust szül, hanem kompromisszumot. De nem szabad csak feladatkiosztásban gondolkodnunk! Kössünk inkább megállapodásokat: nem az a fő, hogy valamit nélkülünk elérjenek, hogy egy ránk is vonatkozó folyamatot nélkülünk állítsanak be, hanem az, hogy mi magunk tegyük ezt meg.
Ne feledjük el, hogy egy vezetőnek nem az a dolga, hogy mindenhez ő értsen a legjobban, hanem az, hogy olyan embereket, munkatársakat tudjon maga köré gyűjteni, akik a saját folyamataikhoz kiválóan értenek, és ez után, hogy megtanítsa nekik a horizontális kompetenciákat, így például a sztenderdizálást. 12 E definícióval kapcsolatban felmerül a kétértelműség kérdése is: nem tudjuk meg pontosan, mire vonatkozik a minden szempontból kifejezés. Egy meghatározás pedig sohasem lehet kétértelmű, hiszen akkor önmaga gyenge pontját mutatja meg. Ha pedig ez a kifejezés azt jelenti, hogy a sztenderdizálás, az optimalizálás minden egyes minőségszempontnak megfelel, akkor felvetődik a kérdés, hogy mik lehetnek ezek az elvárások, illetve hogy ki az, aki meghatározhatja ezeket az elvárásokat. Hogy ezt megtudjuk, meg kell ismernünk az eredmény minőségparamétereit, valamint Crosby ötösfogatát. Az eredmény minőségparaméterei Az eredmény minőségparaméterei azt mutatják meg, hogy milyen elvárásokkal találhatjuk szembe magunkat egy folyamat kapcsán. Ezek az elvárások lehetnek formaiak, tartalmiak, mennyiségre, időre és költségekre vonatkozók. Ha tehát ezeket a sztenderdizálás kapcsán vizsgáljuk, ki kell mondanunk, hogy az optimalizálás folyamata csak abban az esetben működhet, ha az eredményre vonatkozó mind az 5 paramétert fejlesztjük, optimalizáljuk.
Az eredmény minőségparaméterei 13 Forma Tartalom Mennyiség OPTIMALIZÁLÁS Idő Költségek Crosby ötösfogata Van egy alapösszefüggés, amit a munkaszervezetben dolgozó folyamatgazdának gyorsan meg kell tanítani. Ez pedig az, hogy a folyamatgazda dolga az, hogy minden folyamata az ügyfél felé tartson, aki lehet külső (vevő) vagy belső ügyfél (állandó közvetlen belső ügyfél: vezető; állandó közvetett belső ügyfél: tulajdonos), és az abszolút fokmérője mindennek, hogy az ügyfél elégedett legyen. Ezt úgy is szoktuk mondani, hogy első a vevő. Erről azonban csak egy tanult, de kezdő folyamatgazda gondolja, hogy igaz. Úgy kell az ügyfél érdekét szolgálnia a folyamatgazdának, hogy ezt szinkronba tudja helyezni a külső szállítói, a belső szállítói, a folyamatvezetői, a külső sztenderdizátori (jogszabályalkotói) és a külső társadalmi környezettel. Ez a Crosby-ötösfogat. Mit jelent ez? kérdi Crosby. Azt, hogy folyamatgazdának lenni a legnehezebb dolog a világon. De van egy rossz hírem mondja ő: Egy munkaszervezetben mindenki folyamatgazda.
Állandó belső ügyfél (folyamatvezető, tulajdonos) Belső szállítói környezet 14 Folyamatgazda Ügyfél Szállító Külső sztenderdizátor (jogszabályalkotó) Külső társadalmi környezet Ez a két összefüggés azt jelenti, hogy a folyamatok optimalizálásakor egyszerre Crosby ötösfogatára is figyelnünk kell, és ezzel is összhangba kell helyeznünk a teljes működést.
15
A sztenderdizálás egy újabb leírása az irány, a szabály és a szabvány fogalmát kívánja rendszerbe helyezni, és kimondja, hogy a sztenderdizálás egy irányt mutató szabályrendszer. Ha vizualizálni akarnánk, leginkább egy navigációs készülékre, egy GPS-re hasonlítana. 16 Ha irányt mutató szabályrendszerről beszélünk, és tudjuk, hogy a sztenderdizálás horizontális vezetői cél, meg kell kérdeznünk magunktól, hogy mit tudunk sztenderdizálni a munkaszervezetben. A munkaszervezetben sztenderdizálhatjuk a következőket: Azonosság: Minden pillanatban meg kell tudnunk mondani, hogy kik vagyunk, mi a víziónk, a missziónk, hogy milyen értéket hozunk létre, és ezt milyen profilban tesszük. Azzal kell azonosítanunk magunkat, akik leszünk, akivé válunk, mert fejlődést csak így érhetünk el. Irány: Tudnunk kell, merre megyünk, hova tart a munkaszervezet (dinamika). Rend: Annak, aki hosszú távra tervez, érdeke, hogy tudja, hogyan lesz rend a munkaszervezetben (statika). Mód: Sztenderdizálhatjuk módszereinket is, azaz megválaszolhatjuk a Hogyan? kérdését. Meg kell tudnunk mondani, hogyan fogjuk megvalósítani az azonosságot, az irányt, a rendet. Ez tulajdonképpen a papíron és gondolkodásban rögzített folyamatok készséggé alakítása.
Érdekes, hogy az azonosság, az irány, a rend és a mód meghatározásával eljutunk az ügyfelek horizontális céljaihoz is. Az ügyfelek céljai a következők lehetnek: 17 Meg akarja ismerni önmagát (transzparencia, átvilágítás) Sztenderdizálni, állandósítani és jobbítani szeretné a hogyan-oldalt (stratégia, irány, dinamika) Sztenderdizálni, állandósítani és jobbítani szeretné a mit-oldalt (rendszer, statika) Önálló megvalósítás (módszer) Egy munkaszervezetben az azonosságot és a koncepciót lehet tehát sztenderdizálni. A koncepció különleges szó: szinonimája mind a stratégiának (irány), mind a rendszernek (rend), mind a módszernek (mód) úgy, hogy eközben e három fogalom nem szinonimája egymásnak. Ez abból adódik, hogy a koncepció fogalmát különböző környezetekben különböző szavakkal magyarázhatjuk. Fel kell tennünk magunknak azt a kérdést is, hogy a szabvány ugyanazt a fogalmat takarja-e, mint a sztenderd. Abban mindenképpen megegyeznek, hogy mindkettő olyan elvárásokat rögzít, amit az ügyfelek fogalmaznak meg, sőt ezek az elvárások nem egyszeri esetre értendők, hanem időtlenek, határozatlan idejűek. Jó példa erre az autógyártás, ahol meghatároznak egy szabványt, és ez után minden egyes legyártott autónak a szabványt kell követnie, ugyanúgy kell kinéznie. Mondhatnánk, hogy abban különböznek, hogy míg a szabványtól egyáltalán nem lehet eltérni, addig a sztenderdtől igen, ez azonban nem igaz, ugyanis a szabványtól is el lehet térni. De amíg a szabványok tűréshatárt szabnak meg, addig a sztenderdekben benne van a jobbítás után annak állandósítása is. A szabvány tehát a sztenderdek csoportjába tartozik ugyan, de a sztenderdnek csak egy típusa. A fogalomhoz hozzátartozik az is, hogy csak kézzelfogható outputok esetében beszélhetünk szabványokról. A szabvány tehát egy olyan sztenderd, amely fizikailag kézzelfogható outputot rögzít.
A sztenderdizálás arról szól, hogy nemcsak állandósítani kell, hanem egyszerre jobbítani is, tehát a sztenderdizálás maga a jobbítás állandósítása. Ezért nem érdemes csak jól dolgozni, hanem mindig jobban kell dolgoznunk, mert különben elrohan mellettünk a világ. Ezért a sztenderdizálás nem vezetői kompetencia, hanem mindenkinek szüksége van rá a munkaszervezetben. 18 A koncepcióalkotás koncepciója Ha már tudjuk, hogy a koncepció fogalma egyszerre funkcionálhat a stratégia, a rendszer és a módszer szinonimájaként, akkor jó, ha tisztában vagyunk a koncepció megalkotásának módszereivel is. Ez a fejezet a koncepcióalkotási modellt mutatja be, és a leggyakrabban használt gondolkodási módszereket veszi sorra, melyeket egy-egy koncepció megalkotásához fel szoktunk használni. Ez a koncepcióalkotás koncepciója.
19 A koncepcióalkotás koncepciója és módszerei 1. A koncepcióalkotás tárgyának meghatározása 2. Az ok(ok) és a cél(ok) tisztázása 3. Stratégiát vagy rendszert alkotunk? 4. Személyek vagy fogalmak vagy folyamatok koncepcióját készítjük? 5. Mérési szakasz: elemek számbavétele 6. Elemzési szakasz: az elemek egymáshoz való viszonyának meghatározása, erre 14 féle módszerünk van: 1) csoportra osztás (kettes, hármas stb.) 2) kiindulási pont keresése 3) halmazelmélet (mi minek része) 4) sorrendbe állítás 5) szűkítés (ki kell venni egyet ahhoz, hogy elinduljon a gondolkodás: a -1 módszere) 6) bővítés (a +1 módszere) 7) szinonima keresése (jelentéstanilag) 8) ellentétpárok keresése 9) kakukktojás keresése (ami nem illik bele, kivétel, kimaradó) 10) koordinátarendszerben elhelyezni (függvényábrázolás) 11) etimológiai elemzés (a szó eredetének vizsgálata) 12) párba állítás 13) párhuzam keresése
Dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni, sztenderdizálni 20 Sikeresen meghatároztuk, miből áll a sztenderdizálás. Meg kell tudnunk azonban azt is, hogy mi a kapcsolata a mind a munkaélet, mind a mindennapi élet kapcsán sokszor előforduló és sokszor használt fogalmakkal, úgy mint dolgozni, jobbítani, fejlődni, tanulni. E fogalmak nagy fontossággal bírnak már csak azért is, mert ezek segítenek teljes képet alkotni és komplett rendszerbe helyezni magát a sztenderdizálást. Egy halmazelmélet szerint a sztenderdizálás a legnagyobb, legkülső halmaz, mely az összes többi fogalmat egyesíti magában. Munka közben (értsd: amikor dolgozunk) ugyanis fejlődhetünk és jobbíthatunk is, ez pedig maga a tanulási folyamat. Fejlődés és jobbítás ebben az elméletben szinonimák. Sztenderdizálni Dolgozni Fejlődni Jobbítani Tanulni
Felmerülhet azonban a kérdés, hogy ez a két fogalom valóban teljesen fedi-e egymást, és hamar ki is derül, hogy ez így nem igaz. Apró különbség van csak a kettő között, de fontos kiemelni: fejlődés lehet az is, hogy valaki képes egy folyamatot robusztussá és kiszámíthatóvá tenni, azaz megtanul valamit valahogy csinálni, állandósít egy folyamatot, tehát rutint szerez benne. Ez egyszersmind azt is jelenti, hogy fejlődésünk első szakasza mindig a minták átvétele, egy tanulási folyamat, és csak ezt követheti a minta elhagyása, a jobbítás fázisa, azaz a pozitív irányba való eltérés. 21 Egy másik koncepció az öt szó közül négyet szinonimának tekint, melyekhez hozzáadja még a tanítás gondolatát is, ezek ugyanis együtt úgy tudnak a sztenderdizálás szinonimájává válni, ha képesek vagyunk a sztenderdet megtanítani a munkatársainknak. Az egyenletet kívülről és belülről is érik hatások: külső hatás az egyezőség, tehát az az állapot, amikor az eredmény megfelel a megállapodásban foglaltaknak itt jelenik meg tehát az ügyfél. Belső hatás lehet a hiba, hiszen senki sem gondolhatja, hogy képesek lehetünk hiba nélkül dolgozni. Ez a koncepció azonban csakis és kizárólag abban az esetben lehet igaz, ha a munkaszervezetünkben a munkavégzés mércéje nem az, hogy jól dolgozzunk, hanem az, hogy minden esetben jobban. Ezt pedig egy munkaszervezetben mindenkinek önmagában kell megvalósítania. Hiba (belső) (dolgozni = tanulni = fejlődni = jobbítani = tanítani) = sztenderdizálni Egyezőség (külső)
Harmadik megközelítésünk szerint a dolgozni és tanulni szavak kombinációja a jobbítás, és a jobbítás miatt lehet sztenderdizálni, így ez maga a fejlődés. 22 Dolgozni + Tanulni Jobbítani Fejlődni Sztenderdizálni Ez az elmélet axiomatikusan tekint a dolgozni és a tanulni kifejezésekre. Nem tudja igazolni azt sem, hogy ezek szinonimák lennének, de azt sem, hogy nem azok. Mindenesetre tudja, hogy ezekből kell kiindulnia, mert ezekre logikus rendszer épülhet. A kérdés itt már csak az, hogy egy munkaszervezetben érdekünkben áll-e, hogy dolgozni és tanulni ne legyenek szinonimák, a válasz pedig az, hogy ezt sosem állíthatjuk, hiszen egy extenzív munkatárs gondolkodása, ösztönei itt a szó szoros értelmében leállnak, és nem tud továbblépni. Extenzív munkatársnak hívjuk azokat, akik a káoszt kedvelik, és akik számára a munkafolyamatok is csak addig érdekesek, amíg rendet nem tesznek a káoszban. Ezzel szemben intenzív munkatárs az, aki tudja, ha már egyszer rend van körülötte, akkor azt fenn is kell tartania, illetve jobbá kell tennie a már létező rendszert. Aki így gondolkodik, az a hibára is más szemszögből fog tekinteni: a hiba számára a fejlődés motorja lesz, és céljává válik, hogy mindig okosabb hibákat kövessen el.
A szabályok rendszerezési szempontjai 23 Hogy teljes képet kaphassunk a szabályok rendszeréről, ugyanúgy járunk el, mint a sztenderdizálás fogalmának meghatározásakor: több koncepciót adunk közre, hogy ezek segítségével végül kialakuljon egy kép a szabályokról. Koncepcióalkotáson jelen esetben nem stratégiát vagy módszert, hanem rendszeralkotást értünk: a szabályok logikai rendszerét szeretnénk megkreálni. Koncepciót viszont csak az tud alkotni, aki nemcsak megérti a logikai összefüggéseket, de azokat át is tudja adni környezetének, azaz át tudja vinni az üzenetet. Az üzenetátvitel két legjobb módszere az ábrakészítés (vizualizálás) vagy az üzenet történetbe való ágyazása. Mindkét módszer lényege, hogy nem részleteiben akarjuk megérteni a rendszert, hanem egy összefüggő egészként kívánjuk látni. Első koncepciónk szerint, ha a jogszabályokhoz hozzárendeljük a teljesítményszintet, megkapjuk az utasítást. Ha itt eltérést is engedünk, akkor megjelenik a szabály fogalma. Ha pedig ez az eltérés pozitív irányú, akkor alakul ki a sztenderdizálás. Jogszabály Teljesítményszint Utasítás Eltérés Szabály Pozitív eltérés Sztenderdizálás
Fontos tudni, hogy mi az, amitől eltérhetünk, és mi az, amitől nem. Éppen ezért az első fontos megállapításunk a koncepcióval kapcsolatban az, hogy a jogszabályok nem állhatnak egyetlen halmazból, hiszen ezek között is van, amitől el lehet térni (ezek az úgynevezett diszpozitív szabályok), és vannak olyanok is, amelyektől nem (ezek a cogens szabályok jellegzetességük, hogy nem törekednek egyetértésre, hanem az a céljuk, hogy betartsák őket). 24 Ha e logika mentén haladunk tovább, kimondhatjuk, hogy ha a jogszabályok esetében találtunk olyanokat, amelyektől el lehet térni, és olyanokat is, amelyektől nem, akkor ugyanennek a kettősségnek a munkaszervezeten belüli szabályoknál is érvényesülnie kell (A belső szabályok között ezek lesznek az utasítások és a sztenderdek). Ha pedig az jogszabályokat kimondottan jogilag értelmezzük, akkor ezeken belül is találunk egy utasításokkal teli halmazt. Az utasítás emellett nem tűr eltérést, míg a szabály igen. Az ábra szerint azonban a szabály megengedi az eltérést, az utasítás pedig a szabályok részhalmaza. Ez azt jelentené, hogy vannak olyan szabályok, amelyek utasítások, és vannak olyanok, amelyek nem azok. A teljesítményszint alapvetően az emberre, a dolgozóra, a munkatársra, a folyamatgazdára vonatkozik, ezért nem adható utasításba. A teljesítményszint az a mérce, melyet minden pillanatban meg akarunk haladni. A teljesítményszintet pedig az ügyfél határozza meg. Ily módon minden munkaszervezeti rendszer szubjektív, hiszen egyetlen szubjektív tényezőre, az ügyfél értékítéletére épül. Ugyanilyen módon szubjektívak a projekciók és a tulajdonosi vízió is habár a munkaszervezetek sokszor azt hiszik, objektív rendszert működtetnek, ez semmi esetre sem lehet igaz. A teljesítményszintet leginkább talán egy egyenessel írhatjuk le: ez a sztenderdizálás és a szabályok közötti egyenes, ami elérheti a sztenderdizálás külső határát, de onnantól kezdve már pozitív eltérésnek hívjuk ezért az ábra rossz sorrendben tünteti fel a sztenderdizálást és a pozitív eltérést.
25 Pozitív eltérés Sztenderdizálás Szabályok Teljesítményszint Második koncepciónk kimondja, hogy a szabályok rendszerén belül találhatók az utasítások (ahol az eltérés nem lehetséges), valamint a sztenderdek, melyek esetében meg kell említeni a teljesítményszintet, ami a pozitív eltérés motorja, és magát a pozitív eltérést. A negatív eltérést ez a koncepció a hibával azonosítja, ami ily módon azt jelenti, hogy az eltérés nem minden esetben egyezik meg a hibával. A jogszabályok e meghatározás szerint külön rendszert alkotnak.
26 Szabályok Jogszabályok Teljesítményszint Pozitív eltérés Utasítások Sztenderdek Az egyetlen kérdés, ami felmerülhet e koncepcióval kapcsolatban, hogy a jogszabályok miért nem találhatók meg a szabályok halmazán belül annak ellenére, hogy miként nevük is mutatja mindenképp helyet követelnek maguknak itt: A szabályok egyik típusa a jogszabály. Harmadik és egyben utolsó koncepciónk megpróbálja rendszerbe helyezni az utasítás, a sztenderd, valamint a cogens és diszpozitív szabály fogalmát is. Kiindulópontja, hogy léteznek külső és belső szabályok is. A külső szabályok a jogszabályokat foglalják magukba. Ezek között pedig találhatunk olyanokat, melyek megengedik az eltérést, azaz nem fixálják a teljesítményszintet, és olyanokat, melyek fixálják a teljesítményszintet, tehát egyáltalán nem engedik meg az eltérést. A belső szabályokhoz tartozik a sztenderd és az utasítás fogalma, a külsőkhöz pedig a cogens és diszpozitív szabályok. E négy közül a sztenderd és a cogens szabály tekinthető kiindulópontnak, ugyanis egyrészről ha nem felelünk meg a cogens szabályoknak, nem létezhetnek sztenderdek sem, másrészről pedig a sztenderdek engednek utat a fejlődésnek. Stratégiánk mindig az, hogy az utasítások felől haladjunk a sztenderdek felé.
27 Fixált teljesítményszint Nem fixált teljesítményszint Belső szabályok Utasítás Sztenderd Külső szabályok (jogszabályok) Cogens szabály Diszpozitív szabály Szabályalkotási stratégia létrehozása Tegyük fel, hogy munkaszervezetünkben azt a megbízást kapjuk, hogy szabályalkotási stratégiát hozzunk létre. Ekkor első lépésben meg kell vizsgálnunk, mi is tulajdonképpen a stratégia, és csak ez után alkothatjuk meg ezt a szabályokra vonatkoztatva. A stratégia (irány) fogalmáról mindenképpen tudnunk kell, hogy soha nem a fellegekben jár, hanem mindig konkrét. Gondolkodást határoz meg, sohasem cselekvést, és irányt ad, azt mutatja meg, hogy merre menjünk. Ennek értelmében szabályalkotási stratégia például, ha kimondjuk, hogy szét kell választani a belső és a külső szabályokat a munkaszervezetben, ezen belül pedig mindig törekednünk kell a nem fixált teljesítményszintre. Célunk, hogy minél kevesebb legyen az utasítás a munkaszervezetben, és minél több a sztenderd. Miért van szükség arra, hogy a sztenderdekre törekedjünk, és próbáljunk minél kevesebb utasítással dolgozni? Azért, hogy minél több munkafolyamatunkban érezhessük, hogy ezeket nemcsak betartani kell, nemcsak elfogadni, hanem azonosulást várnak, és lehetőleg jobban kell csinálni őket, mint ahogy leírták. Ne feledjük el azt sem, hogy a megelőzési rendszerekben az utasítás az a szabálytípus, ami egyszerre belső, és amitől egyáltalán nem lehet eltérni, de az utólagos ellenőrzés rendszerében ez a szó a megbízás szinonimájává vált. Ezek a rendszerek következésképpen
rosszul használják az utasítást mint fogalmat. E rendszerek sajátja az is, hogy a gondolkodási folyamatok felfelé, míg a cselekvési folyamatok lefelé tartanak, azaz a vezető gondolkodik, dönt és alkot szabályokat. De miért csak a vezető a szabályalkotó a munkaszervezetben, hiszen nem csak ő dolgozik, nem neki kell mindent tudni?! Ily módon egy munkaszervezetben mindenkinek feladata lesz, hogy sztenderdeket alkosson, a vezető legfeljebb kontrollpontot jelenthet ebben a folyamatban. Ezért a sztenderdizálás nem kizárólag vezetői kompetencia. Azért is fontos ez a megállapítás, mert azokat a szabályokat, amelyeket magunknak alkotunk, jobban és nagyobb eséllyel tartjuk be, mint azokat, melyeket ránk erőltetnek, ezekkel a szabályokkal ugyanis sokkal jobban tudunk azonosulni. A sztenderd megengedi a folyamatos jobbítást is, tehát a következtetések és tanulságok levonása után újabb, mindig jobb sztenderdek készülhetnek. 28 Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki lehet-e egészíteni szabályalkotási stratégiánkat? E stratégiát még két pont beillesztésével tehetjük teljessé, amely eredményeképpen a stratégia a következő lesz: Szét kell választani a belső és a külső szabályokat a munkaszervezetben, ezen belül pedig mindig törekednünk kell a nem fixált teljesítményszintre. Célunk, hogy minél kevesebb legyen az utasítás a munkaszervezetben, és minél több a sztenderd. A cogens szabályokat komolyan kell venni, és mindig be kell tartani őket. Célunk, hogy minél több külső szabály épüljön be a belső szabályok rendszerébe. A következtetés és a tanulság Az előző fejezetben említettük már a következtetés és a tanulság fogalmát is. A kérdés most az, hogy ezek megegyeznek-e, illetve miben különböznek, ha egyáltalán különböznek egymástól. Bár nagyon hasonló jelentéssel bír a két fogalom, szét kell választanunk őket, nem mehetünk el mellettük szó nélkül. A tanulság is egyfajta következtetés, annak mintegy részhalmazaként értelmezhető. Ez azonban olyan következtetés, amelyben már benne van a szubjektum is. A tanulságot
mindenki (egyesével) magának vonja le, tehát ez minden esetben szubjektív, és levonásakor nem akarjuk feltétlenül, hogy a külvilág, a munkaszervezet, a minket körülvevő emberek azonosuljanak vele. 29 Ezzel szemben a következtetés objektív, teljes mértékben nélkülözi a szubjektum befolyását. Eredményekre, mérőszámokra épít, ezek alapján jön létre. A következtetéseket mindig le kell vonni, ezt pedig sokszor nem tesszük meg. Ily módon tehát (annak ellenére, hogy a tanulságok levonása is eredményre vezethet) a következtetések lesznek igazán fontosak a sztenderdizálás, a sztenderdek szempontjából.
Mi az a sztenderd? 30 Miután tisztáztuk a sztenderdizálás fogalmát, és emellett rendszerbe helyeztük a szabályokat is, meg kell tudnunk azt is, hogy miből áll, illetve mire szolgál egy adott sztenderd. Eddigi módszerünkön nem változtatunk: több vélemény közreadásával színesítjük a képet, mely így folyamatosan formálódik, míg végül teljessé lesz. Egy meghatározás szerint a sztenderd nem más, mint a sztenderdizálási folyamat outputja. Ezzel a definícióval azonban újra csak egy tautológiát találunk, ahogy azt már a sztenderdizálás céljainál is láthattuk (azaz önmagával akarjuk megmagyarázni egy fogalom jelentését), így ezt mindenképp el kell vetnünk. Mások azt mondják, hogy a sztenderdizálásból, a jobbítás állandósításából kell kiindulnunk. Ez horizontális kompetencia, és a cogens szabályok halmazából juthatunk el a sztenderdekig. Ez azonban nem lehet igaz állítás, hiszen a cogens szabályoknak az a sajátjuk, hogy mindig, minden esetben be kell tartani őket, míg a sztenderdeket nem, így tehát ha a cogens szabályok halmazát vesszük kiindulópontnak, soha nem fogunk eljutni a sztenderdekig. Az előző meghatározás egy módosított verziója, hogy a sztenderd olyan diszpozitív belső szabály, amelytől pozitív irányba eltérhetünk, ezáltal pedig a sztenderd az állandó jobbítást szolgálja a munkaszervezetben. E megállapítás azonban rögtön a legelején megdől, hiszen egy sztenderd nem tartozhat a diszpozitív szabályok kategóriájába, a diszpozitív szabályok ugyanis mindig külső szabályok ahogy azt már a szabályok rendszerének meghatározásánál is láthattuk, ezzel szemben pedig a sztenderd a belső (munkaszervezeten belüli) szabályok halmazának egyik legfőbb alkotóeleme. Emellett a sztenderd nemcsak megengedi, hogy állandóan jobbítsunk, hanem meg is követeli azt. Ha egy munkaszervezetben dolgozva rájövünk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, mint ahogy eddig tettük, akkor nemcsak az a feladatunk, hogy mi magunk jobban csináljuk, hanem az is, hogy munkaszervezetünkben mindenki megtudja, hogyan kell jobban csinálni, és végül csinálja is. Azért is fontos, hogy a sztenderdek megkövetelik az állandó jobbítást, mert egy munkaszervezetben dolgozva nem derül ki semmi arról a munkatársról, aki csak követni tudja a szabályokat: azt sem tudjuk meg róla, hogy tehetségtelen lenne, de azt sem, hogy tehetséges. De ha azokat vizsgáljuk, akik sztenderdeket alkotnak, rögtön látjuk, hogy megpróbálnak túllépni önmagukon, kilépni önmagukból, ezért mindenképpen tehetséges embereknek tekinthetők. Negyedik meghatározásunk kimondja, hogy a sztenderd a folyamatok, illetve azok eredményének egységesítésére szolgáló eszköz. De ha már folyamatokban gondolkodunk, akkor
miért csak az eredményt akarjuk sztenderdizálni?! Tény, hogy az ügyfél minden esetben csak az eredményt ismeri, mert csak azt látja, de nem mindegy, hogy mivel azonosítja azt. Az ügyfél ugyanis az eredményt nemcsak az outputban látja, hanem egyszerre az ahhoz vezető folyamatban is. 31 Következő definíciónk szerint a sztenderd olyan elvárások halmaza, amelyek nem egy adott esetre, hanem hosszú távra vonatkoznak. E meghatározás már nagyon közel áll a sztenderd valós meghatározásához, és nagy előnye, hogy megjelenik benne az is, hogy a sztenderdizálás nem egyszerűen cél a munkaszervezetben, hanem stratégia is. A sztenderd a belső szabályok azon típusa, amely rögzít egy teljesítményszintet, de ebben megengedi a pozitív eltérést. A sztenderdek környezete A sztenderd definiálásával újabb koncepcióalkotáshoz érkezünk: meg kell határoznunk, hogy mi alkotja egy sztenderd környezetét, és rendszerbe kell helyeznünk a sztenderdeket. A környezetét hét újabb fogalommal írhatjuk le: kompromisszum, utasítás, jó szállító (aki meg tud felelni ügyfele elvárásainak), állandósítás, jobb szállító (aki jobban tudja, mire van szüksége ügyfelének, mint az ügyfél maga), jobbítás és konszenzus. E szavak köré úgy alkothatunk koncepciót, hogy két működési rendszer, az utólagos ellenőrzési rendszer és a proaktivitás égövébe helyezzük őket. Ily módon ellentétpárok jönnek létre, s ezeken keresztül a stratégiát, az irányt is szemléltetni tudjuk.
Utólagos ellenőrzés Proaktivitás 32 Utasítás Állandósítás Jó szállító Kompromisszum Sztenderd Jobbítás Jobb szállító Konszenzus Egy másik megközelítés ugyanilyen ellentéteket alkot, de nem a két különböző típusú működési rendszer körül szervezi meg őket, hanem egyszerűen csoportokat alkot, amiket a jobbítás fogalma fog összekötni, és ez a fogalom jeleníti meg a stratégiát is. Utasítás Kompromisszum Jó szállító Jobbítás Sztenderd Konszenzus Jobb szállító Állandósítás
Egy harmadik verzió kimondja, hogy a kompromisszum olyan logikai rendszer outputja, amely az emberektől mindig az elfogadást várja el, soha nem az egyetértést. De a konszenzus sem feltétlenül jelenti, hogy mindenki egyetért! 33 Létezik például 51%-os kompromisszum, amikor 51% fogadja el a döntést, és 51%-os konszenzus is, amikor 51% ért egyet az adott döntéssel. Ha a cél az egyetértés, annak következménye az azonosulás lesz, azaz a résztvevők hinni fognak a döntésben, egy kompromisszumos rendszer viszont csak maximum 62,5%-os egyetértési indexet tud produkálni. Ezért a célunk mindig az, hogy az utasítások felől a sztenderdek irányába, a kompromisszumosból a konszenzusos rendszerek felé, az állandósítás felől a jobbítás felé tartsunk, hogy jó szállítóból képesek legyünk jobb szállítókká válni. Ez az elmélet a jövőben tűz ki orientációs pontokat, stratégiát alkot. Semmi sem lehet állandó, hiszen körülöttünk minden változik, ezért a jobbítást és a fejlődést a változás szinonimájává akarjuk tenni. Utasítás Kompromisszum Jó szállító Állandósítás Sztenderd Konszenzus Jobb szállító Jobbítás Stratégia Ugyanezt az elképzelést ábrázolhatjuk koordinátarendszerben is. Ebben az origón áll a kompromisszum, az utasítás, az állandósítás és a jó szállító, a horizontális tengelyen helyezkedik el a jobbítás és a jobb szállító fogalma, a vertikálison pedig a sztenderd, a konszenzus és az elégedettség. Az ideális (mind a vertikális, mind a horizontális tengelyen maximális értékű) pontban találjuk a víziót, amit sohasem érhetünk el, hiszen mire elérnénk, az már megváltozik. A vízió felé vezető út pedig a stratégia. Az utasítások száma egyenes arányosságban áll a kompromisszumok számával, a sztenderdeké pedig a konszenzusokéval. A vezető, aki kompromisszumos rendszert működtet, magát ügyfélnek tekinti, amikor szabályt alkot. Aki viszont konszenzusra épülő
rendszerben dolgozik, az szabályalkotáskor szállítóként gondol magára, és munkatársait meg akarja nyerni a szabálynak, azaz egyetértést akar elérni. 34 Az elégedettség azért szerepel a koordinátarendszerben, mert mindig csak ügyfelünk elégedettsége lehet a célunk, ezért nem köthetünk vele kompromisszumot, hanem mindig törekednünk kell a konszenzusra ha azt szeretnénk, hogy ügyfelünk hosszú távon is az ügyfelünk maradjon. Így kölcsönösen elégedettek lehetünk. Elégedettség, konszenzus, sztenderd Stratégia Vízió, ideális pont Kompromisszum, utasítás Jobbítás, jobb szállító Állandósítás, jó szállító Még szemléletesebbé tehetjük ezt az ábrát, ha a fogalmakat egy nyílba helyezzük, és e nyílon belül is jelezzük a stratégiai irányokat.
35 Belső szabályok Konszenzus Kompromisszum Utasítás Jó szállító Stratégia Jobb szállító Stratégia Sztenderd Állandósítás + Folyamatos jobbítás Sztenderdizálás Stratégiai cél: a jobbítás állandósítása
A sztenderdizálás mint horizontális kompetencia 36 A sztenderdekről, illetve a sztenderdizálásról már tudjuk, hogy az emberi szemléletmódot változtatják meg, hiszen azt szimbolizálják, hogy nem érdemes csak jól dolgozni, hanem mindig jobban kell. Pontosan ezért lesz a sztenderdizálás a működési rendszer szíve, motorja, a munka mértéke pedig: Dolgozz jobban! Ha pedig ez az állítás igaz egy emberre a munkaszervezetben (vezető), akkor már csak az a kérdés, hogy milyen módon lehet igazzá tenni minden egyes munkavállalóra. Így a sztenderdizálás a dolgozni, fejlődni, tanulni szavak szinonimája lesz, és már nem vezetői, hanem horizontális kompetenciaként funkcionál, amihez munkaköréhez mérten mindenkinek értenie kell. A sztenderdizálás nem felelősségvállalást jelent, hanem munkavégzést, hiszen a felelősségvállalás mindig egyéni, míg a munkavégzés közösségben történik. Ha egy ember a munkaszervezetben jobban tud valamit csinálni, akkor azt mindenkinek a tudtára kell adnia ezért is horizontális kompetencia a sztenderdizálás. Azzal is igazolható, hogy horizontális kompetencia a sztenderdizálás, hogy a hiba nem a vezetőnél következik be a munkaszervezetben, hanem annál a folyamatgazdánál, aki az adott munkafolyamatot uralja, annál, aki elköveti azt. Ez természetesen azt jelenti, hogy a hiba mindenképpen ok a sztenderdizálásra, de ezt a folyamatot nem sztenderdizálhatja a vezető, hanem csak a folyamatgazda, akinél a hiba bekövetkezett. A sztenderdizálás folyamata pedig minden esetben két ciklusból áll: először állandósítani kell, azaz az a kérdés, hogy miként lesz egy folyamat robusztus, reflexszerű, kibillenthetetlen. Itt azonban nem állhatunk meg, hiszen ez csak rövid távon növeli a gondolkodási folyamatokat, hosszú távon csökkenti. El kell jönnie a második fázisnak, a jobbításnak is. A sztenderd tulajdonképpen a szokás helyére lép. Ezen keresztül azonban azt is meg lehet érteni, hogy nem elég csak félig megérteni egy sztenderdet, illetve a sztenderdizálás fogalmát (tehát csak állandósítani), mert ez magával hozza majd, hogy a szokások rabjai leszünk, és nem leszünk képesek fejlődni. A szokás tehát rövid távon hasznos, de hosszú távon hátráltathat minket.
Megfigyelhető a tendencia, hogy egyre több kompetencia kapcsán jövünk rá, hogy nem csak a vezetőkre tartozik (10-ből körülbelül 7-nél). Ilyen például a time management (időgazdálkodás): régebben csak a vezetőket képezték, hogy gazdálkodni tudjanak az idejükkel, de a saját idejét, munkaidejét mindenkinek külön-külön is uralnia, menedzselnie kell. Ez azt hozza magával, hogy a vezető többé már nem abban érdekelt, hogy csak ő értsen ehhez a kompetenciához, hanem mindenki más is a munkaszervezetben. 37 Ugyanilyen tendenciát figyelhetünk meg az utasítás szó kapcsán is: jelentése megváltozott. Régebben a szó jelentése mindig az adott környezethez, mondathoz idomult. Létezett például egyszerű utasítás, de munkautasítás is. Ez azonban mindig csak egy esetre szólt. Ha viszont a tartalma több esetet is felölelhet és miért ne ölelhetne fel többet, akkor az már szabály. Mikor sztenderdizálunk? Két alaphelyzetet ismerünk, amelynek következménye lehet a sztenderdizálás. Ezek közül az egyiket már említettük is: a hiba bekövetkezte. Ha a hiba az ok a sztenderdizálásra, akkor abnormális, hogy ne az sztenderdizáljon, akinél a hiba felmerült. A másik ilyen helyzet az, amikor nem kell hiba a sztenderdizáláshoz. Ha pedig van ilyen folyamatunk, az azt jelenti, hogy folyamatainkban mást se csinálunk, mint sztenderdizálunk: a kiegyensúlyozottság lesz a fő szempont, ezt akarjuk elérni. Abban vagyunk érdekeltek, hogy a fejlődni, dolgozni, tanulni, jobbítani és sztenderdizálni szavak szinonimák legyenek a munkaszervezetben. Tudnunk kell, hogy száz eset, száz munkafolyamat közül körülbelül kilencven ismétlődik. Egy műveleti utasítás például szintén azt rögzíti, hogy miként végezzünk el egy munkafolyamatot minden egyes esetben, amikor az előfordul (de egy műveleti utasítás csak állandósítani akar, jobbítani nem). Ha pedig egy munkafolyamat ismétlődik, akkor fel kell tennünk a kérdést (már a megállapodás megkötésekor, hiszen minden munkafolyamat megállapodással kezdődik), hogy sztenderdnek számít-e. Így elérhetjük, hogy ne kelljen egyegy munkafolyamatra újra és újra megállapodást kötni, hanem ahol csak lehet, mindig ugyanúgy kelljen elvégezni ezáltal teljes működési rendszerünk gyorsabbá válik.
A sztenderdek sztenderdje 38 A fejezet címe azt hivatott kifejezni, hogy nem elég egyszerűen sztenderdeket alkotni, hanem ezt is rendszerben kell megtennünk. Ily módon az első sztenderd, amit megalkotunk, a sztenderdek sztenderdje arról fog szólni, hogy milyen módon alkossunk sztenderdeket. A szabályalkotásnak is vannak tehát szabályai. Ugyanilyen például egy másik szakterületről, a jogból vett példa, a jogalkotásról szóló törvény, ami azt szabályozza, hogy milyen módon szülessenek a későbbiekben a törvények. Ezért a legelső szabály, ami egy munkaszervezetben megszületik, a szabályok szabálya arról fog szólni, hogy mire és hogyan alkossunk sztenderdeket. Fontos tudni, hogy az utólagos ellenőrzési rendszerek nem használják tudatosan a sztenderd fogalmát, ezért ott ez nem értelmezhető a fogalmat a megelőzési, illetve proaktív rendszerek sajátítják ki maguknak. E működési rendszerek sajátossága, hogy nem egyszerűen csak eredményekben gondolkodnak, hanem a folyamatokat akarják sztenderdizálni. Éppen ezért alaptételük, hogy minden munka egy folyamat. Ha ebből a tézisből indulunk ki, háromféle sztenderdre biztosan rábukkanunk: Eredménysztenderd (hogyan állandósítjuk az eredményt egy munkafolyamatban) Az eredményhez vezető folyamat sztenderdje (hogyan állandósítjuk az eredményhez vezető folyamatot egy munkafolyamatban) Műszerfalsztenderd (hogyan állandósítjuk a mérési rendszert egy munkafolyamatban) Ne feledjük el, hogy mint már említettük az ügyfél az eredményt nem kizárólag az outputtal azonosítja, hanem az ahhoz vezető folyamattal is. Ez azt jelenti, hogy felül kell bírálnunk eddigi elképzelésünket az eredmény fogalmáról a következő lépések mentén: 1. Az eredmény az, amit a vevő megkap, de már nemcsak az eredmény számít, hanem a folyamat is, ezért azt is transzparenssé kell tennünk. 2. Ily módon a minőséget a teljes, az eredményhez vezető folyamat képviseli.
3. Az eredmény már nemcsak abból áll, amit a folyamat végére létrehozunk, hanem az ahhoz vezető folyamatból is: ezért az eredmény az output és az outputhoz vezető folyamat összessége. 39 Eredmény, eredményhez vezető folyamat és output viszonya Cél Eredmény Cél Eredményhez vezető Eredmény Eredmény Cél Outputhoz vezető folyamat Output
A cselekvés koncepciója 40 Azért, hogy jobban megérthessük a sztenderdek sztenderdjét, meg kell találnunk azokat a pontokat, ahol minden folyamatgazda minden esetben ugyanazt végzi egy munkafolyamatban, azaz meg kell határoznunk a munkafolyamatokban a cselekvés koncepcióját. Cél és eredmény között az eredményhez vezető folyamatban három alapvető szakaszt különböztetünk meg. Az első a megállapodáskötési szakasz, melynek outputja a megállapodás. Ez rögzíti ügyfelünk elvárásait az eredményre vonatkozóan. Ez az a pont, amikor az utolsó szegletéig tudjuk, mi az ügyfelünk elvárása. A megállapodás rögzíti a teljesítményszintet (az ügyfélelvárások összességét). Ezt követi a folyamattervezési szakasz. Ebben a stádiumban kell megterveznünk a teljes folyamatot, mely a kívánt eredményhez fog vinni minket. Ennek outputja a folyamatterv. A folyamatterv azt a pontot jelöli, ahol kijelenthetjük, tudjuk, hogyan fogunk eljutni a megállapodástól az outputig. A folyamatterv nem egyenlő a tervezés fogalmával: Míg a tervezés arról szól, hogyan tervezünk meg egy teljes cselekvéssort az első inputtól az utolsó outputig, addig a folyamattervezés a megállapodáskötési szakasz után következik a cselekvés koncepciójában. Folyamatok tervezésére használhatjuk a folyamatmodell technikáját. Ezt a módszert 9 dobozzal lehet szemléltetni. Az első oszlop tartalmazza az inputokat, a szállítókat és az inputokkal szemben támasztott elvárásokat. Az inputok után a második oszlopban magát a folyamatot tervezzük meg: Itt jelenik meg a folyamat neve, a folyamatgazda, valamint a workflow vagy business flow, azaz a munkamenet. Itt fog látszani az is, hogy milyen módon használjuk fel a kapott inputokat. A harmadik oszlopban található az eredmény, amit el akarunk érni, az arra vonatkozó elvárások, valamint az ügyfél.