A BVK HOLDING ZRT. EREDMÉNYEI 2010-2014

A BVK HOLDING ZRT. EREDMÉNYEI 2010-2014 2014. június 10.

Előszó A Fővárosi Közgyűlés 2010. október 27-én hozott döntést arról, hogy delegált tulajdonosi irányítás alapján működő, új városüzemeltetési modellt valósít meg. Ennek keretében hozták létre a budapesti közlekedési (BKK Budapesti Közlekedés Központ Zrt.) és a városüzemeltetési (BVK HOLDING Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt.) holdingokat. 2010-ben Tarlós István főpolgármester A nemzet fővárosa programjában konkrét célokat és feladatokat tűzött ki a BVK HOLDING Zrt. számára, többek között a trükközések felszámolását, a tulajdonosi kontroll biztosítását, jó színvonalú és jól szervezett közszolgáltatások nyújtását, továbbá az aktív vagyongazdálkodást, vagyis a felelős, hatékony, transzparens gazdálkodás feltételeinek megteremtését. A BVK Csoport az elmúlt négy évben a fenti célkitűzések maximális figyelembevételével végezte tevékenységét, és a Társaság mára a Főváros dinamikusan fejlődő, eredményes városüzemeltetési központjává vált. A Holding alaptevékenységén túlmutató közszolgáltatásszervezői, szakértői és projektmenedzsment feladatokat is végez a Fővárosi Önkormányzat részére. A vállalatcsoport által elért pénzügyi és minőségi eredményekhez hozzájárultak a Holding által kidolgozott és bevezetett korszerű vállalatirányítási módszerek, a kialakított egységes szabályozási környezet, a piacon alkalmazott legjobb gyakorlatok adaptálása, továbbá a szinergia lehetőségek feltárása és az erre irányuló programok alkalmazása. A bemutatott teljesítmények elérését támogatta továbbá a vállalati kultúra fejlesztése, a hatékony humánerőforrás gazdálkodási rendszer alapjainak bevezetése továbbá a stratégián alapuló marketing és kommunikációs tevékenység. A számszerűsíthető eredmények nem önmagában a BVK HOLDING Zrt., hanem döntően tagvállalatai szintjén jelentkeznek, rámutatva az általuk, a közös cél érdekében végzett munka jelentőségére és érdemeire. Az új városüzemeltetési modell - amely jellegében és formájában is eltér minden eddigi Magyarországon működő önkormányzati vállalatcsoporttól sikeres kialakításához és eredményes működtetéséhez nélkülözhetetlen volt Budapest városvezetésének és a Főváros Önkormányzatának folyamatos, aktív támogatása. Jelen dokumentum tehát azon túlmenően, hogy átfogó képet nyújt a BVK HOLDING Zrt. elmúlt négy éves tevékenységéről és eredményeiről, kiinduló bázist kíván biztosítani a városüzemeltetés jövőjével kapcsolatos döntésekhez. Szarvas Ferenc vezérigazgató 2

TARTALOMJEGYZÉK VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 5 I. ELŐZMÉNYEK... 16 I.1. A 2010-es állapot, a kiinduló problémák bemutatása...16 I.2. A társaság létrejötte és működése...20 I.3. A szabályozási környezet változásainak bemutatása...21 II. VÁLLALATCSOPORTI STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉTREHOZÁSA 25 II.1. Stratégiai menedzsment funkció kialakítása...25 II.2. A BVK HOLDING Zrt. küldetése...26 II.3. A BVK HOLDING Zrt. jövőképe...27 II.4. A BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljai...29 II.5. Felkészülési Projekt...31 III. AZ EREDMÉNYEK BEMUTATÁSA A STRATÉGIAI CÉLOK MENTÉN 33 III.1. A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása...33 III.2. A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása...39 III.2.1 A BVK Csoport összesített, a Holding és a tagvállalatok együttes hatékonyságjavulása...40 III.2.2 Hatékonyságjavulás tagvállalatonként...42 III.3. A vállalatcsoport szintű szinergiák kihasználása...55 III.3.1 Szinergiamenedzsment...55 III.3.2 Beszerzési szinergiák kihasználása és eredményei...56 III.3.3 A csoportszintű HR szinergiák kihasználásának eredményei...59 III.3.4 A csoportszintű ingatlangazdálkodás eredményei...61 III.3.5 Csoportszintű IT szinergiák kihasználása, eredményei...65 III.3.6 A tagvállalatok közötti együttműködési projektek...68 HUHA projekt...68 Fővárosi Állat- és Növénykert (FÁNK) projekt...68 III.4. A közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése...69 III.4.1. A közszolgáltatási tevékenységek tartalmának fejlesztése vállalatcsoport szinten...70 III.4.2. A szolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése a tagvállalatoknál...72 BGYH...73 BTI...74 FKF...75 3

FŐKERT...76 FŐKÉTÜSZ...77 FŐTÁV...78 FTSZV...79 III.5. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert a PR és kommunikációs tevékenység főbb eredményei...80 III.6. A BVK HOLDING Zrt. által a tulajdonos részére végzett tevékenységek...84 III.6.1. Tovább erősödött az Önkormányzat tulajdonosi szerepe a városüzemeltetésben....86 III.6.2. A hulladékgazdálkodási rendszer megújítása...87 III.6.3. Rác Fürdő projekt...89 III.6.4. A Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. tulajdonában álló közművagyon tulajdonjogának önkormányzatra ruházása...89 4

Vezetői összefoglaló Az alábbi dokumentum a BVK HOLDING Zrt. (továbbiakban: BVK HOLDING Zrt., BVK Holding, BVK, Holding, Társaság) 2010. évi megalapításakor megfogalmazott tulajdonosi elvárásokkal összevetve mutatja be a Társaság stratégiai céljait és az ezen célok mentén a 2010-2014 közötti időszakban a BVK és tagvállalatai által elért eredményeket. A BVK Holding létrejötte és működése A 2010. évi önkormányzati választásokat követően Tarlós István főpolgármester irányításával megalakult Budapest önkormányzatának új vezetése. Az új városvezetés a 2009 szeptemberében meghirdetett Nemzet Fővárosa programnak megfelelően látott munkához, amelynek keretében új városüzemeltetési modell kialakítását tűzte ki célul. A program első lépéseként a Fővárosi Közgyűlés 2010 októberében megtárgyalta a Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában című közgyűlési előterjesztést. Az előterjesztés a fennálló helyzettel kapcsolatban a következő megállapításokat fogalmazta meg, és az alábbi célokat tűzte ki: Jelenleg a városüzemeltetés kérdéskörében integrált stratégia nem létezik; a főváros a közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok tekintetében nem fejt ki ellenőrzési tevékenységet, ezen társaságok piaci részvételét semmilyen módon nem segíti, ahogyan számukra ésszerű működésük kereteit megteremtendő stratégiát sem alkot. A főváros a közmű-közszolgáltató cégek irányában tehát nem nyújt tulajdonosi támogatást és nem valósít meg érdemi tulajdonosi kontrollt sem. Ebből következően a városüzemeltetési feladatokat irányító és ellátó intézményrendszer átalakításra szorul. A városüzemeltetés körében a fővárosnak, mint megrendelőnek kell fellépnie a közszolgáltatás terén felmerülő feladatokat ténylegesen ellátó cégekkel szemben, ehhez pedig biztosítani kell az ennek megfelelő feladatellátást szolgáló kereteket. BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság néven részvénytársaságot kívánunk tehát létrehozni, amely a főváros működési zavarainak kiküszöbölése, így a város mindennapi üzemszerű működése tudatos szervezésének és irányításának a megteremtése érdekében megvalósítja a fővárosi közüzemi és közműközszolgáltatásokat, valamint a nem közlekedési célú egyéb közszolgáltatásokat végző vállalatok tulajdonosi irányítását és ellenőrzését. A Fővárosi Közgyűlés 2010 októberében megalakította a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt.-t. A cégbíróság a Társaságot 2010 novemberében bejegyezte. A Fővárosi Közgyűlés bizonyos, lényeges személyzeti jogosítványok, alapvető szervezeti és stratégiai gazdálkodási döntések kivételével - a BVK HOLDING Zrt.-re ruházta a 5

vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tekintetében a közvetlen önkormányzati tulajdonlás esetén egyébként a Közgyűlést megillető tulajdonosi döntési jogokat. Ezzel létrehozta a delegált tulajdonosi irányítási rendszerben működő új városüzemeltetési modellt. A delegált tulajdonosi irányítási modell feloldja az Önkormányzat kettős identitásából - tulajdonosi és a közszolgáltatások közhatalmi megrendelői minőségének egybeeséséből - fakadó ellentmondásokat. A vállalatcsoport tulajdonosi irányításában az Önkormányzat meghatározó szerepét biztosítja, hogy a tulajdonosi jogokat gyakorló BVK Holding igazgatóságát és felügyelő bizottságát a Közgyűlés választja meg és közvetlenül gyakorolja felettük a tulajdonost megillető jogokat. Szabályozási környezet változásainak és azoknak a vállalat működésére gyakorolt hatásainak bemutatása Az államháztartási fegyelemre vonatkozó szigorú, új előírások kihatással vannak a BVK Csoport (a Holding és a tagvállalatai) működésére is, mivel az önkormányzati költségvetésből származó támogatást, szolgáltatási díjat, valamint kompenzációt is kapnak a tagvállalatok. A BVK Csoport működését befolyásoló külső jogi környezetben további lényeges változást hozott az egyes közüzemi szolgáltatásokat szabályozó ágazati törvények újraalkotott csomagja (a víziközmű-szolgáltatásokról szóló, a hulladékról szóló, a távhőszolgáltatásról szóló törvényt, és a kéményseprő-ipari közszolgáltatás szabályozása). A BVK szinte minden tagvállalatát jelentősen érintette a lakossági közszolgáltatási terheket csökkentő törvények (rezsitörvények) is. A BVK HOLDING Zrt. 2010-es megalapítása az elismert vállalatcsoport létrehozásának a céljával párosult. A Társaság egyik szerepköre arra épült volna, hogy a csoporton belül képes a vállalatirányításhoz kapcsolódóan központosított szolgáltatásokat létrehozni. A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok viszonyában egyedi jellegű szabályozás alakult ki a Fővárosi Önkormányzat által fenntartott jogkörök miatt (pl. tagvállalati alapító okiratok módosítása, munkáltatói jogkör, tagvállalati FB tagok kinevezése). Mivel a Fővárosi Önkormányzat részéről elvont jogkörök és az elismert vállalatcsoport uralkodó tagja (BVK HOLDING Zrt.) hatáskörei ütköztek, ezért az elismert vállalatcsoport megvalósítása érdekében szükséges alapító okirat-módosítás elmaradt. A Nemzeti vagyontörvény hatályba lépése a BVK Csoport tagvállalatainak bővítését megakasztotta, mivel a törvény átmeneti apportálási korlátot állított. A törvény 2012. júniusi módosításával újra megnyílt a jogi lehetőség az önkormányzati tulajdonban álló társasági részesedések apportálására, amire azonban már nem került sor, mivel a tulajdonos elképzelése időközben megváltozott. A szabályozási környezet változásának egyik hatása volt, hogy közszolgáltatási tevékenységük racionalizálásának fokozódó kényszere háttérbe szorította a tagvállalatok 6

piacszerző törekvéseit. A közvállalkozások esetén a hatékonyabb közszolgáltatás-nyújtásra helyeződött a hangsúly. A rezsitörvények hatása, hogy a közszolgáltatások indokolt költségei díjakban meg nem fizetett részét az Önkormányzat kompenzálni kényszerül. Ezért a vállalatok felé tovább erősödtek a megrendelő főváros és tulajdonosi képviseletében a BVK Holding hatékonysági elvárásai. A szabályozási környezet változásának további hatása volt, hogy 2013 tavaszától a BVK-nak a Főpolgármesteri Hivatal felé nyújtott városüzemeltetés szolgáltatásszervezési, és egyéb tanácsadói, projektmenedzseri profiljának bővítése nagyobb hangsúlyt kapott. Vállalatcsoporti stratégiai menedzsment létrehozása A fővárosi új városüzemeltetési modellnek megfelelően a BVK HOLDING Zrt. egyik legfontosabb feladata stratégiájának elkészítés volt, és ennek támogatását szolgálta a stratégiai menedzsment funkció integrálása a vállalatcsoport működésébe. A BVK HOLDING Zrt. stratégiája részeként megfogalmazta a Társaság küldetését, jövőképét, stratégiai célkitűzéseit, valamint az akcióprogramjait. A Társaság kialakította továbbá a stratégiák aktualizálási és nyomonkövetési (monitoring) folyamait, és azok szabályozását. A stratégiai Holding működésének egyik fő pilléreként a BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoporton belül kialakította a stratégiai menedzsment funkciót. Ennek kialakítását az indokolta, hogy a 2011 előtt a tagvállalatoknál csak nyomokban jelent meg a stratégiai gondolkodás és stratégiai tervezés, ebből következett, hogy a legtöbben nem rendelkeztek megfelelő vállalati stratégiával sem. A stratégiai menedzsment funkció egyik legfontosabb feladata ezért az volt, hogy a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. megalkossa a piaci szemléletű, a Holding által egységesített elvek és metodika alapján kialakított stratégiáját. A Holding szakértői által megalkotott módszertan megfelel a legjobb gyakorlatnak. A stratégiai menedzsment funkció fontos feladata az is, hogy a megalkotott stratégiák megvalósulását a tagvállalatok menedzsmentje és a Társaság döntéshozói folyamatosan követni tudják. Ennek érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a stratégiai monitoring tevékenység szabályozását, illetve létrehozta a feladat ellátásához szükséges stratégiai monitoring riportokat. A stratégiaalkotó munka keretében, az alapítói szándékokból levezetve, a BVK HOLDING Zrt. is megfogalmazta küldetését, amely középtávon kijelöli a tevékenységének alapvető irányait: A BVK HOLDING Zrt. küldetése a közüzemi szolgáltatásokat nyújtó, fővárosi önkormányzati tulajdonú társaságok tekintetében a tulajdonosi irányítás eredményesebbé tétele, ami a gazdasági hatékonyság és a szolgáltatási színvonal javulásában jelenik meg. 7

A BVK HOLDING Zrt. a városüzemeltetés delegált tulajdonosi irányítási modelljében, a fővárosi városüzemeltetési koncepció végrehajtásának eszközeként, az állami vagyonnal való felelős gazdálkodást szem előtt tartva, ellátja a vállalatcsoportba tartozó cégek szakszerű tulajdonosi irányítását, valamint részt vesz a kijelölt önkormányzati tulajdonú cégek szakszerű tulajdonosi irányításában. Közreműködik továbbá a városüzemeltetési koncepciók generálásában, szakmai előkészítésében és megvalósításában. A BVK Holding a fővárosi városüzemeltetés rendszerében - a városüzemeltetésért felelős Fővárosi Önkormányzat tulajdonosi irányítása alatt - kizárólagos joggal látja el a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tulajdonosi irányításával kapcsolatos feladatokat és működik közre a kijelölt más közvállalatok tulajdonosi irányításában. A delegált tulajdonosi irányítási jogok következtében a döntés alapján a Társaság küldetésének része a vállalatcsoport professzionális irányító szervezeteként való működés. A kettős érdekrendszerben a BVK HOLDING Zrt.-t terheli a tulajdonosi érdekrendszer érvényesítésének kötelezettsége, amelyet az Önkormányzat a közhatalmi döntéseivel orientál. A vállalatcsoportot érintő közszolgáltatásokkal kapcsolatos közhatalmi döntések előkészítése a Főpolgármesteri Hivatal kompetenciája, amelyben a BVK HOLDING Zrt. a Hivatal igénye esetén, professzionális színvonalon közreműködik. A BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoport felé irányuló közvetlen tulajdonosi irányítási feladatok mellett közszolgáltatás-szervezési és egyéb tanácsadói szolgáltatásokat nyújt az önkormányzat szerveinek az önkormányzat közmegrendelői funkcióinak eredményes és hatékony ellátásához. A küldetés és az abból származtatott jövőkép elérése érdekében a Társaság Igazgatóság az alábbi hét stratégiai célt határozta meg, melyekhez a BVK HOLDING Zrt. stratégiai irányait és stratégiai akcióprogramjait rendelte: A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok törvényes, átlátható, a közérdek érvényesülését elősegítő működésének biztosítása A tagvállalatok és a Holding költséghatékony működésének biztosítása A vállalatcsoport szintű, valamint a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása A lakosság magasabb színvonalú ellátása, valamint a Fővárosi Önkormányzat feladatai maradéktalan teljesítése érdekében a közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése A BVK HOLDING Zrt. hozzáadott értéket előállító, megkérdőjelezhetetlen szerepe és tevékenysége a tulajdonos által elismert A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert 8

A szabályozott közszolgáltatás-szervezési tevékenység fejlesztése és a nem BVK HOLDING Zrt. tulajdonú egyes közszolgáltató társaságok főváros által végzett irányítási tevékenységének támogatása Az összefoglaló anyag a BVK Csoport eredményeit a vállalatvezetés által megfogalmazott stratégiai célok alapján mutatja be. A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása A felelős vállalatirányítás elvéből kiindulóan a BVK HOLDING ügyvezetése megfogalmazta azokat a tevékenységeket, amelyek biztosítják a BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljának a megvalósítását a törvényes és átlátható működés vonatkozásában. A BVK Csoport belső kontrollrendszere a nemzetközi gyakorlatban elfogadott irányelvek figyelembevételével került kidolgozásra, melyek a következők: a vállalatcsoport tagjainak alapvető folyamatainak szabályozása (kontrollkörnyezet). tevékenységek szabályos és hatékony végrehajtását veszélyeztető tényező felmérése (kockázatkezelés); a hatékony, és a szabályos működését biztosító intézkedések meghozatala (kontrolltevékenység); az előbbi tevékenységekkel kapcsolatos folyamatos kommunikációs feladatok (információ és kommunikáció), valamint a vállalatcsoport tevékenységeinek folyamatos nyomon követése és ellenőrzése (monitoring). Kontrollkörnyezet A vállalatcsoporti szabályozás fő folyamatai kialakultak, a munkafolyamatok rutinjai meggyökeresedtek. A BVK Csoport vállalatainak belső kontrollkörnyezete kiépült, a vállalatcsoporti, illetve a vállalati szabályozási projektek eredményeképpen minden vállalat a belső irányítási/szabályozási környezetét megújította, és hatékonyabbá tette a kontrollokat. Kockázatkezelés A tagvállalatok gyakorlatában korábban nem létező, vagy nem a legjobb gyakorlatnak megfelelő kockázatkezelési tevékenység egységesen magas színvonalra helyezése és a jól vezetett vállalat kritériumainak történő megfelelés érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a Társaság és a tagvállalatainak kockázatkezelési rendszerét. Ez rögzítette többek között a kockázatkezelés szabályozásának alapvető elveit, a kockázatkezelési felelősségi köröket, a kockázatkezelés folyamatát, a kockázatokkal kapcsolatos válaszlépéseket, azok nyilvántartásának módját, illetve a kockázatkezelési folyamat monitoringját. 9

Kontrolltevékenység A BVK Csoporton belül a kontrollok gyakorlásának három szintje épült ki: a centrális szerepkörrel rendelkező igazgatóságé, a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgató átruházott döntési (amely elsősorban konkrét ügyekben létrejött jogügyletek jóváhagyására irányul), továbbá a tagvállalati vezető tisztségviselők által gyakorolt társaságirányítási és munkáltatói jogai. A BVK Csoport tagvállalatait érintő, számos tulajdonosi döntés a Fővárosi Közgyűlés, illetve a főpolgármester hatáskörébe került, ezért a kontrollok összehangolása folyamatos figyelmet igényel. Információ és kommunikáció A tagvállalatok igazgatóságának szerepkörét is betöltő BVK HOLDING Zrt. Igazgatóság döntéseinek (beleértve az üzleti tervek jóváhagyását és a teljesítés visszamérését) megalapozása érdekében a BVK Holding 2011-től tagvállalati adatszolgáltatáson alapuló csoportszintű kontrolling rendszert működtet. Ennek átfogó továbbfejlesztésére indított projekt a fővárosi Monitoring-Controlling Referatúrával együttműködve 2014 nyarán zárul le. A BVK és a tagvállalatok jelenleg megfelelnek a közvállalatokra vonatkozó, törvényben megfogalmazott információ közzétételi követelményeknek, sőt a Társaság kitűzte, hogy a tagvállalatok feleljenek meg a nemzetközi gyakorlatban ismert átláthatósági elvárásoknak is. Ennek visszamérése céljából a BVK Csoport szintű együttműködést alakított ki a Transparency International magyarországi szervezetével a vállalatok átláthatósága és közzétételi követelményeknek történő megfelelés vizsgálatára. Monitoring A BVK HOLDING Zrt. olyan monitoring rendszert épített ki, amely lehetővé teszi a vállalatcsoport tevékenységeinek, a célok megvalósításának nyomon követését. A BVK monitoring rendszere az operatív tevékenységek keretében megvalósuló folyamatos és eseti nyomon követésből, valamint az operatív tevékenységektől függetlenül működő belső ellenőrzésből áll. A belső ellenőrzés kiemelt feladata, hogy tevékenységén keresztül elősegítse a belső kontrollrendszerek minőségének javítását. A BVK Holding vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszert hozott létre. Ennek első lépése az egységes szabályozási környezet kialakítása volt, aminek keretében a Holding Belső Ellenőrzési Kézikönyvet és Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzatot alkotott. A holding szintű működés leghangsúlyosabb eredményei a belső ellenőrzési munkatervek, beszámolók elkészítésében, az évközi beszámoltatásban, valamint az egyes szakmai kérdések azonos módon való kezelésében mutatkoznak meg, ezzel elősegítve a nagyobb átláthatóságot, a rendszerszemlélet erősítését, a gazdaságossági és hatékonysági követelmények teljesülését. 10

Az ellenőrzési szabályzatokkal a csoport minden tagvállalatának kötelezővé vált a belső ellenőrzési stratégiai terv, éves munkaterv, beszámoló elkészítése. A legjobb gyakorlatnak megfelelően a BVK Holding előírta a tagvállatoknak, hogy a belső ellenőrzési munkaterveknek kockázatelemzésen kell alapulniuk. A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása A vállalatcsoport költséghatékonysága 2013-ban 5,3 milliárd forinttal volt jobb, mint 2009- ben. Ezen hatékonyságjavulás nélkül az önkormányzatnak vagy az adófizetőknek ennyivel többel kellett volna támogatnia a vállalatcsoport által ellátott közszolgáltatási tevékenységeket, illetve 2013. év után nem lett volna lehetőség 2 milliárd forint osztalék fővárosi önkormányzat számára történő befizetésére. A vállalatcsoport valós teljesítményének kimutatása érdekében a tagvállalatok eredményét korrigálni kellett azon külső tényezők hatásaival, amelyek az egyes évek eredményének összehasonlíthatóságát torzítanák. A korrekciós módszertan a fő anyagban részletesen bemutatásra kerül. Az elmúlt négy év összesített költségmegtakarítása 12,5 milliárd forint. A vállalatcsoport a négy év alatt összesen 16,8 milliárd forint osztalék-befizetéssel járult hozzá a fővárosi önkormányzat bevételeihez, ebből 6,4 milliárd forint értékben az eredménytartalék terhére. Az egyes vállalatok legfőbb eredményei egy-egy mondatban az alábbiakban foglalhatók össze: A Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BGYH) az elmúlt négy évben jelentős forgalomnövekményt és közel 900 millió Ft eredményjavulást ért el. A Budapesti Temetkezési Intézet Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BTI), eredménye az elmúlt három évben jelentősen javult: a 2010-es évet megelőzően a 0 körüli eredményt elérő társaság 2013 év végére stabilan nyereségessé vált. Az Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban FKF) korrigált adózott eredménye - a hatékonyságjavító intézkedéseknek köszönhetően - az elmúlt 4 év során közel 1,5 milliárd forinttal javult, emellett 7,9 milliárd forint osztalékot fizetett a tulajdonos részére. A Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐKERT), döntően a Fővárosi Önkormányzat megrendelésére dolgozik, költségalakulása, illetve az ezt finanszírozó támogatás mértéke a megrendelő által elvárt szolgáltatási szint növekedését mutatja. A Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FŐKÉTÜSZ korrigált eredménye a korábbi évek 0 körüli szintjéről 2012-2013-ban elérte a 200 millió forintot. 11

A Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐTÁV), korrigált adó előtti eredménye az elmúlt 4 év során közel 3 milliárd forinttal nőtt folyamatos létszámcsökkenés mellett. A megtermelt eredmény után a Társaság 2010-13 között 8,7 milliárd forint osztalékot fizetett. A Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FTSZV) tényleges hatékonyságjavulását a vízfogyasztás alapú számlázásra való áttérés nehézségei miatt - nagyon nehéz meghatározni, továbbá a nem közszolgáltatás keretében végzett veszélyes hulladékszállítási tevékenység ismert anomáliái kifejezetten rontották a vállalat eredményét. Ugyanakkor egyértelműen megállapítható, hogy a rendelet eredményeképpen jelentősen, évi mintegy 300 ezer köbméterrel csökkent az illegálisan elszállított és lerakott települési folyékony hulladék mennyisége, ami a környezeti terhelés jelentős csökkenését jelentette. A vállalatcsoport-szintű szinergiák kihasználása A BVK HOLDING Zrt. alapvető célja, hogy érvényesítse a vállalatcsoportban rejlő szinergialehetőségeket. Ennek elérése érdekében a Társaság tudatos szinergia menedzsment funkciót alakít ki 2014 év végéig, számos szinergiaprojektet indított el, illetve tervez elindítani. A vállalatcsoport szinten realizált kvantitatív szinergiák kiaknázásának köszönhetően éves szinten jelentős megtakarítást ért el folyamatosan a BVK Csoport. Amelyből csupán a Holding megalakulásakor realizált HR szinergiák (420 millió forint), a közös beszerzésekből eddig elért mintegy 135 millió forint, és az ingatlangazdálkodás területén telekadó megtakarításban elért 100 millió forint együttesen 655 millió forintot tesz ki éves szinten. Ennyivel maradnak el a 2013-2014. évi költségek a szinergiaprojektek előtti szintektől és az éves szintre vetített összesített megtakarítás mértéke a következő üzleti évekre is prognosztizálható. A közös energia- és telekommunikációs beszerzéseken elért kumulált megtakarítások összege az önkormányzat tulajdonában lévő egyéb csatlakozott vállalatokkal együtt eléri a 988 millió forintot. A kvantitatív szinergia (döntően pénzügyi szinergiák) hatásokon kívül számos kvalitatív szinergialehetőséget is kihasznált a BVK Csoport, melyek eredményeképpen a vállalatcsoport hatékonyabb működését, jobb ellenőrizhetőségét, a törvényi előírásoknak való jobb megfelelést, illetve a szolgáltatási színvonal növelését érte el. A vonatkozó fővárosi szakmai szempontok és kitűzött célok figyelembevételével elkészült a BVK Holding csoportszintű ingatlankoncepciója. Ezen belül a jogszabályokban meghatározott ingatlankataszter tartalmával konform, egységes, vagyongazdálkodást támogató ingatlan-nyilvántartás került kialakításra és a jogilag rendezetlen státuszú ingatlanok felmérése, a megoldásra irányuló feladatok kezdeményezése is megtörtént. További elért eredményeket (beszerzési, HR, ingatlangazdálkodási, IT szinergiák és tagvállalatok közötti együttműködési projektek) bemutatja a részletes tájékoztató anyag. 12

A közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése Az új közszolgáltatási szervezési modell keretei között megújításra kerültek a fővárosi közszolgáltatók keret- és éves szerződései az új jogi szabályozásoknak és városüzemeltetési céloknak megfelelően. A szerződési rendszer megújítása átláthatóbbá, ellenőrizhetőbbé tette a vállalatcsoport közszolgáltatási tevékenységeinek finanszírozását, a források teljesítményhez kötött felhasználását, a minőségi követelmények számon kérhető meghatározását. A közszolgáltatási tevékenység színvonalának a közösség oldaláról való visszamérése érdekében a szerződésekbe - mint kötelező elvárás - bekerült a fogyasztói elégedettség alakulásának követése. A kitűzött célokkal összhangban a BVK HOLDING Zrt. kialakította a vállalatcsoporthoz tartozó közszolgáltatási tevékenységek minőségi, mennyiségi követelményeit meghatározó eljárások és ellenőrzési megoldások javaslatait. A BVK a csoporttagok által nyújtott közszolgáltatásokra vonatkozóan kidolgozta a közszolgáltatási teljesítmények mérésére alkalmas tevékenységmutatókat. Ezek bevezetése megalapozottabbá tette a közszolgáltatási tevékenységek tervezését, finanszírozását és ellenőrizhetőségét, továbbá a szerződéses kötelezettségek számon kérhetőségét. A BVK Holding Zrt. kialakította a vállalatcsoporton belül alkalmazandó ún. jól vezetett vállalat követelményrendszerét és a megfeleltetés eljárásrendjét, ami egy mai kornak megfelelő összetett minőségi elvárás. Ennek egyik várható eredménye, hogy közszolgáltató szervezeteink megfelelnek az általános gazdasági érdekű szolgáltatást végző vállalatokkal szemben támasztott hazai és európai uniós jogi normáknak, különösen a megengedett állami (önkormányzati) támogatások feltételeinek. A szolgáltatás minőségének javítására és a fogyasztói elégedettség növelésére a tagvállalatoknál tett intézkedések eredményeit a részletes tájékoztató anyag mutatja be. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert a PR és kommunikációs tevékenység főbb eredményei 2010-2014 A BVK HOLDING Zrt. kommunikációjának kialakításában az első és legfontosabb feladat a tevékenység központosítása volt. Megszűntek a tagvállalatoknál a sajtóosztályok, és ellenőrzés alá került a marketingköltségek felhasználása. Ennek köszönhetően a BVK Csoport 2013-as marketing költségei 2009-hez képest 1 milliárd forinttal, 2010-hez képest pedig 240 millió forinttal lettek kevesebbek. A Holding újonnan bevezetett Kommunikációs Szabályzat keretei között végzi a vállalatcsoport kommunikációs tevékenységének irányítását, és felügyeli a marketing tevékenységet. A Holding elkészítette a vállalatcsoport egységes arculati rendszerét, és a tagvállalatok minden felületükön bevezették az új arculati elemeket. Az egységes web-es felületek kialakításával a Holding elérte, hogy egy oldalról elérhető a vállalatcsoport valamennyi közérdekű adata. 13

2013-ban a Holding kialakította a tagvállalatok kommunikációjának stratégai szempontú tervezését és csoport szinten szabályozta a tagvállalatok támogatási, szponzorációs tevékenységét. A BVK HOLDING Zrt. által a tulajdonos részére végzett tevékenységek Az Önkormányzat rendszeresen igénybe veszi a BVK humán erőforrásait a BVK Holdingba nem apportált városüzemeltetési vállalatok irányítási feladatainak megoldásában (üzletrészek meg- és visszavásárlása, ellentmondásos tulajdonjogi helyzetek rendezése, szabályozási döntések előkészítése stb.). Gyakorlattá vált, hogy az Önkormányzat a közszolgáltatások fejlesztését szolgáló egyes projektek menedzselésével a speciális szakértelmet igénylő feladatok ellátására - a BVK-t bízza meg. Ugyancsak eredmény, hogy az Önkormányzat rendszeresen bevonja a BVK-t az közszolgáltatás-szervezési feladatai körébe tartozó döntések szakmai előkészítésébe (rendeletalkotás, közszolgáltatási szerződések előkészítése, koncepciók kidolgozása stb.). A működési tapasztalatok alapján az Önkormányzat - a BVK kezdeményezését elfogadva rendeletalkotással legalizálta a kialakult gyakorlatot. A nem apportált vállalatokkal kapcsolatos egyes tulajdonosi döntések előkészítésére, a BVK tagvállalatait érintő önkormányzati projektek menedzselésére, továbbá az Önkormányzat egyes közszolgáltatás szervezési döntéseinek előkészítésére a BVK kizárólagos jogot kapott. Ezt követően együttműködési keret-megállapodásban került meghatározásra a BVK e körben értelmezett feladatköre, a feladatokkal kapcsolatos megbízások és azok végrehajtásának szabályozott keretei. A keretmegállapodásban a városvezetés több feladatban való közreműködésre kérte fel a BVK-t. A BVK közreműködése a nem apportált vállalatok irányításában, az Önkormányzat közszolgáltatás szervezési döntéseinek szakmai előkészítésében hozzájárult, hogy erősödjön az Önkormányzat tulajdonosi szerepe a városüzemeltetésben. Ugyancsak a BVK részvételével a fővárosban elkezdődött a szelektív hulladékgyűjtési program, és fejlesztés alatt áll a hulladékgazdálkodás modernizálása, rendeződnek egyes vitás vagyongazdálkodási ügyek. A Rác Fürdő helyzetének rendezése keretében a BVK Holding Zrt által előkészített, a Magyar Fejlesztési Bankkal megkötött megállapodás alapján elhárult annak a veszélye, hogy a bank milliárdos nagyságrendben kártérítési pert indítson a BGYH, illetve a Főváros ellen. A követelésvásárlást követően létrejött csődegyezség alapján jogi szempontból rendeződtek a projektben szereplő ingatlanok tulajdonosi viszonyai, a főváros által megvásárolt hitel dologi biztosítékai. A reorganizációs folyamat lezárása 2014-ben várható. 14

A tagvállalatok önálló eredmény beszámolói Tekintettel arra, hogy a tájékoztató csoport szinten mutatja be az elért eredményeket, ezért külön fejezet tartalmazza a tagvállalatok által elkészített önálló eredmény beszámolókat. Ezeket a részletes tájékoztató anyag tartalmazza. 15

I. Előzmények I.1. A 2010-es állapot, a kiinduló problémák bemutatása 2010 októberében tartották Magyarországon az önkormányzati választásokat és Tarlós István főpolgármester irányításával megalakult Budapest új vezetése. Az új városvezetés a 2009 szeptemberében meghirdetett Nemzet Fővárosa programnak megfelelően látott munkához, amelynek keretében új városüzemeltetési modellt alakítottak ki. A program első lépésként a Fővárosi Közgyűlés (a továbbiakban: Fővárosi Közgyűlés, Közgyűlés) 2010. október 27-én megtárgyalta a Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közműközszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában című közgyűlési előterjesztést. Az előterjesztés a fennálló helyzettel kapcsolatban a következő megállapításokat fogalmazta meg, és az alábbi célokat tűzte ki: Jelenleg a városüzemeltetés kérdéskörében integrált stratégia nem létezik; a főváros a közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok tekintetében nem fejt ki ellenőrzési tevékenységet, ezen társaságok piaci részvételét semmilyen módon nem segíti, ahogyan számukra ésszerű működésük kereteit megteremtendő stratégiát sem alkot. A főváros a közmű-közszolgáltató cégek irányában tehát nem nyújt tulajdonosi támogatást és nem valósít meg érdemi tulajdonosi kontrollt sem. Ebből következően a városüzemeltetési feladatokat irányító és ellátó intézményrendszer átalakításra szorul. A városüzemeltetés körében a fővárosnak, mint megrendelőnek kell fellépnie a közszolgáltatás terén felmerülő feladatokat ténylegesen ellátó cégekkel szemben, ehhez pedig biztosítani kell az ennek megfelelő feladatellátást szolgáló kereteket. BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság néven részvénytársaságot kívánunk tehát létrehozni, amely a főváros működési zavarainak kiküszöbölése, így a város mindennapi üzemszerű működése tudatos szervezésének és irányításának a megteremtése érdekében megvalósítja a fővárosi közüzemi és közműközszolgáltatásokat, valamint a nem közlekedési célú egyéb közszolgáltatásokat végző vállalatok tulajdonosi irányítását és ellenőrzését. A BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BVK) és a rendszerbe bevont, a Fővárosi Önkormányzat kizárólagos tulajdonában lévő egyes közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok a városüzemeltetés új rendszerében társasági jogi értelemben elismert vállalatcsoportként működnek. Az elismert vállalatcsoport ún. uralkodó tagjaként a BVK az elismert vállalatcsoport vezetője lesz, a vállalat csoportba tartozó, kizárólagos önkormányzati tulajdonban lévő közmű-közszolgáltató cégek viszont - jogi értelemben - ún. ellenőrzött társaságként tevékenykednek majd. 16

Az elismert vállalatcsoport létrehozására azért van szükség, hogy a vállalatcsoporthoz tartozó egyes társaságok üzleti céljai a csoport egészének célkitűzéseihez igazodjanak. Az elismert vállalatcsoport nem minősül jogi személynek, de közös arculattal (közös névvel is) rendelkezik és lép fel a működési környezetben. A vállalatcsoportban a tagvállalatok önállóságának megőrzése mellett a BVK feladata az lesz, hogy a főváros tulajdonosi érdekeinek megfelelően irányítsa és ellenőrizze a tagvállalatokat, optimálissá tegye a vállalatcsoport működését, érvényesítse a csoport nagyságából adódó piaci előnyöket, illetve javítsa a tagvállalatok működésének hatékonyságát. A vállalatcsoporton belüli viszonyrendszert a BVK, mint uralkodó tag, valamint a tagvállalatok, mint ellenőrzött társaságok között létrejövő uralmi szerződés rögzíti. A vállalatcsoport stratégiai holding, amelyben az ellenőrzött társaságok operatív önállósága megmarad, sőt, az uralmi szerződésben rögzített így valamennyi résztvevő számára egyértelmű és világos kereteken belül el is várjuk az önálló, kreatív irányítás a vállalatok újonnan létrejött vezetőségétől; a megszabott keretek, a működést (együttműködést) szabályozó rendszer elsősorban az elvárások megfogalmazásának rendszerszerű lehetőségét, valamint az elvárások teljesülésének rendszerszerű ellenőrzését biztosítják. Az újonnan létrejövő városüzemeltetési modell előnyei: az önkormányzat, mint tulajdonos érdekei jobban, hatékonyabban érvényesülnek; megvalósul a vállalatok valódi stratégiai irányítása és kontrollja; a közszolgáltatásokon keresztül is megjelenik a város, mint a közérdek képviselője (kommunikációs szinergia); sor kerülhet az erőforrások vállalatcsoport-szintű optimalizálására; a vállalatcsoport képessé válik megragadni és kihasználni a méretéből adódó piaci előnyöket; mindezek eredményeképpen javul a vállalatok működési hatékonysága. A vállalatcsoportba tartozó gazdasági társaságok: A vállalatcsoport irányítója, uralkodó tagja: BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság (BVK) Az ellenőrzött társaságok: Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (FKF Zrt.) Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (FŐTÁV Zrt.) Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (Budapest Gyógyfürdői Zrt.) Budapesti Temetkezési Intézet Zárkörűen Működő Részvénytársaság (BTI Zrt.). 17

Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (FŐKERT Nonprofit Zrt.) FŐKÉTÜSZ Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (FŐKÉTÜSZ Kft.) Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (FTSZV Kft.) A BVK megalapításával és ezen keresztül az elismert vállalatcsoport létrejöttével a csoportba tartozó tagvállalatok tekintetében alapvetően megváltozik a tulajdonosi irányítási és ellenőrzési modell. A Fővárosi Önkormányzat az új rendszer keretében tulajdonosi jogainak gyakorlására egy általa alapított és a kizárólagos tulajdonában álló, vállalatirányításra és ellenőrzésre szerveződő, szakmai szemléletű gazdasági társaságot hatalmaz fel (BVK), amely társasági funkciójánál fogva kiváltja a tagvállalatoknál jelenleg létező igazgatóságokat, tekintve, hogy a BVK és a tagvállalati igazgatóságok egyidejű létezése feloldhatatlan hatásköri disszonanciákat okozna. Ebből következően az elismert vállalatcsoportba szervezett társaságokban megszűnnek az igazgatóságok. A BVK Zrt-nek feladata lesz ezen felül a tulajdonosi képviselet ellátása a vegyes tulajdonú, és olyan kizárólagos önkormányzati tulajdonban lévő közmű-közszolgáltató cégek tekintetében is, amelyek nem tartoznak az elismert vállalatcsoporthoz. Az elérni kívánt cél ez esetben megegyezik a fentebb megjelöltekkel, a megvalósítás eszköze a fentiektől eltérően azonban a hatékony érdekérvényesítés, valamint a tulajdonostársakkal, illetve egyéb érdekeltekkel történő konstruktív együttműködés lehet. Ilyen cégek, melyek köre a Fővárosi Önkormányzat megbízása alapján bővülhet: Fővárosi Gázművek Zrt. Fővárosi Vízművek Zrt. Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. Budapest Dísz- és Közvilágítási Kft. BKSZT Budapesti Szennyvíztisztítási Kft. Nagybani Piac Zrt. Enviroduna Kft. Ide tartozik még az Elmű Nyrt., amelyben a Fővárosi Önkormányzatnak tulajdonrésze egyáltalán nincs, a cég tevékenységéből és tulajdonosi szerkezetéből fakadóan azonban a főváros közműirányításának mégis meg kell teremtenie, ki kell alakítania az e társasággal történő hatékony együttműködés viszonyrendszerét is. A BVK működési költségeit az irányítása alá tartozó társaságok finanszírozzák, a tulajdonosi irányításra vonatkozó szolgáltatási szerződés keretében, illetve a vállalatokból származó tulajdonosi jövedelem terhére. A BVK a vállalatcsoporthoz tartozó cégek tekintetében nem más, mint egy szervezeti funkciókat is magában foglaló, szakmai, összevont igazgatóság. A BVK azonban a vállalatcsoportba nem tartozó vegyes, vagy 18

100%-os tulajdonú, de tevékenységében közmű-közszolgáltatást végző (fent említett) cégek tekintetében is ellát szakmai-tulajdonosi feladatokat, mely tevékenység a BVK működési költségének jelentős részét teszi ki. Ennek finanszírozását a megbízó Fővárosnak kell biztosítani, e cégekből származó bevételeinek terhére. 1 A BVK HOLDING Zrt. alapításkor tervezett működési modellje Az alábbi ábra a Fővárosi Önkormányzat és a BVK közötti feladatmegosztást, a BVK és a tagvállalatok közötti viszonyrendszert és a nem BVK tulajdonú fővárosi tulajdonú társaságokkal tervezett kapcsolatrendszert mutatja be. 1. ábra A BVK Holding Zrt. alapításkor tervezett működési modellje FŐRI - Fővárosi Önkormányzat Rendészeti Igazgatóság CSAPI - Fővárosi Önkormányzat Csarnok és Piac Igazgatósága ENVIRODUNA - ENVIRODUNA Beruházás Előkészítő Kft BDK Kft. Budapesti Dísz- és Közvilágítási Kft. A Fővárosi Közgyűlés az előterjesztést elfogadta. Ennek határozatai alapján megalakult a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ Zrt. 1 Idézet a Javaslat a BVK Budapesti Városüzemeltetési Központ létrehozása, valamint ezzel összefüggésben a fővárosi közmű-közszolgáltató gazdasági társaságok irányítási rendszerének az átalakításán alapuló, új városüzemeltetési koncepció elfogadása, valamint ennek nyomán a BVK HOLDING Zrt. megalapítása és működési feltételeinek biztosítása tárgyában című 2010. október 27-i Fővárosi közgyűlési előterjesztésből 19

I.2. A társaság létrejötte és működése A Fővárosi Bíróság, mint Cégbíróság 2010. november 17. napján jegyezte be a Társaságot. A Fővárosi Közgyűlés 2011 márciusában úgy döntött 2, hogy a Holdingnál nem pénzbeli hozzájárulás formájában tőkeemelést hajt végre a Fővárosi Önkormányzat 100 százalékos tulajdonát képező alábbi társaságok üzletrészei és részvényei apportálásával: 1. Budapest Gyógyfürdői és Hévizei Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BGYH), 2. Budapesti Temetkezési Intézet Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: BTI), 3. Fővárosi Kertészeti Zártkörűen Működő Nonprofit Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐKERT), 4. Budapesti Távhőszolgáltató Zártkörűen Működő Részvénytársaság (a továbbiakban: FŐTÁV), 5. Fővárosi Kéményseprőipari Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FŐKÉTÜSZ) 6. Fővárosi Településtisztasági és Környezetvédelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (a továbbiakban: FTSZV). A későbbiek során 2011 decemberében került sor a Fővárosi Közterület-fenntartó Zártkörűen Működő Részvénytársaság (továbbiakban: FKF) részvénycsomagjának apportálására. A többlépcsős tőkeemelés eredményeként 50,758 milliárd forintra emelkedett a Holding alaptőkéje. A Fővárosi Közgyűlés bizonyos, lényeges személyzeti jogosítványok, alapvető szervezeti és stratégiai gazdálkodási döntések kivételével - a BVK HOLDING Zrt. igazgatóságára delegálta a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tekintetében a Közgyűlést megillető tulajdonosi döntési jogokat. Ennek következtében a tulajdonosi döntések előkészítése és végrehajtása az önkormányzat hivatali szervezetétől a Társaság munkaszervezetéhez került. A delegált tulajdonosi irányítási modell feloldja az Önkormányzat kettős identitásából a tulajdonosi és a közszolgáltatások közhatalmi megrendelői minőségének egybeeséséből - fakadó ellentmondásokat. Az Önkormányzat meghatározó szerepét a vállalatcsoport tulajdonosi irányításában az biztosítja, hogy a tulajdonosi jogokat gyakorló BVK Holding igazgatóságát és felügyelőbizottságát a Közgyűlés választja meg, és közvetlenül gyakorolja felettük a tulajdonost megillető jogokat. 2 336/2011. (III.23.) számú határozatával 20

I.3. A szabályozási környezet változásainak bemutatása A BVK Csoport külső jogi környezete Az elismert vállalatcsoport célkitűzésével a BVK Csoport kialakulása 2010 októbere és 2012 januárja között zajlott, éppen akkor, amikor az Országgyűlés elfogadta az új Alaptörvényt. Az új Alaptörvény új állami szerepfelfogást hozott magával. Az Alaptörvény (39. cikke (5) bekezdése) szerint az állam és a helyi önkormányzatok tulajdonában álló gazdálkodó szervezetek, törvényben meghatározott módon, önállóan és felelősen gazdálkodnak a törvényesség, a célszerűség és az eredményesség követelményei szerint. Az Alaptörvény előírja, hogy a közpénzzel gazdálkodó minden szervezet köteles a nyilvánosság előtt elszámolni a közpénzekre vonatkozóan. Az Alaptörvény meghatározza továbbá a közpénzekkel történő gazdálkodás alapvető elveit, mely szerint a közpénzeket és a nemzeti vagyont az átláthatóság és a közélet tisztaságának elve szerint kell kezelni. E kötelezettségek a BVK Csoport tagvállalatait is terhelik, amelyek érvényre juttatása a BVK HOLDING Zrt. egyik stratégiai céljaként került definiálásra. Az új Alaptörvény és a nemzeti vagyonról szóló 2011. évi törvény (a továbbiakban: Nvtv.) egy időpontban lépett hatályba. Utóbbi célja az, hogy az alaptörvényi rendelkezéseknek megfelelően a legmagasabb jogszabályi szinten meghatározza az állami és önkormányzati közfeladatok ellátásának elsődleges infrastruktúráját jelentő nemzeti vagyon védelmének és a vagyonnal történő gazdálkodásnak az általános alapelveit. A BVK Csoport tagjai a Budapest Főváros Önkormányzata közfeladatainak ellátásában működnek közre, a részükre biztosított közszolgáltatás-nyújtási jogosítványok alapján. A Nvtv. meghatározza a nemzeti vagyon kezelésének jogi-alapelvi rendszerét, amely szerint a nemzeti vagyon elsődlegesen közérdeket szolgál, közös szükségletet fejt ki, legfőbb rendeltetése a közfeladatok ellátásának a biztosítása. Az Nvtv. rögzíti, hogy a nemzeti vagyonnal folytatott gazdálkodás követelményei: költségtakarékosság, értékmegőrzés, értéknövelő működtetés és hasznosítás. Az Nvtv. szabályozza az állami és önkormányzati társaságok kizárólagos gazdasági tevékenységeit. Az Nvtv. elfogadásának időpontjában tiltotta az állami, önkormányzati társasági részesedések apportálását, és inkább a társasági részesedések vagyonkezelésbe vételére helyezte a hangsúlyt. E jogi megoldás mentén került előkészítésre a Budapesti Központi Szennyvíztisztító Kft. (a továbbiakban: BKSZT) üzletrészének a BVK HOLDING Zrt. általi vagyonkezelésbe vétele, amelyet a Fővárosi Közgyűlés több hónapos előkészítő munka után támogatott is. Ám az Nvtv. 2012. júniusi módosítása megtiltotta a társasági részesedések vagyonkezelésbe vételét, helyette újra az apportálást engedélyezte. E szabályozási koncepcióváltás megnehezítette a vegyes vállalatokkal kapcsolatos eredeti elképzelések átültetését a gyakorlatba, ezért később a városvezetés a BVK HOLDING Zrt. erőforrásait ezen cégek esetében a tulajdonosi irányítás helyett a stratégiai tanácsadásban látta kamatoztathatónak. Az állami szabályozási környezet megújításának meghatározó eleme volt az új, 2011. évi államháztartási törvény (a továbbiakban: Áht.) elfogadása, amely a közpénzek kezelésével 21

kapcsolatban célként fektette le az átlátható államháztartás működési feltételeinek megteremtését. Az Áht.-val összhangban megújították a költségvetési szervek belső ellenőrzésére és a belső kontrollrendszerének kialakítására vonatkozó szabályozást is. A költségvetési szervekre vonatkozó előírások szigorodása a BVK Csoport tagjaira is hatással van, mivel a társaságok részben a nemzeti vagyon körébe tartozó ingatlanok igénybevételével nyújtják közszolgáltatásaikat, illetve az önkormányzati költségvetésből származó támogatást, szolgáltatási díjat, és kompenzációt kapnak. A BVK Csoport működését befolyásoló külső jogi környezetben további lényeges változást hozott az egyes közüzemi szolgáltatásokat szabályozó ágazati törvények újraalkotott csomagja. A vállalatcsoport szempontjából különösen a víziközmű-szolgáltatásokról szóló 2011. évi törvény, a hulladékról szóló 2012. évi törvény bír nagy jelentőséggel, bár a távhőszolgáltatásról szóló törvényt is lényegesen módosították és a kéményseprő-ipari közszolgáltatást is újraszabályozták. A központi kormányzat a közszolgáltatási monopóliumok szabályozását tűzte ki célul azzal, hogy a közszolgáltatások igénybevétele a fogyasztók számára kedvezőbb, kiszámíthatóbb, és átláthatóbb legyen. Az új szabályozás hatására a központi kormányzathoz került a közszolgáltatás szervezésének több lényeges hatásköre, így a közszolgáltatások díjmeghatározása, a tevékenységek engedélyezése, a szervezeti formák meghatározása, és a közszolgáltatási szerződések részletes tartalmi követelményeinek a meghatározása. Jelentős befolyásoló tényező volt a szolgáltatási díjak befagyasztása és a díjak jelentős csökkentése (rezsitörvények). Ezek a változások mélyreható tagvállalati átalakulást követelnek meg szervezetirányítási szempontból. A szabályozási környezet hatásai a BVK Csoport működési modelljére A BVK HOLDING Zrt. 2010-es megalapítása az elismert vállalatcsoport létrehozásának a céljával párosult. A Társaság szerepköre arra épült volna, hogy a csoporton belül képes legyen a vállalatirányításhoz kapcsolódóan központosított szolgáltatásokat létrehozni. A BVK HOLDING Zrt. tényleges irányítási jogköreinek kialakítása 2011 nyaráig tartott. A BVK és a tagvállalatok viszonyában egyedi jellegű szabályozás alakult ki a Fővárosi Önkormányzat által fenntartott jogkörök vonatkozásában (pl. tagvállalati alapító okiratok módosítása, munkáltatói jogkör, tagvállalati FB tagok kinevezése), amely már a Gt. kogens rendelkezéseinek a határait feszegette. Mivel a Fővárosi Önkormányzat részéről elvont jogkörök és az elismert vállalatcsoport uralkodó tagjának (BVK HOLDING Zrt. Igazgatóságának) hatáskörei összeütköztek, ezért az elismert vállalatcsoport megvalósítása érdekében szükséges alapító okirat módosítás elmaradt. Az Nvtv. hatályba lépése a BVK Csoport tagvállalatainak bővítését megakasztotta, mivel az Nvtv. átmeneti apportálási korlátot állított. 2012 júniusában újra nyitva állt a jogi lehetőség az önkormányzati tulajdonban álló társasági részesedések apportálására, amire azonban már nem került sor, mivel a tulajdonos elképzelése időközben megváltozott. 22

A BVK HOLDING Zrt. egyik stratégiai célkitűzése az volt, hogy a tagvállalatok a piaci jelenlétük növelésével elért többletbevételből fedezzék a közszolgáltatások kiadásainak egy részét. A szabályozási környezet változása, a közhatalmi szerepkör átalakulása, illetve a közszolgáltatások fokozott állami szabályozása óhatatlanul hatással volt a tagvállalatok működésére, mivel közszolgáltatási tevékenységük racionalizálásának fokozott kényszere háttérbe szorította a piacszerző törekvéseiket. A közvállalkozások esetében a piaci alapú versenyzés helyett a hatékonyabb közszolgáltatás-nyújtásra helyeződött a hangsúly. Ez egyben azt is jelenti, hogy 2013 tavaszától a BVK hivatali közreműködői szerepe, valamint a városüzemeltetési szolgáltatások szervezése tekintetében tanácsadói profiljának bővítése nagyobb hangsúlyt kapott. Projektmegállapodások alapján a feladatellátás tartalmának meghatározása megkezdődött, illetve több területen az egyeztetett tartalom szerint jelenleg is folyik a megvalósítás. A rezsitörvények hatása, hogy a közszolgáltatások indokolt költségeit a fővárosi önkormányzat nem tudja a szolgáltatások igénybevevőivel a díjakban megtéríttetni, hanem az önkormányzat kényszerül ezt kompenzálni. A vállalatok felé továbbra is fennállnak, sőt erősödtek a megrendelő főváros és a tulajdonos képviseletében a BVK Holding hatékonysági elvárásai. A BVK Csoport jelenlegi működési modellje A BVK Holding ténylegesen megvalósult működési modelljében szemben a tervezettel - a közszolgáltató vállalatokhoz való viszonyt illetően három csoport különböztethető meg. Az első csoportba azok a vállalatok tartoznak, amelyek apportálásra kerültek a BVK Holdingba. A második csoportot azok a társaságok alkotják, amelyek vegyes tulajdonúak, vagy 100 százalékos fővárosi önkormányzati tulajdon mellett nem apportálták a BVK Holdingba. Ezek a vállalatok rendelkeznek saját igazgatósággal, melyekben tagként a BVK egy-egy alkalmazottja is jelen van a Fővárosi Önkormányzat képviseletében. Végül van egy olyan vegyes tulajdonú társasági kör, amelyik tekintetében az eredeti koncepciótól eltérően mélyebb együttműködés nem alakult ki, sem a delegálás, sem a napi kapcsolatok terén, ugyanakkor a Fővárosi Önkormányzat esetenként felkéri a BVK Holdingot, hogy vegyen részt ezen társaságokkal kapcsolatos főbb tulajdonosi, stratégiai döntések előkészítésében. 23

2. ábra A BVK HOLDING Zrt. jelenlegi működési modellje FŐRI - Fővárosi Önkormányzat Rendészeti Igazgatóság CSAPI - Fővárosi Önkormányzat Csarnok és Piac Igazgatósága ENVIRODUNA - ENVIRODUNA Beruházás Előkészítő Kft BDK Kft. Budapesti Dísz- és Közvilágítási Kft. 24

II. Vállalatcsoporti stratégiai menedzsment létrehozása A fővárosi új városüzemeltetési modellnek megfelelően a BVK HOLDING Zrt. egyik legfontosabb feladata stratégiájának elkészítés volt, és ennek támogatását szolgálta a stratégiai menedzsment funkció integrálása a vállalatcsoport működésébe. Jelen dokumentum - a stratégia kiemelt fontossága miatt a - vállalatcsoport által elért eredményeket a BVK Holding stratégiai céljai mentén mutatja be. A BVK HOLDING Zrt. stratégiája részeként megfogalmazta a Társaság küldetését, jövőképét, stratégiai célkitűzéseit, valamint az akcióprogramjait. A Társaság kialakította továbbá a stratégiák aktualizálási és nyomonkövetési (monitoring) folyamait, és azok szabályozását. II.1. Stratégiai menedzsment funkció kialakítása A stratégiai holding egyik fő pilléreként a BVK kialakította a stratégiai menedzsment funkciót a vállalatcsoporton belül. A funkció kialakítását az indokolta, hogy a 2011 előtt a tagvállalatoknál csak nyomokban jelent meg a stratégiai gondolkodás és stratégiai tervezés, ebből következett, hogy a legtöbben nem rendelkeztek megfelelő vállalati stratégiával sem. A stratégiai menedzsment funkció egyik legfontosabb feladata ezért az volt, hogy a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. megalkossa a piaci szemléletű, a Holding által egységesített elvek és metodika alapján kialakított stratégiáját. A Holding szakértői a módszertant a legjobb gyakorlatnak megfelelően dolgozták ki. A tagvállalatok stratégia alkotási folyamata 2013. elején zárult le a stratégiák elfogadásával. A megalkotás folyamata során a tagvállalatok számos stratégiaváltozatot dolgoztak ki a Holding iránymutatásai alapján, amelynek eredményeképpen a BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága vállalatonként 4-5 körös előterjesztést követően fogadta el azokat. A BVK HOLDING Zrt. saját stratégiáját az Igazgatóság 2012 végén, majd a stratégia továbbfejlesztett változatát 2013 novemberében fogadta el, és jóváhagyásra megküldte a Fővárosi Közgyűlésnek. A stratégiai menedzsment funkció kialakításának eredményeként létrejött vállalatcsoporti stratégiák egységes tartalmi követelmények és arculat mellett mutatják be a társaságok helyzetelemzését, továbbá megfogalmazzák a társaság 2016- ra és 2013/14-re vonatkozó küldetését és jövőképét, felsorolják a legfontosabb elérni kívánt stratégiai célkitűzéseket, meghatározzák a célok elérésére vonatkozó stratégiát, valamint rögzítik a stratégiai jelentőségű akcióprogramokat, amelyek a stratégiai célok megvalósításához szükségesek. 25

A stratégiai menedzsment funkció másik fontos feladata, hogy a stratégiák folyamatos használhatóságát biztosítsa, így a BVK Holding társaságai évente aktualizálják azokat. A vállalatcsoporton belül 2013. év végén és a 2014. év elején valósult meg a stratégiák első aktualizálása. A stratégiai menedzsment funkció további fontos feladata, hogy a megalkotott stratégiák megvalósulását mind a tagvállalatok menedzsmentje, mind a Társaság döntéshozói folyamatosan követni tudják. Ennek érdekében a BVK Holding kialakította a stratégiai monitoring tevékenység szabályozását, illetve létrehozta a feladat ellátásához szükséges stratégiai monitoring riportokat, melyeket a Társaság Igazgatósága 2013. július 30-i ülésén elfogadott. A szabályozás értelmében a BVK HOLDING Zrt. negyedévente, míg a tagvállalatok félévente készítik el stratégiai monitoring riportjaikat. II.2. A BVK HOLDING Zrt. küldetése A BVK HOLDING Zrt. küldetése a közüzemi szolgáltatásokat nyújtó, fővárosi önkormányzati tulajdonú társaságok tekintetében a tulajdonosi irányítás eredményesebbé tétele, ami a gazdasági hatékonyság és a szolgáltatási színvonal javulásában jelenik meg. A BVK HOLDING Zrt. a városüzemeltetés delegált tulajdonosi irányítási modelljében, a fővárosi városüzemeltetési koncepció végrehajtásának eszközeként, az állami vagyonnal való felelős gazdálkodást szem előtt tartva, ellátja a vállalatcsoportba tartozó cégek szakszerű tulajdonosi irányítását, valamint részt vesz a kijelölt önkormányzati tulajdonú cégek szakszerű tulajdonosi irányításában. Közreműködik továbbá a városüzemeltetési koncepciók generálásában, szakmai előkészítésében és megvalósításában. A BVK Holding a fővárosi városüzemeltetés rendszerében - a városüzemeltetésért felelős Fővárosi Önkormányzat tulajdonosi irányítása alatt - kizárólagos joggal látja el a vállalatcsoportba tartozó közvállalatok tulajdonosi irányításával kapcsolatos feladatokat és működik közre a kijelölt más közvállalatok tulajdonosi irányításában. A delegált tulajdonosi irányítási jogok következtében a döntés alapján a Társaság küldetésének része a vállalatcsoport professzionális irányító szervezeteként való működés. A kettős érdekrendszerben a BVK HOLDING Zrt.-t terheli a tulajdonosi érdekrendszer érvényesítésének kötelezettsége, amelyet az Önkormányzat a közhatalmi döntéseivel orientál. A vállalatcsoportot érintő közszolgáltatásokkal kapcsolatos közhatalmi döntések előkészítése a Főpolgármesteri Hivatal kompetenciája, amelyben a BVK HOLDING Zrt. a Hivatal igénye esetén, professzionális színvonalon közreműködik. A BVK HOLDING Zrt. a vállalatcsoport felé irányuló közvetlen tulajdonosi irányítási feladatok mellett közszolgáltatás-szervezési és egyéb tanácsadói szolgáltatásokat nyújt az önkormányzat szerveinek az önkormányzat közmegrendelői funkcióinak eredményes és hatékony ellátásához. 26

II.3. A BVK HOLDING Zrt. jövőképe Az általános elfogadott gyakorlatnak megfelelően a középtávú stratégiák több idősávban fogalmazzák meg a jövőképet és a célokat. Ezt a gyakorlatot követve a rövid- és a középtáv időhorizontját a Holding a vállalatcsoportnál 2013-2014., illetve 2016. években határozta meg. 2016. évre a BVK Holding Igazgatósága az alábbi jövőképet fogalmazta meg: A főváros városüzemeltetési tevékenységének szolgáltatási színvonala és költséghatékonysága javult a BVK HOLDING Zrt. átfogó és egységes irányítása által. A társaságok professzionális működése szempontjából a Fővárosi Önkormányzat a tagtársaságokkal közvetlenül, kizárólag a közszolgáltatási szerződéses jogviszonyban megrendelőként, jogalkotási kompetencia esetén díjhatóságként, illetve rendeletalkotó szervként áll kapcsolatban (átlátható kapcsolati rendszer), míg egyéb tulajdonosi jogait a városüzemeltetés delegált tulajdonosi modellje szerint a BVK HOLDING Zrt.-n keresztül gyakorolja (vállalati stratégiák, üzleti tervek, beszámolás, adatszolgáltatás stb.). A fővárosi közüzemi szolgáltatások irányítása egységes elvek mentén történik. Meghatározó szintre jutottak azok a változások, amelyek a szinergiák kihasználásával a vállalatcsoport működését optimalizálják. A feltárt szinergiák, tapasztalatok, legjobb gyakorlatok révén több közös projekt valósul meg a BKK Zrt-vel, a szinergiák kihasználása a teljes városüzemeltetési vállalatcsoport terén meghatározó szintre jutott. Az összes tagvállalat esetében elértük az átláthatóság megfelelő szintjét. Olyan vállalatcsoport működik, amelyben egyidejűleg van jelen a csoportjelleg és az (egymástól elkülönült) piaci versenyképességgel is bíró szakmai tevékenységek. Minden, a csoport működését segítő, holding-szintű funkció hatékonyan működik. A Holding országos szinten a hatékony városüzemeltetési modell kiemelt példáját (benchmarkját) testesíti meg. A BVK HOLDING Zrt-ről és a tagvállalatokról pozitív kép él a fogyasztókban és a Fővárosi Önkormányzatban. A Holding társaságai népszerű, vonzó munkáltatók (irigyelt munkahely). A lakható fővárosi környezet kialakításában a Holding tagvállalatai főszerepet játszanak (fürdőváros, szép, tiszta, zöld, virágos, megújuló Budapest). A budapesti városüzemeltetéssel összefüggő közszolgáltatások nyújtása során a városlakók, mint fogyasztók szempontjai érzékelhetően előtérbe kerültek (fogyasztói orientáció). 27

Budapest környezetvédelmi törekvéseinek a Holding társaságai a legfőbb szolgálói, példamutatói. A Holding érintett tagvállalatainak, és lehetőség szerint az egyéb fővárosi közszolgáltató cégeknek lehetőleg egységes, vagy egységes elvek szerint működő, ügyfélszolgálati rendszere létrejött. 2013-2014-re a BVK Holding Igazgatósága az alábbi jövőképet fogalmazta meg: A BVK HOLDING Zrt. meghatározta a saját és a tagtársaságok működésére hatást gyakorló belső szabályozási elemeket. A közszolgáltatások nyújtása körében a hatékonysági és eredményességi szempontok meghatározásra kerültek (bekerültek a közszolgáltatási szerződésekbe, tervezési dokumentumokba). Megtörtént a tagtársaságok közszolgáltatási szempontú áttekintése és lehetőség szerinti egységesítése (beleértve a közszolgáltatási szerződések újraszabályozását is), valamint a közszolgáltatási tevékenység minőség- és teljesítmény mérésére vonatkozó rendszer kialakítása. A vállalatcsoport a bevezetett csoportirányítási rendszernek megfelelő módon, közös szabályzati, tervezési és beszámolási rendszer szerint működik. A fővárosi közüzemi szolgáltatások egységes elvek mentén történő irányítása érdekében elkészült az egységes városüzemeltetési koncepció aktualizált változata. Megtörtént a tagtársaságok közötti szinergia lehetőségek felmérése és egyes konkrét projektek keretén belül a szinergiák kihasználása is megvalósult. Megtörtént a BKK Zrt.-vel a szinergialehetőségek minél teljesebb körű feltérképezése. Tagtársasági szinten azonosításra kerültek az iparági versenypiaci lehetőségeinek főbb paraméterei (piaci termék és tevékenység, érintett piac mérete és sajátosságai, esetleges beruházási igények, elérhető nyereség, stb.). Meghatározásra kerültek a holding-szintű közös (köz)beszerzési tárgyak és a (köz)beszerzési tevékenység eszerint működik. Megvalósult a BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatai egységes arculat alatt történő kommunikációs rendszerének kiépítése. A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok kockázatkezelési rendszere kiépült. Megvizsgálásra került az operatív osztott szolgáltatási központ megvalósításának lehetősége. Jogilag rendezett az ingatlan portfólió, megvalósult az üzemeltetési szinergiák feltárása, modelljellegű energiahatékonysági projektek indultak. 28

II.4. A BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljai A Fővárosi Önkormányzat azzal a célkitűzéssel alapította meg a BVK HOLDING Zrt.-t, hogy a Társaság hatékonyan érvényesítse mind a saját, mind a tagvállalatai működésében a tulajdonos érdekeit. Ennek érdekében az Igazgatóság az alábbi stratégiai célokat határozta meg, melyekhez a BVK stratégiai irányait és stratégiai akcióprogramjait rendelte. A tagvállalatok stratégiai céljai az adott tagvállalatra vonatkozó fejezetben jelennek meg. 1. A BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok törvényes, átlátható, a közérdek érvényesülését elősegítő működésének biztosítása a tagvállalati stratégiák piac szempontjából releváns elemeinek nyilvánosságra hozatala, (kiemelten a díjpolitikák és kapacitásigények) stratégiai magatartás a monopol piacokon az átláthatóság, elszámoltathatóság biztosítása a szabálytalanságok, etikai vétségek és ésszerűtlenségek felszámolása a veszteségek, károk elkerülése (kockázatkezelés) a közérdek fokozott érvényesítése 2. A tagvállalatok és a Holding költséghatékony működésének biztosítása azonos szolgáltatási szint mellett számolt költségcsökkentés, hatékonyságnövelés az elvárható/elvárt eredmény szempontjából rugalmas alkalmazkodási képesség a változó szabályozási és piaci környezethez vállalatcsoport szintű szinergiák kiaknázása az egységes érdekérvényesítés mentén a tulajdonos osztalék- illetve kompenzációs igény csökkentési elvárásainak megfelelő gazdálkodás biztosítása egységes elvek szerinti vállalatirányítási rendszer működtetése a BVK HOLDING Zrt. döntéshozatalának felgyorsítása, a BVK HOLDING Zrt. és a tagvállalatok együttműködésének javítása (szolgáltatói szerep) 3. A vállalatcsoport szintű, valamint a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása 2013-ra legalább 3 sikeresen lebonyolított, meghatározó, központosított közbeszerzés megvalósítása, lehetőleg jelentős megtakarításokat elérve a beszerzési kontrolling hatásossá tétele, közbeszerzési monitoring rendszer újragondolása 29

közös beszerzési szervezet létrehozása a cégcsoport átfogó költéselemzésének elkészítése stratégiai beszerzési szemlélet meghonosítása, a beszerzés támogató funkcióvá válása a központosított, illetve kiemelt (köz)beszerzési eljárások lefolytatása, mintaszerű gyakorlattá válása, költséghatékonyan működik a Holding tagvállalatok (köz)beszerzése a vállalatcsoporton belüli szolgáltatás nyújtás jogi alapjának vizsgálata a szinergia lehetőségek kihasználása érdekében a vállalatcsoporti szinergiatérkép összeállítása, valósuljanak meg sikeresen lebonyolított szinergiaprojektek a városüzemeltetési Holdingok közötti szinergiák kihasználása, városüzemeltetési szinergiatérkép összeállítása, valósuljanak meg sikeresen lebonyolított szinergiaprojektek 4. A lakosság magasabb színvonalú ellátása, valamint a Fővárosi Önkormányzat feladatai maradéktalan teljesítése érdekében a közszolgáltatás minőségének javítása és a fogyasztói elégedettség növelése a tulajdonos Önkormányzat érdekét kifejező hatékony és takarékos vállalatcsoporti működés közszolgáltatások nyújtásának ésszerű és igazolható költsége megállapítása és azok érvényesítése a szolgáltatások minőségének a fogyasztók számára is közvetlenül érezhető javulása a tagvállalatoknál a számukra adekvát minőségbiztosítási rendszer bevezetése 5. A BVK HOLDING Zrt. hozzáadott értéket előállító, megkérdőjelezhetetlen szerepe és tevékenysége a tulajdonos által elismert a vállalatcsoport szintű kommunikáció eredményességének növelése a tulajdonos tájékoztatása a Holding működéséről az elfogadott vállalati és BVK HOLDING Zrt. célok képviselete 6. A BVK vállalatcsoport kiemelt szerepe és tevékenysége a lakosság által ismert és elismert a vállalatcsoport szintű kommunikáció eredményességének növelése a tagvállalatok és a BVK HOLDING Zrt. munkáltatói megítélésének javítása a Holding működés lakossági elfogadottságának növelése 30

7. A szabályozott közszolgáltatás-szervezési tevékenység fejlesztése és a nem BVK HOLDING Zrt. tulajdonú egyes közszolgáltató társaságok főváros által végzett irányítási tevékenységének támogatása aktív részvétel a városüzemeltetési stratégia kidolgozásában közszolgáltatás-szervezési feladatok körében három terület fejlesztése: a) az önkormányzat felelősségi körébe tartozó döntések előkészítésében való közreműködéssel, projektmenedzsment tevékenységek ellátásával b) a nem a BVK HOLDING Zrt. tulajdonában álló egyes közszolgáltató gazdasági társaságokkal kapcsolatos szervezési, tanácsadói és véleményező tevékenységek ellátása c) a BVK HOLDING Zrt.-nek képesnek kell lennie az új társaságok integrálására tulajdonos ez irányú döntése esetén legjobb gyakorlatok feltárása, átemelése a saját tagvállalatok működésébe II.5. Felkészülési Projekt Az egységes társaságcsoport irányítási rendszer kialakításának fő eszköze a Felkészülési Projekt volt. Ennek keretében a Holding menedzsmentje a tagtársaságok képviselőinek részvételével kidolgozta és előállította a vállalatcsoport működése szempontjából meghatározó dokumentumokat, szabályzatokat és termékeket. A BVK Csoport irányítási koncepciójának alapelve volt - kiemelten a holdingszerű működés kialakításának és bevezetésének időszakában - erősíteni a BVK HOLDING Zrt. iránymutató, döntéshozó, szolgáltató és segítő szerepkörét a tagvállalatokkal megteremtett megfelelő színvonalú funkcionális szakterületi együttműködés alapján. A BVK által kialakított Döntési és Hatásköri Lista és Vállalatcsoport Irányítási Kézikönyv koncepció hasonló alapelveket rögzített a vállalatcsoport irányítási rendszerével összefüggésben. A BVK Holding vezetése 2011 nyarán jóváhagyta a Felkészülési Projekt elindítását azzal a céllal, hogy a Holding munkaszervezete dolgozza ki a vállalatcsoport irányítási rendszerét, azokat a döntéshozatali és egyéb - folyamatok, eljárásmódok, szabályzatok, hatáskör- és felelősség megosztási algoritmusokat, amelyek biztosítják a Társaság és tagvállalatok zökkenőmentes, holdingszerű működését. A Felkészülési Projekt kiemelt alprojektjei: Vállalatirányítási alapelvek (lezárult: 2012.02.22.) I. Ingatlan és vagyongazdálkodási projekt (folyamatos projekt) II. Beszerzés Management projekt (folyamatos projekt) 31

III. Controlling projekt (lezárult: 2012.02.22.) IV. Számviteli projekt (lezárult: 2012.02.22.) V. VIR informatikai támogatása projekt (lezárult: 2012.06.22.) VI. Likviditás management projekt (folyamatos projekt) VII. Kommunikáció és marketing projekt (lezárult: 2012.08.31.) VIII. HR projekt (lezárult: 2013.06.04.) IX. Stratégia projekt (lezárult: 2013.01.28.) X. Közszolgáltatási feladatok projekt (lezárult: 2013.03.29.) XI. Jogi feladatok projekt (lezárult: 2013.12.31.) XII. Ellenőrzési rendszer kialakítása projekt (lezárult: 2012.05.24.) A BVK Holding Igazgatósága az alprojektek döntő részének befejezésére tekintettel 2013 decemberében lezárta a Felkészülési Projektet. 32

III. Az eredmények bemutatása a stratégiai célok mentén III.1. A vállalatcsoport törvényes és átlátható működésének biztosítása A BVK Csoport belső kontrollrendszerének kialakítása és fejlesztése A felelős vállalatirányítás elvéből kiindulva a BVK Holding menedzsmentje megfogalmazta azokat a tevékenységeket, amelyek biztosítják a BVK HOLDING Zrt. stratégiai céljának megvalósítását a törvényes és átlátható működés vonatkozásában. A BVK Csoport belső kontrollrendszerét a nemzetközi gyakorlatban elfogadott COSO modell és az INTOSAI irányelvek 3 figyelembevétel dolgozták ki. Az irányelvek lényege, hogy meghatározzák a belső kontrollrendszer elemeit és előírják azok folyamatos működtetését. Ennek elemei: a vállalatcsoport tagjainak alapvető folyamatainak szabályozása (kontrollkörnyezet) tevékenységek szabályos és hatékony végrehajtását veszélyeztető tényezők felmérése (kockázatkezelés) a hatékony és a szabályos működését biztosító intézkedések meghozatala (kontrolltevékenység) az előbbi tevékenységekkel kapcsolatos folyamatos kommunikációs feladatok (információ és kommunikáció) a vállalatcsoport tevékenységeinek folyamatos nyomon követése és ellenőrzése (monitoring) A belső kontrollrendszer kialakításának első lépésként a BVK Holding elvégezte a saját és a tagvállalatok kontrollrendszere aktuális állapotának kérdőíves felmérését. A belső kontrollrendszer öt fő eleméhez kapcsolódó kérdésekre adott válaszokból készült összefoglaló anyag alapján az Igazgatóság elfogadta a kontrollrendszerek fejlesztése érdekében összeállított ütemtervet. A belső kontrollrendszer fejlesztése terén elért eredményeket a beszámoló az alábbiakban részletezi. III.1.1. Kontrollkörnyezet (Szabályozási környezet fejlesztése) A BVK HOLDING Zrt. kialakította a többszintű szabályozási rendszer elveit, és egyben meghatározta a vállalatok alapvető folyamataira vonatkozó tárgyköröket. A vállalatcsoporton belüli szabályozási eszközökkel a Holding biztosította a központi irányítás és szabályozottság felügyeletét. 3 INTOSAI GOV 9100: Irányelvek a belső kontroll standardokhoz a közszférában 33

Vállalatcsoport szintű szabályozás A vállalatcsoporti szabályozásokat a Holding a tagvállalatok bevonásával dolgozta ki a stratégiai irányítás és ellenőrzés, a gazdálkodási-pénzügyi felügyelet, a HR, és a kommunikációs főfolyamatok támogatása érdekében. A négy főfolyamathoz kapcsolódóan huszonhárom tárgykörben adtak ki vállalatcsoporti szabályozást. Stratégiai irányítást, a belső kontrollt, illetve ellenőrzést támogató előírások: Stratégia Monitoring Szabályzat Kockázatkezelési Keretszabályzat Belső Előírások Szabályzata Belső Ellenőrzési Kézikönyv Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzat Szabálytalanságkezelési szabályzat Gazdálkodás-pénzügy, vagyongazdálkodás felügyelet segítői: Kontrolling Kézikönyv és Szabályzat Beruházási Szabályzat Bérbeadási Szabályzat Közbeszerzési Monitoring Szabályzat Transzferárazási Irányelvek HR területen kiadott vállalatcsoporti szabályzatok: Képzési Szabályzat Ösztönzési Szabályzat Kollektív Szerződések Irányelve Létszámgazdálkodási Szabályzat Egyéni Teljesítményértékelési Szabályzat Vállalatcsoporti Javadalmazási Szabályzat Nemzetközi Tevékenységek - kiküldetésekre is irányadó - Koordinációs Rendje Társadalmi kapcsolatok és vállalatcsoporton belüli kommunikáció: Kommunikációs Szabályzat Támogatási (szponzorációs) Szabályzat 34

A vállalatcsoporti főfolyamatok végrehajtását támogató előírások: Döntési és Hatásköri Lista (DHL), Előterjesztések Eljárásrendje Kiemelt Jelentőségű Ügyek kezeléséről szóló Szabályzat A vállalatcsoporti szabályozás eszköze révén a BVK Csoport főfolyamatai kialakultak, a munkafolyamatok rutinjai meggyökeresedtek. Az elkövetkezendő időszak feladata a kontrollkörnyezet finomhangolása és belső összhangjának fejlesztése. Vállalati szintű szabályozás A BVK Csoport tagvállalatainak lényeges szabályozási eszközei a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgatója által átruházott hatáskörben jóváhagyott előírások, úgymint a társaságok szervezeti és működési szabályzata, számviteli politikája és kapcsolódó szabályzatai, valamint közbeszerzési szabályzataik. A Holding a vállalati szintű szabályzatok következő csoportjaként meghatározta a vállalatcsoporti szabályzatok végrehajtása érdekében kötelező szabályzatok körét. Ide sorolhatók - a teljesség igénye nélkül - a vállalatok kockázatkezelési, beruházási szabályzatai, a belső ellenőrzésre, illetve a szabálytalanság-kezelésre vonatkozó előírásaik. A BVK Csoport tagjainak összesen harminchét témakörben szükséges vállalati szabályzatot alkotni, amelynek pontos tartalmát maga a tagvállalat határozza meg. A szabályozás felügyeletének keretében a Holding kizárólag azt ellenőrzi, hogy az adott tagvállalat az általános elveknek megfelelően szabályozta-e érintett folyamatát, témakörét. Fentieken túlmenően a tagvállalatok széles körben alkothatnak olyan vállalati előírásokat, amelyeket a technológiai folyamatok biztonsága, a munkavédelem, üzem- és iparbiztonsági előírások követelnek meg. Szabályozási tevékenység összehangolása A vállalatcsoporti, illetve a vállalati szabályozási tevékenység összehangolása érdekében a tagvállalatok éves szabályozási tervet készítenek. Ebben tüntetik fel azokat a feladatokat, amelyeket e tárgykörben teljesíteni kívánnak. A szabályozási tevékenység biztosítja a következetes és az előírás-hierarchia felsőbb szintjein, valamint alacsonyabb szinten kiadott előírások kidolgozása közötti összhangot. A vállalati szabályozás előrehaladásáról a tagvállalatok éves beszámolókat készítenek, amely alapján a Holding kialakítja a vállalatcsoport éves szabályozottsági térképét. Az összehangolási tevékenység során a tagvállalatok sok esetben felhasználták egymás szabályozási tapasztalatait. A BVK Csoport vállalatainak belső kontrollkörnyezete kiépült. A vállalatcsoporti és a vállalati szabályozási projektek eredményeképpen minden vállalat megújította belső szabályozási környezetét, és hatékonyabbá tette az irányítási és ellenőrzési kontrollokat. 35

III.1.2. Kockázatkezelés A felelős vállalatirányítás elvéből következik, hogy a feladatok elvégzésével összefüggésben felmerülő kockázatokat azonosítani, értékelni, illetve adekvát korrekciós intézkedéssel kezelni szükséges. A jól vezetett vállalat kritériumainak történő megfelelés érdekében a BVK HOLDING Zrt. kialakította a Társaság és tagvállalatainak kockázatkezelési rendszerét. A kockázatkezelés célja, hogy a BVK Holding, illetve a tagvállalatok vezetősége reagálni tudjon azokra a kockázatokra eseményekre, illetve következményekre -, amelyek lényegi befolyással lehetnek a BVK Csoport társaságainak célkitűzéseire. Mindezt oly módon, hogy lehetőség szerint elősegítse az eredeti célok elérhetőségének, teljesítésének valószínűségét, és ezzel egy időben minimálisra csökkentse az ezt veszélyeztető tényezők bekövetkezésének esélyét (úgy, hogy a kockázatkezelés költsége ne haladja meg a várható veszteség mértékét). 2013-ban az BVK Holding Igazgatósága elfogadta a vállalatcsoport-szintű Kockázatkezelési Keretszabályzatot, amely rögzítette többek között a kockázatkezelés szabályozásának alapvető elveit, a kockázatkezelési felelősségi köröket, a kockázatkezelés folyamatát, a kockázatokkal kapcsolatos válaszlépéseket, azok nyilvántartásának módját, illetve a kockázatkezelési folyamat monitoringját. A Keretszabályzat alapján 2014. június 30-ig a tagvállalatok elkészítik a saját szabályzataikat, amelyek alapján minden tagvállalatnál megkezdődik a kockázatkezelési rendszer működtetése a BVK HOLDING Zrt. ellenőrzése mellett. A kockázatkezelési szabályzatok alapján a tagvállalatok azonosítják az egyes kockázatokat, és meghatározzák az alkalmazandó korrekciós intézkedéseket. III.1.3. Kontrolltevékenység A BVK Csoporton belül a kontrollok gyakorlásának három szintje épült ki: a centrális szerepkörrel rendelkező igazgatóságé, a BVK HOLDING Zrt. vezérigazgató átruházott döntési (amely elsősorban konkrét ügyekben létrejött jogügyletek jóváhagyására irányul), továbbá a tagvállalati vezető tisztségviselők által gyakorolt társaságirányítási és munkáltatói jogai. A BVK Csoport tagvállalatait érintő, számos tulajdonosi döntés a Fővárosi Közgyűlés, illetve a főpolgármester hatáskörébe került, ezért a kontrollok összehangolása folyamatos figyelmet igényel. A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága által gyakorolható irányítási, ellenőrzési kontrollok köre - a leglényegesebb tulajdonosi jogosítványokon kívül - kiterjedt az üzleti tervezés és beszámolás dokumentumainak jóváhagyására, valamint számos hatáskört biztosított a tagvállalatok irányítása, ellenőrzése felett, és meghatározó befolyása volt az egyes üzleti folyamatok definiálására. 36

A BVK HOLDING Zrt. Igazgatósága az elmúlt három évben összesen 1100 darab határozatot hozott: 2011-ben 143, 2012-ben 457, 2013-ban 500 darabot. A Holding vezérigazgatóra átruházott döntési hatáskörök éves szinten 50-60 esetet jelentettek. A kontrollrendszer része a tagvállalattól függetlenített pénzügyi, vagyongazdálkodási, beszerzési és jogi véleményezés gyakorlata is, amely a tagvállalati ügyeket szakmai szempontból világítja át. III.1.4. Információ és kommunikáció A kontrolling rendszer továbbfejlesztése A tagvállalatok igazgatóságának szerepkörét is betöltő BVK HOLDING Zrt. Igazgatóság döntéseinek (beleértve az üzleti tervek jóváhagyását és a teljesítés visszamérését) megalapozása érdekében a BVK Holding tagvállalati adatszolgáltatáson alapuló csoportszintű kontrolling rendszert működtet. Az Osztott Szolgáltató Központ létrehozásának elmaradása miatt szükségszerűvé vált a kontrolling rendszer továbbfejlesztése, hatékonyabbá tétele. Ennek alapján a Holding felülvizsgálta a csoportszintű kontrolling rendszert és folyamatban van egy új, egységes IT-alapú kontrolling rendszer kialakítása. A kontrolling rendszer tartalmi felülvizsgálata során a Holding szakemberei szorosan együttműködtek a fővárosi Monitoring-Controlling Referatúrával. Egyrészről azért, hogy a Főváros, mint megrendelő, minél nagyobb mértékben hasznosítani tudja a BVK kontrolling rendszeréből a számára szükséges adatokat. Az együttműködést másrészről az is indokolta, hogy a párhuzamos adatgyűjtéseket csökkentsék. A kontrolling rendszer felülvizsgálatának befejezése 2014 júliusában várható. A BVK és a tagvállalatok jelenleg megfelelnek a közvállalatokra vonatkozó, törvényben megfogalmazott információ közzétételi követelményeknek. Ezen túlmenően a Társaság kitűzte, hogy a tagvállalatok feleljenek meg a nemzetközi gyakorlatban ismert átláthatósági elvárásoknak is. Ennek visszamérése céljából a BVK Csoport szintű együttműködést alakított ki a Transparency International magyarországi szervezetével a vállalatok átláthatósága és közzétételi követelményeknek történő megfelelés vizsgálatára. III.1.5. Monitoring A BVK HOLDING Zrt. olyan monitoring rendszert épít ki, amely lehetővé teszi a vállalatcsoport tevékenységeinek, a célok megvalósításának nyomon követését. A BVK HOLDING Zrt. monitoring rendszere az operatív tevékenységek keretében megvalósuló folyamatos és eseti nyomon követésből, valamint az operatív tevékenységektől függetlenül működő belső ellenőrzésből áll. A belső ellenőrzés kiemelt feladata, hogy tevékenységén keresztül elősegítse a belső kontrollrendszerek minőségének javítását. 37

A tagvállalati folyamatok nyomon követése és kontrollja céljából a Holding szakterületei monitoring-kontrolling rendszereket hoztak létre, hogy a Társaság, illetve az Igazgatóság megismerhesse és ellenőrizhesse a vállalati tevékenységek és teljesítmények alakulását, az igazgatósági döntések végrehajtását, illetve a tagvállalatok saját vállalásainak teljesülését. Belső ellenőrzési tevékenység A nemzeti vagyonról szóló törvény értelmében a nemzeti vagyonnal felelős módon, rendeltetésszerűen kell gazdálkodni. Ennek az átláthatóságához és célszerűségének biztosításához fűződő érdek indokolta, hogy az előzőekben jelzett formákon túl a függetlenített belső ellenőrzés is kiemelt szerepet kapjon a kontrollok megfelelő érvényesülése terén. A Holding elgondolása a vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszer kialakítására irányulóan az volt, hogy a tagvállalati felügyelőbizottságok mellett az operatív vezető munkáját minden társaságnál független belső ellenőr segítse, aki tevékenységét (közel) azonos szabályozás, értékrend szerint végzi. A Holding megalakulása előtt a tagvállalatok közül három társaságnál volt belső ellenőr, eltérő szabályozási szinttel. 2011-ben hat társaságnál 12,75 fő belső ellenőr tevékenykedett. A tagvállalatok vezetői 2012 közepére minden társaságnál gondoskodtak ellenőr alkalmazásáról, így 2013-ban a nyolc társaságnál 16,5 fő volt a belső ellenőri létszám. A BVK HOLDING Zrt. belső ellenőrének tevékenysége három fő pillérre épül: BVK HOLDING Zrt. belső ellenőrzése tulajdonosi ellenőrzés a tagvállalatok irányába tagvállalatok belső ellenőrzési tevékenységének szakmai felügyelete, irányítása A BVK Holding vállalatcsoport-szintű belső ellenőrzési rendszert hozott létre. Ennek első lépése az egységes szabályozási környezet kialakítása volt, aminek keretében a Holding Belső Ellenőrzési Kézikönyvet és Tulajdonosi Ellenőrzési Szabályzatot alkotott. A szabályozási környezet kialakításánál hangsúlyos figyelmet kapott azon tény, hogy köztulajdonú társaságokról van szó. A nemzeti vagyon jellegénél fogva a vállalatcsoport-szintű szabályzatokba a Holding beépítette az államháztartásról szóló törvény belső kontrollrendszerre, belső ellenőrzésre irányuló előírásainak tartalmát, a végrehajtására kiadott Kormányrendelet értelemszerűen vonatkoztatható rendelkezéseit is, amely a köztulajdonú társaságok körében eddig nem teljes körben alkalmazott gyakorlat. Ellenőrzések A lefolytatott ellenőrzések részben a BVK HOLDING Zrt. belső működésére, részben a tulajdonosi funkcióból adódóan a tagvállalatok felé irányultak. Jogszabályi lehetőségével élve a közvetett tulajdonos, a Fővárosi Önkormányzat is végez - elsősorban ütemezett - vizsgálatokat, míg a BVK HOLDING Zrt. részéről jellemzően célvizsgálatokra került sor. A beszámolási időszakban kialakult a vizsgálatok koordinációja: párhuzamos eljárások nem voltak, ugyanakkor - a kettős tulajdonosi vizsgálatok révén - az ellenőrzési lefedettség 38

növelhető volt. A BVK HOLDING Zrt.-nél a belső ellenőrzés - a vezérigazgató által jóváhagyott, a Felügyelőbizottság által támogatott Stratégiai Ellenőrzési Terv és az éves munkatervek alapján folyamatosan zajlott. Szakmai együttműködési feladatok A holding szintű működés leghangsúlyosabb eredményei a belső ellenőrzési munkatervek, beszámolók elkészítésében, az évközi beszámoltatásban, valamint az egyes szakmai kérdések azonos módon való kezelésében mutatkoznak meg. Egyértelmű igazodás figyelhető meg a köztulajdonú társaságokkal szembeni elvárásokhoz, amelyek a nagyobb átláthatóságot, a rendszerszemlélet erősítését, a gazdaságosság, hatékonyság követelményét helyezik középpontba. A vállalatcsoport belső ellenőrei között rendszeresek a szakmai találkozók, amelyek az ellenőrzési hatékonyságot fokozzák, a belső ellenőrzés tanácsadó funkciójának erősítését célozzák. Éves munkatervek, beszámolók Az ellenőrzési szabályzatokkal a csoport minden tagvállalatának kötelezővé vált a belső ellenőrzési stratégiai terv, éves munkaterv, beszámoló elkészítése, amelyek összeállításához a Holding iránymutatást ad. A Holding szakmai elvárásai alapján megújult a tervezési munka, a munkatervek elkészítésének kockázatelemzésen kell alapulnia. Az éves munkatervek összeállításához a korábbi időszak tulajdonosi tapasztalatai alapján meghatározták azokat a területeket, amelyeket a kockázatértékelés során hangsúlyosan kellett kezelni. Az éves beszámolókban az elvégzett munka részletes bemutatása (munkanapokkal való elszámolás, megállapítások, javaslatok, azok realizálási arányának megjelenítése) mind következetesebb munkavégzésre ösztönözte a belső ellenőröket és a vezetőket is. A 2011. évi 82,1 db ellenőrzés során 145 javaslat született, annak 96 százalékára történt vezetői intézkedés. 2013-ban 95,8 ellenőrzés 351 javaslattal zárult, és azokra teljes körűen intézkedtek a vezetők. A tagvállalati munkatervekből, beszámolókból vállalatcsoport szintű összesítők készültek. A tagvállalatok a lefolytatott belső és külső ellenőrzésekről negyedévente adatszolgáltatásra, jelentéstételre kötelezettek. A Főpolgármesteri Hivatallal 2013-ban történt egyeztetést követően nincs kettős adatszolgáltatási kötelezettségük a tagvállalatoknak. III.2. A vállalatcsoport költséghatékony működésének biztosítása A vállalatcsoport költséghatékonysága 2013-ban 5,3 milliárd forinttal volt jobb, mint 2009-ben. Ezen hatékonyságjavulás nélkül az önkormányzatnak vagy az adófizetőknek ennyivel többel kellett volna támogatnia a vállalatcsoport által ellátott közszolgáltatási tevékenységeket, illetve 2013. év után nem lett volna lehetőség 2 milliárd forint osztalék fővárosi önkormányzat számára történő befizetésére. 39

Az elmúlt négy év összesített költségmegtakarítása 12,5 milliárd forint. A vállalatcsoport a négy év alatt összesen 16,8 milliárd forint osztalék-befizetéssel járult hozzá a fővárosi önkormányzat bevételeihez, ebből 6,4 milliárd forint értékben az eredménytartalék terhére. III.2.1 A BVK Csoport összesített, a Holding és a tagvállalatok együttes hatékonyságjavulása BVK CSOPORT tagvállalatok Korrigált adó előtti eredmény - millió Ft BGYH -445-656 47 113 441-54 BTI 32 46 362 267 263 937 FKF -2 399-3 955-1 116-2 152-928 -8 151 FŐKERT -1 573-1 620-2 047-2 134-1 797-7 597 FŐKÉTÜSZ 28 23 10 221 201 454 FŐTÁV 1 888 4 639 2 875 4 051 4 847 16 413 FTSZV -111-39 -180-7 -281-507 BVK CSOPORT ÖSSZESEN -2 580-1 561-48 360 2 745 1 496 Éves költségmegtakarítás* 1 019 2 532 2 940 5 326 11 817 Tagvállalatok által fizetett osztalék 0 3 414 8 928 2 381 2 073 16 796 Ebből: Eredménytartalékból fizetett osztalék 0 5 316 251 864 6 431 *Eredményjavulás a 2009-es bázisévhez képest. BVK CSOPORT tagvállalatok Korrigált adó előtti eredmény - millió Ft 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 Jelentős korrigált eredményjavulás az elmúlt négy évben 2010-2013 összesen BGYH -445-656 47 113 441-54 BTI 32 46 362 267 263 937 FKF -2 399-3 955-1 116-2 152-928 -8 151 FŐKERT -1 573-1 620-2 047-2 134-1 797-7 597 FŐKÉTÜSZ 28 23 10 221 201 454 FŐTÁV 1 888 4 639 2 875 4 051 4 847 16 413 FTSZV -111-39 -180-7 -281-507 BVK CSOPORT ÖSSZESEN -2 580-1 561-48 360 2 745 1 496 Éves költségmegtakarítás* 1 019 2 532 2 940 5 326 11 817 Tagvállalatok által fizetett osztalék 0 3 414 8 928 2 381 2 073 16 796 Ebből: Eredménytartalékból fizetett osztalék 0 0 5 316 251 864 6 431 *Eredményjavulás a 2009-es bázisévhez képest. A BVK Csoport 2013. évi korrigált adózás előtti eredménye (korrigált eredmény levezetését ld. később) a holding költségek figyelembevételével - 5,3 milliárd forinttal meghaladta a 2009. évi korrigált adó előtti eredményt. Ez azt jelenti, hogy a BVK Csoport 2013-ban a csoporton belül képződő eredménytöbbletből fedezni tudta volna a Fővárosi Önkormányzat által megrendelt és finanszírozott legnagyobb tételt jelentő köztisztasági szolgáltatásokat (5 milliárd 2013 2013 2010-2013 összesen 40

forint), amennyiben a döntően kedvezőtlen külső szabályozási változások nem következtek volna be. Jelentős összesített költségmegtakarítás az elmúlt 4 évben: A kumulált költségmegtakarítás négy év alatt 12,5 milliárd forint volt. Ez azt jelenti, hogy amennyiben a fenti hatékonyságjavulás nem következett volna be, az önkormányzatnak, az adófizetőknek vagy a tagvállalatok fogyasztóinak kellett volna ekkora mértékű többlet hozzájárulást fizetnie a közszolgáltatások működtetéséhez. Jelentős osztalék befizetés a Fővárosi Önkormányzat részére: Az elmúlt négy évben a BVK Csoport 16,8 milliárd forint osztalékot fizetett be a Főváros részére. A hatékonyság javulásában döntő szerepe volt a tagvállalatok menedzsmentje által elindított hatékonyságjavító intézkedéseknek, amelyeket a jelen dokumentum későbbi része részletesen bemutat. A csoportszintű hatékonyság, eredményesség javulásához, a szükséges tagvállalati intézkedések végrehajtásához, illetve a szükséges irányok kijelöléséhez nagyban hozzájárultak a BVK HOLDING Zrt. iránymutatásai, szabályzatai és a tagvállalatokkal szemben felállított követelményrendszere. Korrigált adó előtti eredmény számításának módszere: A BVK Csoport valós teljesítményének kimutatása érdekében a tagvállalatok eredményét korrigálni szükséges azon külső tényezők hatásaival, amelyek az egyes évek eredményének összehasonlíthatóságát torzították. Az alábbi táblázat ezt a korrigált adó előtti eredményt mutatja be. Ssz BVK CSOPORT ÖSSZESEN - millió Ft 2009 2010 1 Adó előtti eredmény 3 735 5 980 5 396 3 399 4 183 449 2 Kompenzáció/támogatás 6 341 7 792 10 248 19 609 24 598 18 257 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 0 0 0 0 6 837 6 837 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 26 251 4 804 16 570 16 323 16 297 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -2 580-1 561-48 360 2 745 5 326 2011 2012 2013 2013-2009 különbség A korrekciós tényezők az alábbiak voltak: Támogatások: A támogatásokból származó eredményjavulás nem jelent hatékonyságnövekedést, ezért ezek hatásától meg kell tisztítani az eredményt. A korrekciónál egyaránt figyelembe vettük az önkormányzati támogatásokat, kompenzációkat, valamint az egyéb állami támogatásokat (az utóbbiak közül kiemelkedik a FŐTÁV állami távhő támogatása, amely 2011-ben 2,5 milliárd forint, 2012-ben 12,5 milliárd forint, 2013-ban pedig 16,3 milliárd forint volt). 41

Rezsicsökkentések eredményhatása: A rezsicsökkentések a bevételek csökkentésén keresztül jelentős hatást gyakoroltak több tagvállalat eredményességére. Egyéb külső - döntően szabályozási - tényezők eredményhatása, amelyekre a tagvállalatoknak nem volt érdemi ráhatásuk (például a FŐTÁV esetében a hatósági hőáremelés hatása 2013-ban 14,2 milliárd forintot tett ki, az összes hatás részletesebben a tagvállalatonkénti beszámolókban). III.2.2 Hatékonyságjavulás tagvállalatonként BGYH Ssz Fő adatok 2009 2010 2011 2012 2013 2013 hasonlítva 2009-hez Értékesítés nettó árbevétele (millió Ft) 5 574 5 544 6 094 6 740 7 705 2 131 Átlagos statisztikai létszám (fő) 937 725 911 915 866-71 Aktivált beruházások (millió Ft) 261 1 671 461 2 131 1 269 1 008 1 Adó előtti eredmény (millió Ft) -445 55 47 113 441 886 2 Kompenzáció/támogatás 711 0 0 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -445-656 47 113 441 886 A BGYH az elmúlt négy évben jelentős forgalomnövekményt és közel 900 millió forint eredményjavulást ért el. Korrekciós tényezők: 2010-ben a társaság 711 millió forint működési támogatást kapott. Az eredmények értékelése: A 2009-2013. közötti időszakban BGYH nettó árbevétele 38 százalékkal, adó előtti eredménye 886 millió forinttal nőtt 7,6 százalékos létszámcsökkenés mellett. A 2010 előtt még a fizetésképtelenség határán lévő társaság 2013 végére stabilan nyereségessé vált. A 2013. évben elért 441 millió forint adózás előtti eredmény mellett 555 millió forint céltartalékot képzett a legnagyobb bevételt generáló, de műszakilag elavult fürdőegységeinek elmaradt karbantartása és felújítása céljára. Az eredményjavulás fő tényezője a nettó árbevétel növekedése (vevőszám növekedés, illetve differenciált árpolitika) volt, de költségcsökkentés, hatékonyságjavítás terén is jelentős intézkedések történtek. 42

o o o o A költségek racionalizálásának a legfontosabb lépése a műszaki ágazat visszaszervezése volt, amellyel havonta több mint 40 millió forint megtakarítást ért el a BGYH. A dolgozói létszámot a műszaki ágazat visszaszervezésével bővítették 2011-ben, ezzel párhuzamosan a folyamatok racionalizálása mentén csökkent a létszám. Felülvizsgálták szállítói szerződéseket, amelynek eredményeképpen a költségek tovább csökkentek. A BGYH belső működési folyamatainak átszervezésével folyamatosan javult a vállalati hatékonyság. Az önálló profitcenterek létrehozásával a BGYH megteremtette a helyi érdekeltséget, továbbá eredményorientált ösztönző rendszert vezetett be. A javuló eredmény lehetőséget adott a piaci átlagtól jelentősen elmaradó bérszínvonal emelésére és a beruházások növelésére, ami alapot teremtett a szolgáltatások és a fürdők stratégiai fejlesztéséhez. A likviditási többletből eredően a BGYH a korábbi évektől eltérően nem vagyonelemek eladásával, hanem az alapműködés nyereségessé tételéből származó likviditási többletből finanszírozta a beruházásokat. 43

BTI Ssz Fő adatok - millió Ft 2009 2010 2011 2012 2013 Értékesítés nettó árbevétele 4 031 3 993 4 153 3 982 4 229 198 Átlagos pénzállomány 95 75 488 476 518 423 Aktivált beruházások 183 130 378 363 290 107 1 Adó előtti eredmény 6-205 586 228 253 247 2 Kompenzáció/támogatás 175 0 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 26 251-224 214 10 4.1. XVIII. Kerületi önkormányzat által visszamenőlegesen kivetett telekadóval kapcsolatos tételek 26 251-224 -53 4.2. 2012. évre vonatkozó telekadó befizetés 193 10 2013 hasonlítva 2009-hez 4.3. 2012. évhez kapcsolódóan elmaradt díjemelés eredményhatása 74 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény 32 46 362 267 263 231 Az elmúlt három évben jelentősen javult a BTI eredménye: a 2010-es évet megelőzően zéró körüli eredményt elérő társaság 2013 év végére stabilan nyereségessé vált. A BTI eredménye döntően a nem közszolgáltatási tevékenységből származik. Korrekciós tényezők: A BTI 2012-ben 175 millió forint kompenzációt kapott az Önkormányzattól, ami csökkentette az eredményt (2. számú sor) A XVIII. kerületi önkormányzat által a 2004-2009-es évekre meg nem fizetett telekadó utólagos elszámolásával kapcsolatos tételek (céltartalék változás és kapott illetve fizetett bírság, 4.1. számú sor): a telekadó elszámolással kapcsolatos tételek azért szerepelnek korrekciós tényezőként, mivel az önkormányzat által megállapított tételeket a BTI vitatja, jogi úton megtámadta, és 2011-ben pert is nyert az önkormányzattal szemben. Így a kivetett összeg jelentős része visszaírásra került. A tételek elszámolása döntően az eredmény évek közötti elszámolását módosította. A 2012-es telekadó befizetés 193 millió forinttal csökkentette az adott évi adó előtti eredményét (4.2. számú sor). Az összeget a BTI szintén vitatja, a jogi eljárás folyamatban van. A 2012-es elmaradt díjemelés eredményhatása 74 millió forint volt (4.3. számú sor). Az eredmények értékelése: A BTI eredménye döntően a nem közszolgáltatási tevékenységből származik. Az eredményjavulás fő tényezője a hatékonyságjavítás volt. A 2010-ben kinevezett új cégvezetés első feladatként átvizsgálta az előző tíz év gazdálkodását és szerződéseit. Számtalan indokolatlan szerződést megszűntettek és sok beruházás körülményeit átvizsgálták. 44

A gazdálkodás stabilizálásának eredményeképpen nem volt szükség a BTI folyószámlahitelének igénybe vételére. A BTI 2010. december elejétől saját bevételeiből finanszírozta a működését, hitelt nem vett igénybe. A fenti eredményeket a BTI úgy érte el, hogy a piaci átlagtól jelentősen elmaradó bérek felzárkóztatása érdekében végrehajtotta a jogszabályi kötelező bérkompenzációt és emellett átlagosan 2-4 százalékos nominális béremelést is megvalósított. A megtermelt nyereséget a BTI a tulajdonos döntése alapján visszaforgatta a jelentősen leromlott állapotú eszközök, épületek felújítására és pótlására. 45

FKF Ssz Fő adatok - millió Ft 2009* 2010* 2011* 2012 2013 2013 hasonlítva 2009-hez Értékesítés nettó árbevétele 38 566 40 951 39 092 35 993 37 304-1 262 Fizetett osztalék 0 0 6 370 1 500 1 176 1 176 Átlagos statisztikai létszám (fő) 3 129 3 276 3 216 3 009 2 973-156 1 Adó előtti eredmény 2 340 1 465 2 797 1 509 1 147-1 193 2 Kompenzáció/támogatás/köztisztasági díj* 4 739 5 420 5 278 4 537 5 024 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 1 021 3.1. 1. Hulladékkezelési díj 1 021 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 0 1 365 876 1 929 4.1. Lerakási járulék 846 4.2. MEKH felügyeleti díj 177 4.3. Kötelező átvételi rendszer (KÁT) megszűnése (HHM bevétel kiesés) 1 365 876 906 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -2 399-3 955-1 116-2 152-928 1 472 *A közútkezelési tevékenységet végző ágazat 2011. folyamán kivált az FKF Zrt.-ből. Az összehasonlíthatóság céljából ezért csak a köztisztasági díjjal kerül korrigálásra az FKF eredménye. Ssz Fő adatok - millió Ft 2009* 2010* 2011* 2012 Értékesítés nettó árbevétele 38 566 40 951 39 092 35 993 37 304-1 262 Fizetett osztalék 0 0 6 370 1 500 1 176 1 176 Átlagos statisztikai létszám (fő) 3 129 3 276 3 216 3 009 2 973-156 1 Adó előtti eredmény 2 340 1 465 2 797 1 509 1 147-1 193 2 Kompenzáció/támogatás/köztisztasági díj* 4 739 5 420 5 278 4 537 5 024 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 1 021 3.1. Hulladékgazdálkodási közszolgáltatási díj csökkenése 1 021 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 0 1 365 876 1 929 4.1. Lerakási járulék 846 4.2. MEKH felügyeleti díj 177 4.3. Kötelező átvételi rendszer (KÁT) megszűnése (HHM bevétel kiesés) 1 365 876 906 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -2 399-3 955-1 116-2 152-928 1 472 *A közútkezelési tevékenységet végző ágazat 2011. folyamán kivált az FKF Zrt. Tevékenységi köréből, az összehasonlíthatóság céljából ezért csak a köztisztasági díjjal korrigáltuk a Társasg eredményét. 2013 2013 hasonlítva 2009-hez A hatékonyságjavító intézkedéseknek köszönhetően az FKF korrigált adózott eredménye az elmúlt négy év során közel 1,5 milliárd forinttal javult, emellett 7,9 milliárd forint osztalékot fizetett a tulajdonos részére. Az FKF mindezt alapvetően a költségek csökkentésével érte el, mivel a hulladékdíj emelése infláció alatti volt, a köztisztasági közszolgáltatás nettó bevételei pedig több mint 900 millió forinttal csökkentek. Korrekciós tényezők: A FKF eredményét csökkenteni kellett a Fővárosi Önkormányzattól kapott köztisztasági díj összegével, mivel ezt az önkormányzat finanszírozta (2. számú sor), 46

az összehasonlíthatóság céljából a közútkezelési tevékenység után kapott támogatást a korrekciónál nem lett figyelembe véve. A rezsicsökkentés szintén hatással volt a Társaság eredményére, a hulladékgazdálkodási közszolgáltatási díj 10%-os csökkentése 2013. július 1-től több mint 1 milliárd Ft-tal csökkentette a Társaság eredményét (3.1. számú sor) További többletköltségeket okozott 2013-ban a lerakási járulék és a Magyar Energetikai és Közmű-szabályozási Hivatal felügyeleti díj bevezetése, valamint a kötelező energia átvételi rendszer (KÁT) megszüntetése (4.1-4.3 számú sorok). Hatékonyságjavító intézkedések: Az FKF átalakította szervezeti felépítését: szervezeti egységeket vont össze és vezetői szinteket csökkentett. Az FKF korszerű humánpolitikai menedzsmentet hozott létre: új érdekeltségi rendszert vezetett be, HR Ügyfélszolgálati Irodát hozott létre, felülvizsgálta a munkaidő beosztásokat, továbbfejlesztette a foglalkozás-egészségügyi szolgálatot, megvalósította a téli átmeneti közfoglalkoztatási programot (2013-2014), bevezette az Egyéni Teljesítmény Értékelési Rendszert (ETÉR). Az FKF átszervezte a szolgáltatási területeket: funkcionális egységekké alakította át az eddigi területi alapú szervezetet. Az FKF átszervezte a járatokat: csökkentette a járatszámokat, ennek eredményeként 2012-2013-ban 5,5 százalékkal csökkent az üzemanyag felhasználás. Az FKF térinformatikai alapú integrált forgalomirányítási és kontrolling rendszert alkalmaz, a járműflottája tartózkodási helyének, mozgásának, üzemanyag felhasználásának folyamatos nyomon követésére, optimalizálására. Az FKF Beszerzési Igazgatóságot hozott létre és a beszerzési folyamatok fölött teljes körű kontrollt alakított ki. Az FKF rendezte a gazdálkodó szervezeti hulladékkezelési díjakat: a korábbi önköltség alatti szolgáltatást felszámolta és differenciált áremelést hajtott végre a nagyfogyasztóknál. Az FKF javított a behajtások hatásfokán, míg, 2010-ben a vállalat összesen 42 vevőtől hajtott be 9 millió forintnyi követelést, 2013-ban már 424 vevőtől sikerült 347 millió forint összegű követelést behajtani. Az FKF további jelentős hatékonyságjavító intézkedéseket hajtott végre: átszervezte a javítási-karbantartási tevékenységét, átalakította a karbantartási anyagbeszerzés rendszerét, felülvizsgálta a reklám-propaganda szerződéseket, csökkentette a szakértői díjakat. 47

FŐKERT Ssz Fő adatok - millió Ft 2009 2010 2011 2012 2013* 2013 hasonlítva 2009-hez Átlagos statisztikai létszám (fő) 309 286 311 329 340 31 1 Adó előtti eredmény 0 0 0 0 602 601 2 Kompenzáció/támogatás 1 573 1 620 2 047 2 134 2 399 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 0 0 0 0 0 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 0 0 0 0 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény -1 573-1 620-2 047-2 134-1 797-224 *A 2013-as eredményből 590,1 millió Ft-ot tett ki a Szamos közi ingatlanértékesítésből származó eredmény. A FŐKERT döntően a Fővárosi Önkormányzat megrendelésére dolgozik, költségalakulása, illetve a kompenzáció mértéke a megrendelő által elvárt szolgáltatási szint növekedését mutatja. 2011-től évente fogadja el a Fővárosi Közgyűlés a FŐKERT szakmai programját, ami lehetővé tette a fővárosi zöldterületek tervszerű fejlesztését. Főbb hatékonyságnövelő intézkedések: A FŐKERT fokozatosan saját munkaerővel váltotta ki az alvállalkozókat, amely intézkedés hatására évi 30 millió forint megtakarítást értek el. Létrehozták továbbá a mozgó parkfenntartó egységeket is. A FŐKERT a Beszerzési- és Közbeszerzési Osztály megteremtésével több millió forintos megtakarítást ért el a tervezett és szakmailag is kontrollált gépjavítások kapcsán. A FŐKERT tervszerűen felülvizsgálta a munkaidő-kihasználást, melynek eredményeként a 2012. és 2013. évben mintegy 75 millió forint megtakarítást értek el. A FŐKERT a zöldhulladék-szállítás területén célzott vizsgálatokat és folyamatos ellenőrzéseket tartott, amely kapcsán a szállítási megtakarítás az elmúlt két évben összesen 13,2 millió forint volt. A FŐKERT szakmai- és jogi szempontból teljes körűen át- és felülvizsgálta a szerződéseket, az előnytelen szerződéseket felmondta vagy újratárgyalta. Ennek az intézkedésnek a hatására már az első évben, 2010-ben tízmilliós nagyságrendű költségmegtakarítást ért el. Személyes tárgyalások eredményeképpen a FŐKERT vevői követelés állománya folyamatosan csökkent, a kintlévőségek behajtása sikeresebbé vált. A FŐKERT felülvizsgálta leányvállalatainak működését, szorosabbra fűzte a szakmai és kontrolling felügyeletet, valamint a napi kapcsolattartást a vezetőkkel. 48

FŐKÉTÜSZ A FŐKÉTÜSZ korrigált eredménye a korábbi évek 0 körüli szintjéről 2012-2013-ban elérte a 200 millió forintot. Korrekciós tényezők: A rezsicsökkentés hatására a FŐKÉTÜSZ közszolgáltatási bevételei az év közepétől jelentős mértékben, mintegy 46 százalékkal csökkentek (3.1. számú sor). Ezzel párhuzamosan a 63/2012 (XII. 11) BM rendelet a kéményseprő-ipari közszolgáltatás ellátásainak szabályairól jelentős többletfeladatokat és követelményeket fogalmazott meg a kéményseprési tevékenységgel kapcsolatosan (4.1. számú sor). További többletköltségeket okozott a jogszabály által előírt helyrajzi szám alapú nyilvántartás bevezetése (4.2. számú sor). Hatékonyságjavító intézkedések: A FŐKÉTÜSZ hatékonyabbá tette a munkaszervezést: REFA szabványnak megfelelő norma szerint felvételez, felmérte a kéményseprő-ipari munkafolyamatokat, illetve az adminisztratív folyamatokat, normázást vezetett be. A FŐKÉTÜSZ felülvizsgálta a beszerzéseket: a korábbi feleslegesnek ítélt igénybevett szolgáltatásokat és beszerzéseket a megszüntette, illetve felülvizsgálta a beszerzések és a közbeszerzések szabályozását. A FŐKÉTÜSZ erősítette a kontrollmechanizmusokat: átszervezte a beszerzési, kötelezettség-vállalási, szerződéskötési és utalványozási folyamatokat. Az új szabályzatok bevezetése és kontrollmechanizmusok erősítése révén a FŐKÉTÜSZ 49

több területen is költségcsökkentést ért el, különösen a nyomdai-, a szoftver- és műszerbeszerzés kapcsán. A FŐKÉTÜSZ a visszaélések megakadályozása érdekében szigorú számadású és vonalkóddal ellátott nyomtatványokat vezetett be, továbbá összeférhetetlenségi nyilatkozat és vagyonnyilatkozat tételi kötelezettséget írt elő a kiemelt munkakörökre. A FŐKÉTÜSZ megteremtette a műszaki és pénzügyi adatbázis összhangját, amely eredményeként a számlázási, könyvelési folyamatok felgyorsultak. Jelenleg elektronikus irat- és dokumentumkezelő rendszer bevezetése van folyamatban, amely intézkedéstől középtávon az élőmunka arányának csökkenését várják. A FŐKÉTÜSZ megkezdte az ingatlanportfolió fejlesztését, átszervezését, amely eredményeként jelentősen növekszik a munkahatékonyság és csökkenek a költségek. A FŐKÉTÜSZ felülvizsgálta a belső szabályzatait, amely révén nőtt a transzparencia. 50

FŐTÁV Ssz Fő adatok - millió Ft 2009 2010** 2011 2012 2013 Értékesítés nettó árbevétele 50 602 52 851 54 545 53 344 47 142-3 460 Átlagos statisztikai létszám (fő) 772 772 767 734 658-114 1 Adó előtti eredmény 1 888 4 639 1 954 1 290 1 676-212 2 Kompenzáció/támogatás 0 2 741 12 515 16 254 3 Rezsicsökkentés eredményhatása (kompenzáció nélkül) 0 0 0 0 5 412 2013 hasonlítva 2009-hez 3.1. 1. 10%-os rezsicsökkentés 2013. január 1-től 5 412 3.2. 2. 11,1%-os rezsicsökkentés 2013. november 1-től 4 Egyéb külső (pl. szabályozási) változások eredményhatásai 0 0 3 663 15 276 14 013 4.1. 4,2%-os hatósági áremelés 2012. január 1-től -1 958-1 980 4.2.* Hatósági hőár változások (vásárlás) hatása 3 663 14 574 14 173 4.3. Nyereségkorlát feletti részre céltartalékképzés 2 660 1 820 1-2+3+4 Korrigált adó előtti eredmény 1 888 4 639 2 875 4 051 4 847 2 959 *A 2011. szeptemberi hőszállítonként árakkal és a 2012 és 2013. évi tény mennyiségekkel számolva. Korrigálva az erőművi fixdíjjal ami éves szinten 1,5 milliárd forint és a pótvízdíjjal, ez utóbbi becsült érték éves szinten 140 millió forint. ** A 2010 évi eredmény tartalmazza a korábbi években, mintegy 2,5 mrd forint összegben megképzett céltartalék feloldását, melyet a társaság az ÖKO Plusz programba belépő felhasználók visszamenőleges alapdíjkedvezményére céltartalékolt. A céltartalék feloldásának indoka, hogy a visszamenőleges alapdíj kedvezményre jogosító szerződéskötési lehetőség 2010 év végével lezárult. A FŐTÁV korrigált adó előtti eredménye az elmúlt négy év során közel 3 milliárd forinttal nőtt folyamatos létszámcsökkenés mellett. A megtermelt eredmény után a FŐTÁV 2010-13 között 8,7 milliárd forint osztalékot fizetett. Korrekciós tényezők: A FŐTÁV-ot kétszer is érintette a rezsicsökkentés: 2013. január 1-től 10 százalékos, 2013. november 1-től pedig további 11,1 százalékos díjcsökkenés történt (3.1.-3.2. számú sorok). Emellett a FŐTÁV eredményét jelentősen befolyásolták a hatósági hőár változások (4.2. számú sor), a kapott, az állam által nyújtott távhő támogatások (2. számú sor), valamint a nyereségkorlát feletti részre előírt céltartalék képzési kötelezettség (4.3. számú sor). Hatékonyságjavító intézkedések: Hő előállítási költségek csökkentése: A FŐTÁV 2013-14-es gázévben a földgáz-beszerzési költségeit várhatóan 600 millió forinttal csökkenti a többi távhő-szolgáltatóval közösen lebonyolított beszerzés eredményeként. A FŐTÁV saját hőtermelés területén az üzemvitel racionalizálásával 2010 óta több mint 19 százalékkal (180 millió Ft/év), a hővásárlás területén több mint 6 százalékkal, (220 millió Ft/év) csökkentette a földgáz-, illetve a hőteljesítmény-lekötéseket, amely 400 millió forint költségmegtakarítást jelent éves szinten. A FŐTÁV emellett a 2010-2012. évek átlagához képest 24 százalékkal csökkentette a pótvíz-felhasználását is. 51

Megvalósult a Rákoskeresztúri Fűtőmű szintetikus gáztüzelésére való átállítása, a működéshez szükséges propánt a MOL listaáránál mintegy 40 százalékkal olcsóbban tudta a Társaság beszerezni. A FŐTÁV jelenleg számos technológiai fejlesztést célzó projektet készít elő és valósít meg. Ezek közül a három legjelentősebb: o Az FKF HUHA hő hasznosításának növelése. A projekt beruházási költsége 5,5 milliárd forint, amelynek 10 százaléka KEOP forrás. A projekt befejezése: 2015. első negyedév. o o Biomassza fűtőmű létesítése a FŐTÁV III. kerületi telephelyén. A projekt tervezett befejezése: 2015. negyedik negyedév. Dél-budapesti távhő kooperációs rendszer létrehozása. A projekt tervezett befejezése: legkorábban 2018. Hatékonyságnövelés és működési költségek csökkentése: A FŐTÁV szakterületei újjáalakították üzleti folyamataikat azok javítása, hatékonyságnövelése érdekében (tervezési, üzleti értékesítési és ügyfélszolgálati, jogi, HR, műszaki, beruházási és logisztikai illetve beszedési és behajtási területen). A FŐTÁV 2013. év májusától bevezette a részszámlázás szerinti díjfizetés rendszerét, amely kiegyenlíti és tervezhetőbbé teszi a fogyasztók számára az évszakonként eltérő fizetési terheket, valamint csökkenti a FŐTÁV kamatköltségét és a hitelezés kockázatát. A 2012-ben létrehozott saját hőközpont gyártó-kivitelező üzem új, beszervezett tevékenységet jelent a FŐTÁV-on belül, amely új kapacitás- és munkaerő igényt generált. Az üzem 2013-ban összesen 247 db modult gyártott és 99 helyszínen végzett installációt, amely eredménnyel több, mint 41 százalékkal múlta felül az előző évi teljesítményét. A korábbi piaci beszállítókhoz képest a FŐTÁV mintegy 15 százalékkal olcsóbban gyárt. A FŐTÁV a hőközponti távfelügyeleti rendszerbe 700 hőközpont bekötését végezte el, valamint kiépítette a szükséges diszpécserközpontot, csökkentve a hőközpontok üzemeltetési költségét. A FŐTÁV új, fizetős szolgáltatások bevezetésével javította a nem közszolgáltatási tevékenységek eredményét. A FŐTÁV 2013-tól új teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer (TÉR) szerint értékeli a dolgozóit, amely a kompetenciák értékelése mellett mutatószámok (KPI-k) teljesítéséhez is köti a bónusz kifizetését. A FŐTÁV az informatikai kiszervezés révén 50 százalék feletti üzemeltetési költségmegtakarítást ért el a szerződés által nyújtott szolgáltatások tekintetében. 52

FTSZV 2012. március 1-i Fővárosi Közgyűlési rendeleten alapuló áttérés az új, vízfogyasztás alapú elszámolási és szállítási rendre teljességgel átírta az FTSZV működését: a megváltozott szolgáltatási rendhez igazodva kialakítottak, majd bevezettek egy új struktúrát, amelyet folyamatosan fejlesztenek. Az FTSZV tényleges hatékonyságjavulását a vízfogyasztás alapú számlázásra való áttérés nehézségei miatt - nagyon nehéz meghatározni. A nem közszolgáltatás keretében végzett veszélyes hulladékszállítási tevékenység ismert anomáliái kifejezetten rontották a vállalat eredményét. Ezen felül a hibás modellszámítás és az a tény, hogy a rezsitörvény következtében nem lehetett a tényleges vízfogyasztás alapján kiszámított egységköltségeket a fogyasztói díjakban érvényesíteni, mintegy 200 millió forinttal rontotta a 2013. évi FTSZV korrigált eredményét, mivel a fővárosi önkormányzatnak kellett az indokolt költségek szintjéig kompenzációt biztosítania. Ugyanakkor egyértelműen megállapítható, hogy a rendelet eredményeképpen jelentősen, évi mintegy 300 ezer köbméterrel csökkent az illegálisan elszállított és lerakott települési folyékony hulladék mennyisége, ami a környezeti terhelés jelentős csökkenését jelentette. Korrekciós tényezők: Az FTSZV eredményét csökkenteni kell a Fővárosi Önkormányzattól kapott kompenzáció összegével (2. számú sor). A rezsicsökkentés hatással volt az FTSZV eredményére: a 2013 második félévtől életbe lépő díjcsökkenés 63 millió forinttal csökkentette az FTSZV eredményét (3.1. számú sor). 53