INNOVÁCIÓMENEDZSMENT Tudásmenedzsment a virtuális hálózatokban Tárgyszavak: tudásmenedzsment; virtuális hálózat; ötletcsere; Sonet. A vállalathálózatok és az együttműködés hatékony formái nem jönnek létre maguktól. Ezeket ki kell fejleszteni! A Sonet példája mint az ötletcsere szociálisan orientált hálózata igazolja, hogy a kis- és középvállalatok (kkv) a virtuális platformon ötleteket, tudást és tapasztalatot képesek cserélni. A szervezeteken túlnyúló ötletcsere merít a résztvevők tapasztalataiból. Egy koordinációs csoport gondoskodik arról, hogy az ötletcsere hatékonyan menjen végbe. Elmosódnak a határok A vállalatok közötti határok egyre jobban elmosódnak. Az együttműködés hagyományos formáit belső és külső hálózatok gazdagítják. Megváltozik a menedzsment magatartása: a vezetők figyelme a vállalat határain túlra irányul. A határok ugyan nem tűnnek el, de átalakulnak, rugalmasabbá válnak a szervezeten belül és a szervezetek között egyaránt. A hálózat és a határok nem öncélúak, a szervezet fejlődését szolgálják, a tudáscserét és az innovációt. A vállalaton belüli tökéletesítési folyamatba a munkatársakat is bevonják. A jövőbeni együttműködés sarokpillérei a hálózatok, a köztük levő határok, a tudás és az innováció (1. ábra). A tudás közös hasznosítása A hálózatok kialakítását és fejlesztését beszállítói érdekek, a beszállítók közötti kapcsolatok szükségessége serkentette. A hálózatokat folyamatorientáltság, zavarérzékenység, párbeszéd és visszacsatolás jellemzi. Lényeges a résztvevők közötti bizalom, a tudás- és ismeretállomány megosztása és közös hasznosítása. Sonet: ötletforrás a kkv-k számára A Sonet egy társadalmi hálózat az ötletek cseréjére, egy virtuális hálózat a kkv-k számára, amelyet egy innovációs és technológiai bizott-
ság támogat. A projektben a tagszervezetek mellett az ETH Zürich munkapszichológiai intézete vett részt. A szervezetek feletti kooperációs eszköz egy internetes platformot kínál ötlet- és tudáscseréhez, közös problémamegoldáshoz. Az együttműködés több szakterületet érint: gyártástechnológia, munkabiztonság, munkavédelem, humánerőforrás-menedzsment, csoportmunka, környezetvédelem stb. A Sonet abban különbözik a többi virtuális hálózattól, hogy konkrét feladatokra irányul (1. táblázat). hálózatok kooperáció a jövőben tudás és innováció hálózatok közötti határok 1. ábra A jövőbeni együttműködési formák sarokpillérei 1. táblázat A Sonet hálózat és a virtuális gyár: a két forma közös vonásai és a közöttük levő különbségek Sonet Virtuális gyár Közös vonások A kooperáció formája hálózat Szervezeteken túlnyúló Lapos hierarchia (heterarchikus vezetés) Közös stratégia Stratégiai eltérések az egyes üzemekben Források bővítése Egyensúly a személyes és a virtuális kapcsolatok között Tanulási és tapasztalati terület Különbségek Csereorientált Megbízásorientált Primer szociális értékalkotás Elsődlegesen üzemgazdasági értékalkotás A munkatársak részvétele Részvétel a konfiguráció kialakításában
Ötletcsere a vállalaton belül és több vállalat között A Sonet célja a vállalati működés korszerűsítése, hasonlóan a többi üzemgazdasági projekthez, az ötletbörzékhez, a folyamatos javítások módszeréhez (Kontinuerliche Verbesserungsprozess = KVP) vagy a teljes körű minőségbiztosítási rendszerhez (Total Quality Management = TQM). A tevékenység túlmutat a szervezetek határain és új üzemgazdasági értékeket teremt: nő a termelékenység, javul az erőforrások kihasználása és erősödik az innováció. Eltérően a megbízásorientált kooperációtól az együttműködés alapja nem a munkamegosztás, hanem az ötletek (tapasztalatok) cseréje. Nincsen hierarchia, alá-fölérendeltség, szakterületi és funkcionális elkülönülés, mindez kölcsönös, egymást erősítő hatásokkal jár. Az ötletcsere részben személyes (face-to-face) jellegű, részben virtuális kommunikáción alapul. Lényeges építőkövek a virtuális párbeszédes fórumok, az internet alapú projektirányítás, a tudástárak, keresőprogramok, a problémamegoldást segítő kereszthivatkozások (linkek) és felhasználói felületek (platformok). Ilyen portál, ilyen projektplatform az ún. webcorp, amelyet az Aargaui Főiskola Vállalatirányítási Központja fejlesztett ki. Az ötletcsere a Sonet tagszervezetei között a problémafelvetéssel kezdődik, egy közös, virtuális platformon. A résztvevők bekapcsolódnak, párbeszédet folytatnak, véleményt nyilvánítanak. Kedvező esetben már a virtuális térben megoldás születik, amelynek gyakorlati megvalósítására az üzemben kerül sor. Az eredményeket a hálón hozzáférhetővé kell tenni Néha intenzívebb együttműködésre van szükség. Ilyenkor célszerű egy témára orientált projektcsoportot alapítani, melynek tagjai a projekt kezdetén vagy szükség szerint a későbbiekben személyesen is találkoznak egymással. Az önszerveződő projektcsoportok a továbbiak során valamely internetplatformon kommunikálnak. Az eredményeket a hálózati partnerek számára elérhetővé kell tenni. A projekt kezdetén a keretfeltételeket (jogosultságokat, felhasználói felületeket, tárterületet stb.) a résztvevők üzemek, szakmai szövetségek, tudományos intézetek számára biztosítani kell.
3. tapasztalatcsere 2. tapasztalatcsere 1. tapasztalatcsere tökéletesítési folyamat integráció és dinamizmus dinamizmus üzemi gyakorlat átalakítása és alkalmazása tapasztalatcsere az üzemi gyakorlatról, megvalósítás a gyakorlatban végkövetkeztetések és a változtatások bevezetése 2. ábra A tapasztalatcsere a Sonet hálózaton belül Tapasztalatcsere A tapasztalatcsere egy többlépcsős folyamat, egy többször ismétlődő művelet, melyre szabályos időközönként kerül sor a fejlesztési projekt során (2. ábra). Az első lépés az egyéni tapasztalatokhoz kapcsolódik, a második ezek cseréjéhez és egy közös platform kialakításához. A harmadik lépésben a következtetések levonására és konkrét intézkedésekre kerül sor. Koordináció A Sonet hálózat hatékony működése még egy további feltételhez kötött: egy koordinációs csoport kialakításához, amelyben minden részt-
vevő szervezetnek célszerű képviseltetnie magát. A koordinációs csoport a következő feladatokat látja el: P A T K B E C képviselő a tagszervezetek munkatársai koordinátor a tagszervezetben moderátor A, B. C = tagszervezet K = koordinációs csoport P = projektvezető intézet T = társ megbízó intézet E egyesületek 3. ábra A Sonet koordinációs és képviseleti struktúrája a jövőkép kialakítása, a célok, irányelvek és tervek meghatározása, belső és külső marketing,
belső és külső kommunikáció, internetplatform kialakítása és fejlesztése, keretfeltételek, belső szabályok meghatározása, új résztvevők (tagszervezetek) bevezetése, a projekt felügyelete (Sonet integráció), a résztvevők motiválása, költségvetés meghatározása, konfliktuskezelés, értekezletek, tapasztalatcserék lebonyolítása, a hálózati működés optimálása. A koordinációs csoport intézményi formát ölthet. A Sonetnél a koordinációs csoport fő feladata az önszerveződés, az összehangolt működés biztosítása. Nem irányító testület, nem is egy vezetői elit, hanem egy önálló hálózat a virtuális hálózaton belül (3. ábra). Az eszközöket el kell fogadni A tapasztalatcsere egy interaktív ciklus, az új tapasztalatok megvitatása, módosítása és átalakítása. A résztvevők kedvezően ítélik meg, a csoportmunka hasznos eleme, amely lehetővé teszi az elmélet átültetését a gyakorlatba. A Sonet program résztvevői szerint a koordinációs csoportot is nélkülözhetetlen a projekt sikeréhez. Itt futnak össze a szálak, itt vitatják meg a munkamódszereket és a döntési lehetőségeket. A csoport klasszikus minták szerint épül fel. A kezdeti szakaszban ellentétek jelentkezhetnek a top-down és a bottom-up vezetési módszerre, az önszerveződésre, a feladatmegosztásra és megértésére vonatkozóan. A tapasztalatcsere és a koordinációs csoport működése csak akkor eredményes, ha eszközei társadalmilag elfogadottak, azokat a résztvevők is elfogadják és felhasználják. A Sonet projekt 30 hónap után, 2003-ban fejeződött be. A projekt értékelésében és várható folytatásában a Zürichi Munkapszichológiai Intézet és az Aargaui Főiskola több más svájci tudományos és oktatási intézmény is közreműködik. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Vollmer, A.; Lehmann, K.; Osterdorp, C.: Ich weiss etwas, was Du (noch) nicht weisst. = New Management, 72. k. 12. sz. 2003. p. 24 30. Plessis, M.; Boon, J.: Knowledge management in e-business and customer relationship management: South African case study findings. = International Journal of Information Management, 24. k. 1. sz. 2004. febr. p. 73 86.