12. FEJEZET Projekttervezés Ötlettõl a projektig lépésrõl lépésre

12. FEJEZET Projekttervezés Ötlettõl a projektig lépésrõl lépésre Az elõzõ fejezetben megismerkedtünk a projektgenerálással, amelynek során már gyakran kerültek szóba a projektek kialakításával, tervezésével kapcsolatos gyakorlati kérdések. Ebben a fejezetben ezzel a témával foglalkozunk: bemutatásra kerül, hogy a projekteket hogyan kell megtervezni, milyen módszertani problémákkal kell szembenézni, milyen feladatokat kell megoldani. A fejezet elolvasása után a következõ kérdésekre fog választ kapni: Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? Melyik projektötletet fejlesszük? Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? Mit jelent a projektciklus kifejezés? Mit jelent a projektciklus-menedzsment? Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? Milyen lépésekbõl áll a projektkidolgozás szakasza? Mit jelent a problémaelemzés és a problémafa felállítása? Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és célelemzést? Mibõl áll a stratégiaelemzés? Mi a logikai keretmátrix? Hogyan történik a logikai keretmátrix felállítása? Hogyan határozhatjuk meg a projektterv kidolgozásához elvégzendõ további feladatokat? Hogy történik a projekt megvalósításának idõbeli tervezése? Mi az az erõforrásterv és mire szolgál? Melyek a projektek pénzügyi tervezésének fõ szempontjai? Hogyan néz ki egy projekt költségvetése? Hogyan finanszírozhatók a projektek? Mi a projekt pénzáramlása? Mik a különös jellemzõi a Strukturális Alapokból támogatott projektek finanszírozásának? Hogyan kapcsolódik egymáshoz a projektgenerálás és a projekttervezés? Mint az elõzõ fejezetben többször szóba került, a projektgenerálás eredményeképpen jön létre az a projektötlet, mely megvalósításra alkalmas. Ez azt jelenti, hogy a projektet már sok szempontból a projektgenerálás alatt tervezni kell, hiszen e tervek alapján dönthetõ el, hogy mely projektek lehetnek életképesek és megvalósíthatóak. A projektek generálása és tervezése így nem szigorúan egymás utáni lépések. Mindemellett, az elõzõ fejezetben is inkább abból indultunk ki, hogy az önkormányzati projektötlet generálása a stratégiai tervezési-programozásból logikusan fakadó képesség. Az önkormányzatok tehát inkább a helyi közösség irányába végeznek projektgenerálást, míg saját ötleteiket továbbfejlesztik, azaz megtervezik. 207

Ebben az értelmezésben, az önkormányzat számára egymással párhuzamos feladatként jelenik meg a helyi közösség projektötleteinek generálása és saját (már meglévõ) projektötleteinek tervezése. Mi a különbség a projektötlet és a projekt között? A projektötlet egy fejlesztési elképzelés néhány fõ jellemzõjét néhány oldal terjedelemben bemutató elõzetes vázlat, míg a projekt az öltetnek a mûszakilag, jogilag, szervezetileg, pénzügyileg, gazdaságilag és az adott témának megfelelõen szakmailag kidolgozott, strukturált, rendezett leírása. Az ötlettõl a projektig egy tervezési folyamaton keresztül lehet eljutni, amely a projekt természetétõl és méretétõl, valamint a projektgazda lehetõségeitõl és szándékaitól függõen igénybe vehet néhány hónapot, de akár több évet is. A tervezési folyamat során születik meg a projektterv, amely a projektötlettel szemben részletesebb információkat, már mérhetõ értékeket tartalmaz, így alkalmas arra, hogy a finanszírozásáról felelõs döntést hozzon elõször maga a projektgazda, majd egy arra szakosodott szervezet, legyen az bank, szakmai vagy pénzügyi befektetõ, illetve a strukturális alapok támogatásairól döntõ hatóság. Ne feledjük, hogy a felelõs döntéshez a projektgazdának szinte ugyanazokra az információkra van szüksége, mint egy külsõ finanszírozónak! Melyik projektötletet fejlesszük? A projektgenerálás eredményeképpen számos projektötlet jöhet létre, hiszen a fejlesztési igények és lehetõségek bármely szervezet esetében szinte végtelenek. Ahhoz, hogy egy-egy ötlet projektként meg tudjon valósulni, az ötlet alapos kidolgozása, tervezés szükséges. A tervezési feladatok pedig általában költségesek, a tervezésre fordítható erõforrások pedig az esetek többségében nem minden projektötlet megvalósítására nyújtanak lehetõséget, szûkösek. Ebbõl következik az a tény, hogy a projektgazdának elõször arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet fejlesztése mellett kötelezi el magát. Az elsõ és alapvetõ döntési kritérium, mint arról a projektgenerálás kapcsán szóltunk, az lehet, hogy illeszkedik-e a projektötlet stratégiánkba és az azt megvalósító programokba (ha nem eleve a programkészítés nyomán született a projektötlet). Ha ez az illeszkedés megvan, a projektötletek közti választáshoz különbözõ modelleket lehet alkalmazni, de a logika végeredményben mindig ugyanaz: a projektgazda további prioritásait kell összerendezni a projektötletek megvalósításának elõzetesen becsült lehetõségével. A projektgazda saját prioritásai alapján megfogalmaz egy fontossági sorrendet a projektek között szükségesség és eredményesség megvalósíthatóság szempontjából, majd a projekt tervezett költségeinek finanszírozhatósága oldaláról: tud-e forrást biztosítani a projekt tervezéséhez; milyen alternatív finanszírozási források állnak majd rendelkezésre a projekt megvalósításához; tudja-e biztosítani a saját erõt; tud-e a projekthez partnereket találni? 208

A döntés eredményeképpen kialakul azon projektötletek csoportja, amelyek kidolgozásához, tervezéséhez a projektgazda erõforrásokat rendel. Célszerû már a tervek elkészítéséhez is költséget rendelni (mennyit ér meg számára a terv kidolgozása), és különösen bonyolult vagy/és költségigényes tervezési feladatok esetén a munkát szakaszolni, és több döntési pontot beiktatni: érdemes-e tovább folytatni a tervezést, esetleges újabb költségek felvállalásával; a feltárt kockázatok a várt eredményeket hogy változtatják; felül kell-e vizsgálni az eredeti célkitûzéseket. A projekttervezés folyamata tehát rendszeres visszacsatolásokat igényel. Ha eredeti elképzelésünkhöz képest a tervezés folyamán nem várt körülménybe vagy akadályba ütközünk, akkor muszáj visszamenni egy vagy akár több lépést is, és módosításokat kell végrehajtani a korábbi tervezési fázisokban. Egy ilyen akadály vagy feltárt kockázat rövid- vagy középtávon a projektötlet teljes ellehetetlenülését is eredményezheti (például egy adott ingatlan tulajdonjogának rendezéséhez törvénymódosítás szükséges). Ilyenkor érdemes a fejlesztésre kiválasztott projektötletek körét újra definiálni. Mi az összefüggés a projekttervezés és a pályázatírás között? A pályázat és projekt fogalma sem formailag, sem tartalmilag nem keverendõ össze, és a projekttervezés és a pályázatírás sorrendje sem cserélhetõ fel, annak ellenére, hogy a hétköznapi gyakorlat, különösen a média, gyakran szinonimaként használja e két fogalmat. A projekt meghatározott célok elérése érdekében gondosan megtervezett idõ- és költségkorlátos tevékenységsorozat, amelynek jellegzetes életciklusa van. A pályázat egy speciális tartalmi és formai elõírásoknak megfelelõ dokumentum, funkcióját tekintve egy kérelem vagy üzleti ajánlat, amit azzal a céllal készítettünk, hogy projektünkhöz külsõ forrást szerezzünk. A pályázatot a pályázati kiírásnak megfelelõen kell a megadott pályázati ûrlapon, az elõírt mellékletek csatolásával határidõre benyújtani az illetékes szervezetnek. A pályázati dokumentáció célja az, hogy átfogó, lényegre törõ és hiteles információkat szolgáltassunk a projektünkrõl a döntéshozó számára, így pályázatunk tulajdonképpen a projekt tervének egy elõre rögzített formában történõ részletes leírása. A pályázat tehát a kidolgozott projektterv után születik és nem fordítva. Mindebbõl következik, hogy nem a projekt van a pályázatért, hanem a pályázat a projektért. A projekt tartalmát tehát elsõdlegesen a fejlesztési szükségleteknek kell meghatározniuk. Kétségtelen, hogy a magas intenzitású, vissza nem térítendõ pályázati támogatások sok esetben a legkedvezõbb, és ennek megfelelõen legnépszerûbb finanszírozási források. Nem szabad ugyanakkor megfeledkezni arról, hogy egyre többféle forrás válik elérhetõvé (PPP, szakmai befektetõk, intézményi befektetõk, kockázati tõkealapok, kedvezményes hitelek), ezért egyre kevésbé érdemes csak egy pályázati felhívásnak megfelelõ projektet fejleszteni. Annál is inkább, mert a pályázati feltételek iránti túlzott megfelelni akarás olyan módosításokat igényelhet a projektünktõl, ami már túlmegy az ésszerûség határán és a projekt reális célok szerinti megvalósítását vagy a projekt mûködtetését veszélybe sodorhatja. Természetesen ismeretes, hogy az általános forráshiányos helyzetbõl kifolyólag eddig a pályázati felhívás szerinti projekttervezés volt az általános, de a 2007-2013 tervezési idõszakban ez várhatóan megváltozik a stabilabb és kiszámíthatóbb pályázati környezet és a rendelkezésre álló támogatási összeg jelentõs növekedése következtében. 209

Az arany középutat választva talán legcélszerûbb a projektötletet olyan szintig megtervezni, ami egyfelõl megfelelõ elõkészítettséget jelent, másfelõl egy konkrét pályázati felhívás vagy akár egyéb finanszírozási forrás feltételrendszeréhez való rugalmas alkalmazkodás lehetõségét is magában hordozza. Milyen tevékenységei legyenek a projektnek? A kitûzött célrendszer megvalósításához többféle út is vezethet, amelyek közül végül egy lesz optimális a projektgazda számára. Ennek meghatározása egy iterációs folyamat eredménye. Elõször fel kell vázolni egy lehetséges tevékenység sorozatot, egyfajta megoldást, amit a célrendszerrel összeillesztve projektkoncepciónak nevezhetünk. A koncepciót ismét tesztelhetjük az érintettek, döntéshozók, szakemberek bevonásával és szükség szerint módosításokat hajthatunk végre, illetve pontosíthatjuk, részletezhetjük a tevékenységeket. Most már rendelkezésünkre áll egy javított, de még nem optimális koncepció, amivel tovább lehet lépni a tervezésben. A koncepció még azért nem optimális, mert a tervezés késõbbi szakaszaiban lehetnek olyan pontok, amelyek annak módosítását kényszerítik ki. Mit jelent a projektciklus kifejezés? Projektcikluson egy projekt tervezésének és végrehajtásának folyamatát értjük, a projektötlet felmerülésétõl a projekt megvalósulásáig terjedõ idõszakot foglalja magában. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének kikérését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellõen megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A projektciklus fogalma segítségével nagyon jól bemutatható, hogy melyek azok a szakaszok, amelyek nagy valószínûséggel valamennyi projektben elõfordulnak. Ugyanazt a megközelítést használhatjuk akkor, amikor egy egyszerû gondolatot szeretnénk megvalósítani egy projekttel a szervezeten belül, illetve amikor egy külsõ támogató szervezet által támogatott projektrõl van szó. A projekt kezdetétõl a végéig három fõ lépcsõn kell végighaladni, melyekre gyakran a projektháromszög kifejezéssel utalunk (12.1. ábra). A projektháromszög fõbb szakaszai a következõk: 1. a projekt létrehozása, 2. a projekt megvalósítása, 3. a projekt értékelése (és az eredmények elterjesztése). Létrehozás Értékelés Megvalósítás 12.1. ábra Projekt-háromszög 210

A projekt-háromszög mindhárom összetevõjét további szakaszokra bonthatjuk le. Ha ezt megtesszük, akkor megkapjuk az úgynevezett projektciklust (12.2. ábra). Új projektötlet Meghatározás Értékelés, zárás Kidolgozás Megvalósítás és monitoring Elõzetes értékelés Tárgyalások, döntések 12.2. ábra: Projektciklus A projekt-háromszög alapelemei az alábbi módon bonthatók további szakaszokra: 1. A projekt létrehozása A projekt meghatározása a projekttel megvalósítható elképzelések meghatározása és feltérképezése. A projekt kidolgozása a projekt alapgondolatának gondos kidolgozása. A projekt elõzetes értékelése szorosan kapcsolódik a projektkidolgozáshoz. Biztosítja a javasolt projekt szigorú értékelését és a szükséges módosítások elvégzését. A projekttel kapcsolatos tárgyalások és döntések esetünkben a pályázat benyújtása ahhoz a külsõ támogató szervezethez (pályáztatóhoz), amelytõl a projekt részbeni finanszírozását várjuk. Ide tartoznak egyébként a törvény által elõírt engedélyekre, az erõforrásokra, a finanszírozásra, valamint a projekt megszervezésére / megvalósítására vonatkozó végsõ megállapodások is. 2. A projekt megvalósítása A projekt lezárása és értékelése a projekt befejezõdik, a projekt eredményeit értékelni kell, és új projektek alapgondolatai születnek meg. A következõkben (12.3. ábra) egy egyszerûsített példán keresztül kívánjuk bemutatni a projektciklus egyes szakaszait, hogy érthetõ legyen, milyen konkrét tartalommal lehet azokat feltölteni. 211

Új projekt alapgondolata: mozgáskorlátozottak bevonása a kiépített hálózatba (képzés, vállalakozások alapítása stb.) Meghatározás: háztartási kisgépek javításával foglalkozó kisvállalkozások (KKV-k) versenyképességének javítása Debrecen térségében Értékelés: Nem minden résztvevõ kerül be a hálózatba, és nem mindenki tudja sikeresen elvégezni a képzést. Kidolgozás: KKV-k hálózatba szervezése vállalkozói készségfejlesztési és szakismeretei képzéssel egybekötve Megvalósítás: Háztartási kisgépek szervízhálózatának kiépítése, munkavégzéssel egybekötött gazdasági és szakmai képzés. Elõzetes értékelés: A helyi kamarával végzett értékelés alapján, a hálózat kialakításának és a képzés tervezetének véglegesítése és elfogadása Döntés A GKM által jóváhagyott támogatási pályázat (GVOP-2004-2.3.1.) 12.3. ábra: Projektciklus, egyszerûsített tartalommal Mit jelent a projektciklus-menedzsment? A Projektciklus-menedzsment (Project Cycle Management, PCM) az 1980-as évek végén, az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottság eredményességre vonatkozó elemzéseibõl fejlõdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minõségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintû eredményeket mutatott. Az értékelések többek között a gyenge projekttervezésre és elõkészítésre, a számos irreleváns kedvezményezettre, a kockázatok hiányosan figyelembevételére, a hosszú távú fenntarthatóságot befolyásoló tényezõk és a múltbeli tapasztalatok figyelmen kívül hagyására vezették vissza a projektek eredménytelenségét. A PCM használatát ennek megfelelõen a következõ pozitív jellemzõk miatt preferálják: szektorális megközelítés, a kereslet-vezérelt megoldások, a fejlett elemzési technikák, a cél-orientált tervezés, mérhetõ hatások, a minõség hangsúlyozása, a fenntarthatóság figyelembe vétele és az egységes formátumok. 212

A projektciklus-irányítás integrálja a projektciklus szakaszait, lehetõvé téve az egyes kérdések szisztematikus vizsgálatát egy olyan módszer és metodika révén, amely biztosítja, hogy a célok és a fenntarthatósághoz kapcsolódó kérdések szem elõtt maradjanak. A PCM a fennálló helyzet részletes értékelése és a logikai keret-mátrix alkalmazása révén arra készteti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek valós igényeire koncentráljanak. A fenntarthatóságot biztosító szempontokat kezdettõl fogva figyelembe veszi a projekttervezés. A PCM egyik további erõssége az, hogy a projektdokumentumokat minden releváns kérdés kapcsán egységes forma szerint strukturálja, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Ezeket a kérdéseket a projektciklus minden egyes szakaszában felülvizsgálják, módosítják, amennyiben szükséges, és továbbviszik a következõ szakaszba. Ez a rendszer egyértelmûvé és áttekinthetõvé teszi a projekt koncepcióját és kontextusát, amelyben mûködik, és ez által jobb értékelést és monitoringot tesz lehetõvé. A PCM alapelveit a következõkben foglalhatjuk össze: A projektciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelõ információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. Részvétel biztosítása, a projektciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshopok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elõnyök/hasznok formájában történõ megfogalmazása révén. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elõnyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. Logikai keret-módszer alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitûzéseivel és a partnerországon belüli nemzeti és szektorális célkitûzésekkel, és a projekt teljes idõtartama alatt egységes problémakezelési alapforma használatát biztosítja. Milyen szakaszokból épül fel a projekttervezés? A projektciklus-menedzsmentnek megfelelõen a projektek tervezését identifikációs és kidolgozási fázisokra bonthatjuk. Az identifikáció során a fejlesztési igények és a potenciális támogatók és partnerek elvárásainak ismeretében kerül sor: a projektötletek felmérésére, az egyes alternatív projektötletek közti mérlegelésére, a projekt sarokpontjainak kijelölésére, a kidolgozás feladatainak meghatározására. Egy önkormányzat esetében, mint azt már az 5. és a 11. fejezetben is megemlítettük, a stratégiai tervezés eredményeképpen elõálló programok annyira szûkek lehetnek, hogy lényegében már a projektötleteket magukban hordozzák, ezért nincs szükség a projektidentifikáció részletezésére. Az identifikációs fázis végén döntést lehet hozni arról, hogy mely terveket érdemes tovább vinni a kidolgozási szakaszba és a kidolgozáshoz milyen további információkra, elemzõ munkára lesz szükség. A projektkidolgozás fázisában a lenti séma alapján haladva, illetve a felállított logikai keretmátrix szerint részletesen kibontjuk a projekttervet. 213

Milyen lépésekbõl áll a projektkidolgozás szakasza? A fejlesztési igények feltárásából számtalan projektlehetõség adódik. Természetesen a leghatásosabb eredmény elérésére, a sikert biztosító releváns, megvalósítható és fenntartható projektekre törekszünk, és nem kívánunk tüneti kezeléssel megelégedni. Azt, hogy melyik területen és mire irányuljon a projektünk, leghatásosabban egy logikai elemzéssel kaphatjuk meg. A projektkidolgozásnak egy elterjedt, és az EU által erõteljesen propagált technikája az ún. logikai keret-módszer (Logical Framework Approach, LFA). A logikai keret-módszer két részbõl áll: egy elemzési és egy tervezési részbõl. 1. Probléma-fa meghatározása 2. Cél-fa meghatározása ELEMZÉS 3. Stratégia-elemzés 4. Logikai keret-mátrix elkészítése TERVEZÉS Az alábbiakban ezeknek a lépéseknek a gyakorlatban történõ megvalósítása kerül bemutatásra. Módszertanilag mibõl induljunk ki a projekttervezéskor, mire alapozzuk a logikai keretmódszert? A SWOT elemzést már a 4. ( Helyzetelemzés és stratégiaalkotás ) fejezetben részletesen leírtuk. Jelen fejezetben továbblépünk, és megnézzük, hogy hogyan lehet részben a SWOT alapján elindítani a projekttervezést. A projekttervezés feltételezi, hogy az adott területre már rendelkezünk fejlesztési tervvel/ koncepcióval, ami magába foglalja a részletes helyzetelemzést és a stratégiát. A helyzetértékelést rendszerint a terület erõsségeit, gyengeségeit, a kívülrõl jövõ lehetõségeket és veszélyeket kiemelõ SWOT-analízissel zárjuk le. Tehát, ha megfelelõen jártunk el, a projekttervezés kezdetekor már van egy átfogó SWOT-táblázatunk. Ebbõl most ki kell emelnünk azt a problémát, melynek megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Kiemelésünket természetesen meghatározzák a már kész fejlesztési programban megadott prioritások. Így a SWOT-analízisünk (melyet remélhetõleg korábban már elvégeztünk) megfelelõ alapot ad a logikai keret-módszer kidolgozásához. Mit jelent a probléma-elemzés és a problémafa felállítása? (1. lépés) Hogy projektünk részleteit is meg tudjuk határozni, a SWOT-elemzésnél mélyebbre kell mennünk, a helyzet okait is fel kell tárnunk. Ennek ára, hogy figyelmünket innentõl fõleg a gyengeségekre összpontosítjuk, azaz a problémák láncolatának részletes feltárását és elemzését végezzük el. Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (12.4. ábra). A problémafát készítheti a vezetõ egyedül, de ennél sokkal elõnyösebb, ha az egy olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különbözõ szakterületek mûvelõi közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz fûzõdõ viszonyáról. Az elsõ lépésben brainstorming jelleggel össze kell gyûjteni a vélt, illetve valós részproblémákat amelyek jelentkezése miatt a projektet elkezdtük tervezni. (Néhány oldallal lejjebb rész- 214

leteiben is bemutatjuk ennek a munkának a gyakorlati megvalósítását.) Ezek többnyire a SWOTban meghatározott néhány fõ problémához kapcsolódnak (ne felejtsük el, a SWOT csak a legfontosabb elemeket tartalmazza, a kisebb problémák nem kell feltétlen megjelenjenek benne). Ezt követõen ezeket kell megvitatni, a nem releváns problémákat kiszûrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következõ, leglényegesebb lépésben ok-okozati összefüggéseket kell feltárni, és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Fontos, hogy mindaddig folytassuk az okok meghatározását, míg a miért kérdésre értelmes, a terület sajátosságaiból következõ válasz adható. A problémákat lehetõség szerint cédulákra írjuk fel. Ha az A probléma B probléma oka, akkor B alá helyezzük, ha következménye, akkor B fölé helyezzük, ha pedig nem oka, sem következménye, akkor egyelõre melléhelyezzük, annak reményében, hogy a problémafa ágainak bokrosodása során egyszer csak megtaláljuk alsóbb vagy felsõbb szinten az összekapcsolódást. Hatás 1. Hatás 2. Hatás 3. Központi probléma OKOK PROBLÉMÁK okok okozatok 12.4. ábra: Problémafa vázlatos felépítése A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkezõ problémák ok-okozati összefüggéseit, rávilágít arra, hogy a részproblémák hogyan függnek össze a fõproblémával. Ezek alapján a felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatjuk a problémákat és az okokat, továbbá ezek csoportjából kiemelhetjük a fõokot, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitûzéseket is. Hogyan végezzünk célelemzést, hogyan határozzuk meg a célfát? (2. lépés) 215

A problémafa birtokában kezdõdhet a célképzés. A célkitûzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövõbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink. A célkitûzéseket a problémafa alapján képezzük. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitûzés pedig egy jövõbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történõ átfordításával, illetve átfogalmazásával elkészíteni a célkitûzésfát (12.5. ábra), amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. Átfogó cél Átfogó cél Átfogó cél Stratégiai cél Cél Cél Cél Cél Cél Projekt Projekt Projekt Cél Projekt Projekt Cél Projekt Cél 12.5. ábra: Célfa vázlatos felépítése A célkitûzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhetõ, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után azt döntjük el az érintettek, de mindenképpen legalább a leendõ együttmûködõ partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitûzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitûzés felett közvetlenül szereplõ cél lesz az átfogó célunk, míg a konkrét célkitûzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. A célkitûzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitûzések elsõ, második, harmadik stb. szintû célkitûzésnek minõsülnek. Az elsõ szintû célkitûzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitûzések következnek, melyek megoldási már egy körülhatárolható feladathalmazt indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve vagy közvetlenül kimutatható lehetõsége, illetve hatása van. 216

Magas munkanélküliség Belsõ vállalkozások erõtlenek Külsõ vállalkozók nem jönnek Hiányos vállalkozási ismeretek Nincs mögöttük tõke Erõs a belsõ konkurenciaharc Nincs megfelelõ terület Képzetlen a munkaerõ Rossz a közlekedés Ha az ok-okozati összefüggéseket jól állítottuk fel, úgy a célfa megmutatja, hogy a fõ probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. A projekt célkitûzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés így biztosítható. A probléma- és célfa közti összefüggést szemlélteti a 12.7. ábra, mely a 12.6. ábrán látható problémafa tükörképe; a problémák hierarchiáját a célok hierarchiája váltja fel. Munkanélküliség csökkentése Belsõ vállalkozások megerõsítése Külsõ vállalkozók vonzása Vállalkozási ismeretek növelése Tõkeellátás javítása Belsõ konkurenciaharc csökkentése Megfelelõ terület kialakítása Munkaerõ képzése Közlekedés javítása Ingyenes tanfolyam Képzõ intézmény indítása Hitelintézet alapítása Integráció szervezése Diverzifikáció Terület kisajátítása Csatornázás Átképzõ tanfolyamok szervezése Szakképzés indítása Képzettek megtartása Kátyúk kijavítása Közelebbi repülõtérrel összeköttetés teremtése Nem tudják megfizetni Nincs képzõ intézmény Nincs hitelintézet Túl kicsik Sokan vannak ugyanazon a területen Területet kell Hiányzik a csatornázás Nincsenek átképzõ tanfolyamok Nincs szakképzés Elmennek a képzettek Kátyúsak az utak 3 óránál több idõ alatt érhetõ el repülõtér 12.6. ábra: Példa kész problémafára 12.7. ábra: Példa kész célfára 217

Hogyan, milyen gyakorlati megoldással végezzük el a probléma- és cél-elemzést? A fenti két lépés (probléma- és célfa összeállítása) meglehetõsen nagy kihívás a projekttervezést végzõk számára, hiszen a lehetõ legobjektívebb és legteljesebb módon kell valami olyat összeállítaniuk, melynek nagyon nehezen mérhetõ a teljessége, objektivitása. A projekttervezéskor keresett problémák és célok minél teljesebb körû meghatározásához leginkább a brainstorming módszert használhatjuk. Így csalogathatjuk elõ a legtöbb alternatívát, mivel az emberek egy meghatározott csoportja ennek a módszernek a segítségével képes rövid idõ alatt sok ötletet produkálni. Az ötletbörze során négy magatartási szabályt kell betartanunk és betartatnunk. 1. Az ítélkezés felfüggesztése. Az ötletbörze ideje alatt nincs helye az értékelésnek, bármilyen vad vagy annak látszó ötlet bedobható. 2. A szabadon szárnyalás követelménye. Engedjük el magunkat, korlátainktól megszabadulva ábrándozzunk el a problémáról. Minden ötletet feljegyzünk. 3. Mennyiségre törekvés. A résztvevõket tudatosan bátorítjuk minél több ötlet kiagyalására. A minõségnek ebben a fázisban nincs szerepe. 4. A kölcsönös serkentés. Egymás ötletei átvehetõk és továbbgondolhatók, ez alatt a gondolatok kicserélõdnek, továbbfejlõdnek. Az ötletbörze általában hat szakaszból áll (1-6): 1. A probléma felvázolásán és megbeszélésén az adott tárgykörben a dolgok megértéséhez minimálisan szükséges információk összefoglalását és átadását értjük. Ügyeljünk arra, hogy a részvevõket ne terheljük túl sok részlettel. 2. A probléma hallgatóság általi rekonstruálása (újravázolása) során arra kérjük a résztvevõket, hogy annyiféle vetületét fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. Minden egyes vetület megfogalmazása a hogyan lehetne kifejezéssel történik. Nem tévesztendõ össze ez a szakasz a lehetséges megoldások keresésével, bár kétségkívül már ez a rész is komoly problémamegoldó erõvel rendelkezik. 3. A legalapvetõbb újravázolt probléma kiválasztása történhet autokratikus és demokratikus módon is. Az elõbbi esetben a vezetõ választ, az utóbbi esetben minden résztvevõ kiválasztja az általa legfontosabbnak tartott 4-5 újravázolt, azaz az eredeti probléma valamilyen megközelítését adó problémát, ezeket rendben felolvassák és megjelöljük a sorszámaikat az eredeti listán. A megjelölt 7-8 újravázolt problémából a leggyakrabban választott 2-3 vagy a leggyakrabban választottakból egybe fogalmazható 2-3 újravázolt problémát megjelöljük, újrafogalmazva ismét felírjuk egy-egy új lapra a következõ bevezetõ szavakkal hányféleképpen tudjuk?. 4. A bemelegítés leginkább a szabadon szárnyaló légkör megteremtését segíti. Különösen akkor fontos, ha az ötletbörzét (akár több napos) megszakítással tartjuk. Kulcskérdése: mire tudjuk még használni?. Nem számít, hogy mi a téma, a cél az ötletek elõvarázslása. 5. Az ötletbörze megkezdésekor a vezetõ felolvassa a felírt probléma-megfogalmazásokat és kéri az ötleteket. Minden ötletet lehetõleg vastag filctollal felírunk, megszámozunk és mindenki számára láthatóvá teszünk. 6. A legirreálisabbnak tûnõ ötletek kiválasztása és megszelídítése az ötletek elapadását követõen indul. A legõrültebb 2-3 ötlet közfelkiáltással történõ kiválasztását követõen felírjuk õket egy-egy lapra, és javaslatokat kérünk a használhatóvá tételükre. Ha nincs ilyen, az sem baj, de gyakran a nagyon vad ötletekbõl születnek a legjobb megoldások. 218

A jól végrehajtott ötletbörze alkalmával több száz fejlesztési feladatötlet fogalmazódhat meg. A korábban elkezdett példánkat folytatva, a vállalkozói képzések infrastruktúrájának biztosítására például felvetõdhetnek az alábbi ötletek: A gimnáziumban indítsunk új szakot. Szervezzük meg a csoportos beutazást a közeli nagyváros vállalkozói képzésére. Kérjük fel a nagyváros valamely képzõ intézményét kihelyezett tanfolyam tartására. Hozzunk létre saját képzõ központot. Mibõl áll a stratégia-elemzés? (3. lépés) A projekt mindig egy feladat megoldására irányul. A célfa segítségével választjuk ki azt a beavatkozási útvonalat, melyen a projektünk a rendelkezésre álló idõn és forráskereten belül egy konkrét feladattól garantáltan eljut a legfõbb célig. A következõ kiválasztási szempontoknak kell emellett megfelelni: illeszkedés a fejlesztés alapelveihez és alapértékeihez, azaz semmiképp sem ellentétes a projektet megvalósítók többi céljaival, a fejlõdésrõl alkotott elképzelésével, biztosított a megvalósító számára a szükséges tudás és információs háttér, valamint a technikai feltételek, biztosítottak a pénzügyi források, azaz a szükséges saját erõ rendelkezésre áll, és az elérhetõ támogatási programok valamelyikében a kívánt mértékig a megvalósítás, illetve a megvalósító szervezet támogatható, hatékony, azaz adott idõ alatt a befektetett erõforrások ezen az úton hozzák a legnagyobb eredményt, illetve a befektetett erõforrások arányban állnak az eredményekkel, húzó, illetve multiplikátor hatással rendelkezik, azaz a megvalósítás a célfa más alrendszerében is elõrelépést indukál, minimalizálja a konfliktusokat, azaz nem szít túl nagy ellentéteket, mások érdekeit legkevésbé sérti. A stratégia megalapozására érdemes stakeholder elemzést is készíteni, ahol számba vesszük azokat a személyeket, valamint szervezeten belüli és azon kívüli csoportokat, amelyeket érint, akik hatással lehetnek, és akiknek az érdekeit szolgálja a célok megvalósulása. Elsõ lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket, majd meg kell határozni a potenciális közvetlen és közvetett hatásukat a tervezett projektre, ezután rangsorolni kell õket és meg kell fogalmazni a sikerkritériumaikat, illetve motivációs lehetõségeiket (12.8. táblázat). 12.8. táblázat: Stakeholder elemzési mátrix Érdekeltek Jellemzõk Közvetlen hatás Külsõ érdekeltek Belsõ érdekeltek Közvetett hatás Fontosság Motiváció / sikerkritérium 219

Feltételezve, hogy egy önkormányzati részvétellel mûködõ partnerségrõl van szó, a példaként használt célfa (12.7. ábra) esetében az önkormányzatnak el kell döntenie, hogy fejlesztési projektben a vállalkozók képzésére, a tõkeellátottság javítására vagy éppen a külsõ vállalkozók számára megfelelõ iparterület kialakítására kíván összpontosítani. Tegyük fel, hogy a kiválasztási szempontok végigfuttatása után a választás a vállalkozói képzéseket szervezõ intézmény létrehozására esik. A munkanélküliség csökkentésére irányuló stratégiánk ekkor a 12.9. ábrán látható. Munkanélküliség csökkentése Belsõ vállalkozások megerõsítése Külsõ vállalkozók vonzása Vállalkozási ismeretek növelése Tõkeellátás javítása Belsõ konkurenciaharc csökkentése Megfelelõ terület kialakítása Munkaerõ képzése Közlekedés javítása Ingyenes tanfolyam Képzõ intézmény indítása Hitelintézet alapítása Integráció szervezése Diverzifikáció Terület kisajátítása Csatornázás Átképzõ tanfolyamok szervezése Szakképzés indítása Képzettek megtartása Kátyúk kijavítása Közelebbi repülõtérrel összeköttetés teremtése 12.9. ábra: Példa egy kiválasztott stratégiára Ezzel a végére értünk a logikai keret-módszer elemzési részének. Emlékeztetõül, hogy az Olvasó könnyebben el tudja helyezni a fent olvasottakat a fejezet logikai menetében: a projektciklus kidolgozás szakaszában vagyunk, melynek technikai megoldását a logikai keret-módszer biztosítja, a logikai keret-módszernek van egy elemzési és egy tervezési része, az elemzési rész a SWOT-ból indul ki, probléma- és célfa felállításával folytatódik, majd stratégia-elemzéssel zárul. Az elemzési rész után következik a tervezési rész, mely nem más, mint a logikai keret-mátrix összeállítása. Mi a logikai keret-mátrix? A logikai keret-módszer elõzõ lépései a projekt valós problémákhoz való kötõdését és a probléma okaira való koncentrálást szolgálta, ez volt az elemzési fázis (SWOT elemzés, érintettek elemzése, problémaelemzés, célkitûzés-elemzés), míg a projekt egészének logikus, követke- 220

zetes és áttekinthetõ felépítésére irányul a tervezési fázis benne a logikai keret-mátrix alkalmazása. A logikai keret-mátrix a tervezési és elemzési folyamatoknak egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítõ terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozására koncentráljunk tehát, hanem annak minõségére valamint az elkészítés folyamatának tanulságaira és mellékes hozadékaira (pl. partnerség-építés) is. Egy jó mátrix kidolgozása azonban hosszadalmas folyamat. A logikai keret-módszer a relevancia, a megvalósíthatóság és a fenntarthatóság biztosításán túl képessé teszi az érintetteket a problémák felismerésére, elemzésére, a megoldást szolgáló célok és tevékenységek meghatározására, majd a megvalósításhoz és értékeléshez is segítséget nyújt. A logikai keret-módszer középpontjában a logikai keret-mátrix áll. Ez egy olyan 4x4-es (vagy módosított változatában 5x4-es) táblázat, melyben egy projekt legfontosabb részei összefoglalhatóak. Így megjelenik benne: a logikusan egymásra épülõ, a projekt tevékenységeibõl, eredményeibõl, céljából és a megcélzott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia, az egyes célokhoz tartozó, azok mennyiségi és minõségi specifikációját adó indikátorok, az indikátorok teljesülésérõl képet adó információforrások, a projekt megvalósításához meglévõ források és a még szükséges feltételek, a megvalósítás költségigénye. A logikai keret-mátrix áttekinthetõbbé teszi logikai kapcsolatokat a tevékenységek, eredmények, rendeltetések és célok között, valamint rákényszeríti a tervezõt a feltételek, kockázatok, indikátorok és ezek információforrásainak meghatározására. Projektleírás Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek Beavatkozási Indikátorok stratégia 1 15 2 (hatás indikátorok) 13 3 11 (eredmény indikátorok) (output indikátorok) 4 9 Erõforrások Partnerek Referenciák Indikátorok Kockázatok és forrása Feltételezések 16 14 8 12 7 10 6 Költségek Korábbi kapott támogatások 5 Elõfeltételek 12.10. ábra: Logikai keret-mátrix 221

A 12.10. ábrán bemutatott logikai keret-mátrix egyes celláinak a kitöltési sorrendjét mutatják a bal felsõ sarokban elhelyezett sorszámok. Ez a sorrend nem kötelezõ, de bemutatott logikai gondolkodásmód alapvetõen ezt követeli meg, így betartása ajánlott. Eredetileg a logikai keret-mátrixnak nem része, de a projekt egészének áttekintése érdekében célszerû szerepeltetni még a partnereket, referenciákat és korábban ugyanezen vagy hasonló célra kapott támogatásokat. Nyomatékosan felhívjuk a figyelmet arra a tényre, hogy a logikai keret-mátrix elkészítése nem a pályázatírás utolsó mozzanata, hanem a legelsõ. Ezt azért érdemes itt leszögezni, mert mint az majd a pályázati dokumentációval, és a pályázat elkészítésével kapcsolatos (15., 16.) fejezetekben is kiderül a strukturális alapok pályázati ûrlapjának állandó eleme a logikai keretmátrix. A logikai keret-mátrix ugyanis a projektötlet összefoglalására is kiválóan alkalmas annak, aki ismeri a felépítését, lehetõséget biztosít a teljes projektötlet felelõs megítélésére. A logikai keret-mátrix a logikus gondolkodás két dimenzióját tartalmazza, az ún. horizontális és a vertikális logikát. A) Horizontális logika A mátrix horizontális logikája szerint, minden szinten látható, hogyan és milyen eszközökkel monitorozzuk az elõrehaladást, valamint mely feltételezések figyelembevételével tudjuk észben tartani azokat a tényezõket, amelyekre a projekt nincs közvetlen hatással, azok azonban a projektre hatással bírnak (kockázatok/feltételezések). A horizontális logika (12.11. ábra) a projekt által elért eredmények valamint a projekt által felhasznált erõforrások méréséhez kapcsolódik a mérés szempontjából kulcsfontosságú mutatókon és azok hitelesítésén keresztül. Az indikátorok (a teljesítés objektíven mérhetõ mutatói) oszlopban meg kell adni a projekt általános céljainak, a konkrét céloknak és az eredményeknek az operatív leírását és az elõirányzott tervcélokat. A tevékenységeknél a mutatókat az eszközöknél leírtak alkotják. Az indikátorok forrása oszlopban azt kell meghatározni, hogy hol, hogyan és milyen információ biztosítja az általános célok, a projekt konkrét céljainak és az eredményeknek az elérését. A költségeket és a finanszírozási forrásokat a harmadik oszlop alsó sorában kell feltüntetni. A kockázatok és feltételezések oszlopban azokat a külsõ tényezõket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását és fenntarthatóságát befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat. Ezek olyan feltételek, amelyeknek teljesülni kell ahhoz, hogy a projekt sikeres legyen, és a logikai keret-mátrix negyedik oszlopában feltevésekként fogalmazzuk meg õket. Ha kiderül, hogy a feltevések nem reálisak, akkor a kockázat csökkentése érdekében módosítani kell a projektet. B) Vertikális logika A projektet indítványozó szervezetek többsége a projekt konkrét céljának meghatározásával kezdi a munkát. Mind az általános célokhoz, mind a projekt konkrét céljához szorosan kapcsolódnak a várt eredmények, melyek az elõirányzott tennivalók termékei, amelyek a projekt közvetlen (kézzelfogható) hatását testesítik meg a célcsoport(ok) esetében elõidézett fenntartható változás formájában. Az eredmények meghatározása során fontos, hogy különbséget tegyünk a projekt közvetlen produktuma, azaz a projekt végrehajtásával közvetlenül létrehozott termékek és/vagy szolgáltatások, valamint a projekt hatása, azaz a projekt által elõidézett hosszú távú és fenntartható változás között. 222

Beavatkozási logika Mérhetõ indikátor Indikátor forrása Feltételezések, kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok) Eszközök és források A projekt elõfeltételei 12.11. ábra: Horizontális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban Beavatkozási logika Mérhetõ indikátor Ki és hogyan méri Feltételezések, kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen, azonnali cél Eredmény, output Tevékenységek (fázisok) Eszközök és források A projekt elõfeltételei 12.12. ábra: Vertikális logika érvényesülése a logikai keret-mátrixban A projekten belüli tevékenységeket meghatározott sorrendben el kell végezni ahhoz, hogy elérjük a kívánt eredményt. Fontos, hogy a tevékenységek száma a projekten belül a projekt konkrét céljaiból és a várt eredményekbõl legyen levezetve, és közvetlenül tükrözze azokat. Szoros kapcsolat áll fenn a tevékenységek és azok eszközei között. Az eszközök jelentik mindazt a (tárgyi, pénzügyi és humán) inputot, amelyek az eredmények eléréséhez szükségesek. A vertikális logika (12.12. ábra) értelmezésében a sorrend a következõ: ha az elõfeltételek teljesültek, a tevékenységek végrehajtását el lehet kezdeni. Ha a tevékenységek maradéktalanul megvalósulnak és a külsõ tényezõkkel kapcsolatos feltételezések a tevékenység szintjén helyesnek bizonyultak, elérjük a tervezett eredményeket. Ha az eredményeket sikerült elérni és a külsõ tényezõkhöz kapcsolódó feltételezések az eredmények szintjén szintén helyesnek bizonyultak, akkor ez a projekt céljának, illetve céljainak az eléréséhez vezet. 223

Hogyan történik a logikai keret-mátrix felállítása? 1.lépés: A célrendszer meghatározása A beavatkozási stratégia egyes elemei logikusan egymásra épülnek. Azaz világosan kitûnik, hogy a tevékenységek megvalósítása esetén az eredmény elérhetõ, az eredmény magával hozza a projektcél teljesülését, ami pedig hozzájárul az átfogó cél eléréséhez. A célrendszer relevanciáját, azaz a programhoz való illeszkedést a stratégia célok megegyezõsége, a célcsoport igényeinek való megfelelést pedig a problémaelemzés során kapott probléma-, illetve az abból kapott célfával való összhang mutatja. Hatások (hosszú távú hatások) Átfogó célok Eredmények (közvetlen és középtávú hatások) Specifikus célok Program célok Outputok (megtermelt áruk és szolgáltatások Operatív célok Inputok Tevékenységek 12.13. ábra: A projekt beavatkozási logikája A beavatkozási stratégia (12.13. ábra) kiválasztása után az a teendõnk, hogy beazonosítsuk a projekt célrendszerének (12.14. ábra) egyes szintjeit. A stratégiai célt a célfa csúcsán lévõ, a pályázati kiírásban szereplõ céllal megegyezõ megfogalmazás adja. Projektcélként a célfából a stratégia célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként elõálló célmegfogalmazást emeljük ki. Az eredmény a projekt kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja. A tevékenységek sorában az eredmény elérése érdekében elvégzendõ feladatokat soroljuk fel. A megértést segítendõ, a 12.14. ábrán bemutatjuk a korábban elkezdett példa egy lehetséges beavatkozási stratégiáját és célrendszerét. 224

Beavatkozási stratégia Stratégiai cél Projektcél Eredmények Tevékenységek Munkanélküliség csökkentése Vállalkozási ismertek növelése Vállalkozó-képzõ és tanácsadó intézmény létrehozása Épület felújítása Bútorok beszerzése Oktatási eszközök beszerzése Képzési terv készítése Képzési tematikák kidolgozása Oktatók kiválasztása, megbízása Tanácsadók felkészítõ tréningje Kurzusok meghirdetése Könyvtár kialakítása Távoktatási kapcsolatok kiépítése 12.14. ábra: Példa egy beavatkozási stratégiára 2. lépés: Indikátorok és forrásainak meghatározása A logikai keret-mátrix elkészítésekor meg kell határoznunk az egyes célokhoz kapcsolódó indikátorokat (mutatószámokat). 1 Az indikátorok számszerûsítik a projekt céljait, annak érdekében, hogy az aktuálisan elért célokat azonosítani lehessen. Az indikátorok információt adnak az eredményesség mértékérõl és a projekt sikerének kritériumairól, melyek összesen adják a projektmonitorozás és -értékelés alapját. Az indikátorok olyan objektíven mérhetõ jelzõszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi (db, fõ, m, m 2, m 3, tonna, Ft, % ), minõségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelzõ), vagy idõbeni (állandó, idõszakos, évi stb.) meghatározását adják. Az eredményhez, a projektcélhoz és a stratégiai célhoz tartozó indikátorok egyaránt meghatározandóak. Ha valamely kitûzött célhoz nem tudjuk megmondani, hogy kinek, mennyit, milyen minõségben, mikorra, hol valósítjuk meg, a célkitûzést át kell fogalmaznunk. Az eredményhez az output-, a projektcélhoz az eredmény- és a stratégiai célhoz pedig a hatásindikátorok tartoznak. A 12.15. ábrán példákat sorolunk fel az egyes indikátorokhoz. 1 Az indikátorokról, mélyebb összefüggésben, szó lesz a monitoringgal és az értékeléssel foglalkozó 25. és 27. fejezetekben. 225

Stratégiai célok Projektcél Eredmények Beavatkozási stratégia Munkanélküliség csökkentése Vállalkozási ismertek növelése Vállalkozó-képzõ és tanácsadó intézmény létrehozása Indikátorok 5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megõrzött munkahely évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben 50 m 2 -es felszerelt 16 fõs tanterem, 20 m 2 -es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m 2 társalgó, 28 m 2 -es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m 2 ) munkaügyi központnál akkreditált képzõ intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetõ távoktatási kurzus 20 fõs oktatói-tanácsadói háttér 12.15. ábra: Példa a kapcsolódó indikátorokra Az indikátorok mellett az azok ellenõrzésére alkalmas információs források is meghatározandók. A hatások mérésére leggyakrabban a belsõ nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból nyerhetõ információkat használjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyûjtésre is. Ebben az esetben vigyáznunk kell, hogy megbízható, de nem nagyon költséges felmérési módot válasszunk. Az indikátorok és forrásaik meghatározása befolyásolja a projekt megvalósítása során kialakítandó, a résztvevõktõl elvárt nyilvántartások, jelentések körének, tartalmának, formájának és gyakoriságának meghatározását, a monitoring-rendszer kialakítását. (A következõ, 12.16. ábrán a korábban bemutatott indikátorok forrásait jelöltük meg.) Hatásindikátor Eredményindikátor Outputindikátor Indikátorok 5 év alatt 60 új tartós munkahely és 60 megõrzött munkahely évente 100 piaci, pénzügyi és jogi ismeretekben képzett, innovációkra fogékony vállalkozóval több lesz a térségben 50 m 2 -es felszerelt 16 fõs tanterem, 20 m 2 -es iroda 2 munkahellyel, vizesblokk, 25 m 2 társalgó, 28 m 2 -es 4 gépes számítógépterem (összesen 150 m 2 ) munkaügyi központnál akkreditált képzõ intézmény 5 vállalkozói tanfolyam tematikája 3 igénybe vehetõ távoktatási kurzus 20 fõs oktatói-tanácsadói háttér Indikátorok forrása Munkaügyi központ jelentése Kiadott tanúsítványok nyilvántartása Vizsga-jegyzõkönyvek Használatbavételi engedély Akkreditáció tanúsítványa Képzési dokumentáció Megállapodások a kurzusok szervezõivel Tanácsadók nyilvántartása 12.16. ábra: Példa az indikátorok forrásaira 226