AZ AGRÁR-ÉLELMISZER LÁNC ÉS ÉLELMISZERIPAR KUTATÁS- FEJLESZTÉSI ÉS INNOVÁCIÓS HELYZETÉNEK GAZDASÁGI ÉS HUMÁNERŐFORRÁS SZEMPONTÚ VIZSGÁLATA A DÉL- DUNÁNTÚLI RÉGIÓBAN Készítette: WEBLIB Informatikai Kft. A kötet szerkesztője: Jóföldi Endre A kötet elkészítésében közreműködött: Dr. Csonka Arnold Leonhardt Beatrix Szentgróti Eszter Csonka Judit Kaposvár 2010.
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés 7 2. Elméleti háttér - az innovációról és az élelmiszerláncról dióhéjban 7 2.1. Az innováció fogalma, fajtái, az innováció-menedzsment 8 2.1.1. Az innováció fogalma 8 2.1.2. Az innováció típusai 9 2.1.3. A Kutatás-fejlesztés fogalma 11 2.1.4. A közvetítő szervezetek szerepe az innovációban 12 2.1.5. Innovációs elméletek fejlődése 12 2.1.6. Innováció megjelenése az Európai Unió politikájában 17 2.1.7. A vállalati innováció és a gazdasági versenyképesség 19 2.1.8. Innováció menedzsment a szervezetekben 23 2.1.9. Az akadémiai és a versenyszektor együttműködése az innovációban 26 2.2. Az élelmiszerlánc modellek 30 2.2.1. Az ellátási lánc fogalma 30 2.2.2. Az élelmiszerláncok sajátosságai 31 2.2.3. A beszállító-vevő kapcsolatok jellege az élelmiszerláncon belül 34 2.3. Innováció az élelmiszergazdaságban 36 3. Az élelmiszergazdaság szereplőit érintő kihívások az EU-csatlakozást követően 37 3.1. Előzmények 37 3.1.1. Magyarország agrárgazdaságának helyzete az EU-csatlakozást megelőző évtizedekben 37 3.1.2. Magyarország élelmiszeriparának helyzete az EU-csatlakozást megelőző évtizedekben 41 2
3.2. Az EU-csatlakozással életbe lépő új szabályozórendszer lényege 43 3.2.1. Az EU közös agrárpolitikájának elemei és gazdasági hatásmechanizmusuk 43 3.2.2. A KAP alkalmazásának hatásai az Európai Unió élelmiszergazdaságára 48 3.2.3. A KAP hatása a kínálatra és a fogyasztásra 49 3.3. Az élelmiszergazdaság előtt álló kihívások 2020-ig 50 4. A dél-dunántúli élelmiszergazdasági szereplők gazdasági helyzete az EUcsatlakozást követően 54 4.1. A dél-dunántúli mezőgazdasági vállalkozások helyzete az EU-csatlakozást követően 54 4.1.1. A szántóföldi növénytermesztés helyzete a régióban 55 4.1.2. A szőlőtermesztés gazdasági helyzete a régióban 60 4.1.3. a sertéstenyésztés gazdasági helyzete a régióban 64 4.1.4. A tejtermelés gazdasági helyzete a régióban 66 4.1.5. A baromfitenyésztés gazdasági helyzete a régióban 68 4.1.6. Az állattenyéstési ágazatok SWOT analízise a DDRIÜ helyzetelemzése szerint 70 4.2. A dél-dunántúli élelmiszeripar gazdasági helyzete az EU-csatlakozást követően 72 5. A magyarországi és a dél-dunántúli K+F tevékenység gazdasági elemzése 74 5.1. Kutatás-fejlesztési tevékenység makro adatai Magyarországon és az EU-ban 74 5.2. A K+F tevékenységben dolgozók számított létszáma 77 5.3. Kutatás-fejlesztési ráfordítások a Dél-Dunántúli régióban 79 6. A dél-dunántúli felsőoktatási intézmények élelmiszergazdasághoz kötődő kutatás-fejlesztési tevékenysége 82 6.1. A felsőoktatási szektor környezeti kihívásai szakirodalmi áttekintés 82 3
6.1.1. Az EU-csatlakozást követő legfőbb változás: a bolognai folyamat 82 6.1.2. A magyar felsőoktatás helyzete és tendenciái az EU-csatlakozást követően 84 6.1.3. A felsőoktatás átszervezése 2012-től 87 6.2. A Pécsi Tudományegyetem élelmiszer gazdasághoz köthető tudományos tevékenységének elemzése 90 6.2.1. Jellemző kutatás-fejlesztési feladatok a Szőlészeti és Borászati Intézet egyes tanszékein 93 6.3. A Kaposvári Egyetem élelmiszergazdasághoz köthető tudományos tevékenységének elemzése 97 6.3.1. A speciális szervezeti egységekben folyó, agrárgazdasági vonatkozású kutatások 98 6.3.2. Az Állattudományi Kar kutatás-fejlesztési tevékenysége 102 6.3.3. A Gazdaságtudományi Kar élelmiszer- és agrárgazdasági témájú kutatásai 107 7. A meghatározó dél-dunántúli élelmiszeripari szereplők innovációs tevékenysége 112 7.1. Élelmiszeripari nagyvállalatok gazdasági helyzetének és innovációs aktivitásának bemutatása 112 7.1.1. Kometa 99 Zrt. 112 7.1.2. Sió Eckes Kft. 116 7.1.3. Tolnatej Zrt. 118 7.1.4. Magyar Cukor Zrt. 120 7.2. A piacvezető élelmiszeripari középvállalatok gazdasági helyzetének és innovációs tevékenységének bemutatása 124 7.2.1. Fino-Food Kft. 124 7.2.2. efef Kft. 126 4
7.2.3. Privát Hús Kft. 129 7.2.4. Bát-Grill Hús Kft. 131 8. A meghatározó dél-dunántúli mezőgazdasági vállalatok innovációs tevékenységének bemutatása 134 8.1. Bólyi Mezőgazdasági Termelő és Kereskedelmi Zrt. 136 8.1.1. Általános gazdasági értékelés 137 8.1.2. Kutatás-fejlesztési és innovációs aktivitás 140 8.2. Dalmand Zrt. 144 8.2.1. Általános gazdasági értékelés 144 8.2.2. A kutatás-fejlesztési és innovációs aktivitás bemutatása 148 8.3. Dráva-Coop Zrt. 151 8.3.1. Általános gazdasági értékelés 151 8.3.2. Kutatás-fejlesztési és innovációs aktivitás 153 9. A meghatározó, dél-dunántúli mezőgazdasági inputellátó vállalkozások innovációs aktivitása 155 9.1. Növénytermesztési integrátorvállalkozások innovációs tevékenysége 155 9.1.1. Bólyi Agrokémia Kft. 155 9.1.2. Hőgyészi Agrokémiai Kft. 158 KITE Zrt. 162 9.1.3. IKR Zrt. 169 10. Esettanulmány az innováció, mint a környezethez alkalmazkodás eszköze a kaposvári cukorgyár példáján 177 10.1. Bevezetés 177 10.2. A 2006-os cukorreform és hatásai Magyarországon 177 10.3. Alkalmazkodás a termékkínálat bővítésével a nyers nádcukor feldolgozásának bevezetése 179 5
10.4. Alkalmazkodás alternatív energiafelhasználással és melléktermékhasznosítással biogáz üzem létesítése 180 10.5. A biogáz értékesítés, mint szolgáltatás 185 11. Összefoglalás a Dél-Dunántúli régió agrár-élelmiszeripari szektorának kutatás-fejlesztési tevékenységét meghatározó szereplők és fő tényezők azonosítása 186 12. Irodalomjegyzék 190 6
1. Bevezetés Az innováció és az élelmiszer-előállítás a tűz feltalálása óta folyamatosan összekapcsolódó tevékenységként voltak és vannak jelen a különböző társadalmakban. Az élelmiszerellátás mennyiségi és minőségi biztonsága iránti igény a történelem során és napjainkban is folyamatosan felvetette, felveti az élelmiszer termékek, az előállításukhoz kapcsolódó technológiák, valamint az elosztási folyamatok állandó fejlesztésének szükségességét. Napjainkban a világ népességének egy jelentős hányada éhezik, vagy alultápláltságban szenved. Ezzel párhuzamosan az élelmiszerhiánynak kevésbé kitett, fejlett és dinamikusan fejlődő országokban az élelmiszerek piacán is egyre változékonyabb, gyors ütemben átalakuló és egyedi fogyasztói igények merülnek fel. Az élelmiszerfogyasztás jellemzően már nem csak a fiziológiai szükségleteink kielégítésének egyik legfontosabb területe, hanem egyre jobban összetevőjévé válik életmódunknak. A 21. század második évtizedében az élelmiszergazdaság szereplői számára megszokottá válnak a termékeikkel kapcsolatos új fogalmak, trendek megjelenése. Ezekhez a változásokhoz az alapanyagokat biztosító agrárgazdasági szereplőknek is alkalmazkodniuk kell a saját tevékenységeik folyamatos fejlesztésével. Mindezt oly módon kell megvalósítaniuk, hogy e közben a saját környezeti kihívásaikhoz is sikeresen tudjanak alkalmazkodni. A globális versenytérben Magyarország, és ezen belül az egyes régiók élelmiszergazdasági szerepkőinek csak úgy van esélye a versenyképesség megőrzésére, ha az élelmiszerláncon belül szorosan együttműködve, egymás tevékenységé támogatva fejlesztenek ki életképes innovációkat akár a termékek, akár a termelési technológiák, vagy a szervezési és marketing eljárások területén. Jelen tanulmányban a Dél-Dunántúli régió mezőgazdasági és élelmiszeripari szereplőinek kutatás-fejlesztési, illetve innovációs aktivitását elemezzük szekunder források segítségével, valamint esettanulmányok bemutatásával. 2. Elméleti háttér - az innovációról és az élelmiszerláncról dióhéjban 7
2.1. Az innováció fogalma, fajtái, az innováció-menedzsment 2.1.1. Az innováció fogalma Az innováció már a kezdetek óta meghatározó szerepet játszik az emberiség életében és ez nincs másként korunkban sem. Naponta találkozunk egy-egy újabb termék, technológia, szolgáltatatás megjelenésével, megújulásával. Az innováció fogalmát Schumpeter (1) használta először 1911-ben. A definíciót csak a termelő vállalkozásokkal kapcsolatosan említette, és a hangsúly a termelési tényezők újszerű kombinációjára helyezte. Úgy vélte, az innovációs készségnek van leginkább személyes kapcsolódása a vállalkozói tevékenységhez. Mindezek a felvetések hamar népszerűnek bizonyultak és hozzájárultak további modellek, elképzelések kialakulásához. Összességében azt mondhatjuk, hogy Schumpeter a gazdasági területeken lejzajló folyamatok leírására használta az innováció fogalmát. Öt alapesetet különböztetett meg, melyek a következők: a fogyasztó számára eddig nem ismert, új javak előállítása, egy adott iparágban új termelési eljárás bevezetése, új értékesítési piac létrehozása, új beszerzési forrás felhasználása, új szervezetei struktúrák létrehozása. Az Európai Unió, elsősorban folyamatszemléletű innováció-definíciója a következőképpen szól (2): Az innováció a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, valamint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafeltételekben, a munkaerő szakmai ismereteinek bővítése és megújítása. 8
A fenti definíció tehát az innovációt egy dinamikus folyamatként kezeli, és hangsúlyozza a tudás, valamint a humán-erőforrás innovációra való alkalmasságának szerepét. A Frascati-kézikönyv (3) szerint az innováció folyamata az ötlettől a bevezetésig tart. Az innováció egy ötlet átalakulása vagy a piacon bevezetett új, illetve korszerűsített termékké, vagy az iparban és kereskedelemben felhasznált új, illetve továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése A kézikönyv kiterjeszti az innováció fogalmát a termék, és technológiafejlesztéstől bármely ipari vagy kereskedelmi művelet alkalmazásáig, sőt a nem piacosítható társadalmi szolgáltatások bevezetéséig. Fontos szempont, hogy az innovációnak úgy kell létrejönnie, hogy gazdaságosan megismételhető legyen, illetve speciális szükségleteket is ki kell tudnia elégíteni. 2.1.2. Az innováció típusai A fentiek alapján elmondhatjuk, hogy az innovációt többféle módon értelmezhető. Tágan értelmezve, négy típusát különböztetjük meg: új termék létrehozása, új technológiai eljárás, új szervezeti megoldás, új marketingmegoldás kidolgozása (4). A termék innováció új, illetve nagymértékben fejlesztett termék vagy szolgáltatás bevezetése (fejlesztett tulajdonságok, újszerű felhasználás). A technológiai innováció új vagy nagymértékben fejlesztett termelési eljárás megvalósítása új termék előállítása, a minőség javítása vagy a fajlagos költség csökkentése érdekében. A szervezeti innováció az ügyviteli és üzemi folyamatokban, munkaszervezésben, kapcsolatmenedzsmentben jelentős változást, vagy teljesen új megoldást eredményező újítás. A célja lehet költségcsökkentés, minőségnövelés, a dolgozói elégedettség növelése, illetve a tudásmenedzsment fejlesztése. 9
Az innováció típusainak részletesebb csoportosítását adja meg Trott (5) : termékinnováció folyamatinnováció szervezet innováció vezetői innováció termelési innováció marketing innováció szolgáltatás innováció Bár ez utóbbi felsorolás kétségkívül pontosabb lehatárolást tesz lehetővé, általánosan alkalmazottá az előbb felsorolt négyes csoportosítás vált. Ez érthető is, hiszen a Trott-féle pluszkategóriák végül is felfoghatóak a termék-, termelés-, szervezeti-, és marketinginnováció valamelyikének alcsoportjaként is. Az innováció több más szempont szerint is csoportosítható. Gyimesi (6) megkülönbözeti a radikális (ugrásszerű változás, teljesen új termék vagy szolgáltatás, technológia, szervezeti megoldás) és a differenciális (a termék, technológia, szervezeti megoldás kismértékű, lépésről-lépésre történő fejlesztése, javítása) innovációt. Ennek értelmében az innovációk között különbséget tehetünk idődimenziójukat tekintve is (7). Folyamatos megújulásról akkor beszélünk, amikor egy olyan probléma jelentkezik, melyet viszonylag rövid idő alatt kell kreatív módon megoldani. Ezzel szemben stratégiai újítás azt jelenti, hogy a szervezet működésének életében mérföldkőként jelentkezik az innováció bevezetése. A folyamatos innovációs tevékenységnek kisebb a kockázata, mivel a szervezet alkalmazza a területen felhalmozott gyakorlati tapasztalatokat, a fejlesztés költségei időben szakaszolva jelentkeznek, emellett a folyamatos visszacsatolás biztosítja a korrekciós lehetőségeket. A radikális innováció eredményeként előálló stratégiai újítás ugyanakkor gyors és csak idővel behozható versenyelőnyhöz juttathatja a vállalkozást. 10
2.1.3. A Kutatás-fejlesztés fogalma A tudás megszerzésének módja a kutatás. A kutatás az innováció meghatározó eleme, mivel a megszerzett tudásnak a gyakorlatban való alkalmazása teremti meg a lehetőséget arra, hogy innovációs folyamatok jöjjenek létre. Kutatás-fejlesztésen azt a rendszeresen végzett alkotó munkát értjük, amelynek célja az ismeretanyag bővítése, beleértve az emberről, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismeretek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak a felhasználását új alkalmazások kidolgozására. Az így értelmezett K+F háromféle tevékenységet ölel fel: az alapkutatást, az alkalmazott kutatást és a kísérleti fejlesztést. (3) A kutatás-fejlesztés elemei a következők (8): Alapkutatás: A természeti-társadalmi jelenségek megfigyelésével, új tudományos ismeretekre teszünk szert Alkalmazott- célkutatás: A tudományos ismeretek gyakorlatban való alkalmazását jelenti, új teremékek- technológiák létrehozásával Kísérleti fejlesztés: Az elméleti és gyakorlati eredményekre támaszkodó munka, melynek célja új szolgáltatások, technológiák, termékek létrahozása vagy meglévők továbbfejlesztése. A kutatás-fejlesztés nem egyetlen alkotóeleme, de fontos összetevője az innováció megjelenésének. A kutatás-fejlesztés kapcsolódását az új megoldások piaci bevezetéséhez az 1. ábra mutatja. 11
1. ábra A kutatás-fejlesztéstől az alkalmazott újításig Alapkutatás Alkalmazott kutatás Kísérleti fejlesztés Piaci bevezetés Forrás: Balogh (9) 2.1.4. A közvetítő szervezetek szerepe az innovációban Az innováció megvalósítója általában maga az innovatív vállalat. A vállalatok életében fontos tényező a verseny. Ez általában egy adott iparágban folyik, illetve manapság már egyre inkább támogató vállalatcsoportok között zajlik. Ez utóbbiakat nevezzük értékláncoknak. Az innovációval foglalkozó intézmények közé tartoznak még a kutatás és fejlesztést végző szervezetek, ezen belül érdemes megkülönböztetni a vállalati, az akadémiai és az egyetemi kutatóhelyeket. A technológia-intenzív és a high-tech szektorokban működő cégek számára nélkülözhetetlen támogatást jelenthetnek a közvetítő intézmények, amelyek különböző területeke nyújthatnak segítséget. A közvetítő intézmények másik fontos szerepe, hogy a tudományos szféra és az ipar közötti kapcsolatot megteremtsék, erősítsék. Ezt az akadályt képesek áthidalni a közvetítő szervezetek, amelyek így a technológia transzfer lehetőségét teremthetik meg a szereplők között. 2.1.5. Innovációs elméletek fejlődése Trott (5) szerint az innovációk kialakulását magyarázó elméleteket két nagy csoportba sorolhatjuk. 12
A piac alapú megközelítés szerint az innováció külső társadalmi tényezők és hatások eredménye, amelyek közül a piaci feltételek a legfontosabbak. Ebben a megközelítésben a vállalati innovációs folyamat kiindulópontja a marketingtevékenység. Ez a felismerés nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalatvezetők marketinget ne csak kimeneti funkcióként, hanem mint a fogyasztói igényeket és reakciókat begyűjtő és a szervezet számára tolmácsoló tevékenységként tekintsenek. A másik nézetrendszer szerint az innováció elsősorban nem a környezeti tényezők függvénye, hanem az egyedi és egyéni tehetség eredménye. Ez az erőforrás alapú elmélet tehát a vállalatok belső képességeinek és erőforrásainak fejlesztésére helyezi a hangsúlyt. A gyakorlat azt mutatja, hogy az innovációk megjelenésében mind a két fenti tényezőcsoport fontos szerepet játszik. A gazdaság innovációs teljesítményéhez mind a vállalati erőforrások és képességek megfelelő szintje, mind a társadalmi és piaci környezet kedvező, innovációt tápláló alakulása szükséges. Az innovációra ható tényezők komplexitását kiválóan foglalta össze Pakucs és Papanek (10) (ld. 2. ábra). 2. ábra Az innovációs rendszer elemei 13
Forrás: Pakucs és Papanek (10), 8. old. Az ábra érzékelteti, hogy az innovációs feltételek középpontjában az innovációra törekvő vállalkozás, annak stratégiája, erőforrásai és képességei állnak. Azonban elég sok környezeti tényező is van, amelyik az innovációk létrehozását és terjedését befolyásolja. Ide tartoznak az iparágon belüli és kívüli további vállalkozások, az innovációs és kutatás-fejlesztési tevékenység intézményi és infrastrukturális környezete, a kormány innovációs politikája (pl. a kutatás-fejlesztésre fordított kiadások), valamint a kutató- és oktatási intézmények K+F tevékenysége. Az innovációs elméletek további részletezésétől eltekintünk, azok időbeli fejlődéséről az 1. táblázat ad tömör áttekintést. Látható, hogy az elmúlt fél évszázadban az innováció fogalma jelentősen változott. A műszaki-technológia orientált, kutatóintézményekhez kötött tevékenység helyett ma már a gazdasági szféra egészét átfogó, bonyolult szervezeti hálózatok együttműködésével létrejövő tudásbővítésként tekinthetünk az innovációra. Az innovációs folyamatok modernebb, rendszerszerű megközelítése egyértelműen felismeri, és előtérbe helyezi a rendszerben szereplők kölcsönös egymásrautaltságát. Különösen fontos szerepe van ebben a modellben az interakciós és tanulási folyamatoknak. A 21. századi, hálózati alapú innováció egyik kulcseleme és terjedő gyakorlata a nyílt innováció. A nyílt innováció, mint paradigma azt feltételezi, hogy a cégek képesek a külső és belső ötleteket, külső és belső piacaikon egyaránt felhasználni. A nyílt innováció során a beáramló és kiáramló tudás céltudatos felhasználásával tehető intenzívebbé a belső innováció és a használatának kiterjesztése a külső piacokra. Egy olyan világban, ahol megosztott a tudás és ahol a fejlesztés üteme igen meghatározó, a vállalkozások nem engedhetik meg maguknak, hogy pusztán a saját kutatásaikra hivatkozzanak. A versenyképes fejlesztéshez ki kell használniuk a külső forrásokat, be kell szerezniük a már engedélyezett folyamatokat, technológiákat és megoldásokat (11). A nyílt innováció egyre nagyobb elterjedése figyelhető meg az elmúlt években. A Connect+Develop elv alapján az ideális az lenne, ha a szervezetek által aktivált újítások innováció tartalma 50 százalékban külső 14
partnerektől származna (12). A széles elterjedése ellenére,a kis és középvállalkozások körében még komoly akadályokba ütközik a nyílt innováció alkalmazása (13), (14). 1. táblázat Az innovációval kapcsolatos szemléletmód időbeli fejlődése Időszak Innovációs modell Fő jellemzők 1960-as évek 1970-es évek 1980-as évek 1990-es évek Technológia-alapú Piac-alapú Kapcsolt (előző kettő kombinációja) Integrált 2000- Hálózati hangsúly a K+F-en lineáris folyamat hierarchikus irányítás piac szerepe minimális szükséglet-orientált elmozdulás a piac felé együttműködés, költségmegosztás projekt keretek K+F és piackutatás együttesen kollaboráció strukturáltsága Információ alapú technológiák kockázat-hozam alapú döntések fő haszonélvező a vevő aktív kommunikáció, információs visszacsatolás értékközpontúság IT versenytényezővé válik együttműködő innovációs rendszerek tudásközpontúság szimbiotikus hálózati keretek interdiszciplinaritás Forrás: Csizmadia (15) 15
Az innovációs modellek közül a legszélesebb körben az innovatív ötletek kialakulásának folyamatát feltáró elméletek terjedtek el. Ezek közül jelen alpontban kettőt, a minőségmenedzsmentben is alkalmazott PDCA modellt (16) és a Graves (17) által közölt innovációs ciklusmodellt. A PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus a fejlesztési lehetőségek folyamatos keresésének mozzanatait tartalmazza. A fejlesztés négy lépésen keresztül valósul meg: Tervezés (Plan): a vállalati stratégiának megfelelő célok, valamint az elérésükhöz vezető folyamatok megfogalmazása; Cselekvés (Do): a tervezés során megfogalmazott akciók megvalósítása; Ellenőrzés (Check): a megvalósítás eredményeinek mérése, összevetése a tervben megfogalmazott célokkal; Beavatkozás (Act): a mért eredmények és a célok közti különbség csökkentésére irányuló cselekvés újabb PDCA ciklus elindítása. A Graves-féle innovációs modell szerint szintén ciklikusan ismétlődő mozzanatok sorozatának eredményeként állnak elő az újítások. Kísérletezés (Experimential): Az innovatív termékek és szolgáltatások többségének megjelenését gyakran valamely kísérlet vagy kutatási projekt előzi meg. A kutatásokat támogathatja egy-egy vállalkozás, illetve a költségek megosztása érdekében több vállalatból/non-profit szervezetből álló csoport. Inkubáció (Incubation): A kutatási eredményekre alapozva megkezdődik az életképes prototípus tervezése és tesztelése. Forgalombahozatal (Commercialization): A sikeres inkubációt követően jellemzően sor kerül a piaci bevezetésre, vagy a non-profit szektorban a gyakorlati alkalmazás bevezetésére. 16
Széles körű forgalmazás ( Commoditation ): a termék elérhetővé tétele a vállalatközi és a fogyasztói piacokon. A ciklus a negyedik lépést követően újrakezdődhet, hiszen napjaink turbulens piacain egy-egy új termék életciklusa rendkívül rövid. A cél tehát az, hogy a forgalmazott termékek a folyamatos innováció útján megújuljanak, így az életciklusuk is meghosszabbodjon. 2.1.6. Innováció megjelenése az Európai Unió politikájában Az Európai Unió a versenyképesség tekintetében számos hátránnyal küzd. Annak ellenére, hogy a kutatási fejlesztés igen magas színvonalú Európában, a tudományos ismertek alkalmazása a gazdaságban mégsem valósul meg az elvárt mértékben. A nemzetközi vizsgálatok azt az eredményt mutatják, hogy az OECD-országokban az ipari vállalkozások negyede hajt végre sikeres innovációt (10). Az EU 2020-ig megfogalmazott stratégiájának a központjában az szerepel, hogy új, több millió munkahelyet hozzanak létre, melyek a gazdasági válság következtében megszűntek, elvesztek. Vitathatatlan, hogy a jövőbeli életszínvonal függ a termékekre, szolgáltatásokra és társadalmi folyamatokra vonatkozó innovációs képességektől. Az Európai Unió Innovációs politikáját röviden Pupek (18) és az Európai Bizottság Regionális Politikai Főigazgatóságának közleménye (19) alapján foglaljuk össze. Az Unió kifejezetten nagy hangsúlyt fektet a tudásalapú társadalom, és az ahhoz vezető innovatív rendszer kiépítésére. Összhangban az integráció más területeivel, az innovációs rendszerrel kapcsolatban kiadott dokumentumokban is három alapelv jelenik meg hangsúlyosan: a versenyképesség, a szabadság és a szolidaritás. Ezáltal kívánja megvalósítani, hogy a világ leginnovatívabb rendszerét alakítsa ki. Az innovációs rendszer akkor éri el a célját, ha a kutatás-fejlesztési eredmények gazdasági adaptációja is megtörténik. Az innovatív Európa egyik fontos dokumentuma az Aho-jelentés (20). Ez felvázolta az innovatív Európa átfogó stratégiáját, melyben legfontosabb intézkedésként egy 17
kutatási és innovációs paktum létrehozását javasolta, mely a következő célokat tűzte ki: innovációs üzleti környezet létrehozása, tudomány és ipar kapcsolatának növelése, a humánerőforrás mobilizálhatósága. E mellett, 2006. szeptember.13-án adták ki Az ismeretek átültetése a gyakorlatba: széles körű innovációs stratégia az Európai Unió számára c. dokumentumot. A beavatkozást igénylő területek az alábbiak: oktatás és kutatás; belső piac; jobb szabályozási környezet; érdekeltek együttműködésének ösztönzése; kutatás és innováció pénzügyi támogatása; állami szerepvállalás. Az Európai Unió az innovációt holisztikus, multidimenzionális és sokszintű területen kívánja összpontosítani. A feladat végrehajtásához fontos szerephez jut a stratégiai tervezés. Az innováció-ösztönzésben nagy hangsúlyt fektetnek a Drucker (21) által megfogalmazott elvre, miszerint az innovációnak szervezett, tervezett és célszerű munkának kell lennie. Az innováció jelentése az uniós szóhasználatban eltolódott a kezdeti gazdasági, versenyképességi jelentéstől a társadalomban zajló folyamatokra, társadalmi megújulást értve alatta. Az innováció kitűntetett szerephez jutott az EU 2007. és 2013. közötti kohéziós politikájában is, amelynek célja a régiók közötti különbségek csökkentése, a közösség társadalmi és gazdasági kohéziójának előmozdítása. A kohézió mint cél hangsúlyozása jelenik meg, a régió a területi beavatkozás szintjére hívja fel a figyelmet, a struktúra pedig a finanszírozási feltételeket helyezi központba. A kohéziót, a növekedést és a munkahelyteremtést célzó közösségi stratégiai iránymutatásokat (CSG) a 2006/702/EK Európa Tanács határozat tartalmazza. A CSG négy fő iránymutatása: Európát és régióit a beruházások és a munka szempontjából érdekeltebbé tenni; 18
A növekedést szolgáló tudás és innováció fejlesztése; Több és jobb munkahely ; Kohéziós politika területi dimenziójának figyelembe vétele. Innováción a CSG új termékek fejlesztését érti az új vidéki szektor kibontakoztatásával; folyamat és szervezeti innovációval. A CSG a növekedést szolgáló tudás és innováció fejlesztésére három területen jelöl meg tennivalókat: információs társadalom ösztönzése, kutatásfejlesztésbe történő beruházás, innováció elősegítése és a vállalkozások ösztönzése. Magyarország, gazdasági teljesítményének is meghatározója a vállalkozások innovációjának mértéke illetve a társadalmi-gazdasági környezete. Nálunk szintén jellemző az elmélet és a gyakorlati megvalósítás közötti szakadék, mint a legtöbb európai országban. Az Unió által készíttetett CIS-3 Közösségi Innovációs Felmérés szerint hazánkban ma a vállalatoknak csak harmad akkora hányada tekinthető innovatívnak, mint az európai gazdaságokban (22). 2.1.7. A vállalati innováció és a gazdasági versenyképesség A vállalkozások célja a profitelérés érdekében a fogyasztói érték megteremtése és maximalizálása. A vállalatoknak alkalmazkodni és fejlődni kell fennmaradásuk érdekében, mivel a versenytársuk bármelyik pillanatban piacra dobhat egy új terméket, mely alapjaiban változtatja meg a versenyfeltételeket. A kezdetekben innováció és a versenyképesség vizsgálatának fókusza a vállalati szint volt. Napjainkra a verseny és az innováció alapegységévé az ellátási láncok váltak (23), (24). Ezzel együtt az innovatív folyamatok hálózati rendszerekben, együttműködő szervezetek összehangolt munkája révén valósul meg (25). Az ellátási láncok egy lehetséges általános sémáját a 3. ábra foglalja össze. 19
3. ábra Az ellátási láncok általános sémája Nyersanyag kitermelés Elsődleges feldolgozás Késztermék gyártás Disztribúció Kiskereskedelem Forrás: Galbraith (26) alapján saját szerkesztés Bármilyen iparágról is legyen szó, az ellátási láncok egyik fő tulajdonsága, hogy alapvetően eltérő tevékenységet folytató, más-más gazdasági jellemzők és feltételrendszer között működő szervezetek között kell létrejönnie az együttműködésnek. Ez persze önmagában is elég nagy kihívást jelent a sikeres innovációk végrehajtásában. Az eredményességhez a szervezeteknek számos tényezőre kell hangsúlyt helyezniük. Friedmann és mtsai. (27) szerint ezek a következők: megkülönböztető előny piacorientált szemlélet a termékbevezetésének hangsúlyozása marketing- termék összhangja technológiai erősségek és szinergia előkészített piac felsővezetői támogatás Emellett meghatározóak a következő tényezők is abban, hogy az innováció sikeres lesz e vagy sem: A termék egyedisége és újszerűsége, a piac ismerete, marketing szaktudás, technikai - termelési szakértelem. A relatíve magas ár a versenyhez képest, 20
a dinamikus piacon vagy telített piacon történő termékbevezetés kudarctényezőknek számítanak. A fentiek mellett még fontosnak tartjuk megemlíteni a Trott (5) által megfogalmazott tényezőket: csoportok összehangolt működése; meg kell kérdőjelezni a fennálló piacok, küldetés és képességek alkalmasságát; hosszú távú elkötelezettség az innováció mellett. Az innovációs folyamat sikerességének biztosításához tehát egy sokrétű feltételrendszernek kell megfelelni. Amennyiben ez a szervezeteknek sikerül, még mindig befolyásolhatják az újítás eredményét a környezeti változások. A politikai, társadalmi, gazdasági, technológiai, jogi és természeti adottságok állapotváltozásait a vállalatok ugyan nem képesek befolyásolni, de alkalmazkodniuk kell hozzá. A kezelhető környezeti kockázatok részét képezi az innováció versenytársak általi lemásolhatósága. Ezek megelőzését szolgálhatják a jogi oltalmak (pl. szabadalmak, védjegyek). (10). Szintén bizonytalanság övezi az újítás piaci fogadtatását. Minél radikálisabb újításról van szó, annál inkább kell számolni a fogadtatás kockázatával, amelynek csökkentésében a marketing tevékenységnek van nagy szerepe (igények feltárása, kommunikáció). A környezet bizonytalanságainak kezeléséhez nagyban hozzájárulhatnak a stratégiai környezetelemzési technikák. Ezek célja, hogy feltárják a makro- és mikrokörnyezetben rejlő lehetőségeket és veszélyeket, illetve az ezek lehetséges bekövetkezésén alapuló forgatókönyveket fogalmazzunk meg segítségükkel. Tanulmányunkban ezek közül a PEST elemzést, a Porter-féle öt erő modellt és a SWOT elemzést alkalmazzuk. A PEST elemzés során a makrokörnyezet elemeiben rejlő, a vállalati stratégia szempontjából releváns lehetőségeket és veszélyeket lehet feltárni. A makrokörnyezetet a módszer során négy dimenzió mentén vizsgáljuk (28): 21
Politikai (Political) dimenzió: az állami szabályozás várható alakulását értjük alatta. Többek között ide tartoznak az adók és támogatások rendszere, a munkajogi szabályozás, a környezetvédelmi előírások, a nemzetközi kereskedelmi szabályozás, valamint a politikai rendszer stabilitása. Gazdasági (Economical) dimenzió: a szervezetek vásárlóerejére és tőkeköltségére ható tényezőket tartalmazza. Tipikus elemei a gazdasági növekedés, az infláció, a kamatlábak és a valuta árfolyamok. Társadalmi (Social) dimenzió: a fogyasztói igényeket és szervezet potenciális piacainak méretét meghatározó tényezők összessége. Ilyen tényezőnek számítanak a demográfiai viszonyok, a kulturális jellemzők, attitűdök. Technológiai (Technological) dimenzió: az innovációs befektetéseket meghatározók tényezők, úgy mint a beruházási ösztönzők, automatizálás, a technológiaváltás költségei. Újabban az elemzés kibővült két újabb dimenzióval, amelyekkel együtt már PESTEL analízisről beszélünk (29): Természeti (Environmental) dimenzió: energiafogyasztás mennyisége, megújuló energia használatának aránya, hulladéktermelés és kezelése. Jogi (Legal) dimenzió: versenyjog, munkajog, termékbiztonsági szabályozás. A Porter-féle (30) öt erő modell az előzőekkel szemben nem a makro- hanem a szervezetek iparági és közvetlen piaci környezetét vizsgálja. A modell alapvetése, hogy egy adott iparágon belül működő szervezetek versenypozícióját öt erőhatás öt tényező befolyásolja (ld. 4. ábra): A jelenlegi verseny élessége, vagyis a versenytársak száma, a stratégiai csoportok struktúrája, az erőforrások allokációjának egyenletessége. A beszállítókkal szembeni alkupozíció, amely elsősorban a beszállítók számától, méretétől, a beszerzési piacok kockázati szintjétől függ. 22
A vevőkkel szembeni alkupozíció, amely a vevők számától, méretétől, hűségétől, a partnerváltási költségektől, ár/minőségérzékenységétől függ. Az új belépők megjelenésének fenyegetése, amely a belépési korlátok (szabályozás, méretgazdaságossági és tőkekorlát) számán és szintjén, a jelenlegi kínálat differenciáltságán, a partnerváltási költségeken, a fogyasztók jelenlegi termékekkel szembeni hűségén múlik. A helyettesítő iparágak száma, kínálata, vonzereje a fogyasztók körében. 4. ábra A Porter-féle öt erő modell Beszállítók alkuereje Jelenlegi verseny Vevők alkuereje Új belépők fenyegetése Helyettesítő termékek Forrás: Porter (30) 2.1.8. Innováció menedzsment a szervezetekben Az innováció menedzsmentedzsment a kutatás-fejlesztési és az innovációs folyamatok tervezésére, szervezésére, közvetlen irányítására vonatkozó vezetői tevékenység (10). Az innováció menedzsment a következő területeken jelent segítséget a vállalatoknak: 23
A cég számára releváns innovációk kiválasztása, A vállalat erőforrásainak és tudásbázisának menedzsmentje, Az innováció elősegítése új ötletek felmerülésének támogatásával, Az innovációk társadalmi és szervezeti következményeinek kézben tartása (31). A menedzsment kialakításához négy lépest kell megtenni (10) : projektmenedzsment megszervezése, felsővezetés támogatásának biztosítása, szervezeti folyamatok megtervezése, szervezeti kultúra megváltoztatása. A menedzsment számára fontos az innovációs folyamat szakaszainak ismerete a tervezési, szervezési és ellenőrzési tevékenységek kialakításakor. Az innovációs folyamatok kezelhetőségét leginkább támogató logikai modell az innovációs lánc, amely a szervezeti innovációs folyamat szerkezetét lineáris rendben tükrözi és magyarázza (ld. 5. ábra). Az innovációnak, mint a vállalat egyik támogató funkcionális területének (32) tökéletesen illeszkednie kell a vállalat által követett versenystratégiához. A vállalati szintű versenystratégiáknak, három típusát különböztethetjük meg (30) (33), amelyek eltérő innovációs célokkal is jellemezhetőek (34) : Költségvezető stratégia. Ez esetben a versenyelőny forrása az alacsonyan tartott fajlagos termelési költség, és ez által az alacsony piaci ár. Sikeres stratégia lehet, amennyiben a piaci részesedés legalább egy meghatározó piaci szegmensben erőtelesen árfüggő. Az innovációk fő fókusza az olcsó gyártási és elosztási rendszerek kialakítása, a termelési rendszer hatékonyságának növelése. 24
Megkülönböztető stratégia. A versenyelőnyt a vállalat a termékeihez/szolgáltatásaihoz kötődő egyedi minőségérzet maximalizálásával, az átlagon felüli valós vagy vélt hasznosság elérésével kívánja elérni. Az innovációk elsősorban a termékek kreatív, sokszor látens igényeket kielégítő fejlesztésére vonatkoznak. Az innováció menedzsmentben meghatározó szerepe van a marketingnek és az alapkutatásoknak. Összpontosító stratégia: A vállalat alacsonyabb piaci részesedés mellett egy szűkebb, sajátos igényekkel rendelkező szegmens igényeinek kielégítésétől várja a versenyelőnyt. Az innovációk e sajátos igényeket kielégítő termékek és szolgáltatások fejlesztésére, hatékony előállítására vonatkoznak. 5. ábra Az innovációs lánc szakaszai 1.Alapkutatás Új felismerés, eredeti ötlet 2. Alkalmazott kutatás Logikai igazolás 3. Kísérleti gyártás Előzetes próba 4. Gyártás előkészítés Szervezeti adaptáció 5. Tömeges terjesztés Értékesítés, disztribúció 6. Visszacsatolás Piaci információk begyűjtése Forrás: Gáspár (35) alapján saját szerkesztés Az innováció menedzsment szintén fontos kérdése, hogy adott szervezete mennyire aktívan kíván az innovációk létrehozásában és/vagy alkalmazásában részt venni. Az innovációs tudás létrehozásával és elterjesztésével kapcsolatban a szervezeteket három kategóriába sorolhatjuk: 25
Élenjárók (front runners,pioneers) A technológiai élvonalba tartozó cégek, amelyek folyamatosan újszerű kombinációkat hoznak létre az alkalmazott technológiák terén, saját tudományos kutatói tevékenységet folytatnak. Korai követők (quick followers) Leginkább technológiai módosításokra, minőségjavításra és költségcsökkentésre törekszenek. Kései alkalmazók (late comers) Inkább adaptálnak, nem saját innovációkat alkalmaznak. 2.1.9. Az akadémiai és a versenyszektor együttműködése az innovációban A gazdasági növekedés minden részterületének kulcsfontosságú tényezője a szervezetközi együttműködés. Ahogy arra a korábbi fejezetekben többször utaltunk, fokozottan igaz ez az innovációs tevékenységre. Témánk szempontjából kiemelt jelentősége van az akadémiai-felsőoktatási és a vállalkozói szektor közötti munkamegosztásnak. A munkamegosztás logikai kerete összefoglalható a Sharing Is Winning (SIW) (36) modell segítségével. A modell szerint a sikeres együttműködés öt alapelve a következő (37): megfelelő partner(ek) kiválasztása; szellemi termékek közös létrehozása; közös kreatív, problémamegoldó csapatok kialakítása; a legjobb gyakorlatok átvétele és alkalmazása az innovációs folyamatok fenntarthatósága és folytonossága érdekében (a szervezeti kultúra és gondolkodásmód, az emberi-erőforrás menedzsment és a képzés területén); fogyasztó központúság hangsúlyozása az innovációban. A SIW kiterjeszti a nyílt innováció meghatározását: együttműködés a kutatás fejlesztés minden területén, ami kiterjed a külső partner által hozott kompetenciákra, a kockázatok megosztására is. Sok vállalat azonban nem áll készen arra, hogy megossza elméleti tudását másokkal. Annak ellenére, hogy nagy lehetőségek 26
rejlenek a SIW-ben, még számos előrelépésre e van szükség a tudomány és az ipar kapcsolatában. A gondolkodásmódban is meghatározó eltérések figyelhetőek meg. Míg az egyetemek az elsősorban kutatásokra fókuszálnak, addig az ipari szereplők a fejlesztésekre. Az élelmiszeriparban például a fejlesztés és a kutatás ráfordításainak aránya négy az egyhez (37). Komoly érdekkonfliktus-forrás forrás a két szektor kutatás- fejlesztési céljainak eltérése is. Míg az ipar a szellemi jogok feletti teljes rendelkezést óhajtja, addig a tudomány alapvetően a tudás terjesztésében érdekelt. Az interakciók két további hátráltatója a finanszírozás területe és az, hogy a nyílt innovációk során a szervezetek általában egy adott szűk témára, rövid időtávra összpontosítanak. Hiányzik tehát a hosszú távú, stratégiai gondolkodásmód. Általánosan elmondható (különösen az EU országokban), hogy az egyetemi innováció kihasználatlan és egy nem realizált potenciál van benne. Erőfeszítésekre van szükség, mely elősegíti, hogy az egyetemi kutatók és a vállalkozások között tudástranszfer jöjjön létre. A fenti, sok tényezőt felvonultató felsorolás legkényesebb területe az alapkutatás és a termék piaci bevezetése között található finanszírozási rés, amelyet gyakran a halál völgyének (valley of death, VoD) is neveznek a szakirodalomban (38). A jelenség lényegét a 6. ábra érzékelteti. 6. ábra A halál völgye jelenség az innovációs együttműködésekben Alapkutatás "Halál völgye" Piaci bevezetés Új termék fejlesztése Akadémiai saját és idegen források Transzformáció piacképes termékké Finanszírozási források? Kockázatviselő? Új termék terjesztése Vállalati saját és idegen források Forrás: Beard és mtsai. (39) alapján saját szerkesztés 27
Az innovációs együttműködések kialakítását és az eredmények hasznosulását leginkább veszélyeztető transzformációs szakasz alapvetően négy lépésből áll (38): az új termék életképességének műszaki és technológiai támogatása (életképes gyártási eljárások és technológiák); a termékkoncepció definiálása, formalizálása; a koncepció validálása piackutatási eredmények alapján a forgalmazás üzleti modelljének fejlesztése újabb piackutatásokra és marketingre támaszkodva. Az innovációs folyamat elején a találmány és a felfedezés jelenti a fő mozgatórugót, míg a későbbi fázisokban a piackutatás és az üzleti modell fejlesztése veszi át a vezető szerepet. A teljes folyamat sikeres menedzselése csak hosszútávon fenntartható együttműködés révén lehetséges. Ez az együttműködés az akadémiai és az ipari szektortól egyaránt proaktív részvételt követel meg a folyamat minden egyes fázisában. Új gondolkodásmódra van szükség, amely támogatja és elősegíti a tudás, a technológia és megoldások minden irányba való áramlását átlépve a tudomány és a vállalati szektor közötti határokat (36). Az együttműködési korlátok feloldásának néhány lehetséges eszköze akadémiai oldalról (37): Alkalmazott kutatások arányának növelése. A közvetlen hatás mellett (aktuális és releváns kutatási témák művelése, az ipari együttműködési kapcsolatok erősödése) az alkalmazott kutatások közvetve hozzájárulnak a minőségi oktatáshoz, a hallgatók és az ipar közötti interakciók javulásához, az egyetemreputációjának növeléséhez. Új akadémiai szerepkör felvállalása. Ez alatt elsősorban az egyetemi kutatókoktatók vállalati innovációs munkacsoportokban való teljes jogú részvételét kell érteni. Szintén jó példája a szerepvállalásnak az egyetemi, valamint a vállalati infrastruktúra és eszközök összevont alkalmazása. Az ipari szektor felé 28
történő kimozdulás a mester- és PhD. képzésben résztvevő hallgatók körére is kiterjeszthető. Az ipari szereplők bevonása az akadémiai képzésbe. A vállalatok képviselőinek gyakorlati tapasztalatai nagyon jól hasznosíthatóak a graduális képzések kurzusain, kutatási tanácsadásban, az egyetemi menedzsmentben és stratégiaalkotásban. Összefoglalva: Ahhoz hogy eredményes legyen a felgyorsuló fejlődés, a tudománynak és a vállalati szektornak kölcsönösen szüksége van egymásra. Ezt az igényt erősíti magasan képzett emberi erőforrásokra való törekvés és az egyre növekvő költségek, amiket kutatási berendezésekre költenek. 29
2.2. Az élelmiszerlánc modellek 2.2.1. Az ellátási lánc fogalma Az ellátási lánc a gazdálkodástudományok területén napjainkban gyakran használt fogalom, amelyet már számos nemzetközi és hazai publikációban definiáltak. A vállalatok közötti verseny helyét ugyanis egyre inkább átveszi az ellátási láncok közötti verseny (24). A hazai publikációk egy része a logisztikával foglalkozó szerzők nevéhez fűződik, akik az ellátási lánc menedzsmentet (Supply Chain Management, SCM) elsősorban a vállalati határokon átívelő logisztikai tevékenységek integrált tervezési és szervezési eszközeként azonosítják (40), (41). Mindemellett ezek a munkák is idézik Christopher (42) tágabb értelmezését, mely szerint az ellátási lánc egy szervezetek által alkotott hálózat, amely minden olyan folyamatot magában foglal, amely a fogyasztónak értéket teremt. A definíció értelmében az ellátási lánc fogalma tehát túlnő a logisztikai tevékenységek menedzselésén, hiszen a tárgyát képezi az összes, erőforrások beszerzésével, kezelésével és felhasználásával kapcsolatos értékteremtő folyamat (43). A különböző megközelítésmódot követő hazai szerzők konszenzusa az ellátási lánc fogalmát illetően végül is három pontban foglalható össze (44): célja a fogyasztók kielégítése; működése feltételezi a piaci szereplők együttműködését; az értékteremtésben résztvevő reálfolyamatokat foglalja magában. Az ellátási láncokat tehát több, egymással közvetlenül vagy áttételesen partnerkapcsolatban álló szervezet alkotja, amely kapcsolatrendszert az 30
7. ábra szemlélteti. 31
7. ábra Az ellátási láncok felépítésének általános sémája Forrás: Angerhofer és Angelides (45), 286. old. A séma természetesen túlzottan egyszerűsít, a valóságban ugyanis a különböző szereplők beszállítói és vevői oldalon is többnyire egynél több vállalkozással állnak kapcsolatban. Ennek eredményeként egy bonyolult hálózati rendszer alakul ki (45). Ahhoz, hogy ez a rendszer a gyors ütemben változó környezeti kihívásoknak meg tudjon felelni, az egyes szervezetek közötti koordinációra, tevékenységeiknek vállalati határokon átívelő összehangolására van szükség (46). Az SCM feladata tehát az, hogy a vállalatközi koordináció által az értékteremtő folyamatok idejét, költségét és kockázatait lecsökkentse. Ezzel egy időben a kiszolgálási színvonalat, ellátási rugalmasságot, valamint a termékminőség növelésére van szükség (47), (48), (49). Mindezen területeket természetesen a hosszú távú profit növekedése érdekében kell optimalizálni (50). 2.2.2. Az élelmiszerláncok sajátosságai Mint ahogy minden termékpályán és ágazatban, úgy az élelmiszergazdaságban is hamar megjelent az ellátási lánc szemlélet, illetve a hozzá tartozó eszközrendszer. Az ebben a témakörben megjelent tudományos közlemények nagy része az ágazat egyik legkényesebb kihívására, a nyomonkövethetőségre és a minőségbiztosításra próbál SCM megoldásokkal választ adni. Pérez, De Castro és Simons (51) ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy a gazdasági szempontok (árak, költségek) koordinálása és optimumának megtalálása legalább ugyanilyen jelentős feladat a vállalatközi folyamatokban. E célok elérésének érdekében a szerzők megfogalmazzák saját ellátási lánc modelljeiket. A Füzesi (52) által felvázolt élelmiszer-feldolgozási lánc a 2. ábrán látható. 32
8. ábra Az élelmiszer láncok általános sémája Forrás: Füzesi (52), 342. old. A modell nagyjából az általános séma ágazati szinten konkretizált változatának felelnek meg. Lényeges különbség, hogy a szerző ez esetben nem szervezetek, hanem egymáshoz kapcsolódó, különböző típusú tevékenységeket végző szektorok kapcsolódó sorozataként ábrázolja az ellátási láncot. Felfogásában az SCM-en belül kiemelt szerepet kap az információ-megosztás, a közös adatbázisok létrehozatala. Hasonló megközelítést és modellt közöl Adam (53) is, két különbséggel: (1) az élelmiszer lánc részeként jelöli meg a mezőgazdasági inputellátást (pl. takarmánygyártás az állattenyésztés részére), (2) nem választja szét a kis- és nagykereskedelmet, valamint (3) szállításról ír logisztika helyett, és ezt a tevékenységet a termelő és feldolgozó szektor közé ékeli be. Véleményem szerint a logisztikát - keresztmetszeti funkciójából (54) fakadóan - a teljes termékpályát végigkísérő folyamatként kell kezelni, nem pedig ide-oda tologatni a különböző modellekben. Helyesnek tartom a kereskedelem egy egységként való kezelését, hiszen a kis- és nagykereskedelem szétválasztása a kereskedelmi tevékenység koncentrálódásával (55), (56) napjainkban egyre kisebb jelentőséggel bír. Nem minden modell követi a fenti, szektorális megközelítést. Tuncer (57) például egymáshoz kapcsolódó individuális szervezetekről beszél, mégpedig a következő bontásban: (1) mezőgazdasági üzemeket ellátó input beszállítók (farm suppliers), (2) mezőgazdasági termelők (farmers), (3) élelmiszer feldolgozók és csomagolók (food processors and packagers), (4) kereskedelmi egységek (retailers) és (5) fogyasztók (consumers). A lánc szereplői mellett Tuncer részletesen ismerteti a nemzeti élelmiszer lánchoz kapcsolódó, annak környezetét alkotó szervezeteket is (pl. biztosítótársaságok, fogyasztói szervezetek, kutatóintézetek, stb.). 33
Az eddigiekből is látható, hogy az élelmiszer termékpályák bonyolult hálózatot alkotnak, több dimenzió alapján, különböző szinteken értelmezhetőek. A többdimenziós megközelítés nem merül ki a szektorokra, illetve a szervezeti egységekre való koncentrálásban. Stringer és mtsai. (58) integrált élelmiszer ellátási lánc modelljüket függetlenítik a szervezeti határoktól, helyette a folyamatokra koncentrálva állomásokról (stages), műveleti lépésekről (operational steps), valamint elemi műveletekről (unit operations) írnak. Az így megalkotott séma egy része a 3. ábrán látható. 9. ábra Az ellátási láncok folyamatorientált modellje (állomások és lépcsők) Forrás: Stringer és mtsai. (58) Az itt bemutatott három megközelítésmód közül természetesen nem lehet kiválasztani az egyedüli legjobbat. Az élelmiszerláncok integrált működése véleményem szerint akkor valósulhat meg a gyakorlatban, ha a koordináció mind a három szintre kiterjed: az ellátási láncokon végighaladó folyamatok optimális összehangolására, a szervezetek irányítási és döntési mechanizmusainak homogenitására, s végül a szektorális (ágazati) különbségek kezelésére és mérséklésére. Nyilvánvaló módon az 1. és 2. feladat oldható meg tisztán mikroszintű menedzsment eszközökkel, míg a 3. szint problémáinak megoldása részben menedzsment, részben gazdaságpolitikai beavatkozást igényel. 34
2.2.3. A beszállító-vevő kapcsolatok jellege az élelmiszerláncon belül Davies (59) szerint az ellátási láncok menedzsmentjében három alapvető bizonytalansági forrással kell számolni: (1) a beszállítók teljesítményének, (2) a gyártási (feldolgozási) folyamatok, valamint (3) a kereslet alakulásának bizonytalanságával. E bizonytalanságok kezelése, illetve csökkentése többek között a beszerzés menedzsmentjének stratégiai szintre emelését követeli meg. Ennek megfelelően az elmúlt húsz év vállalati gyakorlatában tendenciaszerűen növekedett a beszerzési funkció jelentősége. Azt a tényt is felismerték, hogy a megfelelő beszállító nem csak a termelés ellátását biztosítja, hanem a vállalati versenyképesség forrása is lehet (60), (61). A stratégiai jelentőségének köszönhetően a beszerzés önálló szervezeti funkcióvá nőtte ki magát (62), (63). A beszerzési stratégia a megfelelő beszállítók kiválasztásával, illetve a jelenlegi beszállítók teljesítményének értékelésével kezdődik. A beszállító-kiválasztás négy kiemelt szempontjaként Dickson (64) a minőséget, a pontos szállítást, a múltbéli teljesítményt és a garanciapolitikát jelölte meg. Esse (65) tanulmánya szerint a beszállító-kiválasztás folyamata ennél is komplexebb, több szempontú értékelés alapján lehetséges. Különböző publikációk megpróbálják ezeket a szempontokat rangsorolni. Canavari és mtsai. (66) például kiemelt fontosságot tulajdonítanak a beszállító által felkínált ár/érték aránynak, amely egyben az élelmiszer láncokban a beszállítóba vetett üzleti bizalom egyik fontos építőeleme is. Stringer, Sang és Croppenstedt (67) a kínai zöldségfeldolgozó szektor nyersanyag beszerzési döntéseit vizsgálták. Eredményeik szerint fontossági sorrendben - a beszállítói méret (árualap mennyisége), a szállítási távolságok, a szerződés (vertikális koordináció) megléte, valamint a minőségi certifikáció számítanak a legfontosabb kritériumnak. Bár felmérésük egy konkrét ország adott szakágazatára vonatkozik, véleményem szerint ezek a szempontok globálisan kiterjeszthetőek az élelmiszergazdaságra. A beszerzési stratégia másik eleme a tranzakciók szervezéséhez, irányításához kapcsolódik. A beszállítók és vevők közötti tranzakciók szervezésének módja szerint ún. irányítási struktúrákat (governance structures) különböztethetünk meg. (68), (69). A struktúrákat az alapján osztályozhatjuk, hogy a tranzakciók irányításában a szabad 35
piaci, illetve a hierarchikus jelleg dominál-e (70). A lehetséges irányítási típusokat a 10. ábra mutatja. Az ábra baloldali szélső pontja ( szabad piaci struktúra) egy olyan kapcsolatot jelöl, ahol egymástól tökéletesen független szervezetek az éppen aktuális piaci viszonyoknak megfelelően hozzák meg a tranzakciókra vonatkozó döntéseiket. A jobboldali szélső pont ( vertikális integráció ) pedig egymással tökéletes alá/fölé rendeltségi viszonyban lévő szervezetek (vagy szervezeti egységek) hierarchikus döntési mechanizmusokon keresztül meghozott tranzakciós döntéseit jelöli. A három középső típus a két szélső pont közötti átmeneti állapotokat képezi. 10. ábra Az irányítási struktúrák típusai Forrás: (70) A szabad piaci mechanizmus előnye az árváltozásokhoz való rugalmas alkalmazkodás, a szervezetek autonómiája, illetve - a vevő szemszögéből nézve a beszállítók versenyeztetésének lehetősége. Hátrány ugyanakkor, hogy a partner teljesítménye, illetve piaci viselkedése csekély mértékben kontrollálható, szankcionálható. Ezzel szemben, tökéletes integráció esetén sokkal könnyebb a koordináció, de kevésbé hatékony az árváltozásokhoz való alkalmazkodás (71). További előnye a hierarchikus irányításnak a partnerspecifikus beruházások ösztönzése, az ehhez kapcsolódó elkötelezettség, illetve teljesítménymérés könnyebb kivitelezhetősége (72), (73). Nem meglepő módon ugyanezek a szempontok merülnek fel akkor is, amikor a vevő beszállítóinak számát választja meg. A sok beszállítós beszerzésben inkább a szabad piaci, míg a kevés beszállítós beszerzésben inkább a hierarchikus irányítási struktúra érvényesül (74), (75). Az alpont zárásaként a beszerzési stratégia utolsó elemére, a kapcsolatok tartós menedzselésére térünk ki néhány mondatban. A korábbiakból is kiolvasható, hogy a 36