CREATING A HIGHER STANDARD 6 Lépés a Legjobb Munkahely felé
6 lépés a Legjobb Munkahely felé Hogyan csábítsuk el és tartsuk meg a legtehetségesebb embereket? Míg sok munkáltató panaszkodik, hogy milyen nehéz a tehetséges embereket megtalálni, nekik vonzó ajánlatot tenni és megtartani őket, addig másoknak ritkán van ilyen problémája. Mi a titka a Legjobb Munkahelynek? A Profiles tapasztalatai szerint nincs igazán titok. A Legvonzóbb Munkáltatók egyszerűen tisztában vannak azzal, mi a fontos a jövőbeli és jelenlegi munkavállalóiknak, és keményen dolgoznak azon, hogy megfeleljenek ezeknek az igényeknek. Mielőtt végiggondolná a megfelelő emberek elcsábításával és megtartásával járó kihívást, először a sötétebb oldalra is pillantást kell vetnie: Mi készteti arra az embereket, hogy elhagyják az állásukat? A Profiles International rendszeresen végez felmérést arra vonatkozóan, hogy melyek a munkahely-váltás elsődleges okai. Az öt elsődleges magyarázat (sorrendtől függetlenül) a következő: 1. Unalmas a munka 2. Nem megfelelő a fizetés és az egyéb juttatások rendszere 3. Korlátozottak az előrejutási lehetőségek 4. Nincs megfelelő elismerés a jól végzett munkáért 5. Elégedetlenség a közvetlen vezetővel és a menedzsment-módszerekkel Vajon melyik közülük a leggyakrabban említett elsődleges indok? Az Önök vállalkozásánál melyik magyarázat szerepel az első helyen? És a másodikon? Alapok a Legjobb Munkahelyhez Amennyiben Önnek is napi feladatot ad a tehetséges emberek megtalálása és megtartása, az alábbi lépések megtételét javasoljuk: I. Értékelje a vezetőket A számok nem hazudnak. Az emberek embereket hagynak ott, nem munkahelyeket! A válaszadók minden harmadik esetben a közvetlen vezetővel, a menedzsmenttel való kapcsolatot említik, mint a munkahely-váltás elsődleges okát. Gyenge vezetői teljesítménnyel menedzserei teljesen hatástalanná tehetik a toborzáshoz kapcsolódó hirdetéseket, a PR-t. Hiába a kiváló / megfelelőnek tűnő juttatási csomag, és minden
egyéb jó dolog, amit azért tesznek, hogy a céghez csábítsák és megtartsák a megfelelő embereket. HR-rel foglalkozó kollégái esetleg "vért izzadnak", hogy megfelelő számban vegyék fel a tehetséges embereket. A gyenge vezetői teljesítménynek köszönhetően az esetek kb. 33 százalékában távoznak a munkavállalók gyakran még azelőtt, hogy felvételük, alkalmazásuk költsége egyáltalán megtérülne a vállalkozás számára. Kezdje el mielőbb mérni a vezetőkre jutó alkalmazotti létszám alakulását világítson rá az igazi problémákra! Amíg nem mér, nem tudja, mely vezetőihez fűződik említésre méltó fluktuáció, addig nem is tud ez ellen hatékonyan tenni. Ha beazonosította már a munkatársak megtartásában kevésbé jeleskedő vezetőket, segítsen nekik! A vezetői készségek fejlesztéséhez a Profiles az ún. 360 fokos programokat javasolja. Ezek segítségével visszajelzést adhat a vezetőknek arról, hogy feletteseik, vezető beosztású kollégáik és beosztott munkatársaik szerint mit végeznek jól, és mit tehetnének jobban is. A visszajelzés egyben iránymutatás is a vezetői készségek, képességek tanulása tekintetében. Biztosítson képzést, mentorálást, támogatást azoknak a vezetőknek, akiknél problémás a munkatársak megtartása! A személyre (vezetőre) szabott fejlesztési szükségletek meghatározása a megfelelő 360 fokos felméréssel az egyik legfontosabb kulcs lehet a megfelelő emberek megtartásához. Kevés az az információ, hogy Ön - a felsővezető mit gondol vezető beosztású munkatársai erősségeiről, gyengeségeiről. A 360 fokos felmérés pontosan meg fogja mutatni, milyen fejlesztést igényel a vezető eredményesebb munkájához a környezet. II. Az elismerés hatalma A megfelelően végzett munka megfelelő elismerésének hiánya szintén a váltásra ösztönző legfontosabb tényezők között szerepel. Delegálja a vezetőknek azt a feladatot, hogy "felderítsék", munkatársaik minek köszönhetően érnek el átlagon felüli / kimagasló "minőségű" teljesítményt? Biztosítsa a vezetők számára, hogy folyamatosan legyen lehetőségük a pozitív elismerésre! Jutalmazzák a mintaszerű teljesítményt, élvezhesse minden egyes munkavállaló az elvégzett munkáért járó pozitív elismerés dicsőségét! Az ilyen kultúra megteremtése (minden értelemben) egészséges környezetet igényel. A legnyíltabb módja a munkatársak "megnyerésének", ha őszinte elismerésben részesítjük őket. Drámai módon értékelődik ez fel, ha az elismerés nem négyszemközt, hanem az elismert ember által is nagyra becsült nyilvánosság előtt történik. III. Munkahelyi környezet Hogyan alakítható ki az a munkahelyi környezet, ahol a mintaszerű munkáért adott elismerés teljes mértékben elfogadott? a. Kommunikáció: az információs társadalomban elsősorban azok prosperálnak, akik megosztják a megszerzett információt azokkal, akik azt hatékonyan fel is tudják használni. Nincs ez másképp a munkahelyen sem. Nincs az a munkahelyi környezet, ahol az információ megfelelő áramoltatásának hiányában ne találkoznánk lépten-nyomon bizalmatlansággal. Hiú ábránd, ha az információs csatornákhoz kevésbé / nem megfelelően hozzáférő munkatársaktól egyetlen vezető is átlagon felüli teljesítményt vár el. Tudassa minden kollégájával, merre is tart a szervezet, hogyan kívánnak oda eljutni, mi az ő szerepük a megvalósításban, és miért ők jelentik a cég sikerének kulcsát! Legyenek tökéletesen tisztában azzal, hogy minden egyes munkatárs hozzájárulása a célok eléréséhez éppen olyan fontos, mint a közép-, felsővezetőké! A 'management by
walking around' során a vezető éreztesse azt is, hogy "itt van" velünk a munkatársakkal, hogy aktívan részt vesz a napi üzleti / gyártási folyamatokban, meg azt is, hogy "velünk van". Mindenkinek nehezebb otthagynia egy szervezetet, amiről érzi, hogy annak ő is "szerves részét képezi". A vezetők (360 fokos) értékelése során térképezze fel azt is, milyen mértékben, mennyire könnyen teszi elérhetővé a vezető a cég stratégiája, céljai, a napi munka szempontjából releváns információt. b. Az együttműködésre való hajlam: "Adni és kapni" legyen minden nap üzenete! Fontoljon meg minden olyan lehetőséget, ami alapján érdemesebb Önnek dolgozni, mintsem a munkatárs-jelöltek megnyeréséért versengő többi vállalkozásnak! Vizsgálja meg a rugalmas időbeosztás, a hétvégi munkavégzés, a távmunka, a "céges" gyermek-felügyelet lehetőségeit mindent, amit módjában áll biztosítania, és amivel érzékeltetni tudja, hogy fontos az Ön számára, hogy munkatársai magánélete és munkája között megfelelő egyensúly teremtődjön! c. A bizalom: Bízzon bennük, és ők is bízni fognak Önben a munkájukkal, a karrierrel, a fejlődésükkel, az életükkel kapcsolatos minden kérdésben! Ha sikerül ilyen légkört teremtenie, pozitív reakciókat fog kiváltani az is, ha a vezetők mindenkitől automatikusan a maximumot, az elérhető "legjobbat" várják. Ha megbíznak egymásban és a menedzsmentben a munkatársai, attól sem kell tartania a jövőben, hogy a távozó munkatársak rossz színben tüntetik fel mások előtt a korábbi munkaadót. IV. A folyamatos fejlődés lehetősége A munkahely-váltók kb. 20 százaléka azért dönt a váltás mellett, mert úgy érzik, hogy nem kapnak kellő mértékű előrejutási lehetőséget. Az egyszerűbben strukturált, laposabb szervezetekben nincsenek meg azok a szédítő magasságok, melyekre a korábbi generációk munkavállalói törekedhettek a fokozatos előrejutás révén. Annyit jelentene ez, hogy nem is tehetünk igazán ezügyben semmit ha nem rendelkezünk piramis-szerű szervezeti struktúrával? Szó sincs erről! A mai világ álláskeresőinek igenis fontos a fejlődés lehetősége, céljuk, hogy elérjék fejlődési lehetőségeik határait. Fontosnak tartják a folyamatos fejlődés lehetőségét, készségeik, képességeik, a tapasztalat csiszolását, ebben látják potenciális piaci értékük emelkedésének egyik kulcsát. Még nagyobb értéket jelenthet ez nekik, ha elérhetnek ide anélkül, hogy egyik állást a másikra cseréljék. Nem kell ehhez az előléptetések bonyolult rendszere, sokkal fontosabb a világos, könnyen átlátható fejlődési pálya. Ez pedig komoly befektetést jelent a képzésekbe, fejlesztésekbe. Teremtse meg a folyamatos fejlődés lehetőségét minden egyes munkatárs számára! Ne korlátozza indokolatlanul a képzések körét csak azon készségek fejlesztésére, amelyekre az egyénnek csak a jelenlegi munkakörében van szüksége! Vegye figyelembe, hogy nem kizárólag a hatékonyság növelése céljából szervezi a képzéseket! Fontosak azok a fejlődési lehetőségek is, amelyek révén munkatársai úgy érzik, személyes fejlődési pályáik a saját elképzeléseik szerint haladnak! Fektessen be akár jelentősebb összeget is a képzésekbe, fejlesztésekbe, és aktívan bátorítsa a kollégáit, hogy használják ki az Ön által biztosított programokat! Biztosítsa számukra a sikert garantáló eszközöket, a tanulmányi szabadságot, képezze őket akár munkaidőben! Bíztassa a felettes vezetőket, hogy mentorálják, "coaching-olják", támogassák munkatársaikat! Teremtse meg az
"önfejlesztés" lehetőségeit, mutassa meg kollégáinak, hogyan kaphatják meg az összes fejlesztést a szervezeten belül! V. Anyagiak Mi a helyzet azokkal, akik a pénz miatt távoznak? Vajon még több elismerés, jobb menedzsment és a folyamatos fejlődési lehetőségek itt fogják őket tartani? Sok esetben igen - legalábbis még egy ideig. Fizessen annyit a beosztottaknak, amennyit csak a költségvetése "elbír", és tegye ezt mindjárt az első naptól! Fogalmazza meg pontosan, mennyit ér meg Önnek egy-egy pozíció, és milyen fizetést enged meg a költségvetése! Tudassa a munkatársaival, hogy ennyit "ér" ma Önnek az ő pozíciójuk, hogy ennyit enged meg ma a költségvetés, és szüksége van a támogatásukra és erőfeszítéseikre, hogy fenn tudja tartani ezt a szituációt! Magyarázza el nekik, hogy a költségvetése lehetőségeinek hosszú távon is maximális kihasználásához szükséges, hogy nap, mint nap segítsék Önt a szervezet / csoport sikeressé tételében! Fizessen pontosan annyit, amennyit a munkaköri feladatok hatékony elvégzése ér Önnek, s tegye ezt már az első naptól! Rendelkezzen minél pontosabb képpel erről az összegről! Amikor ajánlatot tesz egy új jelöltnek, olyan mértékben térjen el lefelé ettől az összegtől, ami előzetes becslései szerint elegendő lesz a munkatárs megtartásához, ha már rátalált a konkurencia! Előfordult már Önnel, hogy a felmondását lobogtató munkatársat magasabb fizetéssel sikerült mégis megtartania? Érdemes az utolsó utáni pillanatra hagyott fizetésemelés lehetőségével foglalkoznia? VI. Megfelelő emberek a megfelelő munkakörben Évekkel ezelőtt jelent meg a Harvard Business Review-ban egy tanulmány ("Job sculpting: The Art of Retaining Your Best People"), amely 360.000 ember karrierjét követte két évtizeden keresztül. A tanulmány egyik legfontosabb megállapítása, hogy az emberek megtartásának egyik kulcsa, ha készségek, képességek, érdeklődés és személyiség tekintetében "passzolnak" az általuk betöltött munkakörhöz. Ha a munkaköri feladatok hatékony elvégzéséhez szükséges készségek, képességek szintjével rendelkezik a munkatárs, ha az érdeklődését megfelelően "stimulálja" a munka, ha a vállalati kultúrába illeszkedik a személyiség ("total person"), drasztikusan csökkenni fog a fluktuáció, illetve jelentősen nő a hatékonyság / termelékenység. Használjon pszichometriai eszközöket minden egyes pozíció követelmény-rendszerének meghatározásához, tekintve a készségeket, a képességeket, az érdeklődési kört és a személyiséget, majd használja fel ezt az információt, hogy az egyes munkakörökben rátermett emberek dolgozhassanak! A megérzés sosem tud ebben az értékelésben ("job matching") segíteni Önnek, azt megfelelően validált, erre a célra tervezett eszközökkel kell majd elvégeznie! Ha már pontosan látja, mit követel meg az adott munkakör, hatékonyabban tud majd az embereknek személyre szabott képzést, támogatást, mentorálást, coaching-ot adni a közös sikerhez vezető úton. Helyezze a megfelelő embert a megfelelő pozícióba, használjon megbízható pszichometriai eszközöket a kiválasztási döntések támogatásához, és ezzel kiküszöbölheti a munkakörben unatkozó emberek jelentős részének távozását is! Szomorú, de nincs csodarecept a tehetséges emberekért folytatott háború megnyerésében.
"In these days of talent wars, the best way to keep your stars is to know them better than they know themselves and then use that information to customize the careers of their dreams." Profiles International Hungary Legjobb Munkahely vezetők (vg.hu) Scheer Sándor (vezérigazgató, Market Építő Zrt.): "Véleményem szerint nagy a vezérigazgató felelőssége; amilyen a véleménye, a hozzáállása, olyan álláspontot, véleményt fog képviselni (illetve kell hogy képviseljen) a cég, a dolgozók is. Az egyik legfontosabb szempont a pozitív életszemlélet, egészséges önbizalom átadása a kollégáknak. A cégvezető felel azért, hogy a munkavállalók jó körülmények között, jó légkörben, de egészséges versenyszellemben tudjanak dolgozni; elengedhetetlen a csapatszellem kialakítása, az együvé tartozás érzésének megteremtése. Lényeges, hogy a cégvezető ugyan jó példával szolgáljon a dolgozóknak, de nem kell, hogy ő nyissa és zárja be az irodát, ne csak a múltbeli eredményei minősítsék, hanem a jelenlegi munkája, képességei is. Fontos a dolgozókkal való állandó kommunikáció is." Ács Tamás (ügyvezető, Mars Magyarország Értékesítő Bt.): "Megpróbálok minél könnyebben elérhető lenni a munkatársaim számára. Ezt segíti a nyitott iroda (ahol én is együtt ülök minden más kollégámmal), és az is, hogy minden szervezeti szinttel keresem a közvetlen kapcsolat lehetőségét. Ha valaki megkeres, hogy van-e egy percem, még ha nemet is kell alkalomadtán mondanom, igyekszem minél rövidebb időn belül felajánlani egy időpontot. Néha csak két perc egy rövid beszélgetés, de egy-egy munkatársamat gyorsan előrelendítheti a munkájában. Minden vállalati szabály betartásában megpróbálok élenjárni, ami talán mások által is könnyebben elfogadhatóvá teszi ezeket. Felelősségben és ezzel összefüggésben juttatásokban sem vagyunk mindannyian egyenlők, de magánemberként igen. Ennek elismerését és egymás megbecsülését is fontosnak tartom." Dr. Szabó László (ügyvezető, Lilly Hungária Kft.): "Nagyon sok cég használ hangzatos szlogeneket, például, hogy az ember a legnagyobb érték a vállalatnál. Mi is. A menedzsment feladata ott kezdődik, hogy ezt komolyan is gondolja, és tegyen is azért, hogy a munkatársak ezt érezzék. Akkor maradhatunk hosszú távon sikeresek, ha a vállalatunkat jellemző innováció belső folyamatokban, a HR területén is megmutatkozik. A kompetenciák fejlesztésével biztosíthatjuk, hogy cégünk sokáig egészséges maradjon." Czigány Tibor (ügyvezető, Syngenta Növényvédelmi Kft.): " Lényegesnek tartom, hogy a vállalati célok mindenki által ismertek és elfogadottak, jól működő, átlátható teljesítményértékelési rendszerünk van, az egyéni célkitűzéseket félévente értékeljük, segítséget adva a minél professzionálisabb munkához. Ezenkívül visszajelzést kérünk a dolgozóktól, és hallgatunk a kritikára, felvetésekre." "The Assessment Company" - a Profiles International kompetencia-menedzsment megoldásai 118 országban 65000 ügyfélnek közöttük 27 Fortune 500 vállalatnak segítenek az emberek kiválasztásával, vezetésével, megtartásával kapcsolatos kihívásokban.