Hogyan tanulmányozhatók a stratégiaalkotás eddigi eredményei? 1. előadás vázlata Mottók - Mi várható el és mi nem a stratégiától? Stratégiai gondolkodás felülnézetből A tervezés evolúciója Stratégiai paradigmák Fókuszálás A tervezés evolúciója: a költségvetéstől a stratégiai menedzsmentig Mottók A stratégia utólag megmagyarázott szerencse (Edward de Bono) A társadalmi rendszerek növekvő bonyolultsága folytán a tervezés mindinkább szükségessé válik, miközben egyre csökken az esélye annak,hogy ténylegesen sikeres lehet (Sczypersky) Sok számítással győzhetünk, kevéssel nem. Mennyivel kevesebb esélye van a győzelemre annak, aki egyáltalán nem számol (Sun Tzu) Stratégiai gondolkodás felülnézetből 1. Hogyan fejlődött a stratégiai gondolkodás, és melyek voltak a változás legfontosabb mozgatórugói? A tervezés evolúciója Stratégiai tervezés stratégiai menedzsment Formalizáltság kérdésköre Racionális folyamat szervezeti folyamat Stratégiai gondolkodás felülnézetből 2. Mi a sikeres stratégia titka? A stratégiaalkotás paradigmái Folyamat ágazati (majd) globális versenyképesség Alapvető képességek (erőforrások) Hüvelykujj szabályok (hyperarchia) A stratégiaalkotás technológiája, módszertani kérdései 1
Stratégiai gondolkodás felülnézetből 3. Mi a cél tájékozódási pont -, miért készül a stratégia? Fókuszálás Fogyasztói elvárások Tulajdonosi érték Érdekcsoportok elvárásai Vállalatok társadalmi felelőssége A tervezés evolúciója Éves költségvetés Funkcionális központúság I. szakasz Költségvetés A ktgvetés és a program találkozása Többéves ktgvetés Különbség elemzés Az erőforrások statikus elbírálása II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Jövőbeli számítások Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erőforrások dinamikus elosztása III. szakasz Stratégiai tervezés Stratégiai gondolkodás IV. szakasz Stratégiai menedzsment Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra - Rendszer - Szaktudás -Kultúra A jövő alakítása Tervezés a változó környezetben 1. A környezet alapvető összetevői az egyes periódusokban 1965-1973: Stabilitás és növekedés Előrejelezhető növekedés Társadalmi felelősség Ágazatközpontú tervezés Széleskörű részvétel a tervezésben 1974-1979: Vállalkozások nyomás alatt Energiaválság Infláció tervezés Munka világának minősége Emberi jogok, női jogok Környezetvédelem A tervezés változása és az egyes szakaszok főbb elemei 1965-1975: Hosszú távú tervezés 5 éves költségvetési tervek Részletes operatív tervek Növekedési és diverzifikációs fókuszú stratégiák 1975-1980 Stratégiai tervezés Új típusú vállalati stratégiák SBU kialakítása Feltáró előrejelzések Társadalmi változások tervezése,szimuláció Alternatív stratégiák Tervezés a változó környezetben 2. 1980-84: Lefaragás és ésszerűsítés Munkanélküliség Változásmenedzsment Verseny és együttműködés Japánnal Közszolgáltatások lefaragása 1984-től: Újjáéledés, vagy leépülés Privatizáció, dereguláció Piaci pozíció elérése új technológiákban Vállalati kultúrák szerepe IT felhasználása Közszolgáltatások újragondolása 1980-86: Stratégiai menedzsment Felső vezetés felelőssége Üzleti megközelítés Stratégiai változások irányítása Munkatársak ösztönzése Technológia-fejlesztések Felsővezetés személyes munkája Bernard Taylor: Corporate Planning for the 1990: The new Frontiers. Long Range Planning 1986/6 A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető A tervezés változása és az összetevői az egyes egyes szakaszok főbb elemei periódusokban 1980-90: Versenystratégiák Folyamatos versenyelőnyre való törekvés az iparágban A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető összetevői A tervezés változása és az az egyes periódusokban egyes szakaszok főbb elemei 1990-95: 1990-95 A világ átrendeződése Globális versenystratégiák A szovjet birodalom Értékláncokra, felbomlása alapvető képességekre Új gazdasági erőközpontok épülő stratégiák Japán Kína Ázsiai kis tigrisek Nemzetek feletti integrációk EU, USA-Kanada-Mexikó 2
A táblázat kiegészítése aktualitásokkal A környezet alapvető összetevői az egyes periódusokban A tervezés változása és az egyes szakaszok főbb elemei 1995 -: 1995-: Számítástechnika Globalizáció Improvizációs stratégia Távközlés Integráció Akciókra épülő stratégia Biotechnológia + Kölcsönös Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia Nanotechnológia függőség Alternatív energia Nyitottság A stratégiai menedzsment fejlődése 1950 1960 1970 1980 Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai ügyi tervezés Hosszú távú tervezés Stratégiai tervezés Stratégiai menedzsment Eszközök, módszerek ügyi mutatók Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége 5 tényezős modell, Értéklánc 1990 Stratégiai változás Alapvető képesség, Szcenárió elemzés Price Waterhause Coopers: Corporate Strategy for the New Millennium Stratégiai gondolkodás felülnézetből 2. Stratégiai tervezés stratégiai menedzsment A stratégiaalkotás paradigmái Mi a sikeres stratégia titka? Harvard iskola Porteri versenystratégiák Alapvető képességekre épülő stratégiák Hüvelykujj szabályok A tervezés evolúciója Éves költségvetés Funkcionális központúság I. szakasz Költségvetés A ktgvetés és a program találkozása Többéves ktgvetés Különbség elemzés Az erőforrások statikus elbírálása II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Jövőbeli számítások Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erőforrások dinamikus elosztása III. szakasz Stratégiai tervezés Stratégiai gondolkodás IV. szakasz Stratégiai menedzsment Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra - Rendszer - Szaktudás -Kultúra A jövő alakítása Stratégiai tervezés A stratégia formalizált folyamat eredménye A stratégia a racionális döntéshozatal logikájára épül A döntés meghozatala és a végrehajtás világosan elkülönül egymástól A stratégiaalkotás racionális döntési folyamata Külső környezet elemzése Belső adottságok vizsgálata Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása 3
A stratégiai tervezés támogató módszerei SWOT elemzés Különböző típusú pozícióelemzések PIMS modell (Profit Impacts of Marketing Strategies) Stratégiai tervezés kritikája (kérdések) Formalizálható-e a tervezés, stratégiaalkotás? Valóban racionális (előrejelezhető, programozható) folyamatról van szó? A megvalósítás fontosabb, mint a tervezés? Stratégiai tervezés kritikája (válaszok) A stratégiai tervezés s három h évtizedes tapasztalata megtanított tott bennünket nket arra, hogy a stratégiaalkot giaalkotás s fellazítására van szüks kség, nem pedig arra, hogy azt önkényes nyes formalizálással béklyóba verjük. k. Mintzberg, 1994 Stratégiai tervezés kritikája (válaszok) A racionalitás feltételei nem teljesülnek Tudás és ismeretek tökéletlen volta Jövőbeni események értékelésének nehézségei Döntési alternatívák korlátozott kiválasztása Stratégiai tervezés kritikája (válaszok) A megvalósított stratégia nem mindig esik egybe a szánd ndékolt stratégi giával. (Mintzberg( et al., 1998) Tervezett stratégia Elhatározott stratégia Megvalósított stratégia Stratégiai tervezés kritikája (következtetés) A stratégiaalkotás nem racionális, hanem szervezeti folyamat Stratégiaalkotás meglévő szervezetek, struktúrák terméke, stratégia és szervezet kölcsönhatása Stratégiaalkotás hatalmi politikai folyamat is Stratégiaalkotás tanulási folyamat is Elvetélt stratégiák Menet közben kialakuló stratégiák 4
Stratégiai menedzsment támogató módszerei, háttere Szervezeti kultúra Reengineering BPR Benchmarking TQM Outsourcing Szervezeti változásra irányulnak Stratégiai paradigmák 1. Harvard-iskola (Learned, Christensen, Andrews, Guth, 1965) Fő kérdés: Milyen üzleti területeken van jelen a vállalat és milyen üzletágakban kíván tevékenykedni a jövőben? A választól függ a vállalat növekedési, diverzifikációs, vagy visszafejlődési stratégiájának kijelölése és megvalósítása Harvard-iskola Fő hangsúly a folyamaton Megalkotják a SWOT elemzési módszert Ansoff növekedési mátrixa Piac 1. Meglévő 2. Új Termék 1. Meglévő 2. Új Piaci terjeszkedés Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció Példa - MASPED Szállítmányozási Zrt. Piaci terjeszkedés: külföldi vegyesvállalatok és belföldi hálózat kiépítése Termékfejlesztés: logisztikai park létrehozása raktározás, okmány-, biztosítás-, vámügyintézés, házhozszállítás Piacfejlesztés: A Schenker AG és a MASPED a légi és tengeri forgalomra vegyesvállalatot alapít Diverzifikáció: Ingatlanokba fektet a MASPED csoport Stratégiai paradigmák 2. Porter-i versenystratégiák (M. Porter, 1980, 1986, 2001) Iparágra koncentrál (vállalat vagy divízió) Versenyelőnyre koncentrál (stratégiai cél) Méri a versenyelőnyt (iparág átlagos jövedelmezősége) Elemzi a befolyásoló tényezőket (5 erőhatáson alapuló modell, értéklánc) Versenyelőnyt biztosító stratégiai típusokat határoz meg Kiterjeszti modelljeit a globális piacra és az Internet korszakra Az öttényezős modell A szállítók tárgyalási pozíciója Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése A vevők tárgyalási pozíciója 5
Osztott szolgáltatások kialakítása Az értéklánc modell Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez. Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Az A.T.KEARNEY - értéklánc Tevékenység-alapú költséggazdálkodás bevezetése Egyéb támogató funkciók IT infrastruktúra ügyi infrastruktúra Bejövő logisztika K&F A mérleg átstruktúrálása Gyártás Értékesítés és marketing A működő tőke hatékonyságának javítása Kimenő logisztika Horizontális terjeszkedés Kiszervezés Adat-tárházak kialakítása Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás A beszállítói megállapodások és kapcsolatok felülvizsgálata Az innovációs folyamatok átalakítása Termelés racionalizálása A keresleti lánc átalakítása A Porter-i üzletági versenystratégiák Stratégiai előny Stratégiai lehetőségek globális iparágakban Stratégiai cél Iparág Meghatározott szegmens A fogy. által érzékelt egyediség Differenciáló Összpontosító Alacsony költségpozíció Költségdiktáló Lefedett szegmensek Sok szegmens Néhány szegmens Globális költség, vagy megkülönböztető stratégia Globális szegmentálás Globális piacok Földrajzi fókusz Védett piacok Nemzeti piacokra összpontosítás Országközpontú stratégia Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, New York, The Free Press A módosított 5 tényezős modell Helyettesítő termékek (+) piac méretét növeli (-) új helyettesítő termékek jelennek meg Stratégiai paradigmák 3. Beszállítók (+/ -) Internetes beszerzés (-) csökken a közvetítők száma (-) csökkenti a termékek különbözőségeit (-) csökkenti a belépés korlátait Versenytársak (-) csökkenti a versenytársak eltéréseit (-) a versenyt az ár irányába tereli (-) növeli a versenytársak számát (-) csökkenti a változó költségek arányát, ezzel is ösztönözve az árversenyt Vevők (+) a hagyományos értékesítési csatornák alkuereje csökken (-) a vevők alkuereje megnő (-) csökkenti az átváltási költségeket Az alapvető képességekre (core competences) épülő stratégia Alapvető képességek = szakértelem eszközök rendszerek működési módok Fókuszban a fogyasztói érték Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársnak megérteni és utánozni Belépési korlátok (-) csökkenti a belépés korlátait (-) új belépők árasztják el a piacot (-) közös Internetes alkalmazások 6
Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Stratégia Versenyelőny Képességek Erőforrások 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. Alapvető képességek viszonylagossága, kifejleszthetősége (MASPED esete) Tőkeerősség pénzügyi stabilitás Tapasztalatok széles kapcsolatrendszer Teljeskörűség a spedícióban (mindent egy helyen) Belföldi külföldi hálózat Tulajdonosi struktúra Márkanév Stratégiai paradigmák 4. Hüvelykujj szabályok (Philip Evans, 2000) Internet hatása a stratégiai paradigmák értelmezhetetlensége Harvard-iskola: a fő cél már nem az, hogy formális tervezéssel és irányítással minimalizáljuk annak valószínűségét, hogy a folyamatok rosszul alakuljanak, hanem sokkal inkább az, hogy maximalizáljuk a sikeres működés lehetőségét A kockázatot kezelni és nem elkerülni kell A gyorsaság többet számít, mint a pontosság Az innováció többet jelent, mint az irányítás Stratégiai paradigmák 4. A versenyelemzés premisszái megkérdőjelezhetők. Az e-kereskedelemben kérdés, hogyan definiáljuk, kik és mik is valójában az 5 tényezős módszer szereplői Az új korszakban feloldódik a képességek meghatározott céghez kötött jellege. Kompetenciák (humán erőforrás tudás) szabadon áramlanak Stratégiai paradigmák 4. Art of war Helyett Fog of war Paradigmák helyett hüvelykujj szabályok Stratégiai menedzsment A leggondosabban, legaprólékosabban előkészített stratégia is csődöt mond, ha ködben háborúzunk (Clausewitz) Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során 7
Stratégia kiindulópontjai 1. Adósok Az Enron - esete: az egész rendszer hibáztatható Auditor (Arthur Andersen) Alkalmazottak Beszállítók Munka Áruk és szolgáltatások Társaság Áruk és szolgáltatások Áruk és szolgáltatások Ellenőrzés Fogyasztók Kormányzat Wall Street elemzők Kormányzat, államok 52 mill. $ ENRON Részvényeladások Tönk szélén Gazdagodás Vezetők Munkavállalók Befektetők, hitelezők Befektetők Egy példa: a MÁV Zrt. Politikai pártok Beszállítók Civil szervezetek HM GKM Központi Közlekedési Felügyelet Munkaügyi minisztérium KORMÁNY PM Hatóságok Környezetvédelmi Minisztérium Szakszervezetek X > 10 Hitelezők Önkormányzatok Stratégiai kiindulópontjai 2. - Tulajdonosi értékrend A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék Leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége Tulajdonosi értékrend II. A vállalat tulajdonosi értéke = a vállalati saját tőkéjének értéke = a vállalat piaci értéke adósságállomány piaci értéke A tulajdonosi érték megközelítés úgy határozza meg egy befektetés gazdasági értékét, hogy a tőkeköltséggel diszkontálja a valós pénzáramlásokat. A tulajdonosi érték hálója A vállalat alapvető célja Hozzáadott tulajdonosi érték (SVA) Az értékelés tényezői Értékteremtő tényezők Finanszírozás Értéknövekedés időtartama Vezetői döntések Működési pénzáramlás Árbevétel növekedése Működés Tulajdonosi hozam (osztalékok, árfolyamnyereség) Diszkontráta Forgótőke lekötés Beruházás Hitelek Tőkeköltség Utasközönség Fuvaroztatók 8
A MASPED példa 1. 2. 3. 4. Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben Jövedelemtermelő-képesség Bizalom a vezetésben Vagyonnövekedés Munkahely-biztonság Stratégia kiindulópontjai 3. - fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia Az értékteremtés 3 forrása, amelyek másfajta vevői értéket állítanak elő Működési kiválóság stratégiája Termékvezető stratégia Vevőorientáció QFD (Quality Function Deployment) A fogyasztói elvárás megismerésének eredményes eszköze Cél olyan termék/szolgáltatás kifejlesztése, amely a vevő kifejezett igényeihez igazodik Az eszköz révén a Minőség Házát (The House of Quality) alkothatjuk meg, amely irányt mutat a termék és/vagy szolgáltatás fejlesztés megvalósításához QFD elkészítésének lépései Vevői igények azonosítása ( A vevő hangja ) Vevői igények súlyozása (1-5) Műszaki fejlesztések meghatározása Fejlesztések korrelációjának meghatározása Vevői igények és fejlesztések kapcsolatának azonosítása (H-9, M-3, L-1) Versenytársak termékeivel való összehasonlítás a vevői igények alapján (1-5 skálán) Műszaki fejlesztések rangsorolása A Minőség Háza (The House of Quality) Vízió és misszió fogalma 1 Vevői igények 2 Vevő prioritásai 4 3 Korrelációs Mátrix Műszaki megoldások Vevői igények és műszaki jellemzők Kapcsolati mátrixa 6 5 Versenypiaci megítélés A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel. A küldetés (misszió) arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi végre van a világon, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. 7 Műszaki jellemző célértékek 9
Miért került előtérbe? Formalizálhatóság megkérdőjelezése Lágy elemek Gyors környezeti változások Stabil elemek Fókuszok megjelenítése Mire irányulnak a víziók és mi lehet a tartalmuk? szándékolt jövőbeni pozíció Magyar nagyvállalatból EURÓPAI kisvállalattá válni (Masped Rt. 1999.) tervezett tevékenységi kör Termelővállalatból szolgáltatóvá válni (Tacco Bell) képzelőerőre építő új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok elsőnek lenni az épületek tervezését, kivitelezését, fenntartását és forgalmazását szolgáló információtechnológia feldolgozások terén (Graphisoft) A Graphisoft példája tervezett tevékenységi kör foglalkozzunk szoftverfejlesztéssel! (Graphisoft, 1982) képzelőerőre építő új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok elsőnek lenni az épületek tervezését, kivitelezését, fenntartását és forgalmazását szolgáló információtechnológia feldolgozások terén (Graphisoft, 1998) szándékolt jövőbeni pozíció A Vállalat a világ első számú információs technológiai szolgáltatójává kíván válni az építészet és az építőipar ágazatban. A Graphisoft a számítógépes tervezés számos területét gyökeresen megváltoztatta. 1984-ben elsőként fejlesztett ki háromdimenziós építészeti tervezőszoftvert személyi számítógépre. A vállalat szilárd meggyőződése, hogy a mindezidáig felhalmozott és szakadatlanul bővített csúcstechnológiai szakértelem továbbra is biztosítani fogja a Graphisoft technológiai fölényét. A Graphisoft stratégiájának leglényegesebb elemei a globális lefedettség, valamint a teljes és feltétlen összpontosítás fő szakterületére, a 3D-s szoftvermegoldások fejlesztésére az építészet -épületgépészet kivitelezés, valamint a létesítménygazdálkodás ágazat számára. A vállalat főbb piacai Európa, Észak-Amerika és az Ázsiai/Csendes-óceáni térség. (Graphisoft, 2004.) Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? belső értékek, viselkedési normák, elvárások, amelyek szerint a szervezet él Küldetésünk a folyamatos értékteremtés, értékeink növelése. Célunk, hogy tevékenységi körünkön belül a közép-kelet-európai régióban meghatározó piaci szereplővé váljunk, akit a minőség, a hatékonyság, a megbízhatóság és az aktivitás jellemez. (Pannonplast) Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elvek A vásárlóinknak a legnagyobb értéket kínáljuk a pénzükért Gondoskodunk arról, hogy a tulajdonosaink befektetései a lehető legjobban megtérüljenek Hatékony vezetéssel és oktatással fejlesztjük alkalmazottaink képességeit, jutalmazzuk az erőfeszítéseit, és egyforma lehetőséget biztosítunk valamennyiük számára Együttműködünk szállítóinkkal Aktív szerepet játszunk a társadalom jólétének növelésében és a környezetvédelemben. (TESCO) 10
Mire irányulnak a missziók és mi lehet a tartalmuk? a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározása társadalmi felelősség Hisszük, hogy mindenekelőtt az orvosokért, a nővéreként és a páciensekért, az anyákért és az apákért vagyunk felelősek Felelősek vagyunk a minket körülvevő közösségért, illetve a társadalomért általában. Jó polgároknak kell lennünk, támogatnunk kell a jó ügyeket és tisztességesen kell fizetnünk az adót Az eszközeinket rendben kell tartanunk, védve a környezetet és a természetet (Johnson & Johnson) 11