VÁLLALATOK NEMZETKÖZIESEDÉSÉNEK SZERVEZETI KERETEI ÉS AZ EMBERIERÔFORRÁS-MENEDZSMENT FUNKCIÓ

POÓR József VÁLLALATOK NEMZETKÖZIESEDÉSÉNEK SZERVEZETI KERETEI ÉS AZ EMBERIERÔFORRÁS-MENEDZSMENT FUNKCIÓ A modern nemzetközi váaatok a második viágháborút követôen jöttek étre. A nagy amerikai váaatok fevásárásokka, vegyes váaatok étrehozásáva vagy zödmezôs beruházásokka kiéptek a nemzetközi porondra. A II. viágháború után kibontakozott nemzetköziesedési tendenciákat nagyban segítették többek között: a technoógia ugrásszerû fejôdése, a Marsha program, a GATT tárgyaások, vaamint az 1957-ben megkötött Római Szerzôdés éetbeépése. Az amerikai cégek gyors nemzetközi térnyerését nem mindenho fogadták osztatan örömme. A francia Servan-Schreiber 1967-ben megjeent American Chaenge címû könyvében fehívta az európai cégek figyemét saját erôik koncentráására és a megfeeô váasz kidogozására az amerikai kihívássa szemben. A szerzô cikkében áttekinti a nemzetközi váaatok szervezeti kereteinek és formáinak átaakuását, továbbá megvizsgája, hogy az emberierôforrás-menedzsment (HRM) miyen heyet foga e az iyen szervezeteken beü. Jogosan merü fe a kérdés: Miért kerü sor arra, hogy egy cég több országban terme? Miyen magyarázatok adhatók a küönbözô cégek tevékenységének nemzetköziesedésére az ismert kereskedemi eméetek aapján? Itt most nincs heyünk arra, hogy kitérjünk a tiszta árucseréve (merkantiizmus, abszoút és reatív komparatív eônyök), az erôforrás/tényezô-eátottság (országnagyság, faktor és nemzetközi faktormozgás) kasszikus eméetek aapján adható magyarázatokra. (Szentes, 1999; Krugman Obstfed, 2003) Csáki (2002) úgy fogamaz, hogy a II. viágháború után a nemzetközi tôkeáramást már nem ehetett a kamatábküönbségekke magyarázni. Itt a továbbiakban a modern eméetek aapján próbáunk váaszt adni a jezett kérdésekre. A nemzetközi kereskedeem kibôvüéséve, a küfödi befektetések növekedéséve megjeentek az esô oyan pubikációk, mint Baé (1967), aki szerint a cosmocorp-nak nevezett cégek révén étrejön majd a iberaizát, gobáis viág, amiben a hagyományos nemzetgazdaságok nacionaizmusa a múté esz. Vernon (1971) könyvében rámutatott a viágméretû, határok néküi viággazdaság étrejöttére. Újdonságnak számított az eôbb már emített Vernon (1966) nemzetközi éetgörbe eméete, aki rámutatott arra, hogy más tényezôk, így többek között a piacra épés miné eôbbi eküzdése, vaamint a termékek/szogátatások éetcikusának meghatározó szakaszai (újtermék, érett, standardizáció és diffúz) ad magyarázatot a küfödi piacokra vaó kiépésre. A porteri ún. gyémánt-mode négy tényezô (eátottság, kereset heyzet, kapcsoódó iparágak és a váaati versenyheyzet) aapján magyarázza meg azt a nemzeti környezetet, amey hozzájáruhat a cégek nemzetközi versenyképességéhez. Porter eképzeései szerint a nemzeti és regionáis adottságok, vaamint az iparágak közötti kaszterek mindig is fontos szerepet játszottak a cégek sikerében ( Porter, 1994). Dunning (1988) megpróbáta az ún. eektikus eméetéve megmagyarázni az iyen cégek tevékenységének nemzetköziesedését. Szerinte az a megfeeô váasz, hogy a váaatok az exportta szemben akkor részesítik eônyben a mûködôtôke-exportot (I-internationa advantages), ha a okáis eônyök (L-ocationa advantages) jeentôsek, és ezze a cégek tuajdonosai tranzakciós kötségeônyre (O-ownership advantages) tesznek szert (Szanyi, 1997; Bernek, 2003) (1. ábra). 23

Az OLI-paradigma eemei Heyi eônyök Tuajdonosi eônyök Nemzetköziesedési eônyök 1. ábra Krugman Obstfed magyaru is megjeent munkájukban (2003) a megfogamazott kérdésekre az aábbi váaszokat adják: Az esô kérdésre a váaszt az emített szerzôk az átauk teephey eméetnek nevezett oyan kereskedemi eméetek aapján adják meg, ameyek a komparatív eônyök és a jobb erôforrás-eátottságon aapunak. A nemzetközi cégek racionáis teepheyváasztását az emített tényezôkön kívü még nagyban befoyásoják küönfée egyéb tényezôk is. Így többek között a száítási távoságok, a heyi termék vagy szogátatástartaomra vonatkozó jogszabáyi és kormányzati eôírások. A második kérdésre adandó váaszt az emített szerzôk az internaizáció eméet aapján úgy fogamazzák meg, hogy a nemzetközi cégek vaószínûeg hatékonyabban tudják megvaósítani az egyes részegeik közötti termeési kooperációt, mintha ugyanezt tejesen függeten cégek között bonyoítanák e. Ezek a cégek viágméretû besô koordinációs rendszerük foytán vaószínûeg gyorsabban és hatékonyabban végzik a technoógiai transzfert. Az sem ehanyagoható szempont, hogy az egymás termékeit és szogátatásait fehasznáó, egymástó függeten váaatok között feépô természetszerû érdekeentétek a nemzetközi cégeken beü simábban megodhatók. A jezett megáapítássa összefüggésben fontos hangsúyozni, hogy a nemzetközi cégek besô mûködése bizony nem hasonítható egy svájci óramû pontosságához. A szakirodaomban nagyon sokfée érteemben hasznáják a nemzetközi váaat (röviden MNV) fogamát. Az egyik jeegzetes institucionaista fefogás szerint nemzetközi váaatró akkor beszéünk, ha tevékenységeit küfödön végzi. (Düfer, 2001; Peritz, 2004; Wid et a., 2003). A nemzetközi üzeti gazdaságtan hazai képviseôi (Simai, 1998; Füöp, 2001, Csáki 2002) úgy véik, hogy ennek a váaati formának a több országhoz vaó tartozás az aapja. A nemzetközi váaati menedzsment jees képviseôi Bartett Gosha (2000) a mutinacionaitás fogamát a nemzetközi váaat nagyfokú heyi akamazkodásához kapcsoják. Késôbb a szerzôk Porterre hivatkozva hasonóképpen nyiatkoznak, mint a nemzetközi menedzsment kutatói, így pédáu Nohria Ghosha (1997), akik úgy átták, hogy a hagyományos MNV mode, amiben a K+Ft egy-két ba centraizáták, és itt történt a kutatás-fejesztés az egész cég számára, mára már a múté. Ha a cég versenyképes akar maradni, akkor törekednie ke arra, hogy minden eszközt az innováció szogáatába áítson. Az MNV-ben egyre inkább a tudásmegosztás kímájának kiaakítása esz a kucskérdés az egész viágháózaton keresztü. Bartett Ghosha (1989) kienc váaatra kiterjedô minta aapján dogozták ki eméetüket. Mintájukban szerepetek amerikai, európai és japán cégek, ameyek fogyasztási, eektronikai, csomagoó és távközési terüetekrô verbuváódtak. Négy küönbözô nemzetközi váaati formát küönböztettek meg: n A mutinacionáis (mutidomestic) cégeket, ameyek erôs heyi menedzsmentjükke ún. decentraizát modehez hasonítottak. Ebbe a csoportba tartoztak az Uniever, a Phiips és az ITT. n A második csoportba tartozókat gobáis cégeknek nevezték, ameyekre jeemzô vot a gobáis standardizáció. A tengerentúi eányváaatok aapvetô feadata vot a küfödi piacokhoz vaó hozzáférés biztosítása. Ide soroták az amerikai Ford, a japán Matsushita és NEC cégeket. n A cégek harmadik csoportjába soroták az ún. nemzetközi stratégiát követô váaatokat. Ezek a váaatok jeentôs erôfeszítéseket tettek annak érdekében, hogy még erôtejesebben tudjanak akamazkodni a heyi igényekhez. Ebbe a kategóriába sorotak számos amerikai és japán céget. Az európaiak közü ide soroták a svéd Ericsson váaatot. n A negyedik váaati kategóriát transznacionáisnak nevezték, ameyek egyidejûeg votak képesek a gobáis standardizációra és a heyi igényekhez vaó akamazkodásra. A nemzetköziesedés mérésére a foyamatban részt vevô cégek sokszínûsége miatt még ma is eginkább az aábbi mérôszámokat hasznáják (Peritz, 2004): 24

n n n n a küfödi értékesítés aránya a tejes árbevétehez viszonyítva, a küfödön fogakoztatottak aránya a váaat összétszámához viszonyítva, a küfödön mûködô eányváaatok száma, a küfödi közveten tôkebefektetések nagysága. Ezeknek a cégeknek a hazai piac nem annyira fontos. Számukra az egész viág egyeten piac, nem kötik magukat egyeten piachoz. A Nemzetköziesedés fázisai A hagyományos szervezeti formák Az eôzôekben emített mutatók meett oyan minôségi tényezôket is vizsgának, ameyek aapján egyértemûen kimutatható, hogy a váaati céok megvaósításában a nemzetközi tevékenységek mennyire fontos szerepet játszanak. A szakirodaomban a nemzetközi váaat fogama meett gyakran hasznáják a mutinacionáis, a gobáis és a transznacionáis megnevezéseket is. Az emút évek aatt sokat vátozott a nemzetközi váaatok gobáis viágtérképe. Megszûnt az amerikai cégek tejes dominanciája. Megjeentek a nagy japán és a gobaizáódó európai mutik, továbbá egy sor ún. mini muti is betört a viágpiacra. (Hi, 2002) Egy váaat nem egy szempiantás aatt váik gobáissá. Sokéves munka eôzte meg a MOL és az OTP regionáis szerepváaását. Egyes cégek gyakorata nagyon sok etérô eemet tartamaz, azonban a szakirodaom és saját tapasztaataim is azt mutatják, hogy számos hasonóság is megfigyehetô abban a foyamatban, amin keresztü egy hazai váaat nemzetközi váaattá váik. Ebben a tekintetben két küönbözô véemény étezik a szakirodaomban: Az egyik csoportba tartoznak azok a szerzôk, akik hangsúyozzák az evoúciós foyamatot, ami azt jeenti, hogy több épésben jutott e a cég a hazai stádiumbó a gobáis heyzetbe (Fatehi, 1996; Hi, 2003; Wid et a., 2003; Dowing Wech, 2004). A jezett megfogamazás szerint e foyamat révén növekszik a cég nemzetközi jeenéte, mey során egy hazai cég kiterjeszti tevékenységét a küfödi piacokra és új, oyan egységeket hoz étre más országokban, amive növekszik a hozzáadott érték termeô képessége (Gabraith, 2000). Más szerzôk, fôeg az új technoógiák nyújtotta ehetôségek, vaamint a nem termék jeegû (p. tanácsadás, média, banki-pénzügyi) szogátatások szupergyors nemzetköziesedése aapján úgy fogamaznak, hogy az adott cég gobáisként jött étre (gobay bornes) (Oviatt McDouga, 1994). A gobáisnak szüetett cégek úgy is kiéphetnek a küfödi piacra, hogy nem vot jeentôs hazai értékesítésük, és nem mentek végig az eôbb emített foyamaton. Az iyen cégek a rendekezésre áó erôforrásokat és értékesítésüket úgy próbáják szervezni, hogy több országra kiterjesztett tevékenységükke azonna versenyeônyre tegyenek szert. A továbbiakban az vizsgájuk, hogy a küönbözô piacra épési stratégiákra miyen jeegzetes szervezeti formák jeemzôek. Export import A jezett probémakörre kapcsoatban az aábbi három esetet küönböztetjük meg: A hagyományos export-import fázis aig-aig jeent komoyabb szervezeti átaakítást egészen addig a szintig, amíg az export voumene nem ér e egy kritikus mennyiséget. Az export tevékenységet vagy a középvezetôi szintû menedzserek igazgatják, vagy egy megbízott küfödi ügynök végzi. A küfödi értékesítés növekedéséve eképzehetô, hogy az exportért feeôs vezetôt megbízzák a küfödi értékesítés tejes körû irányításáva. A következô épcsôfok, amikor feadatkörébe utaják az új küfödi piacok megszerzését. További fejôdési fok, ha étrejön a cégen beü egy export részeg, amey a befödi értékesítésse azonos hatáskörre rendekezik. Ez már fontos mérfödkô a cég éetében, komoy eköteezettséget jeez az export irányában. A szervezeti fejôdés ezen szintjén a hazai szakemberek eenôrzik a küpiaci munkát. Az emberierôforrásrészegben végzik a küfödi kiküdetéshez a szeekciót, a szükséges szakemberek kiváasztását. Értékesítési divízió: A nagyobb exporttevékenység következtében a cégen beü étrejöhet egy értékesítési divízió, amihez tartoznak a küönbözô országokban dogozó ügynökök és értékesítési dogozók. Képviseeti iroda: Abban az esetben, ha a küpiaci értékesítés jeentôs, akkor eseteg saját értékesítési részeget vagy képviseeti irodát nyithat a váaat a céországban. A szervezeti fejôdés e szintjén a váaatná méregeni ke, hogy miyen módon biztosítsa a képviseeti iroda a szükséges szeméyzetet. Abban az esetben, ha fontosnak tartja a kereskedemi irodát, akkor az anyaországbó deegának éére vezetôt és eseteg néhány kucspozíciójú munkatársat is kiküdenek rövidebb-hosszabb idôre. Ha az ország-specifikus faktorok vának meghatározóvá, így többek között a nyev, a heyi piac ismerete akkor a heyiekbô váasztják ki a szükséges vezetôt és a fontosabb munkatársakat. Ha a váaat az anyaországbó deegája a dogozókat, akkor a köz- 25

pont emberierôforrás-részegének fô feadata a kiváasztás, a megfeeô ösztönzési csomag kiaakítása és a kiküdöttek heyi beieszkedésének eôsegítése esz. Nemzetközi divízió Számos oyan cég van, ameynek a küfödön végzett tevékenysége (p. értékesítés vagy küfödi összeszereés) eért egy kritikus szintet, és így az összes küfödi piacokka kapcsoatos teendô összefogását egy önáó divízióra bízzák. Ez a részeg küönbözik a hazai részegektô, jeentôs függetenséget évez. Egy önáó váaatnak tekinthetô a cégen beü. Eküönü a hazai tevékenységet végzô más szervezetektô. Az értékesítés meett ebben a fázisban a váaatnak már van kisebb-nagyobb termeô tevékenysége a küönbözô küfödi országokban. Ebben a fázisban az anyaváaat szeméyzeti munkája arra irányu, hogy megtaáják a küfödi tevékenységeket irányító menedzsereket, kiaakítsák azok ösztönzési csomagjait. A küönbözô cégek etérô modeeket követnek. Az európai mutinacionáis cégek nem hoztak étre nemzetközi divíziót, hanem egybô gobáis, mátrix szervezeti formát építettek ki. A japán cégek átaában követték az eôzôekben eírt amerikai modet (2. ábra). 2. ábra A nemzetköziesedés hagyományos szervezeti típusai Szervezet Vegyes struktúrák A mátrix szervezette kapcsoatos probémák számos nemzetközi váaatot vegyes megodások akamazására késztettek (Gabraith Kazanjan, 1986). A cégek számos esetben visszatértek a hagyományos gobáis terüeti struktúrákhoz, azonban azokat kiegé- Termékdiverzifikáás küfödön Gobáis termékdivízió Nemzetközi divízió Fejôdési ehetôségek Küfödi értékesítés aránya a tejes értékesítésben Gobáis mátrix Terüeti divízió Forrás: Stopford, J. M. Wes, L. T. (1972): Managing the Mutinationa Enterprise, Organization of the Firm and Ownership of Subsidiaries. New York. Terüeti divízió Hosszú ideig ez a szervezeti forma vot a egtipikusabb a nemzetközi váaatok esetében. Egészen addig igen sikeresen ehetett akamazni, amíg a termékés a szogátatásportfóió nem vát nagyon széessé. Ezt a szervezetei formát eôszeretette akamazták a heyi (okáis) orientációjú váaatok esetében. Ezek a szervezetek a terüetei ev szerint aakították az irányítási áncot. A heyi eányváaatok kucspozícióit egtöbb esetben a heyi szakemberek tötik be. Gobáis termékdivízió A küönbözô piacok szerepének, a termékcsoportok és az összehangoandó terüetek számának a növekedése feveti azt a probémát, hogy a heyi eányváaatok és a közötti koordináció nem odható meg nemzetközi divízió keretei között. Erre a probémára adható ehetséges váasz: a termék vagy terüeti even feépüô gobáis divízió, amey tagoása, méysége, idôben és térben jeentôsen vátozhat (Bôge, 1999). Ebben a szervezeti formában a diverzifikáció stratégiájátó függôen a tervezés és a stratégia a feadata, az operatív végrehajtás pedig a divízióké. A heyi eányváaatok napjaink gobaizációs foyamatában etérô szabadságga rendekeznek. A küfödi deegátak átaában a irányítása aatt tevékenykednek. A többi akamazott a heyi részeg akamazásában á. A i szeméyzeti részeg szerepe a heyiek tejesítményének rendszeres eenôrzésére és szakmai továbbfejôdésük segítésére irányu. Gobáis mátrix Az egyre jeentôsebben gobaizáódó piaci verseny, az ügyfeek és termékek arra kényszerítik a mutinacionáis váaatokat, hogy viágméretekben szervezzék meg tevékenységüket. Ezze szemben a heyi kormányok mindenho a okáis érdekek figyeembevéteét várják e ezektô a cégektô. A két eentétes tendencia eredménye a mátrix-mode. Ezen szervezeti forma keretében a mutinacionáis cég nemcsak egy, hanem minden tekintetben megpróbája integráni tevékenységeit. Ha egy mutinacionáis cég a mátrix struktúrát heyezi eôtérbe, akkor küönösen óvatosan ke ejárnia a szeméyzet kiváasztásában. Ez a szervezeti forma oyan menedzsereket igénye, akik jó ismerik üzeti tevékenységeiket, jó kapcsoatteremtô képességekke rendekeznek és ambícióikat a mátrix szervezet áta biztosított keretek között tudják megvaósítani. A mátrix szervezeti forma küönösen igényi a tudatos vezetésfejesztést és emberierôforrás-tervezést. 26

szítették gobáis termék koordinációva. Ebben a rendszerben a heyi ügyvezetôknek jeentôs a szerepük, azonban a gobáis szempontok érvényesítésében gobáis termékmenedzser segíti ôket. Újabb megodások Az újabb megodások egyik átaános jeemzôje, hogy a nemzetközi váaatok szervezete egyre kevésbé hierarchikus, sokka inkább vaamiyen háózati struktúra irányába fejôdik. (Nohria Ghosha, 1997; Dowing Wech, 2004). Témánk szempontjábó az aábbi szervezeti megodásokat vizsgájuk a továbbiakban részetesebben: Transznacionáis struktúrák A transznacionáis forma ényegét (Bartett Ghosha, 2000) szerzôpáros fogamazta meg. Iyen váaatok, ameyek túépték azt a hagyományos mutinacionáis formát, amiben nem fontos az adott eányváaat eredete. Kompex, nemzeti kereteket túépô irányítási és koordinációs mechanizmust akamaznak. A jezett szerzôk szerint napjaink gobáis versenyében számos mutinacionáis cég arra kényszerüt, hogy az eôbb eírt eentétes igények kieégítésében még messzebbre menjen e. Ezek a váaatok még erôsebben törekednek a heyi igények kieégítésére, mindenáron fenntartva gobáis hatékonyságukat. Ezt a stratégiát a két szerzô transznacionáis közeítésnek tekinti. A transznacionáis cégek munkaváaóik egy jeentôs csoportjátó nagyobb mobiitást várnak e. Vaószínûeg a menedzserek egy részéné jeemzôvé váik az ún. mutinacionáis internacionaizmus, de az természetesen hiú vágyáom, hogy ezen cégek munkatársai tejesen feadják nemzetiségüket. A korábban eírtakbó is jó kitûnik, hogy a váakozás tevékenységének gobaizáódása, a miné nagyobb mérvû nemzetközi aktivitás hatássa van a váaat szeméyzeti tevékenységére és az annak keretet adó váaati kutúrára. Ahhoz, hogy egy váaat sikerre tudja venni a más országok piacán jeentkezô akadáyokat megfeeô összhangot ke teremtenie a váaati stratégia/ szervezet, a váaati kutúra és az emberi erôforrások menedzseése között. Heterarchy Az iyen szervezeti forma keretében megszûnik az anyaváaat centráis szerepe (Hedung, 1986). Ez a forma fetéteezi, hogy több ja ehet a váaatnak. Az iyen forma keretei között az igazi összetartó erô a hagyományos irányító és eenôrzési mechanizmusok heyett a szervezeti kutúra, az átaános szervezeti céok és a stratégiák efogadása. A háózatos megodás ebben a formában azt jeenti, hogy az egyes eányváaatok sajátos centrumokká vának. Az idôk foyamán nagyon sok kutató azza a kérdésse kezdett fogakozni (Otterbeck, 1981; Bartett Gosha, 1986; Egehoff, 1988), hogyan ehet eenôrizni a heyi eányváaatokat. Differenciát háózati mode A küönbözô eredetû cégek etérô módon vátak nemzetközivé. Azt is fontos hangsúyozni, hogy etérô utakon aakították ki napjaink amerikai, európai vagy japán eredetû nemzetközi váaatai mostani struktúrájukat. Az amerikaiak viszonyag gyorsan átmentek az egyes fázisokon. Az európaiakra kevésbé vot jeemzô a nemzetközi divízió akamazása. A japánok, ha assan is, de átmentek az eôbb eírt szervezeti formákon, természetesen az ô esetükben a kereskedôk sajátos szerepe jeentôsen befoyásota szervezeti fejôdésüket. A hagyományos modeben ún. -eányváaat mode ma már csak nagyon egyszerû viszonyok között ehet hatékony (3. ábra). 3. ábra Központ-eányváaat hagyományos modeje Fogadóórszági eányváaat Központ (anyaországban) Fogadóórszági eányváaat Fogadóórszági eányváaat Napjaink bonyout és gobaizáódó viágában az anyaváaati meett megjeenik a háózatba rendezett háózati vagy stratégiai a (Gabraith, 2000). A mode jeemzôit a következôkben ehet összefogani: Ebben a háózati formában minden heyi eányváaat keô autonómiáva rendekezik. A hierarchikus szerepe jó megfér a heyi eányváaatok autonómiájáva (Nohria Ghosha, 1997). Ebben a modeben jó átszik az egyes eányváaatok és a közötti etérô viszony. Egyes eányváaatok több, míg mások kevesebb erôforrássa és döntési szabadságga rendekeznek. A küönbözô eányváaatok integrációs fokát nagyban befoyásoja szociaizáódási foyamatuk. A kommunikációs foyamat összetett és sokszínû. Ebben a modeben számos stratégia taáható. 27

Prahaad Doz (1987) bevezették a mutifokáis szervezet fogamát, míg Nohria Ghosha (1997) úgy átják, hogy az MNV-éknek szakítaniuk ke a hagyományos hierarchikus szervezet koncepciójáva, és heyette meg ke barátkozniuk a háózatszerû szervezeti struktúráva. Az új háózati modeben a gazdagabb és erôsebb eányváaatnak több a feadata és a feeôssége (4. ábra). 4. ábra A nemzetközi váaatok háózatos szervezeti modeje Leányváaat Leányváaat Leányváaat Központ Leányváaat Leányváaat Leányváaat Számos tényezô hozzájárut ahhoz, hogy a hagyományos, egyú mode több ata egészüjön ki. Így többek között ki ke emeni a következôket: az FDI (közveten küfödi beruházások) mértékének a növekedése bár az utóbbi évek gazdasági assuása csökkentette ezt a tempót (Wid et a., 2003), a határokon átnyúó koordináció fontossága miatt növekvô fix kötségek (p. küönösen K + F kötségek), a termeés- és a termékdifferenciaizáódássa kibontakozó verseny, a száítók és ügyfeeik sokszínûsége és a nagy távoság okozta probémák (Gabraith, 2000). A fentiekben emített tényezôket még befoyásoják az emített szerzô szerint az ún. kicsi (minor) tényezôk, mint a cég fejôdési története és a cég mérete. Irányítási mode A nemzetközi váaatok irányításában a formáis szervezeti formák szerepe csökken és növekszik az informáis eszközök súya. A hagyományos kontroeszközök közü ki ke emeni a szervezeti aá- és föérendetséget, a pénzügyi tervezést és kontroingrendszert, a tejesítménycéok kijeöését és a formáis kommunikációt. Az informáis (szeméyes) eszközök közü az aábbiakat cészerû kiemeni: A szeméyes kapcsoatok és kommunikáció, amey nagyon sokfée módon aakítható és fejeszthetô. Legtipikusabb formái a szervezetközi team-ek, a közös nemzetközi tréningprogramok, vezetôi taákozók. Az iyen események, a szeméyes taákozások és konzutációk meett nagyban hozzájárunak az egységes cégnyevezet kiaakításához. A HR az iyen események megszervezésében és ebonyoításában játszhat szerepet. Szervezeti kutúra, amey számos definíciója szerint a közös cseekvések és perspektívák aapját jeentô értékrend. Ez az értékrend Nohria Gosha (1997) szerint az a kötô kapocs, amey igazán összetartja a nagy nemzetközi cégeket. Gyakran nevezik ezt a fajta kötôanyagot a kuturáis imperiaizmus eszközének is (Dowing Wech, 2004). A HRM-nek küönösen fontos szerepe ehet a cégkutúra fenntartásában és aakításában (Avesson Berg, 1992). 5. ábra Nemzetközi cégek portfoiójának a sokszínûsége Nesté HP NEC AT & T GE (USA) Daewoo Hasonó aacsony Diverzifikáció szintje Etérô magas A háózatos szervezeti formáró Meir Roehr (2004) úgy véi, hogy a transznacionáis stratégia egyértemûen az erôforrások cseréjéhez, a tudás bôvüéséhez és megtartásához vezet. Gabraith (2000) szerint a nemzetközi cégek portfóiójának sokszínûsége is erôsíti a háózatos forma terjedését (5. ábra). A divízió és eányváaat közötti hataommegosztás foka jeentôsen vátozott az emút években. A hagyományosan mutidomestic iparágakban a heyi eányváaati egységekben ez nagyobb, mint a gobáis standardizáció irányát követô cégek esetében. 28

Gabraith (2000) szerint, a háózatban évô eányváaatok irányítási rendszerének az erejét egy háromdimenziós modee ehet a eginkább szemétetni (6. ábra). 6. ábra Háromdimenziós cégmode Terüeti dimenziók Nemzetköziesedés szintje Heyi eányváaati szerepek Üzeti dimenziók A heyi eányváaatok áta betöthetô szerepeket sokféeképpen osztáyozzák a szakirodaomban: Fontosságok aapján Bartett Gosha (2000) megküönböztet jeentékteen, heyieg fontos, nagy ehetôségû és stratégiaiag fontos eányváaatokat. Az innovációban, a váaati tudástranszferben betötött szerepe aapján Back et a., (1999) megküönböztet sziget, akamazó innovátor és integrátor eányváaatokat. Az emített szerzô nyomán az információáramásban és tudástranszferben betötött szerepe aapján a következô eányváaati szerepek határozhatók meg: passzív befogadó, átaakító, tudástermeô és -átadó. Nemzetköziesedés és gobaizáció szempontjábó Ader (1997) szerint ehetnek exportáók, importáók, kiheyezôk, regionáis és gobáis stratégiai ok. A nemzetközi váaati gyakoratban már régóta jó ismert, hogy a heyi eányváaatok humán erôforrásai (menedzserei, dogozói) sokfée magatartást tanúsíthatnak az anyaváaat iránt. Így betöthetnek passzív (másoó), aktív (saját ötette eôáó), geria (titokban megvaósító), poitikus (integráó) és az ún. türemi idôt kapott (outsourcing) szerepeket. HRM a nemzetközi váaatok szervezetében Az emberi erôforrás (HR) funkció heye A versenyképesség egyik aapfetétee ett, hogy a váaatok ne csak termékeikke, hanem közvetenü is jeen egyenek (p. saját, vagy vegyesváaat formájában) egy-egy ország piacán. Ez a heyzet azonban jeentôs mértékben megnövete a küfödi eányváaatokná fogakoztatott munkaerô étszámát. Napjainkban már a egtöbb nemzetközi váaatná a küfödön dogozók száma jóva meghaadja az anyaországiékat. Az iyen cégeknek a küfödi kiküdöttek meett jóva nagyobb mértékben ke fogakozniuk az emberierôforrásmenedzsment küönbözô nemzetközi aspektusaiva. Témánk szempontjábó az emberierôforrásmenedzsment (HRM) azon funkciók köcsönösen egymásra épüô együttese, ameyek az emberi erôforrások hatékony fehasznáását segítik eô az egyéni és szervezeti céok egyidejû figyeembevéteéve (Karoiny et a., 2003). A korábbi évekhez képest jeentôsen nôtt a HRM funkció szerepe az európai nemzetközi váaatokná. Míg a 90-es évek eején az ango nemzetközi cégek 30%-áná vát ez a funkció topmenedzserivé, a 90-es évek végén 50%-ra nôtt a nyugat-európai nemzetközi váaatokná (Scuion Storkey, 2000). Az USA-bei cégekné eég vegyes a kép. Számos szerzô úgy véi, hogy a HRM nem meghatározó az amerikai eredetû nemzetközi váaatokná (Lengnick Ha, 1988). Mások szerint (Schuer, 1993; Urich, 1999) a HRM topmenedzseri funkcióvá vát. A i( anyaországi) HRM egyik egfontosabb feadata a nemzetközi és gobáis menedzserek fejesztése (Scuion Starkey, 2000). Az emített szerzôk három csoportba soroják a küönbözô nemzetközi cégeket a HRM funkció szerepe és fontossága szempontjábó: Centraizát HRM-t mûködtetô cég, aho a i HRM részeg jó strukturát és nagy étszámú. Fô feadata a meghatározó vezetôi funkcióknak (i és eányváaati) foyamatos betötése, fejesztése és utánpótásának biztosítása. Az iyen váaatok szervezete eggyakrabban mátrix vagy termékeven aapszik. A centraizát HRM-t mûködtetô cégek a szerzô saját megfigyeése és tapasztaata szerint a fentieken kívü igyekeznek számos HRM rendszerüket (p. besoroás, ösztönzés, tejesítményértékeés stb.) egységes módon akamazni. Ezt rendszeres képzésse és küsô tanácsadók akamazásáva, újabban pedig az internetes HRM portáok segítségéve próbáják eérni. A decentraizát HRM-t mûködtetô cégné a i HRM viszonyag kicsi. Ezen forma keretei között a heyi részegek szerepe és szabadságfoka igen jeentôs. Az iyen váaatok tipikus szervezeti formája termék vagy terüeti evû, a mátrix megodás csak ritkán fordu eô. A szerzô tapasztaatai szerint ezekre a cégekre nem jeemzô a HRM rendszerek akamazása, eányváaatró eányváaatra etérô megodásokka ehet taákozni. 29

Átmeneti, vegyes megodást követô cégekné i HRM részeg közepes vagy kis étszámú. Nagyon sok feadatot tejesen decentraizátak. Az iyen cégek eggyakrabban termékevû megodást akamaznak. Az 1997-2004 között a szerzô közremûködéséve evégzett hét magyarországi empirikus femérés adatai (Karoiny Poór, 2005; Poór, 2005) azt mutatják, hogy a nagy nemzetközi váaatok heyi eányváaatainak köze 70 %-ában fesôvezetôi funkcióvá vát a HRM. Heyi eányváaatok HR gyakoratának eenôrzése Ebben a tekintetben számos eszköz terjedt e: Kontroingeszközök: A heyi eányváaat HR szakemberei rendszeresen jeentik az anyaváaat igényei szerint havi, negyedéves és éves beszámoóikban a távozók és a fevettek számát, bérek aakuását, tréningek számát és kötségét stb. Üzeti gyakorat: A egtöbb iyen cégnek saját üzetvitei szabáyzata van, amiben meghatározzák az etikus és nem etikus dogokat. Ezek betartását cégkutúrátó függôen eenôrzik (7. ábra). 7. ábra Heyi és i feadatok a HRM terüetén Gobáis standardizáás Magas Aacsony n Munkakör-értékeés n Tejesítményértékeés n Karrierehetôség Aacsony Vezetôi n Fejesztés n Bérezés Szeméyzetfejesztés Szeméyzettervezés Heyi differrenciáás n Szeméyzetfejesztés n Heyi ösztönzés n Ipari viszonyok n Juttatások Magas Vonabei vezetés és a HR A kérdés kicsit dodonai. Hiszen ha azt nézzük, hogy a cég jeentôs részéné a HR terüetrô soha nem esz vaakibô CEO, vagy pedig mennyire partnere a vonabei menedzsment a HRM-nek, akkor azt ke átnunk, hogy az esetek többségében a vonabei menedzsmentnek van döntô szava (Scuion Brewster, 2001). Más (Brewster, 1999; Brewester et a., 2004) kutatások is azt mutatják, hogy a HRM nem tudja tovább növeni befoyását. Mégis miért merü fe az átaános HR irodaomban, az IHRM terüeten is, hogy növekszik a vonabei menedzsment szerepe a szeméyzeti kérdésekben? Larsen Brewster (2003) erre a kérdésre a váaszt azza kezdik, hogy a vonabei menedzser fee a saját terüetén minden fontosabb tevékenységért, míg a HRM a szeméyzeti kérdések összességét fogja össze az egész szervezeten beü. Ha a HRM szerepébô induunk ki, akkor azt ke átni, hogy az jeentôsen módosut. Az emút évtizedek aatt az adminisztrátori, a koektív érdekegyeztetôbô jeentôsen emozdut a vátozásmenedzseri és stratégiai szerep irányába (Urich, 1997). Az esô kettôre vaószínûeg egyeten vonabei menedzser sem áhítozik, viszont a másik két szerep már érinti az ô feségterüetüket is (Larsen Brewster, 2003). Ezen a terüeten már eôforduhatnak érdekütközések és súródások. A HR és vonabei menedzsment közötti szerepmegosztás erôsödését jezi az is, hogy a HRM részegek étszáma nem nô, sôt csökken (Brewster et a., 2004). Az egyre több üzeti dipomáciáva rendekezô menedzser jeenéte is erôsíti ezt a tendenciát. Hazai tapasztaatok Az emút 18 évben, mióta nagyobb számban mûködnek nemzetközi váaatok hazánkban, jeentôsen módosut e cégek HRM gyakorata. A közemútban evégzett keresztmetszeti femérés aapján a következôkben fogahatók össze a egjeemzôbb hazai trendek 42 Magyarországon mûködô nemzetközi váaat gyakorata aapján. (Poór, 2005) (1. tábázat). 1. tábázaz Az OLI-paradigma eemei Sorrend HR terüetek 1. Vezetôi kiváasztás 97,70 % 2. Vezetôi ösztönzés 97,60% 3. Vezetôi tréning és szeméyzetfejesztés 97,60% 4. Vezetôi toborzás 96,30 % 5. Dogozói ösztönzés 64,40% 6. Létszámtervezés 57,90% 7. Dogozói tréning és szem. fej. 56,10% 8. Dogozói toborzás 38,60% 9. Dogozói kiváasztás 36,80% 10. Ipari viszonyok, szakszervezetek 36,80% Központi befoyás Nagy Közepes Kicsi Jeentôsen növekedett a vizsgát idôszakok aatt az egy fôre jutó árbevéte. Vaameyest növekedett a (HQ) centraizációja a heyi HR-re szemben. Legjeentôsebb a befoyása a vezetôi, míg a beosztotti munkakörök esetében jóva aacsonyabb ez a hatás. 30

A vizsgát három idôszak (jeeneg, gazdasági viszszaesés és az átaakuás-fejôdés) aatt jeentôsen visszaesett a femérésben résztvevô cégekné az ipari viszonyok (szakszervezetek) szerepe. Vaameyest nôtt a kezdetekhez képest a tréning és a szeméyzetfejesztés szerepe. Az ösztönzés-juttatás funkció továbbra is megôrizte fontosságát. Összhangban a nemzetközi tendenciákka csökken a küfödi és foyamatosan növekszik a magyar kiküdöttek száma, és vaameyest növekedett az emút idôszakokhoz képest a okhoz (HQ) kiküdött magyarok száma. * * * Simai Miháy 1986. január 16-án tartott akadémiai székfogaó beszédében hangsúyozta az emberi tényezônek a küönbözô országok növekedésében játszott szerepét, nagyon eôreátóan rámutatott a kimûvet emberfôk szerepének radikáis vátozására a viággazdaság és azon beü a váaatok fejôdésében. Ahhoz, hogy a nemzetközi váaatok szervezetüket sikerre tudják mûködtetni a viág küönbözô részein, igen jeentôs hangsúyt ke fektetniük a HRM funkció megfeeô szintû szervezeti ieszkedésére. Fehasznát irodaom Ader, N. (1997): Internationa Dimensions of Organisationa Behavior. PWS-Kent, Boston Avesson, M. Berg, P. O. (1992): Corporate Cuture and Organizationa Symboism. Water de Gruyter, Berin Ba, G. (1967): Cosmocorp: The Importance of Being Stateess. The Coumbia Journa of Word Business, November-December Bartett, C. Gosha, S. (1986): Tap your subsidiaries for goba reach. Harvard Business review, No. 6, pp. 87-94. Bartett, C. Gosha, S. (1989): Managing across border: The transnationa soution. Harvard Business Schoo Press, Boston Bartett, C. Gosha, S. (2000): Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. Irwin McGraw-Hi, Boston Bartett, C. Gosha, S. Birkinshaw, J. (2004): Transnationa Management. Text, cases and Readings in Cross-Border management. 4th ed. McGraw-Hi, Boston Benson, J. (1975): The inter-organizationa network as a poitica economy. Administrative Science Quatery, 20, pp. 229-249. Bernek Á. (2002): A gobáis gazdasági födrajz. Nemzeti, Budapest Back, J. Gregersen, H. Mendenha, M. Stroh, L. (1999): Gobaizing Peope Through Internationa Assignments. Addison Wesey-Longmans, Reading, Mass Bôge Gy. (1999): Nyereség, üzetág, divizió. Kossuth, Budapest Brewester, C. Hiar, H. (eds.) (1999): Internationa HRM, Routeedge, London Brewester, C. Mayrhofer, W. Morey, M. (2004): Human Resource Management in Europe Evidence of Convergence? Esevier, London Chander, A. (1990): Scae and scope: The dynamics of industria capitaism. Harvard University Press, Cambridge Csáki Gy. (2002): Nemzetközi gazdaságtan aapjai. Napviág Kiadó, Budapest Dowing, P. Wech, D. (2004): Internationa Human Resource Management. Thomson, London Dudás Karoinnyné Lászó Lévai Poór (eds.) (2003): Bevezetés a közigazgatási emberi erôforrás menedzsmentbe. Közigazgatási Intézet, Budapest Dufer, E. (2001): Internationaes Management in unterschiedichen Kuturbereichen. München Dunning, J. (1988): The Theory of Internationa Production. The Internationa Trade Journa, No. 3, pp. 269-296. Egehoff, W. (1988): Organizing the mutinationa enterprise. An information processing perspective. Bainger, New York Enge, A. D Mendha, M, E. Poór J. (2004): Transznacionáis emberierôforrás-menedzsment makro és mikro jeemzôi. Marketing és Menedzsment, 5. szám, pp.36-49. Evans, P. Pucik, V. Barsoux, I. L. (2002): The Goba Chaenge. McGraw-Hi, Irwin Fatehi, K. (1996): Internationa Management. Prentice Ha, New Jersey Füöp Gy. (2001): A gobáis váaati stratégiák. Aua, Budapest Gabraith, J. Kazanjan, R. (1986): Organazing to Impement Strategies of Diversity and Gobaization the Roe of Matrix Organization. Human Resource Management, No.1. Gabraith, J. (2000): Designing the Goba Corporation. Jossey- Bass, San Francisco Hedung, G. (1994): The Hypermodern MNC A Hierarchy? Human Resource Management, No. 1, pp. 9-35. Hi, C. (2003): Goba Business. McGraw-Hi, Boston Karoiny M-né Farkas F. Lászó Gy. Poór J. (eds.) (2003): Emberi erôforrás menedzsment kézikönyv. 4. Kiadás KJK- Kerszöv, Budapest Karoiny M-né Poór J. (2005): Konvergenciák és divergenciák az emberi erôforrás menedzsmenben. Vezetéstudomány 2006. 10. sz. 2-16- o. Kozma F. (1981): Emberi tényezô a gazdasági fejôdésben. Kossuth Kiadó, Budapest Krugman, P. R. Obstfed, M. (2003): Nemzetközi gazdaságtan. Panem Kiadó, Budapest Larsen, H. H. Brewster, C. (2003): Line management responsibiity for HRM: what is happening in Europe? Empoyee Reations, Issue 3, pp.228-245. Lengnick-Ha, C. Lengnick-Ha, M. (1988): Strategic Human Resource Management. A Review of the Literature and Prepared Typoogy. Academy of Management Review, Issue 3, pp. 454-470. Macharzina, K. (1989): Internationa Berietswirtschaftsehre. in: Macharzina, K.-Wege, M. K. Handwörterbuch Export und Internationae Unternehmung. Poescha, Stuttgart Meier, H. Roehr, S. (2004): Einführung in das Internationae Management. Neue Wirtschafts-Briefe, Herne-Berin Nohria, N. Ghosha, S. (1997): The Differented Network. Organizing Mutinationa Corporations for Vaue Creation. Jossey-Bass, San Francisco Otterbeck, L. (1981): The management of headquater-subsidiary reations in mutinationa corporations. Gower, Adershor Oviatt, B. McDouga, P. (1994): Towards a Theory of Internationa Joint Ventures. Journa of Internationa Business Studies, No. 1. pp. 45-64. Peritz, M. (2004): Internationaes Management. Lucius & Lucius, Stuttgart Poór J. (ed.) (1996): Nemzetközi emberi erôforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Poór J. Farkas, F. Karoiny-né. (1999) (eds.): Szeméyzeti- Emberi erôforrás menedzsment. 3. Kiadás, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Poór J. Héjja L. (1998): Az emberi erôforrás menedzseés gyakorata magyarországi nagyváaatokná. In: Munkaügyi Szeme, No. 7-8. 31

Poór J. (1999): Major Deveopments in Human Resources Management. IHRIM Journa, September, pp. 95-98. Poór J Farkas F. (eds) (2001): Nemzetközi menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest Poór J. Roberson, M. (2003): Gobáis fejôdés. Az emberi erôforrás menedzsment (EEM) eredményessége a magyar váaatokná az új évezred eején. Vezetéstudomány, 2003. 1. szám, pp. 13-19. Poór J. (2004): A tanácsadó ipar nemzetköziesedésének ehetôségei és a kereskedemi eméetek. Vezetéstudomány, 3. szám, pp. 47-56. Poór J. (2005): Menedzsment tanácsadás fejôdése. Akadémiai Kiadó, Budapest Poór J. (2005): Örökség A nemzetközi váaatok eányváaati szerepének és fejôdésének HR vonatkozásai Magyarországon. (1988-2005) (kutatási jeentés), Mercer, Budapest Prahaad, C.K. Doz, Y. L. (1987): The Mutinationa Mission Baancing Loca demands and Goba Visions. New York: The Free Press Rekettye G. Fojtik J. (2004): Nemzetközi marketing. Diaóg- Campus Kiadó, Budapest-Pécs Schuer, R. Dowing, P. (1993): An integrative framework of strategic human resource management. Internationa journa of Human Resource Management, No. 4, pp. 717-764. Scuion, H. Starkey, K. (2000): In search of the changing roe of the corporate human resource function in the internationa firm. Internationa Journa of Human Resource Management, December, Issue 6, pp. 1061-1081. Scuion, H. Brewster, C. (2001): The Management of Expatriates Messages from Europe. Journa of Word Business, Issue 4, pp. 346-366. Servan-Schreiber, J. (1967): Le Defi American. Denoe, Paris Simai M. (1986): Az emberi tényezô a viággazdaságban az 1980- as években. Akadémiai székfogaó. Akadémia, Budapest Simai M. Gá P. (2000): Új trendek és stratégiák a viággazdaságban. Akadémia, Budapest Stopford, J. Wes, L. (1972): Managing the Mutinationa Enterprise, Organization of the Firm and Ownership of Subsidiaries. New York Szanyi M. (1997): Eméet és gyakorat a nemzetközi mûködôtôkeáramás vizsgáatában. Közgazdasági Szeme, június, pp. 452-477. Szentes T. (1999): Viággazdaságtan I. kötet Eméeti és módszertani aapok. Aua Kiadó, Budapest Urich, D. (1997): Human Resource Champions. Harvard Business Schoo, Boston Vernon, R. (1966): Internationa investment and internationa trade in the product cyce. Quatery Journa of Economics, No. 80, pp.190-207. Vernon, R. (1971): Sovereignity at Bay. Basic Bokks, New York Wid, J. Wid, K. Han, J. (2003): Internationa Business. Prentice Ha, New Jersey 32