Konczosné Szombathelyi Márta A menedzserek kommunikatív magatartása a cégek regionális beágyazódottságában Pécs,2009.november 20.
Tartalom 1.A regionális és a szervezeti kultúra 2.A regionális és a szervezeti kultúra egymásra hatásának vizsgálata:a vállalatok beágyazódottsága 3. A menedzserek kommunikatív magatartásának hatása a vállalatok regionális beágyazódottságára 2
1. A regionális és a szervezeti kultúra Nemzeti kultúra Regionális kultúra Etnikai és/vagy vallási kultúra Nyelvi hovatartozás szerinti kultúra Nemi kultúra Generációs hovatartozás szerinti kultúra Társadalmi osztály/réteg szerinti kultúra Szervezeti kultúra (praxis) 3
Nemzeti és szervezeti kultúrák Hofstede hagymamodell rétegei: Szimbólumok, Hősök, Rítusok, Értékek Nemzeti kultúrák az értékek szintjén különböznek antropológiai kategóriák tény Szervezeti kultúrák a szimbólumok, hősök és rítusok terén különböznek szociológiai kategóriák jórészt irányítható A nemzetközi üzleti élet irányításához mind a nemzeti, mind a szervezeti kultúra kérdéseit kezelni kell egy időben 4
2. A regionális és a szervezeti kultúra egymásra hatásának vizsgálata: a vállalatok beágyazódottsága A kutatás célja: a regionális és a szervezeti kultúrák egymásra hatásának vizsgálata: Corporate Culture and Regional Embeddedness CURE Időtartam: 2007-2009 Jellege: EU projekt Résztvevők: Nemzetközi kutató csoport (hat ország hét régiójából egy-egy kutatóintézetnek vagy egyetemnek a munkatársai: Nagy-Britannia, Németország/2, Hollandia, Svájc, Ausztria, Magyarország/Győr-SZE) A fókuszba állított négy terület : innováció, életminőség, humán erőforrás, környezeti felelősség A kutatás módszere: A kutatás módszere: a régiónként kiválasztott 30 vállalat vezetőjével készített interjú (7x30), interjú irányelvek, kvalitatív kutatás, min. 2 interjú készítő, 1,5 óra? minden csoportnak egy választott területen készített mély kutatás (in depth study) 5
1. Földrajzi dimenzió Tulajdonosi struktúra Részvénytársaság 19 (63.3%) Családi vállalkozás 7 (23.3%) Állami tulajdon (13.3%) Regionális 14 (46.6%) Adatok a 30 vállalatról Nemzeti 5 (16.6%) Nemzetközi 11 (36.6%) 7 3 9 4 1 2 3 1-2. Idő dimenzió Tradicionális Köztes Fiatal cég 8 8 14 3. Piac-orientáció Regionális Nemzeti Nemzetközi 4. Klaszter Igen 5 (16.6%) 9 (30%) 16 (53.4%) 9 (7+2) 33,3% 5. Tudás intenzitás Magas 13 (43%) Nem 21 66,6% Alacsony 17 (53%) 6
Az alapítás éve Rendszerváltás előtt 16 Rendszer -váltás után 1880-as évek 1900-as évek 1940- es évek 1960-as évek 1980-as évek 3 1 2 2 8 14 7
Iparági megoszlás Tevékenységi terület Vizsgált cég Autó- és gépgyártás 10 Bank és biztosítás 3 Közszolgáltatás 3 Nyomda és kiadó 3 Szállítmányozás és logisztika 3 Műanyagipar 2 Információtechnológia 1 Építőipar 1 Élelmiszeripar 1 Bútorgyártás 1 Biztonsági szolgálat 1 Technikai fejlesztés 1 8
Méret (a foglalkoztatottak száma) 25-250 250-500 500+ 3000-5000 15 4 9 2 9
SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM Kérdések A menedzsment és a kulcsszereplők (a a régióból/kívülről) Általában a régióból: 15 80% Győrben és környékén él, a többi 20% Győr 50km-es körzetében; A 40 menedzserből 36 a régióban él; 1 top-menedzser jön Ausztriából, az összes többi a régióból; A menedzsment 2 fő: egyik osztrák, a másik magyar, a régióból; A kulcsszereplők száma 8 fő, abból 4 nem magyar (osztrák, német, olasz) és 4 magyar (a régióban élnek, de nem mind származik innen); Küldetéstudat - 2 csoport: 1. Fókusz az ügyfeleken: Elégedett ügyfelek,az ügyfelek igényeinek kielégítése minden körülmények között, tájékoztatni az ügyfeleket, társadalmi felelősség, megbízható partner 2. Fókusz a piacon: Nyereséget termelni, a legjobb minőség, professzionális tudás, túlélni az erős versenyt, folyamatos növekedés A társadalmi felelősségvállalás kulcspontjai Kulturális rendezvények, sport klubok, intézmények (színház, iskolák, egyetem, balett), idős emberek, fogyatékkal élők, non-profit szervezetek támogatása Létrehozni és fenntartani munkahelyeket a helyieknek Emelni Győr és környéke életszínvonalát 10
A cég fontossága a régió számára (becslés) Nagyon fontos Fontos Alig fontos Nem fontos Innováció 8 (27%) 11 (36%) 8 (27%) 3 (10%) Humán Erőforrás Társ-i felelősség Életszínvonal/ életminőség A régió összességében 10 (34%) 11 (36%) 9 (30%) - 8 (27%) 8 (27%) 11 (36%) 3 (10%) 7 (23%) 13 (43%) 10 (34%) - 7 (23%) 17 (57%) 6 (20%) - 11
A régió iránti elkötelezettség (becslés) Magas elkötelezettség Elkötelezettség Alig elkötelezett csak adófizető Nem elkötelezett Innováció 5 (17%) 13 (43%) 8 (27%) 4 (13%) Humán Erőforrás 8 (27%) 9 (30%) 13 (43%) - Társ-i felelősség Életszínvonal/ életminőség A régió összességében 7 (23%) 11 (36%) 11 (36%) 1 (3%) 9 (30%) 13 (43%) 7 (23%) 1 (3%) 8 (27%) 17 (56%) 5 (17%) - 12
A cégek tipológiája A CITIZEN CITIZEN cégek beágyzódtak a régióba, a régió részének érzik magukat, és részt vesznek a döntéshozásokban. Azon túl, hogy adót fizetnek, támogatnak számos tevékenységet, célt, intézményt a régióban. Ezek a cégek hosszú távú orientációjúak, és nem akarnak máshova telepedni. Következésképpen ezek a cégek nagyon érdekeltek a régió jólétében hosszú távon. Taker Customer Visitor Citizen 3 (10%) 1 (3%) 9 (30%) 17 (56%) 13
A társadalmi és regionális beágyazottság okai Ethics or Business 3 (10%) Ethics and Business 18 (60%) Ethics in Business 9 (30%) 14
Hogyan jellemezné a régióban élők kultúráját? + A régió nyitott az új dolgokra és ötletekre A régió tipikus szereplője: az ipari munkás. Az emberek nagyon szorgalmasak, akarnak dolgozni, motiváltak, vannak céljaik Magasan képzettek, magasan motiváltak A régió kultúrája európaibb, mint bárhol máshol Magyarországon A munkások óvatosak és szorgalmasak, eltérően az ország keleti részén élőktől A helyiek dinamikusabbak, mint bármely más régió lakói Magyarországon - A helyiek nem becsülik a munkahelyüket Összevetve német régiókkal a helyiek kevésbé céltudatosak. Összevetve más magyar régiókkal, az itt élők merevek, számítóak, savanyúak és keserűek, hajlamosak elrejteni az érzéseiket A pénz nagyon fontos a magyaroknak, gyakran cserélnek munkahelyet a több pénz miatt. A lojalitás nem tipikus 15
Kölcsönös kulturális hatás a vállalatok és a régió között Van kölcsönhatás: A cég a No1 a média területén a régióban. Ezért a kölcsönhatás nagyon erős A cég befolyással van a régióra: a német nyelven tudó munkavállalók iránti elvárásával és megbecsülésével. A kölcsönhatás két irányú: egyrészt a cég van hatással a régió társadalmi és kulturális fejlődésére a rendezvények támogatójaként, a helyi műszaki szakemberek foglalkoztatójaként, másrészt a régió fontos stratégiai szereplő a cég tevékenységében Nincs kölcsönhatás: Csak a kultúra területén van együttműködés A cég minimális kulturális hatással van a régióra, inkább a helyi dolgozók vannak hatással a saját kultúrájukkal és attitűdjükkel a szervezet teljesítményére és a szervezeti kultúrára Az egyre erősebb piaci verseny és a cégnél történt leépítések miatt a cég elveszítette fontosságát 16
Összegzés A regionális kötődés sokkal erősebb, mint a szervezeti = a regionális kultúra meghatározó szerepe A menedzsment a régióból kerül ki (nem úgy, mint a külföldi tőketelepítések kezdetén) A tradicionális regionális vállalatok mélyen beépültek, de az új internacionális vállalatok is sokkal mélyebben, mint feltételezhető volt: a személyes kapcsolatok fontossága Nincs jelentős különbség a tradicionális és az új cégek elkötelezettsége között Kapcsolataik többnyire nemzetköziek (piacorientáció) A hálózatok hiánya (bizalmatlanság: EVS) A kapcsolatok gyakran személyekhez kötődnek Gyenge diverzifikáció (válság) 17
Összegzés Mindenki a saját kultúrája ablakából nézi a világot Az ablakokból jelentősen eltérő kép, másképp látjuk a világot Hogy lehet együttműködni? Tudatára ébredni a saját szoftverünk korlátainak Nem kell azonosan gondolkodni, érezni ahhoz, hogy a gyakorlatban együttműködjünk A magas bizonytalanságkerülés probléma (szorongás, idegengyűlölet, illetve a hálózatok gyengesége): át kellene lépni a saját korlátainkat A kulturális kényszerek erősebbek, mint ahogy a menedzsment irodalom jelzi (USA!) 18
Összegzés TÚLÉLÉS: Az emberiséget fenyegető katasztrófák nagy része az embernek tulajdonítható, azon belül a kultúráknak (gazdaság, technológia, népesedés stb.) Kiút: hazai együttműködés (tudáshálózatok, integratív tudásmegosztás, működő klaszterek, HR- társ-i felelősség hálózatok hiánya---veszélyezteti a versenyképességet önmagunk és egymás jobb megismerése a bizalmatlanság káros hatásának tudatosítása interkulturális tudás interkulturális együttműködés (átfogó kutatások, átfogó politikai döntéshozatal) a versenyképesség feltétele a cégek, a menedzsment beágyazódottsága (sok szállal kötődés hálózatokhoz) 19
Köszönöm a figyelmet! 20