NCB. IPMA Kompetencia Irányvonalának 03. verziója. Tudásbázis az IPMA négyszintű minősítési rendszeréhez. A projektmenedzsment karrier minősítője

Átírás

1 NCB IPMA Kompetencia Irányvonalának 03. verziója Tudásbázis az IPMA négyszintű minősítési rendszeréhez 1

2 Tartalomjegyzék Előszó... 7 Ösztönző az új verzióhoz... 7 Adminisztratív összegzés fejezet Bevezető Projektek Professzionális projektmenedzsment Alapfogalmak A minősítés előnyei Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4- L- C) rendszere Követelmények Oktatás és tréning Értékelés Világméretű együttműködés Projektmenedzsment szakirodalom fejezet Kulcsfogalmak Kompetencia Kompetencia- elemek Kompetencia- irányvonalak Kompetenciaszint Osztályozási kritériumok A kompetencia felmérése Projekt, program és portfólió

3 2.7.1 Projekt Program Portfólió Projektmenedzsment iroda Projekt vagy programiroda A projekt sikere fejezet Minősítés IPMA Univerzális Minősítő Rendszer IPMA A szint IPMA B szint IPMA C szint IPMA D szint Minősítési eljárás Áttekintés Jelentkezési lap, önéletrajz, referenciák Projekt-, program- és portfóliólista Önértékelés Engedély a vizsgafolyamat megkezdéséhez Írásbeli vizsga Workshop fokos értékelés Esetleírás Interjú Döntés a minősítésről Az újraminősítési eljárás lépései A minősítés általános felépítése A Minősítő Szervezet

4 4. fejezet Kompetencia- elemek Technikai kompetencia- elemek A projektmenedzsment sikere Az érdekelt felek Projekt elvárások és célok Kockázat- és lehetőségmenedzsment A projektek minőségmenedzsmentje A projekt szervezete Csapatmunka Problémamegoldás Rendszerek a projektben A projekt hatókör és projekt átadandó termékek (deliverables) Az időtervezés, az életciklusok és a projekt fázisok Az erőforrások menedzsmentje A projekt költség és finanszírozás menedzsmentje A beszerzés- és szerződésmenedzsment A projekt változások menedzsmentje Projektirányítás és jelentéstétel Az információ és a dokumentáció menedzsmentje Kommunikáció A projektek indítása A projektek zárása Viselkedési kompetencia- elemek A vezetői készség Elkötelezettség és motiváció Az önkontroll Az önérvényesítés

5 4.2.5 A relaxáció Nyitottság A kreativitás Az eredményközpontúság A személyes hatékonyság A konzultációs készség A tárgyalási készség A konfliktus- és a kríziskezelési készségek A megbízhatóság Mások értékeinek megbecsülése Az etikai alapok Környezeti kompetencia- elemek A projekt alapú működés A program alapú működés A portfolió alapú működés A projekt-, program- és portfoliómenedzsment bevezetése Az állandó szervezetek Az üzleti környezet Rendszerek, termékek és technológiák Az emberi erőforrások menedzsmentje Az egészség, a biztonság és a környezetvédelmi szempontok A finanszírozás átfogó kérdései A jogi keretek sz. Melléklet Fő kompetencia elem kapcsolatok/1 (Technikai elemek - Technikai elemek) sz. Melléklet Fő kompetencia elem kapcsolatok/2 (Viselkedési & környezeti elemek - Technikai elemek) Melléklet

6 Fő kompetencia elem kapcsolatok/3 (Viselkedési & környezeti elemek - Viselkedési & környezeti elemek) Melléklet Fő kompetencia elem kapcsolatok 4. (Technikai - viselkedési) sz. Melléklet Taxonómia tartomány: Technikai kompetenciák sz. Melléklet Taxonómia tartomány: Viselkedési kompetencia elemek sz. Melléklet Taxonómia tartomány: Környezeti kompetencia elemek

7 Előszó Ösztönző az új verzióhoz Ahogy Lao ce mondta, egy hosszú út egyetlen lépéssel kezdődik. Az IPMA több mint tíz évvel ezelőtt kezdte el meghatározni és megállapítani a projekt menedzsmentképesítéshez szükséges kompetenciákat. Az ICB 2.0- ás verziója négy európai projekt menedzsment társaság kompetenciával kapcsolatos irányelvei szerint alakult. Egy évtizedig ez szolgált a további fejlődés, és később a validációk alapjaként több mint harminc ország nemzeti minősítő rendszereinek. Az ICB 2.0 fókuszában annak a tudásnak és tapasztalatnak a leírása állt, ami a projekt menedzsment technikai oldalának kihívásaival való megbirkózáshoz szükséges. Szóba kerültek még a projekt menedzserektől elvárt személyes attitűdök és az általános környezet, amiben a projekt menedzsment működik. Most a projektmenedzserek vezetik a projektjeiket, programjaikat és portfólióikat egy gyorsan változó környezetben, több érdekelt fél és külső befolyásoló tényező között. A projektek számosabbak, összetettebbek és természetük szerint változatosabbak. A menedzserre és a csapatára irányuló, viselkedési kompetencia érintő elvárások egy cégen belül sokkal hangsúlyosabbak és sürgetőbbek lettek az eltelt évtizedben. Másrészt az individualizmus erős érzetével kell szembenéznünk. Nyilvánvaló a igény, hogy ebben a változó környezetben megszülessen egy valódi összefoglaló leírás a projektek, programok és portfóliók menedzseléséhez szükséges kompetenciákról. Mindez megkövetelte egy kielégítő szabvány létrehozását a professzionális viselkedést illetően. Az ICB 2.0- ás verziójában dokumentált személyes attitűdök egyre fontosabbá válnak. A projektmenedzser sikere nagyban azon múlik, hogy milyen kompetenciái vannak ezen a területen. Hogy jó projekt terveket dolgozzon ki és valósítson meg, a projekt menedzser viselkedési kompetenciái (mint amilyen a motiváció vagy a vezetői készség) létfontosságú kiegészítői technikai kompetenciáinak. Végül a projekt menedzsernek sikeresen kell kezelnie a projektszervezési, gazdasági és szociális kontextusát is. Ezek azok az okok, amiért az IPMA három területről válogatta össze a projekt menedzsment kompetenciákat: technikai, a viselkedési és a környezeti. 46 elemet tartunk szükségesnek ahhoz, hogy leírjuk egy projekt menedzser kompetenciáit; azét a professzionális specialistáét, aki projekteket tervez és irányít. Ő az a személy, aki nyíltan tevékenykedik az egész projekt, program vagy portfólió érdekében, hogy kielégítse a vásárlók, az 7

8 árut és szolgáltatásokat szállító partnerek és minden más érdekelt fél elvárásait. A projektmenedzser képes rá, hogy specialistákat vonjon be, ha szükséges, és amikor (néha nehéz) döntéseket kell meghozni, tisztelik érte. Szintén tudnia kell a projektmendzsernek motiválni a specialistákat, hogy azok tudásukat és tapasztalatukat a projekt, program vagy portfólió javára mozgósítsák. Adminisztratív összegzés Az IPMA től erre, a ICB jelentős változásokat tartalmazó 3.0- ás verzióra cseréli a 2.0- át. Az IPMA az ICB- ben hivatalos definíciót ad a projekt menedzsment személyektől az IPMA négyszintű rendszerében való minősítéshez elvárt kompetenciákról. A 40 IPMA Tagszervezet aktívan részt vett az ICB 3.0- ás verzióját létrehozó projektben. A hozzájárulásuk biztosítja, hogy a szöveg tükrözi az ő projekt menedzsment kompetenciákkal kapcsolatos elvárásaikat és ezek felmérését célzó gyakorlatukat is. Az ICB egy általánosan elfogadott keretdokumentum, amely az összes Tagszervezetet és Minősítő Szervet kötelezi, annak érdekében, hogy biztosítsa az állandóságot és a sztenderdek összhangját. Mint ilyen, tartalmának nagy része a kompetencia- elemek leírására fókuszál. Szem előtt tartva azok igényeit, akik az ICB gyakorlati hasznát keresik, leírásra került a minősítési folyamat mind a négy szinten, taxonómiával és önértékelő lapokkal kiegészítve. 46 kompetencia- elemre lett bontva a professzionális projekt menedzsment, amely lefedi a technikai kompetenciákat (20 elem), a projekt menedzsmenttel foglalkozó személy viselkedési kompetenciáit (15 elem), és a projekt, program vagy portfólió környezetéhez fűződő viszonyokat (11 elem). A kompetencia- szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez. Miután a kapott információt feldolgozta, a kompetens és felelősségteljes projektmenedzsment specialista megteszi a megfelelő lépéseket. Az ICB a Tagszervezetek minősítő szervei számára alapvető a minősítéshez, ugyanis ezeket a kompetencia- elemeket használják a jelölt felmérésekor. A nemzeti kulturális különbségek az NCB- kben jelennek meg, további specifikus kompetencia- elemek és tartalmak beillesztésével. Ezeknek az NCB- knek az ICB- nek való megfelelését és a nemzeti minősítő rendszerek által kiadott minősítések nemzetközi elismertségét az IPMA validációja biztosítja. 8

9 Az ICB- nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek. 9

10 1. fejezet Bevezető Az IPMA nem szöveggyűjtemény és nem szakácskönyv. Hozzáférést nyújt a projektmenedzsment technikai, viselkedési és környezeti kompetencia- elemeihez. Az ICB- nek nem célja, hogy bárkit megakadályozzon az önálló gondolkodásban, vagy abban, hogy saját véleménye legyen. A felsorolt példák segíteni akarnak, nem korlátozni. Ez a fejezet áttekintést nyújt arról, miért került bevezetésre minősítő rendszer a projektmenedzsment kompetenciák felmérésére, és elmagyarázza az alapfogalmakat, a követelményeket és az IPMA minősítő rendszerének koncepcióját. Amióta az IPMA megkezdte univerzális minősítő rendszerének fejlesztését és kivitelezését, a fő cél a projektmenedzsment személyek világszerte elfogadott négyszintű minősítése (4- L- C) volt, amit a projektmenedzsment személyek karrierük építéséhez is használhatnak. A következő felek érdeklődésére tartunk számot: Projektmenedzsment személyek: egy univerzálisan elfogadott minősítő rendszerben érdekeltek Cégek menedzsmentje: jó projektmenedzsment szolgáltatások kivitelezésében és fogadásában érdekeltek, valamint a személyzet fejlesztésében Vizsgabiztosok: érdekeltek a tisztán érthető tartalomban és folyamatokban a minősítéshez Egyetemek, iskolák, trénerek: érdekeltek, hogy biztos alapokat nyújtsanak egy elfogadott minősítéshez Az ICB- nek a leginkább használt dokumentumnak kell lennie mind az egyének, mind az vizsgabiztosok számára egy értékelés során. Ugyanakkor használható útmutatóként oktatóanyagok elkészítéséhez, kutatási célokhoz vagy általános referenciaanyagként az alkalmazott projektmenedzsmentről információt kereső érdeklődőknek. A kompetencia- szem reprezentálja a projekt menedzsment összes elemének integrációját, ahogy azt egy projekt menedzser látja, amikor egy adott szituációt mér fel. A szem világosságot és látást is jelképez (lsd. 11- es ábra). 10

11 1.1 Projektek A projektek, programok és portfóliók száma exponenciálisan nő világszerte. Az utóbbi harminc évben a projektmenedzsment tudományág hatalmas fejlődésen ment keresztül és egyre láthatóbbá vált. Egyre több és többféle különböző projektet kezelnek professzionálisan. A múltban építőipari és honvédelmi projektek uralták a piacot. Ezek ma is fontosak, de kisebbségbe kerültek. Ma már beszélhetünk például informatikai és kommunikáció technológiai (IKT), szervezetfejlesztési, termékfejlesztési, marketing, gyártásfejlesztési, kutatási, programszervezési, politikai, törvényhozási, oktatási és szociális projektektől a gazdaság nem egy szektorában. A kérdés, hogy szükség van- e projektmenedzsmentre, ritkán merül fel ma már. A releváns kérdések a következők: Mit tud szállítani, milyen módszerei és eszközei vannak a professzionális projektmenedzsmentnek? Mi jelenti a minőséget a projektmenedzsmentben? Egy adott projekt, fázis vagy felelősséggel járó terület mennyire kompetens projektmenedzsment személyzetet kíván meg? Mennyire jó egy adott projekt projektmenedzsmentje? 1.2 Professzionális projektmenedzsment A professzionalizmushoz a projektmenedzsment tudományágnak szigorú sztenderdjei és irányvonalai kell legyenek, amik meghatározzák a projektmenedzsment személyek munkáját. Ezeket a követelményeket a projektmenedzsmentben az elfogadott és használt kompetenciák gyűjtése, feldolgozása és szabványosítása alakítja ki. A projekt minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült eleget tenni a projekttel kapcsolatos elvárásoknak, amiket a felek előzetesen rögzítettek. A projektmenedzsment minőségét az jelenti, hogy mennyiben sikerült eleget tenni a menedzsmenttel kapcsolatos elvárásoknak, amiket a felek előzetesen rögzítettek. Egy projektszervezet számára az optimum helyzet, ha minden ember, a projekt team és az erőforrásokat biztosító személyek, akik részt vettek a projektmenedzsmentben mind képesek elvégezni a munkájukat és személyes felelősséget vállalni. Az ICB megmutatja a projektek, programok és portfóliók menedzsereitől és a projektmenedzsment személyzettől elvárt tudást és tapasztalatot. Az ICB tartalmazza az alapfogalmakat, feladatokat, gyakorlatokat, képességeket, funkciókat, menedzsment folyamatokat, módszereket, technikákat és eszközöket, amik a jó 11

12 projektmenedzsment elméletében és gyakorlatában használatosak, valamint, ahol az helyénvaló, különleges tudást és tapasztalatot, amire bizonyos speciális helyzetek innovatív és magasszintű kezeléséhez van szükség. 1.3 Alapfogalmak A projektmenedzsment terület minősítésének alapfogalmai az ISO/EIC es szabványból származnak ( Általános elvárások személyek képesítését végző testületekkel szemben ), és a következők: A kompetencia- tudás és/vagy képesség alkalmazására való bemutatott képesség, és a releváns demonstrált személyes tulajdonságok. Egy minősítési séma tartalmazza azokat a specifikus elvárásokat, amik az embereknek azokra a bizonyos kategóriáira vonatkoznak, akikre ugyanazok a sztenderdek, szabályok, és eljárások vonatkoznak. A minősítési eljárás magában foglalja mindazokat a tevékenységeket, amik során a minősítő testület megállapítja, hogy az adott személy megfelel- e megállapított kompetencia elvárásoknak. Az értékelés az az eljárás, ami egy vagy több módszer alkalmazásával (írásban, szóban, gyakorlatban vagy megfigyeléssel) megállapítja a jelölt kompetenciáját. A minősítő eljárás megmutatja a jelölt személyes tulajdonságait, képzettségét, tréning és/vagy munkatapasztalatait. Az értékelés nem méri vagy jósolja meg a jövőt. Az általa bemutatott és az vizsgabiztosok által ellenőrzött bizonyítékok alapján történik a jelölt múltbeli és jelen tudásának és tapasztalatának felmérése. Ez az elemzés jól jelzi a jövőbeli projektek sikeres kezelését. Továbbá jó alap a további szakmai fejlődés megtervezéséhez. 1.4 A minősítés előnyei A minősítő programra való jelentkezés ösztönzi a projekt-, program- és portfóliómenedzsereket, valamint a projektmenedzsment csapat tagjait, hogy: bővítsék és fejlesszék tudásuk és tapasztalataik; folytassák képzésük és tréningezésük; fejlesszék a projektmenedzsment minőségét; végül, de nem utolsósorban hatékonyabban érjék el a projektek kitűzött céljait. A minősítő programok előnyei: a projektmenedzsment személyzet számára: egy nemzetközileg elismert tanúsítvány a projektmenedzsment kompetenciáikról; a projektmenedzsment szolgáltatások szállítóinak: egy bemutatható igazolás az alkalmazottaik szakmai kompetenciájáról; 12

13 a befektetőknek: nagyobb biztonság abban a tekintetben, hogy a legjobb minőségű szolgáltatást kapják a projektmenedzsertől. 1.5 Az ICB (International Competence Baseline) alapelvei Az IPMA a Nemzeti Kompetencia Irányvonalakból hozta létre az ICB- t, és aztán folyamatos munkával fejlesztette. A legnagyobb előnye a kliensek számára, hogy a jelöltek kompetenciájának alapja nem korlátozódik bizonyos cégekre, szervezetekre, tudományágakra, gazdasági szektorra vagy országokra. Az egyes cégek, szervezetek, tudományágak, gazdasági szektorok és országok kultúráját az interjúk és az értékelő jelentések során vesszük figyelembe, illetve amikor az egyik vizsgabiztost azt adott szektorból választjuk (a másikat egy másik szektorból). Az adott ország kultúrájának egyedi vonásait a Nemzeti Kompetencia Irányelvek (NCB) tartalmazzák. Az ICB hivatalos nyelve az angol, és minden Tagszervezet (MA) dönthet arról, hogy közvetlenül az ICB- t használja a minősítéshez. A Tagszervezet dönthet úgy, hogy saját NCB- t ír, amely az ICB- n alapul. Az NCB létrehozására vonatkozó szabályok a következők: az ICB- ben és az NCB- ben szereplő kompetenciáknak egy az egyben meg kell felelniük egymásnak; a Tagszervezet az eredeti 10%- ának megfelelő mennyiségig hozzáadhat új kompetenciákat, hogy tükrözze a helyi viszonyokat és üzletkötési módokat; a Tagszervezet összesen 10% további kompetencia- elemeket határozhat meg, hogy tükrözze a helyi viszonyokat és gyakorlatokat; a Tagszervezet alkalmazkodhat a helyi viszonyokhoz és gyakorlatokhoz az ICB NCB- be fordításában. A Tagszervezet NCB- jének validációja a működtetés fázisában az IPMA formális felelőssége. Az ICB a kompetenciák leírására koncentrál, de a 3. fejezet tartalmazza az IPMA univerzális minősítő rendszerének vázlatos leírását. Ez rálátást ad az olvasónak arra, hogyan alkalmazható az ICB a minősítési folyamatban. Az IPMA szabályozása és irányvonalai, illetve a minősítő testületek szabályozása és irányvonalai az ICB (e kötet) publikálása után kerülnek kidolgozásra. Az ICB maga is folyamatos fejlesztés tárgya. Az IPMA és a Tagszervezetek azon szabályai és irányvonalai alkalmazandók, amik éppen hatályban vannak az adott minősítés alatt. Az ICB 3.0- ás verziójában a napraforgót a kompetencia- szem váltja fel. A szem megfelelőbb szimbólum az ICB- nek, mivel közelebbi kapcsolatban áll az emberrel, aki a legfontosabb része bármely kompetencia- felmérésnek a projektmenedzsmentben. 13

14 Az ICB 46 kompetencia- elemet határoz meg, kiegészítve a köztük lévő kulcsfontosságú kapcsolatokkal, és három területre osztva: technikai, viselkedési és környezeti kompetenciák. Minden kompetencia- elemnek van neve, leírás a tartalmáról, egy lista a lehetséges fejlődési fokokról, és tapasztalati kritérium minden szinthez. Kulcsszavak és más kompetenciákhoz vezető kulcsfontosságú kapcsolatok felsorolása található minden elem leírásának végén az áttekinthető olvasás érdekében. Az ICB nem javasol és nem tartalmaz külön módszertant, módszereket vagy eszközöket. Leírásra kerülnek a tárgyterületek, a módszerek a feladatok meghatározásához, ahol azok az utóbbit jól illusztrálják, illetve néhány példa a módszerekre. A módszereket és az eszközöket a szervezetek határozzák meg. A megfelelő módszereket és eszközöket a projektmenedzsernek kell kiválasztania az adott projektszituációnak megfelelően. 1.6 Az IPMA univerzális négyszintű minősítő (4- L- C) rendszere Az egyéneknek adott minősítés azoknak a kompetenciáiknak a felmérésén alapul, amiket mindennapi munkájuk során tipikus projektmenedzsment tevékenységeiknél használnak. Az IPMA Minősítő Rendszerben az emberek négy kategóriája került meghatározásra, akikre ugyanazok a meghatározott sztenderdek vonatkoznak. Projektigazgató (IPMA A szint): azt jelenti, hogy az illető képes irányítani egy fontos portfóliót vagy programot, a hozzá tartozó erőforrásokkal, módszerekkel és eszközökkel, ami sokkal inkább tárgya a minősítésnek, mint egy önmagában álló projekt menedzsmentje. Hogy ilyen felelősséget vállalhasson, magas szintű tudás és tapasztalatok szükségesek. Szenior Projektmenedzser (IPMA B szint): azt jelenti, hogy az illető képes egy olyan összetett projekt lebonyolítására, aminek a pontos követelményeit a 3. fejezet tárgyalja. Megszokottak az alprojektek, tehát a projektmenedzser ezen a szinten inkább al- projektmenedzsereket irányít, mint közvetlenül egy projektcsapatot. Projektmenedzser (IPMA C szint): azt jelenti, hogy az illető képes korlátozott összetettségű projektek irányítására, ami azt jelzi, hogy elég tapasztalattal is rendelkezik amellett, hogy alkalmazni képes projektmenedzsment tudását. Projektszakértő (IPMA D szint): az illető képes alkalmazni projektmenedzsment tudását, amikor bármilyen projektben részt vesz, és ahol a józan ész nem elég, hogy megfelelő kompetenciával teljesítsen. A projektmenedzsment áll a minősítési séma középpontjában, nem a projekt maga. A szintek nem korlátozódnak hierarchikus gondolkodásra. Egy D szinttel rendelkező projektmenedzsment specialista, 14

15 eltekintve a jó projektmenedzsment tudásától, lehet magasan képzett, tapasztalt és elismert szakértő egy specializált területen. Például lehet külön képesítése az ármenedzsment területéről. A projektmenedzsment minden szintje magában foglal különböző feladatokat és döntéshozatali helyzeteket, helyi, regionális, nemzeti vagy nemzetközi viszonylatban. A szintek megfelelő keretet nyújtanak a karrierépítéshez, modellt a szervezeti érettséghez, ugyanakkor személyes fejlődési program egyének, cégek vagy más szervezetek számára. 1.7 Követelmények Minden tisztség és felelősségi kör esetén a kulcskérdés bármilyen önértékeléshez vagy külső értékeléshez: Mennyire kompetens ez az egyén és milyen munkafeladatokban?. Erre a kérdésre a válasz a következőkön alapul: A projektmenedzsment munkafeladatok leírása (kompetencia- elemek leírása); A kompetencia elvárt foka IPMA szintenként (Taxonómia, 4. függelék); Annak a leírása, hogyan mérjük fel egy kompetencia értékét 0- tól 10- ig tartó skálán (3. fejezet) Az ICB- ben három terület szerepel, amely tartalmazza a kapcsolódó kompetencia- elemeket: 20 technikai kompetencia- elem, ami azzal a projektmenedzsment anyaggal foglalkozik, amin ezek a szakemberek dolgoznak; 15 viselkedési kompetencia- elem, ami a projektmenedzser és a projekt, program vagy portfólió során irányított csoportok közötti személyes kapcsolattal foglalkozik; 11 környezeti elem, ami a projektmenedzsment csapat interakciójával foglalkozik a projekt környezetén belül, és az állandó szervezettel. Minden kompetenciaelemhez felmérésre kerül a tudás és a tapasztalat, egy 0- tól (nem kompetens) 10- ig (maximálisan kompetens) terjedő skálát használva. A két szélső érték közötti értékek leírása a 3. fejezetben található. A tudás nem pusztán a tények helyes visszamondását jelenti, de a kapcsolatok megértését, a projektmenedzsment mindennapi helyzetekben való alkalmazni tudását és a módszerek magyarázatát is. Arra, hogy az egyén birtokában van a szükséges tudásnak, a kérdésekre adott válaszaiból következtethetünk. Egy projektmenedzser nem sok tapasztalatot nyer abból, hogy éveken keresztül ugyanolyan típusú projekteket irányít. Alkalmaznia kell a tudást valódi és különböző helyzetekben (pl. különböző nagyságú projekteknél, különböző fajta projekteknél, különböző cégeknél, a vállalat különböző részlegeinél és különböző kultúrákban). 15

16 1.8 Oktatás és tréning A minősítés, az oktatás és a tréning teljes elválasztása szükséges. Az vizsgabiztos feladata a jelölt meglévő kompetenciájának felmérésére korlátozott. Természetesen a jelölteknek szüksége van projektmenedzsment képzésre és tréningre, hogy a minősítési folyamat során sikeresek legyenek. Azonban magához a minősítéshez semmiféle oktatás vagy tréning nem szükséges. Bár közvetlen kapcsolat nem létezik, a képzést és tréningezést folytató intézmények minden bizonnyal növeli akarják tanulóik, a képzésen részt vevők esélyeit, hogy megszerezzenek egy bizonyos minősítést, például Egy projektmenedzsment program egy magasabb szintű szakmai iskolában vagy egy tréning kurzus azért dolgozik, hogy jól felkészítse a hallgatóit az IPMA D szintű vizsgára. Egy projektmenedzsment mesterképzés vagy posztgraduális képzés biztosítani akarja a jelöltjei számára, hogy átmennek az IPMA C (vagy B) szintjének vizsgáján. A második példával kapcsolatban érdemes megemlíteni, hogy a képzés és tréning nem helyettesítheti az egyén megfelelő tapasztalatát, ami ahhoz szükséges, hogy sikerrel szerezzen minősítést IPMA C, B és A szinteken. 1.9 Értékelés Az értékelést legalább két vizsgabiztos végzi, akik projektmenedzsment képesítéssel rendelkező, tapasztalt szakértők. Egyikük a gazdaságnak arról a területéről jött, ahonnan a jelölt, a másikuk egy ettől eltérő szektorból. Az vizsgabiztosnak legalább olyan szintű minősítéssel kell rendelkeznie, mint amilyen szinten ő minősít. Az írásban benyújtott bizonyítékok mellett a jelölteknek egy interjún is meg részt kell venniük az vizsgabiztossal. Az interjú az értékelés legfontosabb része. Az értékelést úgy kell megtervezni és strukturálni, hogy az biztosítsa: a séma minden követelménye tárgyilagosan és szisztematikusan igazolva lett, és a jelölt kompetenciája elégséges dokumentummal alátámasztva bizonyítást nyert (ISO/EIC 17024, bekezdés). Az értékelés részei: Jelentkezési feltételek: Nagyrészt bizonyos év releváns tapasztalat (az adott IPMA szintnek megfelelően; kapcsolatban állhat a jelölt végzettségével). Ez jelenik meg az önértékelésben. Írásbeli vizsga: Többféle kérdés (tesztjellegű, direkt kérdések, nyílt esszék, értelmezési feladatok) az ICB alapján, amikre a jelentkezőnek kell válaszolnia megadott időn belül. Esettanulmány: Egy valódi (IPMA szinttől függően) projekt, program vagy portfólió menedzsmentjének leírása, az ICB szerint, megfelelő oldalszámon. 16

17 Workshop (opcionális): Problémamegoldás egy kisebb csoport részeként egy példaprojekten, amit egy vagy több vizsgabiztos figyel meg, felfedve a jelölt viselkedését különféle szerepekben, különösen az (al)projektmenedzser szerepében. Interjú: A jelöltnek az általa benyújtott esettanulmány alapján egyedi, reprezentatív kérdésekre kell válaszolnia. A kérdések kiterjedhetnek az önértékelésre, az írásbeli feladatokra, a workshop eredményeire, a bírálók válaszaira is. Az ICB alapján. Az vizsgabiztosok nem tréningezik vagy edzik a jelölteket. Pontozzák az írásbeli feladatokat, workshopot rendeznek, kérdéseket tesznek fel a jelölteknek, értékelik az esettanulmányaikat, válaszaikat, tevékenységüket és prezentációikat, javaslatot tesznek a kimenetelre (átment vagy megbukott), és megadják a kedvezőtlen döntés fő okait. A minősítőtestület hozza meg a végső döntést Világméretű együttműködés A minősítő és kompetenciaprogramok a projektmenedzsment témájú beszélgetések fő témája volt évek óta az egész világon. Az IPMA 1965 óta létezik. Kitűzött célja, hogy létrehozza és segítse a projektmenedzsmentben a professzionalizmust. Ez a vállalkozás nem volna lehetséges az IPMA tagszervezetei nélkül, amikből körülbelül 40 működik szerte a világon. Az IPMA család együtt dolgozik, hogy fejlessze és fenntartsa a projektmenedzsment kompetencia egyetemes sztenderdjeit. A legtöbb tagszervezet aláírt egy megegyezést az IPMA- val a minősítő és kompetenciaprogramjaik validációjáról, és többszintű projektmenedzsment minősítő programot működtetnek. Az IPMA véleményt és szakmai tapasztalatokat cserél más projektmenedzsment szervezetekkel, amik világszerte használható projektmenedzsment tudást, kompetencia és fejlettségi modelleket hoznak létre. Ilyenek különösen az USA központú Project Management Institute (PMI), az Austrialian Institute of Project Management (AIPM) és a japán projektmenedzsment szervezet Projektmenedzsment szakirodalom Az IPMA weboldalán ( található szakirodalomlista is, továbbá minden minősítő testület bocsát ki hasonlót, hogy az érdeklődők információt gyűjthessenek és bővíthessék, frissíthessék projektmenedzsment tudásukat. Az IPMA együttműködik az International Journal of Project Management- tel. Több tagszervezet regionális vagy országos terjesztésű folyóiratot, magazint bocsát ki projektmenedzsment témában. 17

18 2. fejezet Kulcsfogalmak E fejezet célja, hogy néhány az ICB megértéséhez elengedhetetlen kulcsfogalmat bemutasson. Minden kompetencia- elem, ahogy az a 4. fejezetben található, tartalmazza a leírását magának a kompetencia- elemnek. 2.1 Kompetencia A kompetencia a latin competentia szóból ered, aminek a jelentése bíráskodásra felhatalmazott, valamint szólásra jogosult ; ebben az tekintetben tehát a világ nem változott olyan sokat. Kompetens projektmenedzsereket keresünk, akik össze tudják hangolni a projekttevékenységeket. Az utóbbi tíz évben a kompetencia- leírások és a kompetencia- menedzsment sok szervezet emberi erőforrás menedzsmentjénél változott. A kompetencia tudás, személyes attitűd, képességek és releváns tapasztalatok olyan összessége, amely szükséges ahhoz, hogy valaki egy bizonyos pozícióban sikeres legyen. Hogy a jelölteket segítse saját maguk felmérésében és fejlesztésében, és hogy az vizsgabiztosokat segítse a jelölt kompetenciájának megítélésében, a kompetenciát kompetencia- területekre bontottuk. Minden terület kompetencia- elemeket tartalmaz, amik az adott terület legfontosabb aspektusait fedik le. Az ICB harmadik verziójában a kompetens projektmenedzsment leírásához három különböző terület kijelöléséről született döntés: A technikai kompetencia területe hogy leírja az alapvető projektmenedzsment kompetencia- elemeket. Ez a terület foglalja magában a projektmenedzsment tartalmat, amit időnként szilárd elemeknek is neveznek. Az ICB 20 technikai kompetencia- elemet tartalmaz. A viselkedési kompetencia területe hogy leírja a személyes projektmenedzsment elemeket. Itt találhatók a projektmenedzser attitűdje és képességei. Az ICB 15 viselkedési kompetencia- elemet tartalmaz. A környezeti kompetencia területe hogy leírja azokat a projektmenedzsment elemeket, amik azt a környezetet érintik, amiben a projekt működik. Ezen a területen a projekt menedzser azon kompetenciája található, amely lehetővé teszi, hogy kapcsolatot tartson a line management szervezettel, és a képesség, hogy a projekt fókuszú szervezetben ellássa a feladatát. Ezt a három területet reprezentálja a kompetencia- szem. 18

19 2.2 Kompetencia- elemek Mindhárom terület minden kompetencia- eleme elvárt tudás és tapasztalat tekintetében íródott. Az általános leírás után, amely a kompetencia- elem jelentéséről és fontosságáról szól, Lehetséges folyamatlépések következnek. Ezek segítenek a jelöltnek és az vizsgabiztosnak megérteni, hogyan alkalmazható az adott elem egy projektnél. Az Érintett témák segítik a továbbolvasást és az internetes keresést. Az IPMA szintenként elvárt tudást és kompetenciát az A szint kulcskompetenciái tartalmazzák. Végül a Főbb kapcsolódási pontok a kapcsolódó kompetencia- elemeket listázza. A viselkedési kompetencia- elemek az értékelés megkönnyítése érdekében állításpárokkal lettek érthetőbbé téve, amik a Megfelelő viselkedésmód vs. Fejlesztendő viselkedés résszel kapcsolatosak. A személyes kompetencia- elemekkel kapcsolatos lehetséges kérdések például: K: Nincs véletlenül átfedés a kompetencia- elemek között? V: De, természetesen van. Ha a kompetencia- elemeknek területeket kell lefedniük, elkerülhetetlen, hogy legyen. K: Minden kompetencia- elem azonos jelentőségű? V: Ez volna a cél, de egy projektszituáció vagy egy bizonyos típusú projekt néhány kompetencia- elemet az elengedhetetlen kategóriába emelhet. Ettől eltekintve néhány kompetencia- elemhez több irodalom vagy tudás tartozik, mint másokhoz. K: Egy projekt kivitelezéséhez irányt mutathat egy kompetencia-elem? V: Nem, az ICB nem szakácskönyv arról, hogyan kell projektet vezetni. Ugyanakkor a Lehetséges fejlődési fokok leírásai segíthetnek a jelöltnek egy kompetencia alkalmazásában vagy kifejlesztésében. Az Érintett témák segítik a jelöltet, hogy használható irodalmat találjon a kompetencia- elemről való további tájékozódásához. Mind a 46 elemet központi jelentőségűnek tartjuk a kompetens projektmenedzsment leírásához. 2.3 Kompetencia- irányvonalak Az IPMA 40 nemzeti projektmenedzsment intézmény gyakorlataira és munkájára épült és tiszteli a nemzeti kulturális különbségeket. Ez azt jelenti, a kulturális különbségek tükröződése érdekében, minden egyes kompetencia- elem leírásánál helyet kell adni saját nemzeti résznek, illetve további kompetencia- elemeknek is. Másrészt az IPMA garantálja, hogy egy tagországban kiadott tanúsítvány érvényes mindenhol. Ehhez erős alapokra van szükség a nemzeti minősítőrendszerek harmóniájában. A projektmenedzsment személyeknek sikeresen kell működniük más cégeknél, más gazdasági szektorokban és más országokban is. 19

20 Az érdekegyensúlyra fenntartásához az ICB vált kötelező dokumentummá, amelyhez lehetséges további anyagok csatolása. 2.4 Kompetenciaszint Az IPMA négy kompetenciaszintet állapított meg: IPMA A szinten a jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy programok és portfóliók koordinálása során sikerrel alkalmazza a kompetencia- elemeket. A jelölt a fejlődésükben és a kompetencia- elemek használatában segített már program- és portfóliómenedzsereket. A jelölt már részt vett olyan projektben vagy programban, ahol kompetencia- elemeket, vagy releváns módszertant, technikákat, illetve eszközöket kellett használnia a végrehajtáshoz. A jelölt hozzájárult a projektmenedzsment szakma fejlődéséhez cikkek, vagy a tapasztalatairól, új ötleteiről szóló írások megjelentetésével. A szinten megkövetelt tudás és tapasztalati kritériumok, valamint a minősítendő viselkedésminták listáját a 4. fejezet tartalmazza. IPMA B szinten a jelölt már bizonyította, hogy képes összetett projektekben használni a kompetencia- elemeket. A jelölt segített már (al)projektmenedzsereket kompetenciáik alkalmazásában és implementálásában. IPMA C szinten a jelölnek már bizonyítania kellett kompetenciái sikeres használatát korlátozott összetettségű projektek során. A jelöltnek útmutatásra lehet még szüksége a kompetencia- elemek további fejlesztésében. IPMA D szinten csak a kompetencia- elemekkel kapcsolatos tudás felmérése történik (írásbeli vizsgával). A 3. fejezetben megtalálja a minősítési folyamat és a különböző szintek sikeres teljesítéséhez szükséges kritériumok leírását. 2.5 Osztályozási kritériumok Tudás és tapasztalat tekintetében a kompetenciát egyaránt egy 0- tól 10- ig terjedő skálán osztályozzuk. A 0 azt jelenti, hogy a jelölt nem rendelkezik tudással és/vagy tapasztalattal. 1- től 3- ig azt jelenti, hogy a jelöltnek kevés tudása és/vagy tapasztalata van. 4- től 6- ig azt jelenti, hogy a jelöltnek közepes szintű tudása és vagy tapasztalata van. 7- től 9- ig azt jelenti, hogy a jelölt nagy tudásanyaggal és/vagy tapasztalattal rendelkezik. A 10- es azt jelenti, hogy a jelölt rendelkezik minden tudással és tapasztalattal. 20

21 A megkövetelt tudás és tapasztalat IPMA szintenként változó. A követelmények szigorodnak, de legalábbis nem csökkennek az IPMA D szintjétől az A felé haladva. Az egyén tudás és tapasztala egyre mélyebb kell legyen (a tények ismeretétől a módszerek felméréséig és alkalmazásáig) és egyre szélesebb körű (egyfélétől a számos különféle típusú projektig). A taxonómia részletei a 4. függelékben találhatók. 2.6 A kompetencia felmérése A 46 kompetencia- elem és a nemzetenként hozzáadott egyéb elemek felmérése megköveteli a részletekbe menő minősítési folyamatot. A tudás és tapasztalat szintjét le lehet szűrni a jelölt önéletrajzából, az írásbeli vizsgából, a 360 fokos értékelésből vagy a műhelymunkából, az esetleírásból és az interjúból magából (lásd 3.2. fejezet). A 360 fokos értékelés három másik személy értékelését foglalja magában, akik osztályozzák a jelölt kompetenciáját. Ha három olyan ember, akik különböző szempontokból ismerik a jelöltet, és azt állítják, hogy adott szinten nem merül fel kétség vele kapcsolatban, akkor az segítheti a minősítőbiztosokat. A minősítés hatékonyságának hasznára válhat a STAR- módszer. A minősítő megkéri a jelöltet, hogy mutasson be egy szituációt (Situation) az esetleírásból, amit elkészített. Mondja el, milyen feladatot (Task) kellett elvégeznie abban a helyzetben, mit tett (Activity) abban a helyzetben, és milyen eredményt (Result) ért el. Ez olyan eredménycentrikus nézethez vezet, ami azon alapul, mit tett a jelölt annak érdekében, hogy megbirkózzon egy kihívást jelentő helyzettel. A minősítések elfogadhatóságának biztosítása érdekében javasolt, hogy amellett, hogy megtörténik a vizsgaanyagok és tapasztalatok cseréje a nemzeti szervezetek között, a minősítőközpontok külföldi minősítőbiztosokat is alkalmazzanak. 2.7 Projekt, program és portfólió A 4. fejezetben a kompetencia- elemek környezeti területéről a 3.01 Projekt orientáció, 3.02 Program orientáció és 3.03 Portfólió orientáció arról a kompetenciáról szól, ami szükséges, ha projektmenedzsment személyek olyan cégek munkájában vesznek részt, ahol ezek az orientációk a szervezeti modell részét képezik. A Kompetencia elemek 3.04 Projekt, program és portfólió működtetése leírja azokat a kompetenciákat, amik az előbbiek működtetéséhez szükségesek. A fejezet célja, hogy definiálja a projekt, a program és a portfólió fogalmát, illetve hogy bemutassa a három közötti kapcsolatokat. Hogy az IPMA B szintű jelöltet meg lehessen különböztetni az IPMA A szintű jelölttől, életbevágó, hogy biztosítsuk: megfelelő tartalommal bírnak a projekt, a program és a portfólió fogalmak. Egy IPMA A szintű 21

22 jelöltnek már bizonyítania kellett, hogy hatékonyan képes használni kompetenciáit, amikor program- és/vagy portfóliókörnyezetben projekteket igazgat, méghozzá állandó céges környezetben, a cég stratégiájának megfelelően. Egy portfólió nem csak projekteket tartalmazhat, hanem programokat is. Így a megfelelő szóhasználat a programok és/vagy projektek portfóliója lenne. A könnyebbség kedvéért az ICB- ben azonban egyszerűen a portfólió kifejezést használjuk. Ez vonatkozik a kapcsolódó kifejezésekre is, mint amilyen a portfóliómenedzser Projekt A projekt egy idő és költséghatárokkal rendelkező művelet, aminek célja előre meghatározott átadandók létrehozása (a szkóp a projekt céljának teljesítéséhez), amik megfelelnek a minőségi szabványoknak és elvárásoknak. A projektmenedzsment többnyire projektmenedzsment munkatársaktól szenior projektmenedzser (IPMA D- től B) szintig foglalkoztat projektmenedzsment személyeket. Egy cég azonban dönthet úgy, hogy egy létfontosságú projekt vagy program irányítására egy projektigazgatót (IPMA A) jelöl ki Program Program egy stratégiai cél elérése érdekében indul. A program több kapcsolódó projektből és bizonyos szükséges szervezeti változásokból áll annak érdekében, hogy a cég elérjen a kitűzött stratégiai célt és az előre megállapított üzleti előnyöket. A programmenedzsment többnyire szenior projektmenedzserek vagy projektigazgatók feladata (IPMA B vagy A szint) Portfólió A portfólió projektek és/vagy programok olyan csoportja, amik nem feltétlenül tartoznak össze, az irányítás, a koordináció és az egész portfólió optimalizációja érdekében mégis összekerülnek. A portfólió szintjén felmerülő fontos kérdéseket a portfóliómenedzser már a szervezet vezetői elé terjeszti, a lehetséges megoldásokkal együtt. Ez lehetővé teszi számukra, hogy tényszerű információk alapján jussanak döntésre arról, mi a teendő az adott helyzetben. Egy szervezet több portfóliót is fenntarthat. Lehet például egy olyan cégszintű portfólió, ami magában foglal minden olyan projektet és programot, amely egyszerre több szervezeti egységet érint vagy a legfelső vezetés közvetlen irányítása alá tartoznak, és lehetnek emellett portfóliók minden szervezeti egységnél, amelyekbe az adott szervezeti egységhez tartozó projektek és programok tartoznak, és az adott egység menedzsmentjének irányítása alatt állnak. A portfóliómenedzser pozíciója egy állandó pozíció a line management szervezetben. A tényleges projektek és programok csak korlátozott ideig élnek, míg maga a portfólió megmarad. Ezt a pozíciót többnyire egy projektigazgató (IPMA A szint) tölti be, akiben egyesül a tudás, a projektekkel kapcsolatos tapasztalat, és az a 22

23 képesség, hogy a portfóliót a cég stratégiájával összeegyeztesse. A portfóliómenedzsernek igen kompetensnek kell lennie a projektmenedzsment területén. A fő kérdések és különbségek egy menedzsment nézőpontból a 2.1- es táblázatban láthatók. Az ICB 3.0 archetípusokat ír le, ezért a jelöltnek figyelembe kell vennie, hogy lehetnek és lesznek is eltérések a gyakorlatban es táblázat: Projekt, program és portfólió fő kérdések és különbségek Projekt Program Portfolió Cél Átadandók létrehozása Stratégiai változások elérése Koordinálni, optimalizálni, a stratégiával összeegyeztetni Elképzelés és stratégia Az adott projekt üzleten keresztül kapcsolódik Egy programon keresztül realizálódik A portfólióban körvonalazódik és van ellenőrzés alatt Üzleti előnyök Nagyrészt kimaradnak a projektből Nagyrész szerepelnek a programban Nagyrészt kimaradnak a portfólióból Szervezeti változás Gyakran kimarad a projektből Többnyire szerepel a programban Kimarad a portfólióból Idő, költség Az adott üzlet esetén határozódik meg és a projekt keretein belül állapítódik meg Nagy vonalakban szerepel a stratégiában; a programon belül egyes projektekre bontódik A fontossági sorrenden és a stratégiai célokon alapul a portfólióban Magyarázat: A projekt célja hogy az egyes üzletek során átadandókat hozzon létére. A stratégiai megfontolások, és a cég érdekei átadódnak az adott üzletnek. Ezért maga a stratégia ügye nem tartozik a projektmenedzserre. Ha a projekt az üzleti stratégiával összhangban áll, nagyobb prioritást kaphat, mint a többi projekt. Ez megkönnyíti a projektmenedzser életét, de a projektnek ettől még az adott üzlet szempontjait kell figyelembe vennie. A projektmenedzser nem felelős azért, hogy a projekt üzleti haszonnal járjon, ami csak a projekt átadása után kezd növekedni és valósul meg a cég által. A legtöbb cégnél a projekt tulajdonosa felelős az üzleti előnyök létrejöttéért. A projekt gyakran nem a szervezet megváltoztatásáról szól: de magában foglalhatja azt, hogy az embereknek megtanítsa, hogyan tölthetik be másképp a szerepüket. Ha a projekt szervezeti változással is kapcsolatos, akkor a változást, ami a projekt végeredményeképp jön létre már a line management kezeli, nem a projekt team. Ha az átadandók már a kezdetekben jól meghatározottak és pontosan leírtak, és a cég nem változtat rajtuk túlságosan sokat a projekt menete alatt, a projekt átadása időre és a költségek többnyire kivitelezhetők. 23

24 Egy projektekből álló program azzal a céllal áll össze, hogy megvalósítson egy, a szervezet által meghatározott stratégiai célt. Hogy ezt elérje, a cég egymással összeköttetésben lévő projekteket indít, hogy létrehozza a célhoz szükséges terméket/kimenetelt. Meghatározza azokat a szervezeti változtatásokat is, amik megkönnyítik a stratégiai változást. A program meghatározza az üzleti érdekeket menedzselő folyamatot is, valamint követi ezeknek az érdekeknek az alakulását. A programmenedzser többnyire projektmenedzsereken keresztül irányítja a projekteket, a változtatások érdekében segíti a line menedzserek közötti interakciót, és felelős a haszonmenedzsmentért; de nem a haszon megvalósulásáért, ami szintén a line menedzsment feladata. Példa ilyen programokra több kapcsolódó termék fejlesztése, egy országos drogellenes kampány lebonyolítása, egy új tömegközlekedési rendszer, egy zajszint csökkentési kampány, vagy egy összetett tudományterületen az információk szabványosítása. A rögzített időtartam lejárta után, ha a végkimenetel a stratégiát szolgálja, a program átadása megtörténik, és lezárják. A portfóliómenedzsment egy cég projektjeinek és programjainak koordinálásával foglalkozik, teljesítmény optimalizálása érdekében. Kiegyensúlyozza a portfólió kockázatprofilját, összehangolja a projekteket a cég stratégiájával, illetve gondoskodik róla, hogy a költségek a kiszabott kereteken belül maradjanak. Ezen a szinten a projektek száma, összetettsége és várható hatása nagymértékben megnő; a menedzsmentkontrollnak a helyén kell lennie. A portfóliómenedzsernek folyamatok, mechanizmusok és rendszerek állnak rendelkezésére, hogy jelezhesse a felsőbb vezetés felé, hogyan járul hozzá a portfólió a cég stratégiai céljainak eléréséhez. Lehetőségeket vet fel a felsőbb vezetésnek, hogy megvitathassák és eldönthessék, mely új projekteket kellene felvenni a portfólióba, melyeket kellene folytatni vagy épp lezárni, hogy a projekteknek egy olyan egyensúlya alakuljon ki, ahol a projektek a cég stratégiáját szolgálják, és ahol a projektek az erőforrások és a büdzsé határain belül teljesíthetők Mindig túl sok projekt van a kívánságlistán, és néhányat el kell utasítani. A portfóliómenedzser foglalkozik az erőforrások teljes körének optimalizálásával. A fejlettebb szervezeteknél a portfóliómenedzser segít annak felmérésében, hogy az elképzelések és a stratégiák változtatása milyen hatással van a portfólióra. A portfólió több projektet tartalmaz, amiket már elfogadtak, fontossági sorrendbe állítottak, összehangoltak, felügyelnek, és együttesen kezelnek. A portfóliót egy ember van egy testület felügyeli (egy projektigazgató vagy egy vezetőség), aki vagy ami rendelkezik a hatáskörrel arra, hogy beleegyezését adja az erőforrások és a költségkeret felhasználására, amivel a projektet el lehet indítani. Példák a portfólióra: egy részleg minden nagy projektigénye, egy cég minden belső ICT projektje, egy non- profit szervezet minden projektje, egy város minden építkezési projektje. Egy K+F szervezet projektjeinek portfóliója hasonló módon kezelhető. Természetesen a világ nem fekete- fehér, sok árnyalata van a szürkének is. A gyakorlatban a fenti felosztással kapcsolatban sok különböző véleménnyel lehet találkozni. Mindenki képes lesz felmutatni olyan 24

25 tapasztalatokat, amik nem illenek bele ebbe a rendszerbe. A szintek (projekt, program és portfólió) csak a tiszta formák, amiknek többféle változata létezik. 2.8 Projektmenedzsment iroda A projektmenedzsment iroda (vagy program-, illetve portfólió- menedzsment iroda) egy állandó szervezet része. A szerepe többnyire az, hogy segítséget nyújtson, hogy sztenderdeket és irányelveket szabjon meg a különböző projekteken és programokon dolgozó menedzsereknek. Projektmenedzsment adatokat gyűjt a projektekből, hogy ezeket összeállítsa és továbbítsa valamiféle irányító testület felé. Biztosítania kell, hogy a projektek egyeznek a cég stratégiájával és elképzeléseivel. Ez többnyire az üzleti ügyek menedzsmentjén keresztül történik. 2.9 Projekt vagy programiroda A projekt vagy programiroda gyakran egy nagy projekt szervezetének része, hogy támogassa a projekt vagy programmenedzsment csapatot A projekt sikere A kompetenciafelmérés egy dolog, de a projekt- vagy programmenedzser végső célja, hogy sikeres legyen. Ezért az IMPA- n belül a projekt sikerét a következőképpen definiáljuk: a projekt végeredményének elismerése a különböző érdekelt felek által. Ez a meghatározás sokkal több kihívást jelent, mint hogy a projekt átadandóit időre és költségkereten belül teljesíteni ez csak egy része a fentebbinek. 25

26 3. fejezet Minősítés Ez a fejezet az IPMA univerzális négyszintű minősítő rendszerének rövid leírása. Alapvető információkat tartalmaz az ICB 3.0 minősítő rendszerekben való alkalmazásának normális kereteihez a következők számára: személyzetük számára minősítési lehetőségekről információt kereső cégek ügyfelek, akik az IPMA minősített projektmenedzserek minősítésének hátterére kíváncsiak olyan szakértők, akik az ICB 3.0 alkalmazási lehetőségeire és a minősítés, valamint az önértékelés folyamatának működésére kíváncsiak minősítő testületek, világcégek és vizsgabiztosok, akik a minősítés alapjaként az ICB 3.0- t használják, és érdeklődnek azután, hogyan is néz ki a világméretű minősítés. 3.1 IPMA Univerzális Minősítő Rendszer Minden szint szerepe a gyakorlatban használt tipikus tevékenységekből, felelősségekből és követelményekből szűrődik le IPMA A szint 3.1- es táblázat: A projektigazgató szerepe és az IPMA A szint követelményei IPMA A szint:minősített projektigazgató Legalább 5 év tapasztalata van protfólió-, program-, illetve többprojektes projektmenedzsmentben, amiből legalább 3 évet vezető beosztásban töltött egy cég/szervezet portfóliómenedzsmentjében vagy üzletegység/fontos programok menedzsmentjében. Belépő követelmények Tudnia kell portfóliókat és programokat irányítani. Felelős egy cég/szervezet, vagy annak egy ágának fontos portfóliójáért, vagy egy vagy több programjáért. Hozzájárul a cég stratégiájának kialakításához és javaslatokat tesz a felsőbb vezetésnek. Felépíti a projektmenedzsment szervezetet és kiképzi a projektmenedzsereket. Fejleszti és bevezeti a projektmenedzsment követelményeket, eljárásokat, módszereket, technikákat, eszközöket, kézikönyveket, irányelveket. Kulcskompetencia További elvárások A fő hangsúly ebben a pozícióban nem az egyes projekteken, hanem egy egész portfólión, vagy párhuzamosan futó projektek programján van. A projekteken keresztüli menedzsment egy állandó szervezet menedzsmentjének alapelve, különösen egy projektorientált cég esetén. A projekteken keresztüli irányítás 26

27 elősegíti a tapasztalatcserét a munkatársak között projektmenedzsment elvárások, folyamatok, módszerek, technikák és eszközök területén, valamint hozzájárul a projektmenedzsment személyek fejlődéséhez, és a projektmenedzsment minőségének javulásához vezet. A projekteken keresztüli menedzsment magában foglalja a portfóliómenedzsmentet, a multi- projekt menedzsmentet és a programok menedzsmentjét is, akárcsak a projektiroda tevékenységét. A fő feltételek, egy program és portfóliómenedzser jelölt (IPMA A szint) számára: A projektek egy fontos csoportja szerepel a portfólióban vagy programban, és a jelölt felelős a koordinálásáért és irányításáért. A jelölt javaslatokat tesz a felügyelő testületnek, hogy azok dönthessenek (vagy, ha lehetősége van, ő maga dönt) a portóliójába vagy programjába tartozó projektek indításáról, prioritásáról, folytatásáról és lezárásáról. A jelölt felelős a szervezetnél a projektmenedzsment elvárások, folyamatok, technikák, eszközök, szabályozások és irányvonalak kiválasztásáért és folyamatos fejlesztéséért, valamint általában véve a projektmenedzsment működtetéséért, az alá tartozó projekteknél. A jelölt koordinálja és befolyásolja (esetleg felelős érte) az alá tartozó projekteknél dolgozó projektmenedzserek kiválasztását, képzését és felvételét. Felelős a tevékenységük értékeléséért és az erőforrások biztosításáért. A jelölt felelős a portfóliójába vagy programjába tartozó projektek koordinációjáért, és annak biztosításáért, hogy azok illeszkednek a cég/szervezet stratégiájába, valamint az ellenőrzés és a beszámoltatás rendszere professzionálisan működjön az alá tartozó projekteknél. A portfóliónak vagy programnak elég fontosnak kell lennie ahhoz, hogy bizonyítsa a jelölt kompetenciáját. A fontos paraméterek, amiket figyelembe kell venni, a következők: Az idő, amit a jelölt a programra vagy portfólióra fordított; Az aktív projektek száma; Különféle típusú és méretű projektek; A projektek összetettsége; A projektmenedzserek száma és az irányított szervezeti egység mérete; A portfólióba vagy programba fektetett összeg évente. Egy projekt összetettsége határozza meg az IPMA C és B szint közötti határt. Egy összetett projekt megfelel a következő kritériumoknak: 27