A minőség mint sikerfeltétel és állandó feladat: az üzleti kiválóság megvalósítása egy elektronikai vállalatnál

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK A minőség mint sikerfeltétel és állandó feladat: az üzleti kiválóság megvalósítása egy elektronikai vállalatnál Tárgyszavak: minőségirányítás; üzleti kiválóság; EFQM-modell; költségcsökkentés; oktatás; vállalatirányítás. A minőség szerepe a Schurter számára Az elmúlt ötven évben a világ népessége megháromszorozódott, a világkereskedelem volumene pedig a tízszeresére nőtt. A globalizáció és a műszaki fejlődés elsősorban a kommunikáció, a kereskedelem és a pénzügyek területén létrehozták a korlátok nélküli, globális piacokat. Aki azonban ezeken a piacokon az élre akar kerülni, annak meg kell tanulnia a minőség uralásához szükséges eszközök alkalmazását. A hosszú távú piaci sikerhez azonban ma már nem elegendő a jó termékminőség. Egyre élesebb a vezető pozíciókért folyó verseny, a fogyasztók egyre több termék közül választhatnak, és így igen igényesek lettek. A sikerhez ezért napjainkban már átfogó vállalati minőségre és kultúrára van szükség. A fogyasztóknak nyújtott jelentős előnyök, motivált alkalmazottak, hatékony folyamatok, erőforrás-kímélő és innovatív szemlélet az ehhez szükséges teljesítmények és képességek. Ezeket a követelményeket felismerve, a Schurter AG svájci vállalat az üzleti kiválóság (business excellence) elveire és szemléletére épülő vállalatvezetést valósított meg. A teammunka és a vállalati kultúra fejlesztése, a minden területre kiterjedő képzés és továbbképzés révén a cég alkalmazottai képesek innovációs és tökéletesítési folyamatok rendszeres megvalósítására. Az 1933-ban alapított vállalat 25 országban, mintegy 1000 alkalmazottal működik. A cég mintegy 5000 elektronikai és elektrotechnikai passzív, elsősorban biztonságtechnikai alkatrész fejlesztésével, gyártásával és forgalmazásával foglalkozik. Legfontosabb ügyfelei távközlési és információtechnikai, orvostechnikai, általános elektroni-

2 kai, illetve gép- és berendezésgyártó cégek. Legfontosabb piacai Európában, az Egyesült Államokban és Ázsiában vannak. Az optimális szervezet kialakítására irányuló erőfeszítéseknek köszönhetően a vállalat 2001-ben az Európai Minőségdíjért (EQA) folyó verseny döntőjébe került, 2002-ben az üzleti kiválóságért járó svájci ESPRIX minőségdíjat nyerte el, 2003-ban pedig a cég amerikai vállalata, a Schurter Inc., Santa Rosa már első nekifutásra is megkapta a Baldrige Díj bronz fokozatát. Az átfogó minőségbiztosítás mint alapvető sikertényező A vállalat szervezeti felépítése folyamatorientált, egyszerű és gyors kommunikációs utakkal (1. ábra) és a következő központi folyamatokkal: ügyfélkapcsolatok, innováció, termelés és logisztika. technológia stratégiai sikertényezők ügyfél-elégedettség menedzsment arculat ügyfélkapcsolatok piac innováció termék- és szolgáltatás- minőség ügyfelek központi folyamatok innováció termelés/logisztika ügyfelek társadalmi feltételek támogatás folyamatos tökéletesítés társadalom 1. ábra A folyamatok átláthatósága és a kommunikáció a siker kulcsa

3 A vállalati személyzeti és kulturális politika három alapelvét, az ügyfélorientációt, a jövőorientációt és a munka élvezet- és örömforrásként való kezelését igyekeznek a lehető legkövetkezetesebben megvalósítani és átélni. Mindez arra a meggyőződésre épül, hogy a hosszú távú siker feltétele a hosszú távú minőségpolitika. Ebből kiindulva az átfogó minőségbiztosítást (TQM) mintegy 12 éve az üzleti kiválóság irányába fejlesztik tovább. Minden tevékenységet és termékjellemzőt a minőség szempontjából értékelnek. Az átfogó, teljes körű minőségbiztosítást is ilyen átfogó értelemben használják és valósítják meg. A minőségirányítás ezért minden vezető alapvető kötelességei közé tartozik. A fontosabb üzleti és gyártási folyamatokra vonatkozó felelősség ezért nem ruházható át. Fontos követelmény, hogy minden egyes érintett felismerhető hozzáadott értéket állítson elő. Az elért eredményeket a vállalati stratégia viszonyításrendszerében, konkrét mutatókkal mérik. Az elmúlt öt évben ezek a következőképpen alakultak: 40%-os termelékenységjavulás, az ügyfelek elégedettségének javulása 15%-kal, 40%-kal rövidebb átfutási idők, 25%-kal kisebb raktárállomány (értékben számolva), az alkalmazottak elégedettségének javulása 10%-kal, 70%-kal megnövelt stratégiai együttműködés, 30%-kal kisebb gyártási költségek, 40%-os energiamegtakarítás, 20%-kal kisebb minőségköltségek. Ebből a szervezetből és szemléletből azután olyan vállalati kultúra fejlődött ki, amely minden alkalmazott számára közvetlenül átélhető. Ez olyan döntő sikertényező, amelynek hatása mind a vállalat eredményein, mind pedig az elnyert minőségdíjakon látható. A vállalatvezetés iránytűje A Schurter csúcsteljesítmények révén az elektronikai ipar élvonalába akar kerülni. Ehhez a vállalati mutatókat és az elért eredményeket benchmarking keretében összehasonlítják az ágazat vezető cégeinek hasonló jellemzőivel. Fontos feladat ezen a vonalon a megfelelő benchmarking partner megtalálása és a best practice (legjobb módszerek) megvalósítása, amihez a legjobbaktól kell tanulni. Az EFQM-modell (European Foundation for Quality Management, magyarul Európai Minőségirányítás Alapítvány) alkalmazásával az el-

4 mondottakon túl a kiválóságot módszeres eljárássá fejlesztették és a vállalati szervezet fejlesztési szintjét értékelték. Ez jól láthatóvá tette az erősségeket és a tökéletesítési lehetőségeket. A teljesítmény, az ügyfelek, a munkatársak és a vállalat vonatkozásában kiváló eredményeket értek el olyan vezetési stílus és módszer révén, amely a vállalati politikát és stratégiát, a munkatársakat, az együttműködést, az erőforrásokat és a folyamatokat magas szinten kezeli. Az EFQM-modell a Schurternél úgy működik, mint a vállalati minőség iránytűje. A külső szakemberek által végzett EFQM-minősítések a vállalat átfogó és hatékony elemzését nyújtják, egyértelmű és jelentős tökéletesítési lehetőségeket tárva fel. Legnagyobb kihívásnak a folyamatok kialakítása, illetve az ügyfelek és munkatársak elégedettségének biztosítása bizonyult. Az utóbbi az alábbiakban tükröződött: a vállalat internetes arculatának megújítása, új szolgáltatások bevezetése az ügyfelek számára (a raktárállomány lekérdezése, a szállítási lánc nyomon követése küldő és fogadó között), a szállítási megbízhatóság javítása (98% feletti értékre), a munkatársak egyenrangú félként kezelése, a velük folytatott kommunikáció, megbeszélések céljára fenntartott sarkok bevezetése, egészségvédelmi program, gyermekmegőrző, rugalmas munkaidő (±80 óra), nyereségrészesedés minden alkalmazott számára, évente három nap továbbképzési lehetőség az alkalmazottak számára. Döntő jelentőségű kérdés az is, hogy sikerül-e a vállalatot a stratégiai irányba állítani. A Schurter ezért stratégiai sikertényezőkre kiegyensúlyozott értékelőkártya-rendszert dolgozott ki, és ezeket a mutatókat szorosan a vállalati stratégiához kapcsolták. Vezetés Az EFQM-modell alkalmazása egyértelművé tette, hogy a vezetés szemlélete és elkötelezettsége elsőrendű kérdés. Hatékony irányítás nélkül nem lehet elérni a kitűzött célokat. Az üzleti kiválóságra elsősorban a gazdaságilag nehéz időkben van szükség. Az üzleti kiválóság elérésével a vállalat változásra való képessége ma nagyobb, mint korábban volt.

5 Motiváltság Nem könnyű dolog az összes alkalmazottat megnyerni az üzleti kiválóság ügyének. Ezt az igen fontos feladatot azonban viszonylag egyszerűbb a kis- és középvállalatoknál megoldani, mint a nagyvállalatoknál. Az üzleti kiválóság megszerzése komoly kihívás, folyamatos energiabefektetést, a munkatársak és a problémamegoldó csoportok állandó fejlesztését, hatékony képzést és jelentős szociális kompetenciát igényel. A munkatársak motiválása is fontos vezetői feladat. Képesség a tanulásra A vállalat tanulékonyabbá vált, érzékenyebb lett az ügyfelek és az alkalmazottak igényeire. A vezetők és beosztottak egyaránt motiváltabbak lettek, jelentős mértékben azonosulnak a vállalattal. A nyílt vállalati kultúra körülményei között csúcsteljesítményre képesek. Átláthatóság (transzparencia) A tizennégy napos vezetői megbeszélésről minden alkalmazott közvetlen főnökétől kap tájékoztatást. A vezetői emlékeztetőket mindenki elolvashatja a vállalati intraneten. Az ún. 360 fokos visszajelzés szavatolja a vezetők rendszeres minősítését. Minden egyes ülés után készül visszajelzés. Költségcsökkentés Eltekintve a évi visszaeséstől, A Schurter AG az elmúlt öt évben folyamatosan fejlődött. A hozamok egyértelműen javultak, a gyártási költségek évente 3 5%-kal csökkentek. A minőség költségei ezen belül 50%-kal csökkentek, az ügyfelek és munkatársak elégedettsége pedig 10%-kal javult. Mindez együtt nagymértékben javította a Schurter AG hírét és arculatát. A vállalat 1997 óta alkalmazza következetesen az EFQM-modellt, amely a vezetés számára megfelelő eszköznek bizonyult a termékek, szolgáltatások és az összes folyamat minőségének biztosítására. Mivel ugyanakkor a modell az ügyfelekre és munkatársakra összpontosító átfogó vezetői eszköz is, fokozatosan bevezetik a vállalatcsoport összes vállalatánál. A külső szakértők és minősítők által végzett értékelés megadja a vállalat erősségek/gyengeségek profilját, és egyértelmű képet ad a vállalat

6 fejlődésének állásáról. A Politika és Stratégia nevű EFQM-modul kifejlesztése során meghatározták az erősségeket és a tökéletesítési lehetőségeket. A stratégiát a stratégiai sikertényezők szerint alakították. A politikát minden területen az összes vezetővel együtt dolgozták ki. A stratégiát és a politikákat a vezetés évente megismerteti a munkaerőgárdával. Megvalósításukról szigorú időszakonkénti ellenőrzési rendszer gondoskodik. A tökéletesítési potenciál ezzel szemben a különböző politikák hatékonyságának évenkénti kiértékeléséből áll. Korábban nem létezett a vállalat nyilvánosság előtti megítélését befolyásoló ún. arculatpolitika, időközben ezt is megvalósították. További fejlesztés volt végül a túl sok részletből álló központi jelentőségű folyamatok egyszerűsítése. Az üzleti kiválóság az összes alkalmazott bevonásával működő vállalatfejlesztés fontos feltételének és legjobb gyorsítóeszközének bizonyult. A BEx-program Az üzleti kiválóságot célzó BEx-program (a business excellence-ből) jelentős mértékben hozzájárult a vállalatirányítás továbbfejlesztéséhez. Az átélt vezetés a tanuló szervezet koncepció megvalósításának elengedhetetlen előfeltétele. A Schurternél fogalommá vált a 4 V vezetői alapelvrendszer: Vorbild Vertrauen Verantwortung Veränderung (magyarul: példakép bizalom felelősség változás). Ezeket a munkatársak bevonásával évente áttekintik a vezetők számára, egyszersmind tökéletesítési potenciálokat is meghatározva. Az üzleti kiválóság az EFQM-modell alapját képező filozófia. A BExprogram ebből adódóan a kiemelkedő vállalatvezetéssel egyenértékű, az alábbi vonatkozásokban: munkaeredmények, minőség, kapcsolattartás, érintkezés, az alkalmazott módszerek, ügyfélelégedettség, külső kapcsolatok, anyagi eredmények. Az oktatás és kommunikáció mint kulcsjelentőségű kérdések Mivel az üzleti kiválóság modellje nyitott és gyakorlatorientált felépítésű, az egyes vállalati struktúrákban nem kell különösebb módosításokat végrehajtani.

7 Első lépésben a kulcsembereket oktatták, és ebből a körből hozták létre az EFQM-minősítők teamjét. Először a felsővezetői team tagjait képezték ki EFQM-minősítőkké, majd a számukra támogatást nyújtó felelősöket. A többi vezetővel belső képzés keretében ismertették meg az EFQM-modellt. Mindennek köszönhetően a Schurter AG ma 15 tanúsított minősítővel rendelkezik az európai EFQM-minősítésekhez, és természetesen bármikor képes belső önértékelést végezni professzionális szinten. Mivel az üzleti kiválóságra való törekvés folyamatos tökéletesítéseket és változásokat követel a személyes beállítottság és cselekvés szintjén, elkerülhetetlen konfliktusok és kritikus fázisok létrejötte. Ebből az okból dolgozták ki a vezetők az üzleti kiválóság ún. viselkedési alapelveit, amelyeket megismertettek az alkalmazottakkal is. A vezetők napi munkájukon kívül motivátorokként, változás-moderátorokként és a folyamatok segítőiként, ún. coach-okként is működnek, ami nem kis feladat számukra. A minőség szerepe az ügyfelek megszerzésében és megtartásában Az elektronikai iparban az ügyfeleket elsősorban kiváló szolgáltatásokkal lehet megtartani. A kiemelkedően fontos nemzetközi ügyfelekkel kapcsolatban a Schurter arra a következtetésre jutott, hogy azok megtartásában a különböző tényezők súlya az alábbiak szerint alakul: kiemelkedő szolgáltatások: 70%, legjobb termékek: 15%, legolcsóbb termékek: 15%. A minőség olyan létfontosságú kérdés, amelyet a versenyben az ügyfelek diktálnak. Az ügyfelek ugyanis oda fordulnak, ahol igényeiket a legjobban elégítik ki. Eszközök és módszerek A Schurter 1996 óta vezette be az EFQM-modellt, és a törekvés az üzleti kiválóságra elindította a folyamatos változások projektjét. Ennek keretében a vállalat a következőkben ismertetett fontos tapasztalatokat szerezte. Kiegyensúlyozott értékelőkártya (balanced scorecard) A stratégiai sikertényezőket kibővített kiegyensúlyozott értékelőkártyával mérték és folyamatosan ellenőrizték. Ennek súlyponti témái a következők voltak:

8 arculat (imázs), innováció, termék- és szolgáltatásminőség, személyzet és társadalom. Ezek tizenöt mutatón keresztül a folyó üzleti év teljesítményét jelzik. Az elért eredményeket a stratégiai sikertényezők mutatóin mérik, és ha szükséges, kiegészítő intézkedéseket alkalmaznak a Demingkörfolyamat (tervezés cselekvés ellenőrzés beavatkozás, ha szükséges) elvének megfelelően. Így pl. egy egészségmegőrző program keretében jelentős mértékben sikerült csökkenteni a hiányzások mértékét. Ebben külön foglalkoztak mindenkivel, aki legalább egy hetet hiányzott a munkából. Ennek eredményeként a hiányzási kvótát egy év alatt sikerült a jelenlegi 1,8%- ra csökkenteni. A RADAR Az EFQM-modell szerinti RADAR -kiértékelés kiválóan bevált mint a tökéletesítési intézkedések hatásai elemzésének és értékelésének eszköze. A Schurter az EFQM-RADAR -hoz hasonlóan a folyamatokat egy ún. folyamat-radar segítségével minősíti, az alábbi tíz kritérium értékelésén keresztül: A folyamatok felépítése: folyamatleírás, mutatók, kritikus sikertényezők, ügyféligények, folyamatteam. Folyamatmenedzsment: a folyamatok pontos megvalósítása, folyamatirányítás, a folyamatok tökéletesítése, kommunikáció, benchmarking. A folyamatokat a felelősök önauditálással évente felülvizsgálják, de bizonyos időszakonként belső és külső minősítők is ellenőrzik azokat. Az összes vállalati folyamat értékelési aránya jelenleg 65 70%-os, míg a kontrolling területén ez 80%. Egy benchmarking-érték szerint az összes kontrolling-adatnak tíz napon belül rendelkezésre kell állnia a vállalaton belül. A Schurternél ez az érték a gyakorlatban hat nap. További lehető-

9 ségeket kínál ezen a területen a SAP ERP-rendszere, amellyel az öszszes fontos adatot on-line lehet lekérdezni. Az üzleti kiválóság jövője Jelenleg a Schurter 15 vállalatát irányítják az üzleti kiválóság modellje és a best practice összehasonlítások elvei és módszerei szerint. Az évenkénti önértékelések 2004-től már rendszeresített eljárásnak számítanak a vállalatcsoporton belül. Az országos üzleti kiválóság versenyeken való részvételt helyeslik és támogatják. Összeállította: Enyedi István Lauber, A.: Excellence ein unendlicher Weg. = Qualität und Zuverlässigkeit, 48. k. 11. sz p Scholz, T.; Sydow, T.: Prozessinnovation als Basis für Operational Excellence. = Information Management, 18. k F. különszám, okt. p