Tudásmenedzsment a virtuális hálózatokban

HTML
DOWNLOAD

Méret: px

Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Tudásmenedzsment a virtuális hálózatokban"

János Biró
8 évvel ezelőtt
Látták:

1 INNOVÁCIÓMENEDZSMENT Tudásmenedzsment a virtuális hálózatokban Tárgyszavak: tudásmenedzsment; virtuális hálózat; ötletcsere; Sonet. A vállalathálózatok és az együttműködés hatékony formái nem jönnek létre maguktól. Ezeket ki kell fejleszteni! A Sonet példája mint az ötletcsere szociálisan orientált hálózata igazolja, hogy a kis- és középvállalatok (kkv) a virtuális platformon ötleteket, tudást és tapasztalatot képesek cserélni. A szervezeteken túlnyúló ötletcsere merít a résztvevők tapasztalataiból. Egy koordinációs csoport gondoskodik arról, hogy az ötletcsere hatékonyan menjen végbe. Elmosódnak a határok A vállalatok közötti határok egyre jobban elmosódnak. Az együttműködés hagyományos formáit belső és külső hálózatok gazdagítják. Megváltozik a menedzsment magatartása: a vezetők figyelme a vállalat határain túlra irányul. A határok ugyan nem tűnnek el, de átalakulnak, rugalmasabbá válnak a szervezeten belül és a szervezetek között egyaránt. A hálózat és a határok nem öncélúak, a szervezet fejlődését szolgálják, a tudáscserét és az innovációt. A vállalaton belüli tökéletesítési folyamatba a munkatársakat is bevonják. A jövőbeni együttműködés sarokpillérei a hálózatok, a köztük levő határok, a tudás és az innováció (1. ábra). A tudás közös hasznosítása A hálózatok kialakítását és fejlesztését beszállítói érdekek, a beszállítók közötti kapcsolatok szükségessége serkentette. A hálózatokat folyamatorientáltság, zavarérzékenység, párbeszéd és visszacsatolás jellemzi. Lényeges a résztvevők közötti bizalom, a tudás- és ismeretállomány megosztása és közös hasznosítása. Sonet: ötletforrás a kkv-k számára A Sonet egy társadalmi hálózat az ötletek cseréjére, egy virtuális hálózat a kkv-k számára, amelyet egy innovációs és technológiai bizott-

2 ság támogat. A projektben a tagszervezetek mellett az ETH Zürich munkapszichológiai intézete vett részt. A szervezetek feletti kooperációs eszköz egy internetes platformot kínál ötlet- és tudáscseréhez, közös problémamegoldáshoz. Az együttműködés több szakterületet érint: gyártástechnológia, munkabiztonság, munkavédelem, humánerőforrás-menedzsment, csoportmunka, környezetvédelem stb. A Sonet abban különbözik a többi virtuális hálózattól, hogy konkrét feladatokra irányul (1. táblázat). hálózatok kooperáció a jövőben tudás és innováció hálózatok közötti határok 1. ábra A jövőbeni együttműködési formák sarokpillérei 1. táblázat A Sonet hálózat és a virtuális gyár: a két forma közös vonásai és a közöttük levő különbségek Sonet Virtuális gyár Közös vonások A kooperáció formája hálózat Szervezeteken túlnyúló Lapos hierarchia (heterarchikus vezetés) Közös stratégia Stratégiai eltérések az egyes üzemekben Források bővítése Egyensúly a személyes és a virtuális kapcsolatok között Tanulási és tapasztalati terület Különbségek Csereorientált Megbízásorientált Primer szociális értékalkotás Elsődlegesen üzemgazdasági értékalkotás A munkatársak részvétele Részvétel a konfiguráció kialakításában

3 Ötletcsere a vállalaton belül és több vállalat között A Sonet célja a vállalati működés korszerűsítése, hasonlóan a többi üzemgazdasági projekthez, az ötletbörzékhez, a folyamatos javítások módszeréhez (Kontinuerliche Verbesserungsprozess = KVP) vagy a teljes körű minőségbiztosítási rendszerhez (Total Quality Management = TQM). A tevékenység túlmutat a szervezetek határain és új üzemgazdasági értékeket teremt: nő a termelékenység, javul az erőforrások kihasználása és erősödik az innováció. Eltérően a megbízásorientált kooperációtól az együttműködés alapja nem a munkamegosztás, hanem az ötletek (tapasztalatok) cseréje. Nincsen hierarchia, alá-fölérendeltség, szakterületi és funkcionális elkülönülés, mindez kölcsönös, egymást erősítő hatásokkal jár. Az ötletcsere részben személyes (face-to-face) jellegű, részben virtuális kommunikáción alapul. Lényeges építőkövek a virtuális párbeszédes fórumok, az internet alapú projektirányítás, a tudástárak, keresőprogramok, a problémamegoldást segítő kereszthivatkozások (linkek) és felhasználói felületek (platformok). Ilyen portál, ilyen projektplatform az ún. webcorp, amelyet az Aargaui Főiskola Vállalatirányítási Központja fejlesztett ki. Az ötletcsere a Sonet tagszervezetei között a problémafelvetéssel kezdődik, egy közös, virtuális platformon. A résztvevők bekapcsolódnak, párbeszédet folytatnak, véleményt nyilvánítanak. Kedvező esetben már a virtuális térben megoldás születik, amelynek gyakorlati megvalósítására az üzemben kerül sor. Az eredményeket a hálón hozzáférhetővé kell tenni Néha intenzívebb együttműködésre van szükség. Ilyenkor célszerű egy témára orientált projektcsoportot alapítani, melynek tagjai a projekt kezdetén vagy szükség szerint a későbbiekben személyesen is találkoznak egymással. Az önszerveződő projektcsoportok a továbbiak során valamely internetplatformon kommunikálnak. Az eredményeket a hálózati partnerek számára elérhetővé kell tenni. A projekt kezdetén a keretfeltételeket (jogosultságokat, felhasználói felületeket, tárterületet stb.) a résztvevők üzemek, szakmai szövetségek, tudományos intézetek számára biztosítani kell.

4 3. tapasztalatcsere 2. tapasztalatcsere 1. tapasztalatcsere tökéletesítési folyamat integráció és dinamizmus dinamizmus üzemi gyakorlat átalakítása és alkalmazása tapasztalatcsere az üzemi gyakorlatról, megvalósítás a gyakorlatban végkövetkeztetések és a változtatások bevezetése 2. ábra A tapasztalatcsere a Sonet hálózaton belül Tapasztalatcsere A tapasztalatcsere egy többlépcsős folyamat, egy többször ismétlődő művelet, melyre szabályos időközönként kerül sor a fejlesztési projekt során (2. ábra). Az első lépés az egyéni tapasztalatokhoz kapcsolódik, a második ezek cseréjéhez és egy közös platform kialakításához. A harmadik lépésben a következtetések levonására és konkrét intézkedésekre kerül sor. Koordináció A Sonet hálózat hatékony működése még egy további feltételhez kötött: egy koordinációs csoport kialakításához, amelyben minden részt-

5 vevő szervezetnek célszerű képviseltetnie magát. A koordinációs csoport a következő feladatokat látja el: P A T K B E C képviselő a tagszervezetek munkatársai koordinátor a tagszervezetben moderátor A, B. C = tagszervezet K = koordinációs csoport P = projektvezető intézet T = társ megbízó intézet E egyesületek 3. ábra A Sonet koordinációs és képviseleti struktúrája a jövőkép kialakítása, a célok, irányelvek és tervek meghatározása, belső és külső marketing,

6 belső és külső kommunikáció, internetplatform kialakítása és fejlesztése, keretfeltételek, belső szabályok meghatározása, új résztvevők (tagszervezetek) bevezetése, a projekt felügyelete (Sonet integráció), a résztvevők motiválása, költségvetés meghatározása, konfliktuskezelés, értekezletek, tapasztalatcserék lebonyolítása, a hálózati működés optimálása. A koordinációs csoport intézményi formát ölthet. A Sonetnél a koordinációs csoport fő feladata az önszerveződés, az összehangolt működés biztosítása. Nem irányító testület, nem is egy vezetői elit, hanem egy önálló hálózat a virtuális hálózaton belül (3. ábra). Az eszközöket el kell fogadni A tapasztalatcsere egy interaktív ciklus, az új tapasztalatok megvitatása, módosítása és átalakítása. A résztvevők kedvezően ítélik meg, a csoportmunka hasznos eleme, amely lehetővé teszi az elmélet átültetését a gyakorlatba. A Sonet program résztvevői szerint a koordinációs csoportot is nélkülözhetetlen a projekt sikeréhez. Itt futnak össze a szálak, itt vitatják meg a munkamódszereket és a döntési lehetőségeket. A csoport klasszikus minták szerint épül fel. A kezdeti szakaszban ellentétek jelentkezhetnek a top-down és a bottom-up vezetési módszerre, az önszerveződésre, a feladatmegosztásra és megértésére vonatkozóan. A tapasztalatcsere és a koordinációs csoport működése csak akkor eredményes, ha eszközei társadalmilag elfogadottak, azokat a résztvevők is elfogadják és felhasználják. A Sonet projekt 30 hónap után, 2003-ban fejeződött be. A projekt értékelésében és várható folytatásában a Zürichi Munkapszichológiai Intézet és az Aargaui Főiskola több más svájci tudományos és oktatási intézmény is közreműködik. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Vollmer, A.; Lehmann, K.; Osterdorp, C.: Ich weiss etwas, was Du (noch) nicht weisst. = New Management, 72. k. 12. sz p Plessis, M.; Boon, J.: Knowledge management in e-business and customer relationship management: South African case study findings. = International Journal of Information Management, 24. k. 1. sz febr. p

Hasonló dokumentumok

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia