II. 5. VÁLASZTÁSI SZAKASZ, STRATÉGIAI TÍPUSOK

Átírás

1 II. 5. VÁLASZTÁSI SZAKASZ, STRATÉGIAI TÍPUSOK A stratégiák típusai alapvetően három nagy csoportba sorolhatók. Az első az úgynevezett offenzív stratégiai típus, amely tovább bontható együttműködési, illetve intenzív stratégiai altípusokra. A második fő típus a fenntartó, vagy megtartó stratégia. Alapos elemzéseket követően azt az eredményt is kaphatjuk, hogy ne csináljunk offenzív stratégiát, ne gondolkozzunk visszafejlesztésben sem, vagyis a mostani célkitűzésünk mellett haladjunk tovább. A harmadik típus az úgynevezett defenzív stratégia, amikor is leépítéseket, vissza-fejlesztéseket eszközlünk. A három fő típust bemutató stratégiákat a 46. ábrán szemlélhetjük. 1. ábra: A stratégia típusai Forrás: saját szerkesztés Az offenzív stratégiák Együttműködési stratégiák Az elkövetkező évtizedekben a vállalatok egy rendkívül gyorsan változó versenykörnyezetben találják magukat. Az olyan rapid változások, mint az IT technológia fejlődése, az e-kereskedelem, e-banking, e- kormányzat, a dereguláció, a globalizáció, a technológiák egyesítése és az Internet adta lehetőségek a közösségi gazdaság, vagy sharing economy, módosítják a verseny játékszabályait. A földrajzi távolság elveszíti piac-befolyásoló szerepét, és aszimmetria alakul ki a piacok és a politikai országhatárok között is. A vállalkozásoknak meg kell tanulniuk új módokon versenyezni. Az egyik ilyen módot az együttműködések a társulások és szövetségek jelentik. A vállalati együttműködés nem a verseny tagadása, hanem éppen annak egyik megjelenési formája, hiszen ma már szinte egyetlen vállalat sem tud olyan erős lenni, hogy önmagában megállja helyét a regionális, az országos, a nemzetközösségi, vagy a világpiacon. Talán nincs is olyan vállalkozás a világon, amely ne szorulna valamilyen beszállítói kapcsolatra, vagy termékeinek, szolgáltatásának értékesítéssel összefüggő együttműködésen alapuló

2 szervezésére. A vállalkozások-vállalatok közötti együttműködések hátterével kapcsolatosan hat különböző elmélet látott napvilágot (26. táblázat). Ezeket nem részletezzük, csupán azt említjük meg, hogy az együttműködés területei, céljai és eszközei az eltérő elméletek esetében mások. 1. táblázat: A vállalkozások-vállalatok közötti együttműködések elméleti háttere Megnevezés Tranzakciós költségek elmélete Erőforrás elmélet Stratégiai pozicionálás elmélete Az együttműködés területei, céljai, eszközei kockázat megosztása technológia transzfer hozzáférés szabadalmakhoz vertikális együttműködés költségek csökkentése vertikális együttműködés kockázat megosztás kontroll az erőforrások felett piaci verseny befolyásolása nemzetközi terjeszkedés elősegítése piaci pozíció megtartása külső érintett felekkel való együttműködés helyi terjeszkedés elősegítése piaci pozíció megtartása, növelése technológia transzfer, hozzáférés szabadalmakhoz nemzetközi terjeszkedés elősegítése piaci teljesítménynövelés átláthatóság presztizs javítás Forrás: Buzády (2000), Zilahy, (2007), Király (2010) munkáira alapozva saját szerkesztés A vállalkozások-vállalatok közötti együttműködések gyakorlati indíttatása Az együttműködések indíttatásának igénye döntően akkor merülhet fel, amikor az önálló vállalati aktivitás, majd a vállalati növekedés vagy a fejlődés korlátokba ütközik. Ez a korlát emberi erőforrások-, anyagi-, technikai-, technológiai javak hiányához köthető. A teljesség igénye nélkül az együttműködések motivációs tényezői a 26. táblázatban felsoroltakon túlmenően a következők lehetnek: méretgazdaságosság növelése, stabil kapacitáskihasználás, beszerzési stabilitás, komplementer technológiák cseréje, termék diverzifikáció, összpontosítás jövedelmezőbb termékekre, K+F költségek megosztása, szabadalmak cseréje, piaci pozíció védése, belépés új piacokra, gyorsabb piaci növekedés, verseny kiküszöbölése, közös versenytárs elleni szövetkezés, új létesítmény alacsonyabb bérköltségekkel, befektetés gyorsabb megtérülése, nemzetközi terjeszkedés elősegítése, nagyobb projekteknél kockázatmegosztás, stb. Forrás Barringer és Harrison (2000); Williamson, (1991); Madhok et al., (1998); Faulkner, (1995); Delmas et al.,( 2004) Pfeffer Salancik, (1978); Das Teng, (1998); Barringer et al., (2000); Grant (1991) Barringer et al., (2000); Powell, (1990) Stakeholder-elmélet Freeman, (1984); Kraatz, (1998) Szervezeti tanulás elmélete Powell, Koput and Smith-Doerr (1996); March (1991) Intézményi szervezetelmélet Barringer et al., (2000); Zilahy (2007)

3 A vállalati együttműködések kezdetben operatív, később taktikai, majd stratégiai megfontolások mellett alakultak ki. A koordináció eredményeként született termékek először a helyi lokális piacokon találtak gazdát, amely később regionális, országos, nemzetközi, végül a globális mértékű piacon is megjelentek. De maga a termelés (szolgáltatás) is hasonló geográfiai kiteljesedésen, fejlődésen ment, megy keresztül. Az Internet, a globális IT hálózatok újabb paradigmaváltást idéztek elő azzal, hogy a politikai határok megszűntek (vagy legalább is mérséklődtek) a kapcsolatok szabályozásában. Az e-kereskedelem, az e- marketing, az e-szolgáltatások, a közösségi gazdaság stb. átírták a korábbi nemzeti regulációkat, esetenként megoldhatatlannak tűnő feladatok elé állították a nemzeti adó-hatóságokat. A vállalkozások közötti verseny köszönhetően az új belépőknek is átalakult, itt is megjelent egyfajta paradigmaváltás. Míg korábban az egy győztes egy vesztes versengés volt a meghatározó, mára a győztes győztes együttműködések elterjedését tapasztalhatjuk. Sorra alakulnak a szövetségek, a stratégiai szövetségek nemzeti és nemzetközi mértékben is. A témával kapcsolatos szakirodalmak is ennek megfelelően módosultak. A 80 -as 90 -es években a nemzeti közös vállalatok, illetve együttműködések álltak a kutatások célkeresztjében, majd az érdeklődés kiterjedt a nemzetközi színtérre (közös vállalatok, nemzetközi licencszerződések, vállalati összeolvadások stb.). Porter & Fuller (1986), Kogut (1991), Killing (1983), Harrigan (1985), Contractor & Lorange (1988) munkássága megteremtette az alapot az üzleti élet szövetségeinek megértéséhez. Az egyes elmaradottabb magyarországi, és más európai térségekben a regionális fejlesztési politika hatott az együttműködésekre. Lengyel szerint A régiók gazdaságfejlesztésének is egyik fő célja az ott működő domináns iparágak, üzletágak sikeres globális versengéséhez szükséges tartós versenyelőnyök létrejöttének és fennmaradásának támogatása, versenyképességük javításához szükséges üzleti környezet kialakítása, végső soron a régióban képződő (tőke-, munka-) jövedelmek növelése. A fentiek miatt a fejlesztéspolitika fő céljává az iparági körzetek, KKV-hálózatok, klaszterek stb. sikerességéhez szükséges üzleti környezet létrehozása vált. (Lengyel, 2003, 102.O.). Az együttműködések háttér motivációinak nem csupán racionális, hanem más jellegű kapcsolatai is fellelhetők. Erről Takács és Takácsné György K.(2017), Illetve Takácsné György K. És Benedek (2016) a következőket írták: A partnerség is számos oldalról vizsgálható, a bizalom meghatározó a termékpálya menti szereplők közötti kapcsolatban, a piaci kapcsolatokban, a versenyben és a stratégiai szövetségekben is. (111.o.) Hasonló alapú megközelítést közölnek (Baranyai et al., 2012) is. Az együttműködések egyszerű festői színes palettája mára világméretű színorgiává nőtte ki magát. Mivel országunk a nyitott gazdaságpolitikát követi, így mi is részesei vagyunk a nemzetközi összefogásoknak, szövetségeknek úgy, hogy közben megmaradtak a hagyományos kapcsolati formák is. A vállalati-, vállalkozásközi együttműködésének csoportosításával számos hazai és nemzetközi szerző foglalkozott az elmúlt évtizedekben. Hol részletesen, hol csak egy-egy kapcsolati forma kibontásával elemezték azok tulajdonságait, próbálták elhatárolni azokat egymástól. Ebben a fejezetrészben elsődlegesen felhasználásra kerültek: Artner (1995), Bovaird (2004), David (2017), Freeman (2010), Gulati (2000), Király (2011), Nyiry (2006), Percze (2005), Porter (1998), Powell et al., (1996), Szegedi Prezenszki (2017), Takács (2017) Thompson et al., (2018), valamint Zilahy (2007) tárgykörben írt munkái. Az együttműködések sokaságát különböző szinten, illetve eltérő kategóriák szerint lehet csoportokba sorolni. A kategóriákat és a kategóriákba tartozó tényezőket a 27. táblázatban láthatjuk.

4 2. táblázat: Az együttműködési típusok lehatárolása a kapcsolat jellege szerint Forrás: Saját szerkesztés Az együttműködések csoportosításai: A.) Az együttműködés térbeli kiterjedése alapján; 1.) vertikális, (egy szektorban a terméklánc több szegmensében) 2.) horizontális, (egy szektorban a terméklánc egy szegmensében) 3.) diagonális, (több szektorban a termékláncon kívül) Az együttműködések térbeli kiterjedését általánosan a termékpálya/terméklánc (alapanyag termelés feldolgozás - értékesítés), valamint a szektoron belüli, vagy szektorok közötti (primer szekunder tercier) viszonyok alapján csoportosíthatjuk. Primer szektor alatt; a kitermelő ipart, pl. bányászatot, a mezőgazdaságot, szekunder alatt; a feldolgozóipart, pl. termelőeszközt vagy fogyasztási cikket gyártó, az építőipart, míg a tercier alatt; a szolgáltatást, a kereskedelmet értjük. A.1.) Vertikális kapcsolatok alatt szektorok között, a terméklánc/pálya több, legalább két szegmensében történő együttműködést értjük (47.ábra). 2. ábra: Vertikális együttműködési kapcsolatok

5 Forrás: Saját szerkesztés A vertikális kapcsolatok lehetnek közép-, vagy hosszú távú, szektorok közötti, bi-, vagy multilaterális, tőke-összefonódással, vagy a nélkül, diverzifikált, formális, egyenrangú, vagy alárendelt a felek függetlenségét megtartó kooperációs vagy függőségi viszonyok melletti integrációs együttműködések. A szakirodalom (THOMPSON et al., 2018, DAVID & DAVID, 2017.) az együttműködés irányát tekintve megkülönböztet előre, illetve hátrafele történő vertikális kapcsolatot. Az előre típusú vertikális kapcsolat a cég vevőivel-, míg a hátrafelé történő a cég beszállítóival való koordinációt jelenti. A vertikális kapcsolatok hangsúlyos előnyei: az előre típusú vertikális kapcsolatok akkor hatékonyak, ha a minőségi termékforgalmazók száma kevés, ha a jelenlegi forgalmazók- feldolgozók megbízhatatlanok, vagy drágák, a termékértékesítők jövedelmezősége magas. A hátrafele történő kapcsolatok akkor indokoltak, ha a beszállítók drágák vagy megbízhatatlanok, a számuk kevés és magas a jövedelmezőségük, valamint akkor, ha a biztonságos és olcsó alapanyag ellátás különösen fontos egy cégnek. Megjelenési formái, elnevezései: vertikális bedolgozási rendszer, bérmunka szerződések, beszállítói szerződések, vertikális dezintegrált alvállalkozások, know-how szerződések, licencia szerződések, franchise típusok, klaszterek, szövetségek, stratégiai szövetségek, szakmaközi szervezetek. 1 A.2.) Horizontális kapcsolatok alatt egy szektoron belül a terméklánc/pálya egy szegmensében történő együttműködést értjük. (48.ábra) 3. ábra: Horizontális együttműködési kapcsolatok 1 Magyarországon a mezőgazdasági termékpiacok szervezésének egyes kérdéseiről, a termelői és a szakmaközi szervezetekről szóló évi XCVII. törvény rendelkezik, amely a szakmaközi szervezetek, a termelői szervezetek, és a termelői csoportok hazai működésével kapcsolatos törvényi szabályozást igénylő kérdéseket részletezi. A szakmaközi szervezet egy-egy ágazatban működő, különböző vertikális szinten elhelyezkedő szereplőit (termelők, kereskedők, illetve feldolgozók) fogja össze azzal az elsődleges céllal, hogy a termékek termelésének és forgalmazásának fejlesztését előmozdítsák, valamint elősegítsék a piac szereplői között az információáramlást és ezzel növeljék a piac átláthatóságát, egyfajta ágazati önszabályozást megvalósítva. Fogalmát illetően a termelői csoport az azonos termék vagy termékcsoport szerint szerveződő termelők olyan együttműködése, amelyben piaci pozícióik megerősítése érdekében, az általuk önállóan végzett mezőgazdasági vagy erdőgazdálkodási alaptevékenységükhöz illeszkedő tevékenységre a rendeletben meghatározott szabályok betartásának vállalásával önkéntesen társulnak. Magyarországon a zöldség- és gyümölcságazatban létrejövő termelői csoportokat (zöldség-gyümölcs TCS) és termelői szervezeteket (TÉSZ) a 150/2012. (XII. 28.) VM rendelet, míg a többi mezőgazdasági ágazatban létrejövő és működő termelői csoportokat (TCS) a 42/2015. (VII. 22.) FM rendelet szabályozza.

6 Forrás: Saját szerkesztés A horizontális kapcsolatok lehetnek hosszú vagy középtávú, egy szektoron belüli, bi-, vagy multilaterális, tőke-összefonódással, vagy tőke-összefonódás nélküli, specializáló, vagy megtartó stratégiai irányú, egyenrangú, vagy alárendelt, informális, vagy formális, a felek függetlenségét megtartó kooperáció vagy függőségi viszonyok melletti integrációs együttműködések A horizontális kapcsolatok hangsúlyos előnyei: méretgazdaságosság fokozása, piaci részesedés növelése, költségcsökkentés, közös K+F-ben rejlő előnyök, közös beszerzés, közös értékesítés. Megjelenési formái, elnevezései: horizontális bedolgozó rendszer, bérmunka szerződések, beszállítói szerződések, agglomerációs egyesülések, konzorciumok, szövetségek, részben TÉSz-ek, termelői csoportok, BÉSZ-ek, klaszterek, stratégiai szövetségek, gépkörök. A.3.) Diagonális kapcsolatok alatt a szektorok között, terméklánc/pálya kapcsolat nélküli együttműködést értjük (49. ábra). 4. ábra: Diagonális együttműködési kapcsolatok Forrás: Saját szerkesztés. A diagonális kapcsolatok általában hosszú-, vagy középtávú, szektorok közötti, bi-, vagy multilaterális, tőke-összefonódás nélküli, diverzifikációs stratégiai irányú, egyenrangú, vagy alárendelt, informális, vagy formális, a felek függetlenségét megtartó kooperáció melletti együttműködések. Szegedi És Prezenszki (2017) szerint a diagonális kapcsolatok esetén olyan különböző iparágban tevékenykedő vállalatok működnek együtt, amelyek nem versenytársak, és nincs felhasználóibeszállítói viszony közöttük. A diagonális kapcsolatokat komplementer, vagy egymást kiegészítő kooperációnak, együttműködésnek, szövetségnek is nevezik. Buzády (2010) azt állítja, hogy a

7 komplementer szövetségeket gyakran arra használják, hogy piacra vigyenek egy terméket a másik fél elosztási hálózatán keresztül. A komplementer erőforrások és szakismeret alapján a termék vándorol a partnerek között a termelés, a gyártás, a marketing és az eladás utáni szolgáltatások különböző stációiban. (Buzády, 2010, 75.o.) A diagonális kapcsolatok hangsúlyos előnyei: új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények teremtése, illetve kielégítése, diverzifikációs vállalati törekvések, tevékenységi területek vagy ágazatok összefonódása, iparági szerkezet módosítása, jelentős piaci részesedés elleni védekezés (Szegedi és Prezenszki, 2010, In: Király 2011) Megjelenési formái, elnevezései: agglomerációs egyesülések, klaszterek, konzorciumok, szövetségek, K+F vállalkozások, kockázati tőkebefektetők, szövetségek, szakmaközi szervezetek. A horizontális vertikális és diagonális kapcsolatok tiszta elméleti rendszereit a gyakorlat többször felülírja. Lehetnek olyan kombinációk is, amelyek se nem szektor se nem iparági, se nem termékpálya specifikusak. A hálózatok, a hálózati szövetségek nemzetközi porondján egyidejűleg fordulhatnak elő a vertikális-horizontális és diagonális kapcsolatok kombinációi is. A fogalmak karakterisztikus elválasztása esetünkben szektor-termékpálya viszonyaitól függött. B). Az együttműködés időbeli kiterjedése alapján; B.1.) rövidtávú (< 1 év, vagy rövidebb, ad-hoc jellegűek ) B.2.) középtávú B.3.) hosszú-távú (1-3 év, közös projekt) (< 3 év, formális típusú kapcsolatok) Az együttműködések időbeni kiterjedése alapján történő csoportosítás inkább formális, mintsem tartalmi, viszont csak így egyértelműsíthetőek az időhöz kapcsolható kategóriák. Rövidtávúaknak (Def. 4.) az egy évnél rövidebb, középtávúnak (Def.5.) az egy-három év közötti, míg hosszú-távúnak (Def.6.) a három évet meghaladó együttműködési kapcsolatokat értjük. Az egymást kizáró kategóriák, mint ahogy azt említettük azokat a kapcsolati összefüggéseket tárják fel, ahol is lehetetlen közös nevező alá vonni az együttműködések csoportalkotó kategóriáit. Vagyis a formális időbeli szétválasztás tartalmi összefüggéseket is képes reprezentálni. Kijelenthető, hogy diagonális, tőke-összefonódással járó, specializációra, vagy diverzifikációra épülő, egyenrangú és integrációt feltételező rövidtávú együttműködési kapcsolat NEM képzelhető el, csakúgy, mint egy hosszú-távú informális koordinációs kapcsolat sem. C. Az együttműködés a társadalmi szektorokra vonatkozó kiterjedését tekintve; C.1.) Kormányzat - Profitorientált C.2.) Nonprofit - Profitorientált C.2.) Kormányzat - profitorientált és Non-profit szektorok között Társadalmi szektorok együttműködése alatt a kormányzat- nonprofit és a profitorientált szervezetek közötti együttműködéseket értjük. A nonprofit szervezeteket (NGO-k, azaz Non Governmental Organizations) magyarul civilszervezetek elnevezéssel ismerjük. Számuk Magyarországon nagyságrendileg 60 ezer, melyek döntően alapítványok, egyesülések formájában lelhetők fel. A

8 társadalmi szektorok közötti együttműködéseket Selsky és Parker (2005) úgy határozzák meg, mint olyan projekteket, melyeket kifejezetten azzal a céllal hívtak életre, hogy társadalmi kérdéseket célozzanak meg, és melyek különféle partnerek aktív, folyamatos részvételével valósulnak meg (850. o.). A kapcsolatokat három csoportba soroljuk: 1. A kormányzat és a vállalkozások közötti együttműködések: A fő formája a köz-magán társulás (Private Public Partnership), amely általában infrastruktúra fejlesztésével és közszolgáltatásokkal foglalkozik. Linder & Rosenau, (2000) szerint a köz- és magánszféra közötti partnerség (PPP) már 30 éve létezik. A PPP olyan "munka megállapodások egy csoportja, amelyek a közszektor szervezete és az állami szektoron kívüli bármely szervezet között létrejövő kölcsönös kötelezettség-vállaláson alapul. (Bovaird, 2004: 199). 2. Non-profit és for-profit szervezetek közötti együttműködések: Ezek általában a környezetvédelmi kérdésekre és a gazdasági fejlesztési kezdeményezésekre koncentrálnak, de érintik az egészségügyet és az oktatást is. Civil szervezetekkel való együttműködés előnyeit Harangozó (2011) foglalta össze: Környezeti problémák kezeléséhez szükséges szakismeretekhez való hozzáférés. Márkaépítés. Javuló médiakapcsolatok: a média könnyen felkaphatja az együttműködést, ezáltal jelentős ingyen reklámot biztosítva a vállalat számára. A vállalat számára hízelgő információk és történetek kommunikálása javíthatja a vállalat megítélését. Pénzügyi és piaci előnyök: az egyre növekvő számú tudatos vásárló, illetve etikus befektető előnyben részesítheti az adott vállalatot a versenytársakkal szemben. Civil támadások leszerelése: a civilekkel való együttműködés tompíthatja, illetve megszűntetheti a civil szektor egyéb képviselői részéről a vállalatot érő támadásokat. Kapcsolatépítés: sikeres együttműködés esetén a vállalatok is részesülhetnek a civil szervezetek adott esetben jelentős kapcsolati tőkéjének előnyeiből, ez különösen jelentős lehet egy fejlődő országban, illetve ha a vállalat új belépő az adott piacon. Hitelesség javulása: az együttműködő civil partner hitelesebbé teheti az elért környezetvédelmi, illetve társadalmi haszon kommunikációját. Hasonlóképpen, a társadalmi szervezetekkel való együttműködést az alkalmazottak is általában pozitívan ítélik meg, ami erősítheti a lojalitásukat. (Harangozó, 2011: 17.) 3. Mindhárom szektorból származó szereplők közötti együttműködések. Ezek nagyszabású nemzeti vagy nemzetközi multi-szektoros projektekre koncentrálnak, de részprojektek is szerepelnek. Az ezen a területen folyó tanulmányok általában a gazdasági és közösségi fejlődésre, a szociális szolgáltatásokra, a környezetvédelmi problémákra és az egészségre összpontosítanak. Ennek megjelenési formája az ún. Triple Helix Model, amely a tudástranszfert segíti elő. Az egyetemek szerepéről Teperics és Dorogi a következőket írták: Kutatási tevékenységüket összehangolják a régió gazdasági igényeivel, közben akadémiai tevékenységük révén a nemzetközi vérkeringésbe is bekapcsolják környezetüket. Kihasználhatják a tudástranszferben a földrajzi közelség nyújtotta előnyöket. Szerepet vállalhatnak a tervezési folyamatokban, innovációs hálózatok kiépítésében, új ötleteket, új tervezési eljárásokat honosíthatnak meg, megerősíthetik a helyi szereplők regionális gondolkodását. Teperics K. és Dorogi Z. (2014) 460.O. A társadalmi szektorok közötti kapcsolatok általában hosszú-, vagy középtávúak, bi-, vagy multilaterális, tőke-összefonódás nélküli, megtartó stratégiai irányú, egyenrangú, formális, a felek függetlenségét megtartó kooperáció melletti együttműködések. D. Az együttműködésben részt vevők számát tekintve; D.1.) bilaterális (az együttműködők száma kettő) D.2.) multilaterális (az együttműködők száma >2, hálózatok, (stratégiai) szövetségek) Az együttműködésben részt vevők száma szerinti csoportosítás is inkább formális, mintsem tartalmi. Az egymást kizáró okok szerinti elhatárolás azonban egyértelműen meghatározza azokat az együttműködési kapcsolatokat, ahol a bilaterális, vagy ellenkezőleg a multilaterális kapcsolatok képzelhetőek el. A multilaterális kapcsolatok megjelenési formái, elnevezései: a szövetségek, nemzetközi szövetségek, a stratégiai szövetségek, a klaszterek és kapcsolatok, globális koalíciók horizontális, vertikális, vagy diagonális típusú többszereplős partnerség.

9 E. Az együttműködő partnerek vagyoni változását tekintve; E.1.) tőke-összefonódással nem járó (non equity coordination) E.2.) tőke-összefonódással járó (with equity coordination) E.1.) Tőke-összefonódással nem járó kapcsolatok, koalíciók A tőke-összefonódás nélküli kapcsolatok lényege, hogy az együttműködő cégek nem kerülnek egymással semmilyen vagyoni összefonódásra. Függetlenségüket megőrzik úgy, hogy közben akár kötelezettségvállalással kötnek egymással szerződést, de döntéseiket az együttműködést követően is önállóan hozzák. Nincsenek kitéve más vállalkozásnak, és önként döntenek az együttműködés mikéntjéről is. Megjelenési formáit, elnevezéseit tekintve a tőke-összefonódás nélküli együttműködési kapcsolatok gazdag választékával találkozhatunk: egyszerű, vagy alkalmi adás-vételi szerződések, bérmunka szerződések, hagyományos alvállalkozói szerződések, hosszú távú szállítási keretszerződések, egyszeri megvalósítást igénylő, speciális feladatra szerveződött konzorciumok, know-how, licencia és franchise megállapodások, klaszterek, kutatásfejlesztési együttműködések, koalíciók, és szövetségek különböző típusai. Ezek közül néhányat itt tárgyalunk részletesebben. Szövetség, stratégiai szövetség (alliance, strategic alliance). Buzády és Tari (2005) szerint A vállalati stratégiai szövetség a szervezetközi kapcsolatok sajátos formája,..., amelyek keretében: a felek megőrzik stratégiai döntéshozatali és szervezeti-jogi önállóságukat, autonóm piaci mozgásterüket; egy évnél hosszabb időtávra szóló, kockázat- és haszonmegoszláson alapuló, kölcsönösen előnyös kooperációt valósítanak meg; az együttműködéshez rendelkezésre bocsátott anyagi eszközök és ismeretek révén bizonyos fokig integrálják tevékenységüket, meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken. (6.o.). Funkcionális területeit a K+F, a beszerzés-logisztika, a termelés, valamint a marketing-értékesítés területein kategorizálták. Ezek mindemellett lehetnek bi-, és multilaterálisak, valamint közép-, vagy hosszú távúak. A szövetség a kapcsolat térbeli kiterjedését tekintve lehet horizontális, - vertikális, vagy diagonális jellegű. A nemzetközi szakirodalomban a koalíciók terjedésének forrását a vállalatok és iparágak globálissá való növekedésével magyarázza. Több iparágban a termelés mérete elért egy olyan kritikus szintet, ahol a fix költségek megosztását még a legnagyobb nemzeti piacnál is szélesebb piacon lehet csak megoldani. A jelenség következménye pedig a globalizáció (Dunning 1997). Porter és Fuller szerint a koalíciók olyan szervezetek közötti formális és hosszú távú szövetségek, amelyek összekötik a felek üzleti érdekeit, de a vállalati összeolvadásoknál kisebb mértékben. Ide sorolják a közös-vállalatokat, a licencszerződéseket, a beszállítói megállapodásokat, a marketing megállapodásokat stb. (Porter & Fuller 1986). A know-how szerződések: A know-how olyan műszaki, gazdasági vagy szervezési ismeret, tapasztalat vagy ezek összeállítása, amelyet azonosítható módon rögzítettek, és vagyoni értéket képvisel. E védett körbe tartozó ismereteket alapvetően két csoportba szokták osztani: technológiai és az üzleti know-howk. Az előbbibe tartozik például egy műszaki megoldás felhasználási eljárásnak leírása, vagy egy termék előállításának folyamata. Utóbbira példa egy értékesítési rendszer felépítésére és szervezésére vonatkozó ismeretek halmaza (Szabó, 2017, I.1). A know-how szerződések előnye, hogy az átvétele nem egyszerűen árbevétel növekedést, hanem versenyképességi előnyöket jelenthet, elősegítheti a piacra jutást, a piaci részesedés növelését. Licencia szerződés: a know-how használatára vonatkozó jog ellenérték fejében való átengedése más számára. Az ilyen szerződést licencia-szerződésnek is szokás nevezni. A PTK szerint a Licencia szerződés alapján törvényben és az Európai Közösség rendeleteiben meghatározott, szellemi alkotáshoz, teljesítményhez, árujelzőhöz fűződő, kizárólagos vagyoni jogok jogosultja (engedélyező) más

10 személynek (engedélyes) engedélyt (licencet) ad olyan cselekmény végzésére (hasznosítás), amelyre a kizárólagos joga kiterjed. Az engedélyes az engedélynek megfelelő terjedelmű hasznosítási jogot szerez, és ennek fejében köteles díjat fizetni. Közös technológiafejlesztést célzó "Stratégiai szövetségek, strategic alliances", vagy Kutatásfejlesztési együttműködések, research and development cooperations : a licencforgalmon túlmutató együttműködések csoportjai. Ezek nagyobb része csak egyes kutatási- fejlesztési feladatok közös megoldására korlátozódik, ahol tőke-összefonódás nem jön létre a vállalatok között (non equity K + F) és az együttműködés nem jár elosztható üzleti eredménnyel (Artner 1995). E.2. Tőke-összefonódással járó kapcsolatok. Tőke-összefonódással jár minden olyan együttműködési kapcsolat, ahol az egyik vállalkozás a másikban részesedést és/vagy befolyásolást szerez, vagy az egyik vállalkozás a másikkal közösen hoz létre egy harmadik vállalkozást (Joint Venture). Megjelenési formái, elnevezései: beruházási társaság, Kutatás-fejlesztési Kft, közös vállalat, az összes integrációs típusú együttműködés. Beruházási társaság (Investment development Group), amely jórészt a már legalább a prototípus fázisába jutott termékek piacra jutását finanszírozza az úgynevezett vállalkozói kockázati tőkével (Venture capital). Ez a vállalati tőkéket egyesítő együttműködési módszer azért alakult ki, mert a versenyben maradáshoz szükséges nagy és folyamatos beruházásokra nem elég a vállalati nyereség. A finanszírozás kérdése különösen fontos lehet a kisvállalatok, új vállalkozások számára. Ezt szemlélteti a 50. ábra. 5. ábra: A vállalkozások fejlődési szakaszainak és finanszírozási formáinak összefüggése az életciklus modellben Forrás: Szerb (2006) munkáját felhasználva saját szerkesztés Az informális befektetők elsősorban a vállalat életciklusának korai szakaszában vesznek részt. A családtagok és hozzátartozók, barátok pénzügyi segítségére a kezdő cégek számítanak, hiszen a tulajdonosok saját megtakarításai rendszerint elégtelenek az induláshoz. Az üzleti angyalok már az átlagot meghaladó növekedési potenciálú cég finanszírozásában vesznek részt, amelyek tekinthetők informális, vagy formális jellegű tőke-összefonódással járó kapcsolatnak. A kockázati tőke pedig a kiugró növekedési potenciállal és jövedelemmel kecsegtető cégekbe invesztál. A kockázati tőkebefektetőket már a formális, tőke-összefonódással járó együttműködési kategóriába soroljuk. Konecsny (2017) arról számolt be, hogy 2015-ben Magyarországon összesen közel 32 milliárd Ft-nyi kockázati tőke-befektetésre került sor, melynek majd 75%- át a JEREMIE programban résztvevő

11 alapkezelők hajtották végre. A befektetések értéke alapján őket követték az állami befektetők 13,43%- os aránnyal, majd végül a magánbefektetők 11,65%-kal. Kutatás-fejlesztési korlátolt felelősségű K+ F cégek (Research and Development Limited Partnership, RDLP), amely új termék kifejlesztését célozza. Ez már kifejezetten tőke-összefonódást jelentő együttműködést jelent. A fő célkitűzése az ilyen típusú kooperációnak, hogy a cégek saját vagyonuk egy részét beáldozva létrehoznak olyan harmadik vállalkozást, ahol is az új K+F eredmények elérésére, majd annak hasznosítására vállalkoznak. A kutatási és fejlesztési költségek megosztást, csakúgy, mint az ebből származó eredmények utáni várható jövedelem tekintetében előzetesen egyeznek meg. Megjelenési formája a közös vállalat vagy Joint Venture. Joint venture: két (esetleg több) vállalat közös, elosztható üzleti eredménnyel járó vállalatalapítása, illetve vállalkozása. A joint venture általában a licencia szerződésekhez hasonló indíttatású, de annál szorosabb kapcsolatot alkotó technológia-szerzési együttműködésként jön létre, vagy a K + F költségek megosztását célozza, sőt esetenként teljes körű vállalkozási együttműködést is takarhat (Artner 1995). A tőkeegyesítő szövetségek (equity alliance) alapvetően két formában valósulhatnak meg. Ez vagy egy közös vállalat (joint venture) kialakítását jelentheti, vagy a partnerek egyike kisebbségi részesedést szerez a másik vállalatban. A tőke-befektetés az egyik vállalat által egy másikba szükségképpen tőkeegyesítő közös vállalatot eredményez az adott cég részvényesei és a vállalati befektető között (Pisano 1989). Azokat a tőke-összefonódással járó kapcsolatokat, amelyek nem csupán új termék bevezetését célozzák, egységesen integrációnak nevezzük. Ennek bemutatása a G. 2. pont alatt kerül részletesebb ismertetésre. F. Az együttműködés termékszerkezetre gyakorolt hatását tekintve; F.1.) specializáció (szűkülő termékszerkezet) F.2.) diverzifikáció (bővülő termékszerkezet) F.3.) megtartó (változatlan termékszerkezet) Ez az együttműködés a termékszerkezetre gyakorolt hatását tekintve alapvetően három kategóriába sorolható, a specializációra, a diverzifikációra és a fenntartásra, vagy megtartásra. A Specializáció (specialization) jelentése: valakinek, valaminek a tevékenységét bizonyos szűkebb területre korlátozni, s abban fejleszteni; szakosítani valamit, valakit. A specializáció, vagy szakosodás gazdasági értelemben a termelési szerkezet leegyszerűsítését jelenti, melyet (legtöbbször) az előállított termékek számának csökkentése jellemez. A Diverzifikáció (diversification) jelentése: valakinek, valaminek a tevékenységét szélesebb területre fejleszteni. A diverzifikáció a specializáció ellentéte. Ez megtestesül a termékek számának növekedésében, új termékek megjelenésében, új piacok megszerzésében. Míg a specializáció a termékpálya egyfajta megbontását jelenti, addig a diverzifikáció termékpálya építést helyezi előnybe. A fenntartás, vagy megtartás (maintain) szintén alapulhat együttműködésre. Ennek lényege, hogy a meglévő termelési, vagy szolgáltatási portfóliót megtartva szövetségesek keresése mellett (lehet versenytárs is) arra törekszik a vállalkozás, hogy piaci részesedését fenntartsa, vagy úgy növelje, hogy kihasználja partnerének, vagy partnerinek meglévő lehetőségeit. Ekkor a szinergia hatását élvezi a vállalkozás. A fenntartási stratégia az együttműködési rendszerben azért lehet hatékony, mert az

12 önállóság megtartása mellett különösebb fejlesztés, tőkeinvesztíció nélkül is fejlődhet, növekedhet a cég. G. Vállalkozási együttműködések az együttműködő felek függőségét tekintve; G.1.) Függetlenség megtartása melletti együttműködés, gyűjtőnevén kooperáció (co-operation) G.2.) Függetlenség megtartása nélküli együttműködés, gyűjtőnevén integráció (integration) A kooperáció lényege, hogy a cég olyan kapcsolatot létesít, ahol a partnerek közötti kölcsönös függőség fennáll, de függetlensége megmarad. Integrációban a függetlenség megszűnik, jogutóddal, vagy jogutód nélkül, de a cég elveszti korábbi önállóságát. G.1. Függetlenség megtartása melletti együttműködés A vállalatok-vállalkozások között létrejövő független kapcsolatokra épülő együttműködéseket összefoglalóan kooperációnak nevezzük. Király (2011) definícióját felhasználva a kooperációt a következők szerint értelmezzük: A kooperáció a vállalatok közötti egyezményen alapul, ami nem feltétlenül jelent szerződést, sokszor inkább rendszeresen ismétlődő tranzakciókat. A kooperáció két, vagy több partner között közös koordinált erőfeszítések során alakul ki, az erőforrások mozgósításával, az érdekeik kölcsönös figyelembe vételével alakul ki, amely a résztvevők kölcsönös előnyét szolgálja. A partnerek egyéni, illetve közös céljaikat a kooperáció során úgy valósítják meg, hogy tisztában vannak kölcsönös függőségükkel, és e szerint végzik tevékenységüket. A vállalati tevékenység koordinálását az együttműködő partnerek jogi önállóságuk megtartása mellett valósítják meg. (Király, É. 2011, 5-6). Nevezéktanát tekintve minden olyan együttműködést kooperációnak nevezhetünk, amely nem jár tőkeösszefonódással, valamint a kölcsönös függőség fenntartása mellett nem jár alárendeltséggel. G.2. Függetlenség megtartása nélküli együttműködés A függetlenség nélküli vállalkozási együttműködéseket összefoglalóan integrációnak nevezzük. Az integráció lényege, hogy A cég B cégben meghatározó tulajdonrészt szerez, vagy olyan befolyásolással bír, amikor B cég képtelen önállóan döntéseket hozni, vagy végrehajtani. A függetlenség megtartása melletti együttműködés tehát nem nevezhető integrációnak, ettől még érvényes rá a kölcsönös előnyök kihasználásának ténye. Az integrációnak három nagy csoportja lehetséges a vertikális a horizontális és a diagonális integráció. Ezen kapcsolatok (vertikális, horizontális, diagonális) részleteit az A pontban közöltük. A magyar nyelvben gyakran az integrációt szinonimaként kezeljük az együttműködéssel. Az integráció jelentése azonban más; összevonást, összeolvasztást, összekapcsolást, egyesítést, egybevonást, egybeolvasztást jelent. Fertő (1996) szerint is a vertikális integráció értelmezése a nemzetközi tapasztalatok alapján eltér a hazai szóhasználattól, amely a vertikális koordináció bármely típusát vertikális integrációként értelmezi. De ugyanez érvényes a horizontális típusú kapcsolatokra is. Például Blaskó és munkatársai beleértve ebbe ennek a tanulmánynak a szerzőjét is - a következőket írták: A horizontális integráció formái: (1) egynemű termelő/szolgáltató tevékenységek közös szervezésére létrejött integráció; (2) csak értékesítés céljából létrejövő termelői szerveződések; (3) beszerzés és

13 értékesítés céljából létrejövő termelői szerveződések (BLASKÓ et al., 2011). Nem kell emiatt ostorozni a magyar szakírókat, hiszen tudományos művek, szakkönyvek is többször szinonimaként kezelték a kooperációt az együttműködést és az integrációt. Kooperáció alatt az érintettek közötti együttműködését értették valamilyen cél elérése érdekében, addig az integráció alatt a felek kölcsönös gazdasági érdekein alapuló, olyan együttműködést, amelyben az egyik fél, az integrátor piaci és/vagy termelési biztonságot nyújt a másik félnek, az integráltnak Hasonló elveket több szerző is vallott: (Csete et al., 1996, Juhász 1999, Széles 2003, Markovszky 2004, Blaskó et al. 2011, Stb). A probléma viszont az, hogy így nem tudunk különbséget tenni a két fogalom között, ha elfogadjuk a G.1. alatti kooperáció definícióját. Személy szerint én is a kategóriák egyértelmű elhatárolását támogatom. A legújabb nemzetközi szakirodalom karakterisztikusan fogalmaz. THOMPSON et al. (2018) szerint A vertikálisan integrált vállalat olyan, amely részt vesz az iparág értékláncának több szakaszában. Így ha egy gyártó olyan alapanyagokat gyártó cégbe fektet be, mely anyagokat korábban beszállítóktól vásárolt, vagy ha megnyitja a saját kiskereskedelmi üzletláncát, hogy megkerülje a korábbi forgalmazóit, akkor vertikális integrációt folytat. ( o.). Még egyértelműbb David (2017) meghatározása. A vertikális integráció a beszállítók megvétele/befolyásolása, vagy forgalmazók- kiskereskedők megvétele/befolyásolása, míg a versenytársak megvétele/befolyásolása a horizontális integráció (124.o.). (én: David befolyásolás alatt részesedés megszerzését és pénzügyi kontrolt ért.). Annak ellenére, hogy korábban az integráció alatt magam is a magyar szerzők véleményével azonosultam, most mégis a Thompson és David szerzők megállapítást osztom. Az integráció egyesítést, egybeolvasztást jelent, amely az üzleti életben elképzelhetetlen vagyoni önállóság mellett. Vagyis jó, ha tudatosítjuk magunkban; az integráltak nem független együttműködők! Tulajdonuk egy, vagy meghatározó része már más érdekeltségben van. Ettől függetlenül az integrációnak számos a pozitív hozadéka, melyeket a következőkben részletezünk. A termékpálya mentén az egymástól elszigetelt tevékenységet folytatókat cost centereknek is nevezzük. Érdekük a költségminimalizálás, illetve egyidejűleg a legnagyobb bevétel elérése. A termékpálya legutolsó szereplője a vevő. Addig, amíg a termék a pályán áthalad, számos cost center szereplő adja át alapanyagát, félkész termékét, késztermékét, még végül elérkezik a kereskedelmen keresztül a vásárlóhoz. E legutolsó fázist nevezzük profit centernek. A klasszikus modell a cost centerek részérdekeinek összességét feltételezi, amelyben a magasabb szinten állók (értsd a vevőhöz közelebb) mindig nagyobb alkuerővel rendelkeznek normál piaci körülmények mellett. Ez azt is jelenti, hogy a termékpálya mentén eltérőek az érdekek, és a jövedelemviszonyok is. A vertikális együttműködés, különösen pedig az integráció abban tud megoldást nyújtani, hogy az eltérő érdekeket egy nevezőre hozza. A vertikális integrációban megszűnnek az önálló cost- és profit centerek érdekei és ennek következtében új érdekrendszer alakulhat ki, amit tőke-azonos érdekrendszernek, vagy tőke-összefonódásnak nevezünk. Teljes tőkeazonosság esetén a tevékenység minden fázisa a késztermék értékesítésig (vagy azt is beleértve) csak cost centerek halmaza, amit egységes keretbe foglal a tőke-összefonódás. Ekkor valósulhat a magas szintű szakmai és minőségirányítás elvárás, a vertikum összes termelő kapacitásának összehangolása és azok optimális kihasználása. Szűcs és Szőllősi szerint ekkor a vertikumban egyetlen profit center létezik, ez a késztermékek értékesítése. Ennek feladata az árbevétel maximalizálása, a piaci pozíciók erősítése, a piaci növekedés biztosítása és végül, de nem utolsó sorban a befolyó pénz cash visszajuttatása a termékpálya cost center pontjaira. (Szűcs és Szőllősi 2014, 9. O.)

14 Szűcs és Szőllősi (2014) integrációval kapcsolatos tanulmányát is felhasználva bemutatom, hogy a teljes vertikális integrációnak milyen pozitívumait lehet felmutatni a terméklánc/pálya szakaszain; 1. Megvalósítható a termelést meghatározó inputok közös beszerzések tervszerű koordinációja, mellyel a bekerülési költségek az alkupozíció okán minimalizálhatók, így javul a költséghatékonyság. A környezetvédelmi és az állatjóléti kritériumoknak való jobb megfelelőség érhető el. A folyamatos technológiai- és termékfejlesztés feltételei előnyösebben alakulnak, a termelési és gazdálkodási tapasztalatok integráción belüli átadása egyszerűbben oldható meg. 2. A terméklánc egyes elemeinek végterméke az integráció következő eleme által biztosan felhasználásra kerül, mint alapanyag. Közösen üzemeltetett élelmiszer-feldolgozó estén jobb kapacitáskihasználás és ebből fakadóan alacsonyabb önköltség érhető el. Élelmiszer-biztonsági, egységes minőségbiztosítási és nyomon-követhetőségi rendszer épülhet ki. Az integrátornak (tulajdonosnak) teljes rálátása van a vertikumra, így a mindenkori piaci igényeknek megfelelően tudja termelését szervezni, ütemezni. A termékpálya mentén bizonyos tevékenységek könnyebben kiszervezhetőek a hatékonyság javítása érdekében, amely a munkaerő hatékonyabb kihasználásában nyilvánul meg. 3. Egységes integrált vállalati információs rendszer kialakítása a vertikum egészére kihat. Logisztikai központ kialakítása estén gondosabb, gyorsabb és pontosabb kiszolgálás érhető el. Koncentrálódik a termékpálya irányítása, és a mérethatékonyságnak köszönhetően csökkenthető az általános költség. 4. A kereskedelem által igényelt nagyobb volumenű és szélesebb termékskála integrált rendszerben hatékonyan oldható meg. A kiskereskedelmi láncok irányába történő értékesítés esetén jobb tárgyalási pozíció érhető el. A bevételek (és a kiadások) szezonalítása mérsékelhető. 5. Végül, de nem utolsó sorban a termékpálya egyes elemeinek (cost centerek) összekapcsolása révén a bennük rejlő profitlehetőség összeadódik, így vállalati szinten maximalizálható a profit. Az integrációnak a magyar nyelvi sajátossága miatt számos elnevezése létezik, amely a vertikális, a horizontális, vagy esetleg a diagonális jelzővel írható le. Mivel a témakörben nem sikerült egyértelműen állást foglalni a magyar nevezéktan miatt, ezért az angolból kiindulva ismertetem annak magyar megfelelőit. Hátrafele történő vertikális integráció (Backward integration): tulajdonjog, vagy befolyásolás megszerzése a cég beszállítói felett. Előre történő vertikális integráció (Forward integration): tulajdonjog, vagy befolyásolás megszerzése a cég termékeinek forgalmazói, vagy a kiskereskedés felett. Horizontális integráció (Horizontal integration): tulajdonjog, vagy befolyásolás megszerzése a cég versenytársinál. Diagonális integráció (Diagonal integration, or diverzification): tulajdonjog, vagy befolyásolás megszerzése más termékpálya szereplőinél. A tulajdonjog, vagy befolyásolás megszerzése több eljárással lehetséges. Erről a J pont alatt részletesebben is szót ejtünk. Nevezéktanát tekintve a teljes tulajdonjog megszerzését felvásárlásnak, vagy akvizíciónak hívjuk. A felvásárlás, akvizíció (Aqusition) az együttműködésnek már azt a végpontját jelenti, amikor a felvásárolt vállalat többé nem hisz abban, hogy önállóan is fenn tudna maradni. (Ellis és Willians 1995). Ebben az esetben csak egy lehetséges változat marad a cég előtt, ez pedig az egybeolvasás. Ennek bemutatása és ábrázolása a J pont alatt kerül sor.

15 H. Az együttműködő felek kapcsolatainak formalitását tekintve; H.1.) Informális kapcsolatok (szerződés, vagy szerződés nélküli, de anyagi kötelezettségvállalás nélkül) H.2. Formális kapcsolatok (szerződéses, anyagi kötelezettségvállalás melletti) A vállalatok közötti együttműködések jogi-szervezeti szempontból elsődlegesen az informális és a formális csoportokra oszthatók. Az informális megállapodások hallgatólagosan "rögzítik" a felek együttműködési szándékát, míg a formális együttműködések általában írásos szerződés, vagy különálló jogi-szervezeti egység (leggyakrabban közös vállalat, joint venture) szolgál a közös tevékenység keretéül. H. 1. Informális kapcsolatok a. Létrejöttében és/vagy fenntartásában az egyik félnek sincs meghatározó szerepe. b. Döntően azonos méretű, vagy különböző érdekeltségű vállalatok együttműködésére jellemző. c. A felek számára bepillantást enged a témához kapcsolódó partner ügyeibe. Agglomerációs, lokális kvázi-egyesülések: egyazon vagy egymást kiegészítő ágazatokban működő vállalatok infrastrukturális, marketing, szolgáltatási stb. beruházásai és/vagy az ilyen hálózatok fenntartásának költségei külön egyezmények nélkül, spontán módon (például a földrajzi közelség miatt) megoszlanak. A termelők geográfiai közelsége és az ugyanoda települő vállalkozási háttér (például vendéglők, tanácsadó cégek, reklámügynökségek), illetve kormányhivatalok koncentrációja egymást serkentik. Így ez mind a termelővállalatok, mind a kiszolgáló szféra számára a költségeinek csökkentését, a piac növekedésének és "biztonságának", a jó profitkilátásoknak az előnyeit hordozza magában. Informális kapcsolat különösebb kötelezettség-vállalás nélküli szerződésekre is épülhet. A szerződés előtt az együttműködők egyetértési nyilatkozatot (Memorandum of Understanding), magyarosabban együttműködési szándéknyilatkozatot rögzítenek, ahol kinyilatkoztatják kooperációs szándékuk főbb területeit. A különböző hálózatokkal, klaszterekkel, szövetségekkel, konstellációkkal és csoportokkal kapcsolatos informális kapcsolatok definíciói nehezen határozhatók meg, mert szinonimként említi több szakirodalom is. A stratégiai szövetségek definíciója szerint a felek közös céljaik elérése érdekében szövetkeznek, de ugyanakkor megőrzik stratégiai függetlenségüket is saját érdekeik követése érdekében (Child és Faulkner 1998). A hálózatokat is egyes szerzők az informális csoportba sorolják. Független vállalatok csoportja, amelyek különböző együttműködési formák, szövetségi kapcsolatok által összekapcsoltan kívánnak valamilyen közös teljesítményt, célt elérni (Gulati et al., 2000). Klaszterek: vállalatok-vállalkozások, egyesülések földrajzi és termék(ek) szerinti csoportosulása. Akkor választják a cégek önkéntes vállalati stratégiaként, ha a piacot nem tudjákakarják egyedül uralni vagy kielégíteni, vagy ha éppen egy piacra kívánnak betörni. Az úgynevezett követő pozícióban lévő cégek ezért eleve kisebbnek ítélik meg a klaszterekbe való csoportosulás veszélyeit az elszigetelt működés terheinél. A klaszterek felfoghatók a regionális hálózatok egy formájának. A klaszterek olyan földrajzilag koncentrálódott, egymáshoz kapcsolódó cégek, specializálódott beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó iparágakban működő cégek és társult intézmények (például egyetemek, szabványügyi hivatalok és szakmai egyesületek) együttese, amelyek egymással versenyben lévő, de ugyanakkor kooperáló szakterületeken működnek (Porter, (1998:197). A klasztereken belül a termékfejlesztés irányai egybeesnek, ami sok esetben később a standardizálásban ölthet testet, ami pedig ösztönzi a formális vállalati kapcsolatok kialakulását. Az agglomerációs egyesülések és a klaszterek által kínált nemzetgazdasági előnyök (például: költségmegtakarítás, vállalati

16 együttműködések technológiafejlesztő hatása stb.) miatt a kormányok támogatják e törekvéseket. Ennek tapasztalható jele az ipari és tudományos parkok, valamint szabad kereskedelmi zónák létrehozása és fejlesztése. A tudományos és/vagy ipari parkok az említett előnyök miatt mind a fejlett, mind a fejlődő országokban a vállalatok sokaságát vonzzák. A korábban elsősorban az exportorientációt és az ezt szolgáló működő-tőke importot támogató szabad kereskedelmi zónákat is az új technológiai követelményekhez igyekeztek igazítani (technológiai fejlesztés helybeni ösztönzésével, kutatóhelyek bevonásával). A vállalatok informális kapcsolatainak esetei közé tartozik az egyetemekkel folytatott együttműködések, mivel az egyetem több vállalattal is kapcsolatban állva, hidat képez a vállalatok közt, azok közvetlen együttműködése nélkül is hozzájárul (technológiai és fejlesztési) közeledésükhöz. Az informális kapcsolatok alapjai lehetnek a szorosabb, formalizált vállalati kapcsolatoknak. Ez utóbbiak lehetnek (többé-kevésbé) egyenrangúak vagy alá - fölérendeltségi kapcsolatok. Természetesen az alárendeltségi együttműködésnek is az együttműködés alapvető definíciójából következve kölcsönösen előnyösnek kell lennie. H.2. Formális (formalizált) alárendeltségi kapcsolatok Az alárendeltségi kapcsolat lényege, hogy; a. Létrejöttében és/vagy fenntartásában az egyik félnek meghatározó szerepe van. b. Döntően különböző méretű vállalatok együttműködésére jellemző. c. Az alárendelt fél számára nem enged bepillantást a meghatározó partner ügyeibe. d. A jövedelem (profit) elosztása nem proporcionális. A kis és középvállalkozások térnyerése nem a 21. század eredménye, Artner (1995) szerit részben a világgazdasági válság következménye. Látni kell ugyanakkor, hogy Magyarországon továbbra is a nagyvállalatok járnak a technológiai, gazdasági fejlődés élvonalában. A kisvállalatok döntően a nagyvállalatoknak alárendelten működnek, és nem egymással, hanem a nagyobbakkal működnek együtt. A vállalati kapcsolatok kiterjedtsége, és formagazdagsága annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozások mérete 2. H.2.1 Vevő jellegű alárendeltségi kapcsolatok Az alárendeltségi kapcsolat a meghatározó fél oldaláról nézve többnyire vevő jellegű, mely azt jelenti, hogy a domináns cég a vevője a partner fél által készített termékeknek, vagy az általa nyújtott szolgáltatásoknak. A vevő jellegű alárendeltségi kapcsolatok két változatát különböztetjük meg, a (1) vertikális és a (2) horizontális típusút. 2 Az együttműködés a magyar élelmiszergazdaságban nem csupán a nagyméretű vállalkozásokra jellemző, tradicionális gyökerei évtizedekre nyúlnak vissza, mikor is az egyéni kistermelők, gazdálkodók (ma egyéni vállalkozók, illetve őstermelők) próbáltak együtt működni nagyobb vállalkozásokkal vagy szövetkezésekbe tömörülve egymással kooperálni. A nagy és kisvállalkozások kapcsolata döntően a nagyobbak alárendeltségi viszonyával volt jellemezhető.

17 A vertikális bedolgozási rendszer alatt a kisebb vállalatok nagyobbaknak történő beszállítását értjük. A vertikális bedolgozási rendszer további három típusba sorolható: a.) Bérmunka szerződések: a nagyobb vállalatok egyes élőmunka intenzív tevékenységeit kiszervezik (pl. varrodai tevékenység). A munka elvégzésének részleteit szerződésben rögzítik. A megrendelő biztosítja az alapanyagot, az elvégzendő munka gyártási tervét, a dolgozókat betanítják. A határidőre elkészített készterméket átveszik és az ellenértéket (munkadíj) a szerződő félnek szerződés szerint megfizetik. b.) Beszállítói szerződések: a nagyobb vállalatok egyes áruféleségeket - beszállítói szerződésben rögzítetteknek megfelelően - megrendelnek. Az áru pontos leírása, a mennyiségi és minőségi paraméterek rögzítése, az átadási határidők, a kifogásolások részletezése, az áru átadásának helye, a termék ára, az ellenérték kifizetése, a szerződés időrendi hatálya a beszállítói szerződésben részletezettek. c.) Vertikális önálló alvállalkozás: az iparban, az építőiparban jellemző, ahol is az alvállalkozás főként egyedi nagyberuházások esetén ad hoc együttműködésként jön létre, amely vertikális kapcsolódást, vagyis részfunkciók kiadását jelenti. A horizontális bedolgozó rendszer alatt a nagyobb vállalatok kisebb cégeknek történő önálló funkciót jelentő megbízását értjük. A horizontális bedolgozó rendszer többnyire önálló alvállalkozás. Alvállalkozási szerződések kötésére a nagyvállalatok leginkább az eladási, szolgáltatási területen hajlanak, tehát itt a kapcsolat horizontális jellegű, vagyis önálló funkciók átadása. Ilyen típusú horizontális alvállalkozásokkal találkozhatunk a gépek, berendezések garanciális szervizelése, vagy online kereskedéseknél a szállítmányozási, vagy futárszolgálat, máshol szaktanácsadási feladatok ellátására terén. Tapasztalható, hogy a vállalatoknak erős érdekük fűződik beszállítóik minőségi termeléséhez és szolgáltatásaihoz, ugyanakkor műszaki fejlődéséhez, így önálló fejlesztési munkát is megkövetelnek tőlük az anyacég segítsége mellett. Egyéb horizontális alvállalkozások: A kutatási-fejlesztési együttműködésnek az alárendeltség vagy egyenrangúság szempontjából határesete a kisvállalatok által - többnyire a nagyvállalati felszerelés segítségével - bérmunkában végzett kutatás-fejlesztés. Ide kapcsolódnak azok az együttműködési formák is, amelyek keretében a nagyvállalat kisvállalatok kutatásait bevonó programokat indít be, vagy átveszi a nagyvállalati szervezetben jobban hasznosítható (esetenként nagyvállalati segítséggel létrejött) kisvállalati fejlesztés eredményét (Artner 1995). H.2.2. Eladó jellegű alárendeltségi kapcsolatok a.) Dezintegrációs kapcsolatok: az átszervezések, racionalizálások következményeként a nagyobb vállalatok egyes tevékenységeket leválasztva gyakran maguk alapítanak kisebb vállalatokat, amelyekkel az egyes feladatokat kiszervezik. A hazai vezetők hajlamosak voltak erre az eljárásra a divatos outsourcing kifejezést használni. A tulajdonosi kapcsolat megléte miatt a kft-be szervezés nem nevezhető klasszikus outsourcingnak, az angol terminológiát használva inkább a spin-off (Szanyi - Tari, 2000:71) illik erre a kategóriára. A kipörgetett vállalkozásokat sokan egyfajta inkubátornak tekintik, amelyben az anyavállalat hosszabb távú, rögzített kondíciók melletti vásárlási kötelezettsége teremti meg a lehetőséget ahhoz, hogy a vállalkozás átvészelje a kezdeti időszakot (Percze, 2005). Ugyanakkor a kisvállalatoknak megadják az önálló tevékenység végzéséhez is az engedélyt úgy, hogy elsődlegesen az alapító igényeit kell, hogy kielégítse az új cég. A dezintegrált cégekkel együtt az anyacéget cégcsoportnak nevezzük. b.) A franchise világméretekben elterjed eladó jellegű alárendeltségi kapcsolati forma. Lényege: komplex rendszer eladása márkanév használattal, eszközbeszerzés és anyagellátási lehetőséggel, betanítással, megállapodott területen, szigorú előírások alapján, a franchisét adó felügyelete mellett. A franchise esetében nemcsak a nagy és a kisvállalkozások alárendeltségi kapcsolatáról beszélhetünk.

18 Nem ritka a nagy-nagy típusú kapcsolati forma sem. A franchise szerződés lényege, hogy a jogbérletbe vevő (átvevő) ellenérték fejében jogosulttá válik arra, hogy termékeket, szolgáltatásokat a szerzői jogi vagy iparjogvédelmi védelem alatt álló ismeretek, tárgyak, illetve know-how használatával állítson elő (Szabó, 2017, (I.1.). Típusai a következők; (1) termék és védjegy használat átadása: védjegy vagy márkahasználati jog átadása egy termékhez kapcsoltan. (2) licensz: gyártási, használati jog átadás termékhasználati díj megfizetése mellett. A licencszerződés kizárólagos területi értékesítési jogot is magába foglalhat. (3) disztribútor, vagy dealer: kizárólagos eladási jog egy területen védjegyhasználat mellett. A franchise szerződés szerint az átvevő márka, illetve védjegyhasználati díjat fizet a jogokért. (4) koncesszió: kizárólagos jogok átadása egy területen. Ezért a jogért az átvevő 1. egyszeri belépési díjat + a folyamatos szolgáltatásért időszakos díjat fizet, vagy 2. termék, vagy termékcsoport valamely kereskedelmi egységben történő eladási jog átadása, melyért a vevő árbevétel arányos díjat fizet. (5) üzleti franchise, amely a legapróbb részletekre is kiterjedő működési szerződést, üzleti modell átvételt jelent a termék-szolgáltatás előállítása, tárolása értékesítése stb. tárgykörében, mellyel rendszeres továbbképzés, marketing promóció minőségbiztosítás és szigorú ellenőrzés is együtt jár. c.) Aktív segítői-szervezői lehetnek a kisvállalati szférának: vállalkozói tőkével, beruházási hozzájárulással vagy projektek keretében anyagilag támogatják az induló, vagy start-up vállalkozásokat, vagy a tudományos ipari parkok létrehozását, ebben pedig a kisvállalatok egyes fejlesztéseit. Erről az E.2. pont alatt már beszámoltunk. I. Az együttműködő felek alárendeltségét tekintve; I.1.) egyenrangú, (nincs domináns fél, independent) I.2.) alárendelt, (az egyik partner domináns, subordinated) Az egyenrangú kapcsolatok esetében nincs olyan kizáró ok, ami alá- vagy fölérendeltséget eredményezne, a partnerek nem tulajdoni hányad alapján kötnek együttműködési szerződést, aktivitásukat tehetségükhöz mérten rögzítik, a bevétel vagy jövedelem felosztása minden fél előzetes megegyezése alapján történik. Az alárendeltséghez tartozó és kapcsolódó részleteket már döntően bemutattuk az előző H pont alatt. Azt, hogy mégis miért külön csoportban is vizsgáljuk, annak elsődlegesen gyakorlati oldalát emeljük ki. Az egyenrangúnak felfogható informális kapcsolatok esetén is jellemző az, hogy van olyan programprojekt generátor, akinek formálisan nem, de gyakorlatilag meghatározó szerepe lehet az együttműködésben. Vagyis lehet az együttműködési kapcsolat informális, ettől függetlenül annak jellege lehet alárendelt is. Ilyen például a 2017-ben Derecskén megalakult Modern Gazdák Egyesülete, ahol is az ötletadó a domináns, aki összefogja a térségben termelőket a termékeik egy közös szempontú hasznosítására. Az egyenrangú kapcsolatokat tehát szétválaszthatjuk a kapcsolatok formalitásától, még akkor is, ha döntő többségükben a formális vevő- és eladó jellegű kapcsolatok valamilyen egyenrangúságot feltételeznek. Ezek ellenére a kapcsolatot gyakorlati szempontból egyenrangúnak ítélhetjük.

19 A kétoldalú szerződések is döntően a felek egyenrangúságát feltételezik, jogilag nem is képzelhető el másként. Közösen állapodnak meg, közös érdekek teljesítése mentén. De a megrendelő mindig domináns a partnerrel szemben. Előírja a feltételeket, határidőket, a teljesítés utáni fizetési kondíciókat. Vagyis a megrendelő a kvázi domináns fél. A fentiekből is fakadóan egyenrangú együttműködés minden kapcsolatban előfordulhat, kivéve a rövidtávúakat, mivel azok megrendelő jellegűek, így mindig van-lesz egy domináns partner, aki a kooperációt vezényli. Alárendelt az a kapcsolat, ahol esetében van olyan egyértelmű ok, ami alá- vagy fölérendeltséget eredményez, a partnerek döntően tulajdoni hányad alapján kötnek együttműködési szerződést, aktivitásukat nem tehetségükhöz mérten rögzítik, a bevétel vagy jövedelem felosztása a domináns fél előzetes kikötése alapján történik. A gyakorlat arról szól, hogy az egyenrangúság és az alárendeltség esetei nagy számban fordulnak elő. David (2017) arról számolt be, hogy az USA-ban évente több ezer fúzió, felvásárlás és átvétel történt a versenytársak esetében, melynek a méretgazdaság növelése a források közös ésszerű használata és kompetenciák fokozott átadása a célja. Attól függően, hogy a kezdeményező fél egyenrangú, vagy alárendelt kapcsolatot kíván kezdeményezni, megkülönböztetünk beolvadást (acquisition), vagy egybeolvadást (merger). Ezt szemlélteti az 51. ábra. 6. ábra: Az integráció típusai a felek alárendeltségét tekintve Forrás: Saját szerkesztés Az egybeolvadás akár tekinthető egyenrangú együttműködési döntésnek, hiszen a cég eredeti neve a további együttműködésekkel is megmarad. Ahány vállalkozás fuzionál, az új cég megtartja az eredeti alapító cégek nevét. A merger elnevezés is ezt takarja, melyre példák sorolhatók az élelmiszergazdaság területén is. A beolvadás során a meghatározó domináns partner ragaszkodik ahhoz, hogy saját neve alatt működjön tovább a vállalkozás annak ellenére, hogy akár több jó nevű vállalkozást is beolvasztott kebelébe. J.) Gazdasági szektorok közötti együttműködés szerint J.1.) Szektoron belüli (csak egy szektoron, azon belül is egy ágazatban való együttműködés) J.2.) Szektorok közötti (a primer, szekunder, vagy a tercier szektorok között való koordináció) A gazdasági szektorok elhatárolása döntően statisztikai kategória. Mint ahogy írtuk a primer a mezőgazdaság és a bányászat. A szekunder a feldolgozó ipar, mely a primer szektorban előállított

20 termékeket dolgozza föl, illetve át, emberi fogyasztásra, vagy használatra alkalmas formába. A tercier pedig sokféle szolgáltatásokon át eljuttatja ezeket a végső felhasználónak, a fogyasztónak. A szektoron belüli kapcsolatok alatt csak egy szektor egy ágazatában való együttműködéseket vesszük figyelembe, melyek döntően horizontális (A.2.) típusúak) A szektorok közötti kapcsolatok alatt több szektorban és több ágazatban való együttműködéseket értjük, vagyis ez a megközelítés több termékre, és termékpályára is kiterjedhet. Formáját tekintve vertikális (A.1.) vagy diagonális jellegű (A.3.) kooperáció, vagy integráció. Mára a szektoron belüli és a szektorok közötti kapcsolatok sokaságának vagyunk tanúi. Ha valaki egy szektor egy ágazatában, a termékpálya egy szegmenségében tud kiváló teljesítményt felmutatni az is dicséretes, elismerésre méltó teljesítmény, aki többen, az már művészet. A szektoron belüli együttműködés a nedvesség és a meleg az üzleti csíra kezdeti növekedéséhez. A csíra további fejlődéséhez és kiteljesüléshez viszont fényre és táptalajra is szükség van, amelyek a vertikális, majd a diagonális kapcsolatokkal a szektorok közötti együttműködésekkel érhetők el. Új kihívások, újszerű kapcsolatok A vállalkozási kapcsolatok folyamatos meglétét, gazdagodását és átalakulását is tapasztalhatjuk. A helyi regionális vagy országos kapcsolatok az élelmiszergazdaságban is átlépték az országhatárokat, nemzetközi színterűvé változtatva azt. Az információ-technológia rapid fejlődése újabbnál újabb kapcsolati típusokat fog generálni. Ezeket már láthatjuk a tercier szektorban (on-line értékesítés és beszerzés, on-line szaktanácsadás stb.) de a primer szektorban is megjelentek az újabb kapcsolatok (precíziós mezőgazdaság, ebben növénytermesztés, állattenyésztés és kertészet), amelyek az informatikai szférával való mélyebb együttműködéseket jelentik elsősorban. A tény az, hogy ezek a területek nincsenek benne a hagyományos termékpálya folyamatában. Szolgáltatásaik értéke viszont folyamatosan növekszik, valószínűsíthető, hogy kikerülhetetlen elemei lesznek a mezőgazdasági termék-előállításnak és feldolgozásnak. Az on-line értékesítés pedig átalakíthatja a hagyományos beszállító-termelő-feldolgozó-nagyker-kisker kapcsolatot. Mészáros már ezelőtt több mint tíz évvel megállapította, hogy A jövő vállalata... hazánkban ugyan úgy, mint a nyugati országokban a mozgékony és virtuális vállalat lesz. (Mészáros (1997) (18. O.). Akkor megjegyezte, hogy ennek a mozgékonyságnak az egyik jellemzője az emberközpontúság. Erre akár hálózatok is alakulhatnak, ahogy ezt korábban CHESBOROUGH és Teece is 1996-ban leírták. Azt hangoztatták, hogy a virtuális vállalatok már túllépnek a szövetségeken és teljes egészében hálózatokra támaszkodnak a teljesítmény fenntartása érdekében. (Chesborough és Teece 1996). Ha kitekintünk a szolgáltatások területére, egyegy példa elementáris és megdöbbentő hatással igazolja a virtuális platformon megjelent hálózatok terjedését. A világ legnagyobb szállásadó vállalkozása az AIRBNB, az, amelynek egyetlen hotel-je, sőt fekvőhelye sincs, a legnagyobb utasszállító az UBER, amelynek egyetlen szállító eszköze sincs, és valószínűleg a legnagyobb kiskereskedelmi cég a földünkön az ALIBABA-AMAZON, amelynek nincs áruháza, és nincs saját készlete sem. Innem már csak egy lépés, hogy a tercier szektor IT alkalmazása megtámadja a szekunder, vagy a primer szektort. Új nevezéktannal, a közösségi gazdaság (sharing economy) fogalmával kell tehát megismerkednünk. A Sharing Economy Szövetség (2017) szerint A sharing economy (más néven közösségi gazdaság) azt a gazdasági és szociális rendszert jelenti, amely az árukhoz, a szolgáltatásokhoz, az adatokhoz és a tudáshoz egy másokkal megosztott, azaz közösségi hozzáférést tesz lehetővé.. Takács (2017) definícióját alkalmazva a megosztáson alapuló közösségi gazdaság a fogyasztás olyan szegmense, amely alapvetően fogyasztói piaci (Business-to-Consumer: B2C) és személyes értékesítési (Peer-to-Peer: P2P) aktivitást, illetve tranzakciót takar. A közösségi gazdaságban a felhasználók megosztják egymással a kihasználatlan kapacitásokat, erőforrásokat (például tárgyi eszközöket, szolgáltatásokat, pénzt). A fogyasztási igény azonnali kielégítése úgynevezett on-demand módon történik, a fogyasztónak az igény felmerülése esetén azonnal elérhetővé válik az igényt teljesítő eszköz vagy szolgáltatás, az Internet adta platformon keresztül. Amit már most a gép- és gazdaságsegítő körök megosztanak (én: megoszthatnak): szabad eszközkapacitást (a gépi szolgáltatások nyújtásával); szabad emberi erőforráskapacitást (a segítségnyújtással);

21 kihasználatlan lakóház részeket (kapacitást, például a falusi turizmus keretében); információt (a technológia, beruházás stb. fejlesztéséhez) Takács (2017), Takács és Baranyai (2013). Az együttműködések tárháza tehát rendkívül változatos és még bővülni is fog. Csak megismételhető, az együttműködés nem a verseny tagadása, hanem annak egyik eszköze. Intenzív stratégiák: Piacmélyítés, piaci behatolás Az Ansoff mátrixot H. Igor Ansoff fejlesztette ki, és először 1957-ben publikálta a Harvard Business Review-ban a "Stratégia a diverzifikációhoz" cikkében. Generációkon keresztül nyújtott e mátrix segítséget a marketingeseknek és az üzleti vezetőknek a növekedés- fejlődés kockázatainak megismerésében. A klasszikus mátrix termék-piac kapcsolatok szerint rendezi az intenzív stratégiákat. Ezt szemlélteti a 28. ábra. 3. táblázat: Az intenzív stratégiák (Ansoff mátrix) Ansoff mátrix Meglévő termék Termék, szolgáltatás Új termék Piac Új piac Piacfejlesztés Diverzifikáció Meglévő piac Piaci behatolás, piacmélyítés Termékfejlesztés Forrás: Ansoff 1957 alapján saját szerkesztés A piacmélyítés, vagy piaci behatolás esetében meglévő termékünkkel a meglévő piacainkon kívánunk többlet eladást elérni, döntően marketing eszközökkel. A piacmélyítés stratégiája akkor hatékony, ha - a jelenlegi piac nem telített az adott termék vagy szolgáltatás esetében, következésképp a jelenlegi piacon a vevők aránya növelhető. - Akkor is érdemes ezt a stratégiát alkalmazni, ha a versenytársak piaci részesedése csökken, míg az iparági értékesítés növekszik. - Közgazdasági értelemben pedig a hatékonyság javulás a nagyobb méretgazdaságosság kihasználásával érhető el. A piacmélyítés alapvető eszköze az eladásösztönzés. Eladásösztönzés alatt olyan módszerek alkalmazását értjük, amikor a vevőt továbbá a kereskedőt további vásárlásra késztetjük. Ennek szemléltetése az 52. ábrán követhető.

22 7. ábra: Az eladás ösztönzés fontosabb eszközei Forrás: Saját szerkesztés Ilyen ösztönző eszközök lehetnek például versenyek, utazások, bónusz, tagsági kártyák, díjak, hirdetési támogatások, ingyenes áruminták, költségátvállalás. Az árakkal kapcsolatos promóciós eszközök például a kuponok, engedmények, visszatérítés, vagy a készpénzfizetési engedmény. Az információ nyújtáshoz kapcsolódó ösztönző eszközök pedig: a direkt mail, a kirakat, a bemutatók, az értékesítési szóróanyagok, katalógusok és reklámtárgyak. A 52. ábrához köthetően a 29. táblázat szolgál magyarázattal az egyes tényezők belső összefüggéseire.

23 4. táblázat Az eladásösztönzés néhány megnyilvánulása, és meghatározása A piacmélyítés az egyik leghatékonyabb eszköz napjaink KKV szektorában. A legtöbb vállalkozás jobb híján ezt az eszközt használja stratégiájának kiterjesztéseként. Az eljárás viszont csak akkor lehet igazán hatékony, ha piac még nem telített, a versenytársak pozíciója még nem erős, vagy gyengül, továbbá akkor, ha a termék/szolgáltatás iránti kereslet egyértelműen nő. A módszer használható a továbbértékesítők, a kereskedők irányába is. Piacfejlesztés A piacfejlesztés azt jelenti, hogy meglévő termékkel, vagy szolgáltatással új (földrajzi) piacot célzunk meg. Akkor lehet sikeres a stratégia, ha az új helyen az ellátás folyamatos lehet, nem drága és jó minőségben történhet. a vállalkozás a szektorában sikeres ha létezik még érintetlen piac ha rendelkezésre áll elég tőke és emberi erőforrás a bővítés megvalósítására ha a cégnek kihasználatlan kapacitásai vannak ha a cég tevékenysége gyorsan globálissá válik. Piacfejlesztést elsődlegesen akkor érdemes választani, ha a cég eredeti piaca már telített, azonban még kiaknázatlan kapacitásai vannak. Ez a lépés elsősorban tőkeintenzív ágazatokra jellemző. Azoknál a cégeknél, ahol az eredeti piacon nagyon hamar kiugró sikert ér el a szervezet a termékével, vagy szolgáltatásával, szintén kézenfekvő megoldás lehet a piacfejlesztés. A legegyszerűbb és legismertebb módja egy új településen, régióban, vagy országban is elkezdeni az értékesítést. Mindenki számára ismert lehet annak az eredetileg egy pékmester által a saját családi házukban létrehozott műhely sikertörténete, mely 1997-ben indult, fagyasztott pogácsák helyben sütésével. A cég terméke és főleg az

24 új eljárás, ami egy mobil sütőben történő látványsütés volt, akkora siker lett, hogy a kecskeméti családi házból egy éven belül gyártócsarnok épül, és egész Dunántúlon elkezdik a termék értékesítését. 2 évvel később a terméket egész Magyarországon kapni lehet, valamint elkezdődött az értékesítés Szlovákiában, Lengyelországban és Horvátországban, mára pedig számos európai és Európán kívüli országban megtalálható a termék, melyet így ismerünk: Fornetti. Szintén piacfejlesztési stratégiába sorolható, ha a cég új értékesítési csatornákon keresztül (például online-, közvetlen értékesítés), illetve új fogyasztói szegmensnek (például életkor, nem, jövedelem) kezd el értékesíteni. Termékfejlesztés A termékfejlesztés esetében az eladás növelését azzal szeretné a cég elérni, hogy termékeiket, szolgáltatásait javítja, vagy módosítja. Ez jellemzően nagy kutatási és fejlesztési költséggel jár. Akkor lehet sikeres a stratégia, ha ha a szervezetnek van egy sikeres terméke, amely már az érettség életszakaszába lépett a termékgörbén. Ekkor a termék tovább fejlesztésével lehet elérni a fogyasztók elégedettségét. a cég olyan iparágban versenyez, melyet gyors technológiai növekedés jellemez a fő versenytárs jobb terméket kínál hasonló áron a cég gyorsan növekvő iparágban versenyez a cégnek jelentős K+F kapacitásai vannak. A termékfejlesztés sokszor a vevői ötletekből, vagy elvárásokból indulnak ki. A Fornetti példájánál maradva az 1997-es induláskor a termékválaszték kizárólag sajtos és tepertős pogácsából állt. Egy évvel később a vevői igényeknek megfelelően kezdtek csokis, vaníliás és barackos termékeket is gyártani, melyet mára számos újabb íz követ ( Vannak olyan iparágak, ahol a folyamatos termékfejlesztés a legnagyobb elvárás és a versenypozíció megtartásának és növelésének szinte kizárólagos módja. Gondoljunk csak az okostelefonok piacára, ahol elvárás, hogy minden évben bemutassa az adott gyár az újabb, még erősebb, még gyorsabb, még látványosabb készülékeit. Amint a termékfejlesztés elmarad, vagy nem megfelelően sikerül, az a vállalkozás végét jelentheti. Pontosan ez történt a korábban világvezető Nokia céggel is, akik az Iphone 2007-es bemutatkozásánál nem ismerték fel időben a multi-touch technológia erejét és úgy gondolták, hogy az Iphone, mely buta, ráadásul meglehetősen törékeny nem jelenthet veszélyt a csúcskategóriás Nokiákra, így az egyetlen kifejlesztett nyomógomb nélküli telefonjukat sem juttatták piacra. Később elvetették az Android rendszer használatát is, mely nagyon megosztotta a céget, ami ekkorra végképp vesztésre állt a piacon annak ellenére, hogy eredményük 30%-át (!) költötték kutatásra és fejlesztésre. A másik véglet lehet egy cég életében a túlzott termékfejlesztési kényszer miatti veszteség. A 80-as évek meghatározó magyar márkáját, a világszerte ismert Helia-D bukását is sokan ennek tudják be. A fejlesztő csapat az eredeti termék sikerén felbuzdulva szinte hétről-hétre újabb összetevőkkel dobott a piacra arckrémet, melynek sikerei meglehetősen gyengék voltak, költségei azonban magasak, emellett az újabb és újabb sikertermékek bukása lassan a termék hírnevét is lerombolta. A mai sikere egy befektetőcsoportnak köszönhető, mely 2004-ben elhatározta, hogy felkarolja a márkát és visszaszerzi annak régi hírnevét.

25 Diverzifikáló stratégia Ez a stratégia már korábban megjelent az együttműködési stratégiák között. Azt, hogy miért tárgyaljuk ismételten, annak egyértelmű az oka: A vállalkozások életében nem csak másokkal, hanem önmagukban is képesek profilváltást létesíteni, melyet gyűjtőnevén diverzifikációnak nevezünk. Ez jelentheti azt is, hogy a vállalat meglévő piacaitól és termékeitől eltérő, új területekre kalandozik és új piacokat, termékeket esetleg merőben új üzletágakat próbál ki. A diverzifikáló stratégia a termelési, szolgáltatási tevékenységre is többféle módon értelmezhető: - jelentheti a már meglévő kínálat kiszélesítését rokon termékekkel, szolgáltatásokkal lehetőleg rokon technológiai feltételekkel, amelyek technológiai és/vagy piaci szempontból viszonylag közel állnak a meglévő termékcsoporthoz, nyújtott szolgáltatásokhoz, vagy - a már meglévő termeléshez, szolgáltatáshoz az azt követő gyártási, termelési, szolgáltatási fázisok felvételét, amelyeket eddig más cégek (a szállítók vagy a vevők) végeztek, vagy - olyan új termékek, szolgáltatások felvétele a termelési, szolgáltatási tevékenységbe, amelyek nincsenek összefüggésben az eddig gyártottakkal, vagy termeltekkel. Mindezt figyelembe véve a diverzifikációs stratégiák két általános típusa különböztethető meg: a kapcsolt diverzifikáció és nem kapcsolt diverzifikáció. A kapcsolt diverzifikáció esetén, a termékek szolgáltatások újak, de logikailag kapcsolódónak egymáshoz, míg a nem kapcsolt diverzifikáció esetén a termékek, szolgáltatások újak és logikai kapcsolatban nem állnak egymással. A legtöbb vállalat előnyben részesíti a kapcsolódó diverzifikációs stratégiákat, amivel a kihasználhatja a meglévő szinergiákat az alábbiak szerint: - szakértelem, technológiai know-how vagy egyéb k+f eredmények átadása a versenyképesség növelése érdekében egyik ágazatból a másikba, - a különálló vállalkozások kapcsolódó tevékenységeinek egyetlen folyamatba, eljárásba való integrálása a költségek csökkentése érdekében, - a jól ismert márkanév, vagy brand közös használatának kiaknázása, - határokon átnyúló együttműködés a versenyképes erőforrás kapacitás kihasználás megteremtése érdekében. A diverzifikációs stratégiák népszerűsége az utóbbi időben csökkent, mivel a vállalkozások nehezebben kezelik az eltérő üzleti tevékenységeket és a koncentrációt is nehezíti, ha sok különböző tevékenysége van egy cégnek. Az 1960-as és 1970-es években még a tendencia az volt, hogy a cégek diverzifikáltak, annak elkerülése érdekében, hogy a vállalkozások ne egyetlen iparágtól függjenek, ám az 1980-as években ez a gondolkodásmód átalakult és a diverzifikációs stratégiák ennek eredményeként még mindig visszaszorulóban vannak. Michael Porter, ezzel kapcsolatban úgy fogalmazott, hogy: "A vállalatok vezetősége tart attól, hogy nem tudja kezelni a fenevadat." Így a vállalkozások többségénél még mindig tart az a tendencia, hogy inkább értékesítik, bezárják, vagy átalakítják a kevésbé nyereséges, vagy "eltérő" divízióikat, és inkább az alapvető üzleti tevékenységükre összpontosítanak. A gyorsan megjelenő új technológiák, az új termékek és a vevői preferenciák gyors változása szintén nehezítik a diverzifikációt. A diverzifikációhoz ugyanis több kell, mint egyszerűen szétosztani az üzleti

26 kockázatokat az iparágak között. A befektetői szektorban a részvényesek ezt könnyebben meg tudják oldani azzal, hogy eltérő iparágakban működő cégekbe, vagy befektetési alapokba fektetnek be. A diverzifikációnak csak akkor van értelme, ha ez a stratégia nagyobb mértékben növeli a részvények értéket, mint amennyit a részvények diverzifikáció nélkül elérhetnek. Ezért a diverzifikációhoz választott bármely iparágnak meg kel felelnie annak az elvárásnak, hogy következetesen magas hozamot érjen el a beruházások megtérülésével, és a szinergiák révén a működési területeken is kínáljon olyan potenciált, ami nagyobb, mint az önálló működési egységeké. Számos stratéga szerint jobb a vállalatoknak ha "marad mindenki a saját portáján, a cipész a kaptafánál ", azaz a cégeknek nem kell túlságosan messzire menniük az alapvető kompetenciaterületeiktől. Néhány cég azonban ma már büszke arra, hogy a diverzifikáció révén konglomerátumokat hozott létre. Az olyan kis cégek, mint például a Pentair Inc. és a Blount International, csak úgy, mint az olyan nagyvállalatok, mint a Textron, a Berkshire Hathaway, az Allied Signal, az Emerson Electric, a GE, a Viacom, az Amazon, a Google, a Disney és a Samsung profitált a diverzifikációból. A diverzifikáció révén létrejött konglomerátumok azt bizonyítják, hogy az összpontosítás és a sokféleség nem mindig zárja ki egymást. Egy kevéssé vonzó iparágban a diverzifikáció különösen hasznos lehet, - ahogy az a Philip Morris számára is az volt -, mivel a cigarettafogyasztás csökkenni kezdett, a termékfelelősség kockázata megnőtt, és néhány befektető elvből elutasítja, hogy a dohányiparba fektessen be. Kapcsolt diverzifikáció Jó példa a kapcsolt diverzifikáció alkalmazására az Apple. Azzal, hogy a cég belépett az online fizetési üzletágba, közvetlenül a PayPal-al versenyez. Az iphone, vagy az Apple Watch használatával a fogyasztók így most már egy érintéssel is fizethetnek kiskereskedelmi vásárlások esetén a mobil készülékük segítségével. Az Apple alapvetően diverzifikálta a banki tevékenységet ezekkel az új termékekkel, s bár számára elsősorban a PayPal jelent fenyegetést, mégis az ebay-t és a Google-t ösztönzi arra, hogy működjenek együtt ebben a versenyben. A példák alapján is látszik, hogy a kapcsolt diverzifikáció akkor hatékony, ha - a terméket előállító iparágra stagnálás, vagy lassú növekedés jellemző, - a kapcsolódó termékek növelnék a jelenlegi termékek értékesítését, - a kapcsolódó terméket rendkívül versenyképes áron lehet kínálni, - a kapcsolódó termékek kiegyenlítik a keresleti aszezonalitást (pl.: gabona - liszt - pékség), - a meglévő termékek az életciklus hanyatló szakaszába kerültek. Példaként szolgálhat a Dell Computer Inc. is, amely korábbi tevékenységei mellett gyártani és forgalmazni kezdte a síkképernyős televíziókat, az MP3, MP4 lejátszókat, és nyitott az online zenei letöltések kínálata felé is.

27 Nem kapcsolt diverzifikáció Elsőként néhány példa a nem kapcsolt diverzifikáció alkalmazására: A magán vállalkozásként működő, M&M csokoládéiról, Mars és Snickers édességeiről világszerte ismert Mars Inc. nemrégiben a világ legnagyobb állateledel forgalmazójává vált. Ezt azzal érte el, hogy a Procter&Gamble állateledel márkáinak 80%-át megvásárolta (2,9 milliárd dollárért), a Whiskas, Pedigree és Royal Canin márkákkal együtt. A Mars ezzel több, mint 25%-os piaci részesedéssel rendelkezik a globális kisállateledel iparban, megelőzve a Purina és a Friskies tulajdonát képező Nestlé S.A.-t. A Google most olyan elektromos meghajtású vezető nélküli autót kínál, amely nem rendelkezik kormánykerékkel, fékkel és gázpedállal, csak indító és leállító gombbal, és a maximális sebessége 25 km/óra. További diverzifikálással a Google a közelmúltban szerezte meg a Skybox Imaging-t, hogy adatokat gyűjtsön és adatokat szolgáltasson a Földről, a folyamatosan fotókat és videókat gyűjtő műholdak segítségével. Ezzel a felvásárlással a Google megpróbálja lefedni az egész Földet a közvetlenül az űrből sugárzott gyors internetkapcsolat biztosításával, amit léggömbök, drónok és műholdak használatával tud elérni. A Honda Motor Company 2015-ben alkalmazta a diverzifikációt, úgy hogy kifejlesztette, gyártja és forgalmazza első kisrepülőgépét, a HondaJet HA-420-ot, amely 1,180 mérföld és 420 csomó csúcssebességű és hét utast szállíthat. Ez az új termék közvetlenül versenyez a Cessna Citation M2 és Embraer Phenom 100E kisgépekkel. Ezek a kisrepülőgépek körülbelül 4,5 millió dollárba kerülnek darabonként. A nem kapcsolódó diverzifikációs stratégia előnyben részesíti az olyan üzleti portfoliókat, amelyek képesek kiemelkedő gazdasági teljesítményt nyújtani saját iparágaikban, ahelyett, hogy a már meglévő értékláncba illeszkedő portfolióval próbáljanak nagyobb eredményt elérni. Azok a vállalatok, amelyek nem kapcsolt diverzifikációt alkalmaznak, folyamatosan keresik az olyan iparágakat, ahol cégeket tudnak felvásárolni egy-egy olyan sikeres üzleti tranzakció érdekében, ami befektetésük szempontjából nagy megtérülési potenciállal rendelkezik. A nem kapcsolt diverzifikáció azt jelenti, hogy a vadászat olyan társaságok megszerzésére irányul, akiknek az eszközei alulértékeltek, nehéz pénzügyi helyzetben vannak, vagy amelyek tevékenysége nagy növekedési kilátásokkal kecsegtet, de kevés a befektethető tőkéjük. Ennek értelmében a nem kapcsolt diverzifikáció akkor hatékony, ha - a cég egy erőteljes versenyágban tevékenykedik, ahol viszont alacsony a jövedelem és a jövedelmezőség, - a meglévő piaci csatornák alkalmasak új termékek eljuttatására a jelenlegi vevőkhöz, - az iparágban várhatóan csökken a kereslet és az árbevétel, - a cég elegendő tőkével és humán erőforrással rendelkezik új termék előállítására, - az új üzlet kecsegtető befektetésnek minősül. Példa lehet az is, hogy a modern kórházak épületeiben az egészségügyi szolgáltatásokat biztosító egységek mellett bankfiókokat, boltokat, éttermeket, kávézókat, patikákat és egyén kiskereskedelmi egységeket találunk.

28 A nagy áruházláncok gyakorlatába is bekerült a diverzifikáció nem kapcsolt formája. A TESCO és az ALDI is kínál már utazási lehetőségeket is a vásárlói számára, így az utazásszervezés, mint új üzletág került be portfóliójukba. A Samsung diverzifikációs stratégiája Hihetetlen elképzelni, hogy egy ilyen nagyvállalatnak nagyon szerény kezdete volt. Lee Byung-Chul által alapított Samsung 1938-ban kezdte meg működését, mint egy élelmiszerbolt (79. ábra). A Samsungnak a kemény verseny miatt néhány éven belül el kellett hagynia az üzletet ben elindította a tészta gyártását és értékesítését. Körülbelül egy évtized elteltével a Samsung cukorgyártással kezdett foglalkozni. Körülbelül négy év elteltével otthagyta a cukorgyártást azért, hogy létrehozza gyapjúfeldolgozóját. A gyapjúbiznisz egy rövid életű kísérlet volt. Az 1956-ban a Samsung stratégiailag váltott és belépett a jövedelmező biztosítási és biztonságtechnikai üzletbe. Miután négy éven át próbálta megtalálni számítását végül is otthagyta a biztosítási és biztonsági üzletágat a feketefehér TV gyártási egység létrehozása érdekében. A Samsung a tv-gyártásban stratégiai rést talált, ahol is 20 évig tevékenykedett ban a vállalat lehetőséget látott a telekommunikációban, és telefonközpontok gyártásával kezdett foglalkozni. Ugyanakkor a vállalat elkezdte az úgynevezett nem kapcsolt diverzifikált üzleti tevékenységét is ben a Samsung belépett ingatlanügyletbe, és a világ legmagasabb épületeit építették fel; a Petronas Ikertornyot Malajziában és a Taipei 101 felhőkarcolót Tajvanon. 8. ábra: A Samsung diverzifikációs stratégiája A cég konszolidációs és globalizációs stratégiája 1990-től napjainkig. A recesszió miatt 1993-ban a Samsung megkezdte konszolidációs folyamatait, specializálással és összevonásokkal csökkentette egységeinek számát. Ez a konszolidáció segített abban, hogy a cég koncentrált nagyvállalattá alakuljon. A Samsung ugyanabban az évben lett a világ legnagyobb memória chip gyártója ben a Samsung a folyadékkristályos kijelzőre (LCD) koncentrált, és a világ legnagyobb síkképernyős televízió készülék előállítója lett re az LCD-üzlet nagyon versenyképessé vált. A következő növekedési szint elérése érdekében a Samsung stratégiai szempontból a következő logikus növekedési szegmenst választotta, és betört az okostelefonok piacára. Jelenleg a Samsung a világ legnagyobb mobil- és okostelefon-gyártója. Részesedése az okostelefonok piacán kétszerese az Apple-nek. A Samsung az elmúlt nyolc évtizedben sok versenyképes vállalkozásba fogott bele hol fejlődése, hol pedig üzleti túlélése érdekében. Az okostelefon-üzletágat, mint bármely más vállalkozást hosszú távon módosíthatja, az új