MENEDZSMENT KISKÖNYV VEZETŐKNEK

Átírás

1

2

3 MENEDZSMENT KISKÖNYV VEZETŐKNEK

4 Koncepció Assessment Systems International és MITTE Communications Grafikai tervezés MITTE Communications Kiadja Assessment Systems International, Budapest, 2015 Felelős kiadó Fehér Zsolt ISBN

5 ELŐSZÓ HR-IRÁNYTŰ VEZETŐKNEK Az emberekkel kapcsolatos döntések alapvetően határozzák meg egy vállalat hosszú távú sikerességét, ezáltal kiemelt fontossággal bírnak a vezetői folyamatok között. Egy ORACLE által végzett kutatás 1 szerint a CEO-k 63%-a úgy gondolja, hogy az üzleti sikert elsődlegesen meghatározó tényezők közé tartozik a humán menedzsment. 1 Harvard Business Review 2015: p. 16.

6 Előszó Előszó A legjobb jelöltek megtalálása, kulcsembereink megtartása és fejlesztése, valamint az ehhez szükséges kompetens vezetői réteg kialakítása magas szintű felkészültséget kíván. Hogyan tudjuk az ehhez szükséges döntéseket üzletileg a legoptimálisabban meghozni? Milyen eszközök állnak rendelkezésünkre, és miként használjuk őket? 1 KIválasztás Az ideális jelöltekhez vezető út lépései A HR-menedzsment kiskönyv 3 fejezetben mutatja be az emberekkel kapcsolatos döntéseket, ezáltal átfogó képet nyújt a vezetők és a HR-szakemberek számára: 2 FEjlesztés A meglévő potenciál maximális kiaknázása 3 VEZETÉS A siker kulcsa a hatékony vezetés 10 11

7 Előszó A munkaerő kiválasztása során a cégek több mint 90%-ban az önéletrajzra és a strukturálatlan interjúra támaszkodnak Multinacionális vállalatok példái alapján a HR jelentőségét mutatja, hogy a legfelsőbb szintű informális vezetésbe Előszó a jelöltek megismerésében és a döntéshozásban. Kutatások a CEO, CFO mellé a triumvirátus harmadik tagjaként szerint azonban ezek a legkevésbé eredményes eszközök bekerülhet a CHRO is, aki partnerként elsősorban a jelölt sikeres felvételének és beilleszkedésének eléréséhez; számszerűsíthető információkkal támogathatja a változó más eszközökkel azonban hosszú távon radikálisan üzleti modellek, döntések és célmutatók kialakítását. 2 csökkenthetjük a kiválasztás költségeit és a fluktuációt. A személyiségalapú, mérhető, adatvezérelt megoldások az Míg az esetek többségében a hard skillek (szaktudás) miatt üzleti gyakorlatban több szempontból is hozzájárulnak a HR vesszük fel a munkatársakat, elbocsátani a megfelelő soft stratégiai megközelítéséhez. skilljeik (célkompetenciák) hiánya miatt fogjuk őket. Nem véletlen tehát, hogy az elmúlt időszakban a nagyvállalatok A kiskönyvben bemutatunk regionális, valamint férfi- körében új HR-módszerek és -előrejelzések terjedtek el, -női vezetői különbségekről és a Big Data HR-ben való amelyek az ideális szakemberek kiválasztása mellett a HR alkalmazásáról készült kutatási eredményeket is. Olyan vállalati célokhoz való hozzájárulását is elősegíthetik. kérdésekkel kapcsolatos gyakorlati példák segítenek a legjobb döntés meghozatalában, mint például, hogy miként A Harvard Business Review és az Ernst & Young (EY) kutatása lesz egy IT-sból jó vezető, hogyan tudnak jól funkcionálni szerint napjainkban a technológia és az üzleti környezet intenzív változásával rendkívüli módon felértékelődik a HR stratégiai szerepe. A vállalatok versenyképességének növelésében immár a kivételes tehetségek megtalálása és fejlesztése jelenti a hajtóerőt, emellett jelentős igény a kreatív személyek az üzleti környezetben, melyek a jó és a rossz vezetők ismérvei, valamint milyen a sikerhez szükséges 21. századi vezetői eszköztár. Warren Buffet szerint nem az a nagy szó, hogy előre jelezzük mutatkozik a HR-információk, -előrejelzések üzleti az esőt, hanem az, hogy tudjuk, mikor kell bárkát építeni. stratégiában és vezetői döntéshozatalban történő hatékony Nos, mi adjuk a fát! felhasználására is. 2 Harvard Business Review 2015: pp

8 Tartalomjegyzék 02 - Fejlesztés Ha megtaláltuk a legjobbat, fejlesszük! 53 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék A kompetens munkavállaló a vállalat cégére 56 Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században 60 Vezetői eszköztár az emberi erőforrás-fejlesztéshez kiválasztás 03 - Vezetés Hogyan találjuk meg a legjobbat? A kiválasztás legjobb gyakorlatai Az ideális munkatárs nyomában Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz Hogyan lesz a legjobból kiváló? Jó és rossz vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig Vezetői karakterek, készségek és kihívások Eszköztár a vezetőképzéshez

9 01 I Kiválasztás Hogyan találjuk meg a legjobbat? Hogyan találjuk meg a legjobbat? KIVÁLASZTÁS 17

10 01 01 Kiválasztás 01 Hogyan találjuk meg a legjobbat? A B C A kiválasztás legjobb gyakorlatai Az ideális munkatárs nyomában Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz Ennyit bukhatunk a rossz kiválasztással I Kiválasztás Hogyan találjuk meg a legjobbat? A megfelelő munkaerő kiválasztása csak látszatra könnyű téma, a valóságban leginkább egy nagy értékű befektetéshez hasonlít, amelyet elemzési döntések és mérlegelések sora előz meg. A következő fejezet a kiválasztással kapcsolatos elvárások strukturálása, kialakítása és mérése tekintetében nyújt információkat, miközben kitér azokra a csapdákra, amelyek mindeközben felbukkanhatnak

11 01 01 Kiválasztás A kiválasztás legjobb gyakorlatai Milyen módszerrel válasszuk ki a jelölteket? A kiválasztás során az egyik legfőbb kihívás, hogy viszonylag rövid idő alatt kell évekre szóló következtetést Szakmai készségek ellenőrzése A kiválasztás három vizsgálatot foglal magában: Alkalmasság, avagy kompetenciák megléte Szervezeti illeszkedés lehetősége 2 1 I Kiválasztás A kiválasztás legjobb gyakorlatai levonni a jelöltek jövőbeli teljesítményére vonatkozóan. 3 Jellemzően reflexszerű válaszként az önéletrajz és a strukturálatlan interjú merül fel, amelyeket az esetek több mint 90%-ában alkalmazunk is. Mérések alapján azonban ezek a leggyengébb előrejelző erővel rendelkező módszerek, hiszen teret adnak a feltételezésnek és a személyes varázsnak. Mit keressünk egy jelöltben? 1 - Ismerje a feladatát. 2 - El is tudja végezni a feladatát sokszor, jó minőségben. 3 - Legyen motivált arra, hogy ebben a cégben foglalkozzon a feladattal

12 01 Kiválasztás Milyen ismeretekre van szükség az eredményes kiválasztáshoz? Az eredményes kiválasztás feltételei 01 I Kiválasztás A kiválasztáshoz nem elég a jelöltet ismerni! Szükség van a megfelelő szaktudás ( hard skillek ) és a célkompetenciák ( soft skillek ), valamint a vállalat vagy osztály kultúrájának ismeretére is. Hiszen hiába a hard skillek miatt vesszük fel munkatársainkat, általában a soft skilljeik miatt kell Vállalat vagy osztály kultúrájának ismerete Célkompetenciák Szaktudás A kiválasztás legjobb gyakorlatai elbúcsúznunk tőlük. A hiányzó készségek kétharmada a hard skillekre, egyharmada a soft skillekre vonatkozik. Miért nem válnak be az új alkalmazottak? 26% Nem tudja befogadni a visszajelzéseket. 23% Nem tudja megérteni és kezelni az érzéseit. 17% Nem motivált a munkára. 15% Nem megfelelően illeszkedik be a munkahelyen. 11% Nem rendelkezik a megfelelő technikai skillekkel. 3 Az első lépés tehát ezek megismerése házon belül, amihez a már meglévő és jól teljesítő munkatársakat érdemes alapul venni. Minden más módszer feltételezés, a biztos döntés azonban az adatok előzetes elemzését igényli. Ezek az adatok a jól teljesítők szakismeretére, személyiségére és motivációira vonatkoznak, amelyekből előállítható az ideális profil. 3 Leadership IQ 2015:

13 01 01 Kiválasztás Mire ügyeljünk a hatékony kiválasztás érdekében? I Kiválasztás A saját profilunkból adódó torzításra: Minden hozzánk hasonló embert alkalmasabbnak tartunk a többi jelentkezőnél, azonban a pozíció, amelyre a jelölt pályázott, nem a sajátunk, tehát nem magunkat kell klónoznunk. A benyomásformálásra: A jelöltek egy része rendelkezik azzal a készséggel, hogy valódi képességeitől eltérően minden helyzetben ideálisnak mutassa magát. Ezt csak egy tapasztalt interjúkészítő vagy egy erős tesztalkalmazás tudja felismerni és kivédeni. A fontos jegyek túlhangsúlyozására: A legtöbb pozíció kapcsán mindig van egy kiemelt elvárás, amely olyan hangsúlyossá válhat, hogy ha meglátjuk a jelöltben, akkor a többi tényezőtől már hajlamosak vagyunk eltekinteni. Valójában sohasem szabad egy kritérium mentén ítélni. A kiválasztás legjobb gyakorlatai A csuka fogta rókára : A kiválasztás során ugyanis nemcsak a szervezet vesz meg valakit, hanem a jelölt is megveszi a szervezetet, bármekkora is a különbség. Meg kell tehát nézni, hogy a szervezet valóban azt tudja-e nyújtani a jelöltnek, amit ő szeretne. Leigh Branham főn végzett kutatása alapján az elsődleges oka annak, hogy a dolgozók elhagyják munkahelyüket, az az interjún eladotthoz képest A kiválasztás során nem csak a szervezet vesz valakit, hanem a jelölt is megveszi a szervezetet, bármekkora is a különbség. más munka/munkakörnyezet. 4 4 ASAE The Center for Association Leadership 2015:

14 01 01 Kiválasztás 26 B Az ideális munkatárs nyomában Hogyan mérjünk kompetenciát? A szervezet szempontjából a kompetenciák olyan elvárások, amelyek az egyes munkakörök sikeres betöltéséhez kapcsolódó képességeket érintik. A segítségükkel megfoghatóvá tehetjük azt a komplex viselkedéshalmazt, amelyet egy-egy munkakörben látni szeretne a szervezet a jelölt részéről. Dr. John Sullivan világhírű HR-szakértő szerint a Toyota elhúzódó, végül között kirobbant botránya is döntően a nem megfelelő, átgondolatlan HR-politikára, hiányzó kompetenciákra vezethető vissza. A kifinomult Six Sigma rendszer alkalmazása ellenére a vállalatban hosszú ideje jelentkeztek minőségügyi problémák, amelyek az ellentmondásos ösztönző rendszerek, illetve a vezetők menedzsmentképességeinek és a munkatársak megfelelő tanulási kompetenciáinak, továbbá a konstruktív kritikák megfogalmazásának hiánya miatt túlságosan gyakorivá váltak holott ezek kiszűrése, fejlesztése a HR feladata lett volna. A fékrendszer meghibásodásából eredően bekövetkezett halálos kimenetelű balesetek és világméretű felháborodás következtében a Toyota közel 9 millió autó visszahívására kényszerült, és a Businessweek becslése szerint heti 155 millió dollár azonnali veszteséget, a részvényérték 30 milliárd dollár értékű esését és további több száz milliárd dolláros kártérítési és javítási költséget könyvelhetett el. 5 A kompetenciákat meghatározni ugyan egyszerűnek hangzik, valójában azonban könnyű csapdákba futni vagy semmitmondó elvárásokat meghatározni (mint amilyen a példaértékű magatartás ). A kompetenciák nélkül egy munkakör olyan, mint egy gépjármű a karosszéria nélkül. A szakmai hozzáértés miatt lehet, hogy megy a motor, de senki sem akar vele menni. Minél jobban passzolnak a jelölt kompetenciái és a munkakör követelményei, annál jobb lesz a teljesítmény és a munkával való elégedettség. 5 ERE - Recruiting Intelligence 2010: 27 Az ideális munkatárs nyomában I Kiválasztás

15 01 01 Kiválasztás Milyen előnyei vannak a kompetenciamérésnek a vállalat és a munkavállaló számára? A leggyakoribb vezetői kompetenciák: I Kiválasztás A kompetenciák megléte és mérése világossá teszi a vállalat és a munkavállaló számára is, hogy mit és legfőképpen hogyan kell csinálni az adott munkakörben. Mindkét fél egy valós és reális lista alapján állapíthatja meg, hogy kire is van szüksége és, hogy mennyire felel meg az Meggyőzési képesség Szociális intelligencia Interperszonális készség Az ideális munkatárs nyomában elvárásoknak. Így a teljesítményértékelés és a fejlesztés is egyértelműbb, nincsenek meglepetések. Döntéshozatal Érzelmi intelligencia A kompetenciák méréséhez ennek megfelelően először a pontos definícióra van szükség, aztán pedig egy megfelelően kalibrált eszközre. Ez utóbbi lehet Assessment Center, interjú és tesztalkalmazás is. Stratégiai szemlélet Konfliktuskezelés Szisztematikusság 28 29

16 01 01 Kiválasztás Mi jellemzi a jó kompetenciát? A Hogan Assessment kutatásai a munkavállaló kompetenciáit 7 skála mentén mérik, így a különböző pozíciókra vonatkozóan a megfelelő kompetenciák kiválasztásával és a teszteredmények meghatározásával I Kiválasztás A kompetenciák akkor működnek jól, ha mindenki számára érthető, könnyen azonosítható viselkedési elemekkel vannak definiálva, vagyis tudjuk azt, hogy miként viselkedik az a személy, aki az adott kompetencia mentén jól teljesít. Egy jó definícióból hiányoznak az olyan semmitmondó jelzők, mint: normális, jó, megfelelő. Az érthetőség szempontjából módszertanilag megalapozott mintaprofilt lehet kialakítani. Így például az értékesítők mintaprofiljának (sales fit) illusztrációjából kiderül, hogy a kompetenciaskála közötti tartományán belül a kiváló értékesítő szisztematikussági értéke (high fit) 30 és 100 közé esik. Az ideális munkatárs nyomában érdemes kiegészíteni a leírást a kerülendő és a nem oda tartozó viselkedésekkel is. Sales fit: A megfelelő definíció azt is lehetővé teszi, hogy a kompetencia mérhetővé váljon, például valamilyen személyiségmérő eszköz segítségével. A kompetenciák inkább dimenzióként foghatóak fel. Tehát nem arról beszélünk, hogy valaki rendelkezik-e vele vagy sem, hanem, hogy milyen mértékben. Munkaköri megfelelés Alacsony megfelelés Mérsékelt megfelelés Magas megfelelés (high fit) Önszabályozás ; Ambíció Személyközi érzékenység , Szisztematikusság

17 01 01 Kiválasztás A Hogan Assessment kutatásai azt mutatják, hogy ahhoz, hogy valaki kiváló értékesítővé váljon, elengedhetetlen a kiegyensúlyozott és határozott fellépés, ugyanakkor a túlzott stabilitás csökkenti a hatékonyságot, hiszen így Mi jellemzi a jó mérőeszközt? I Kiválasztás az illető nehezebben veszi észre az ügyfél apró rezdüléseit, jelzéseit. Szintén érdekes eredmény, hogy az extrém magas humánorientáltság is csökkentheti a sales munkatárs teljesítményét, hiszen így hajlamos lehet szívességeket tenni az ügyfelének, vagy kerülheti az esetleges konfliktusokat. Hasonló kép rajzolódik ki az értékesítők személyiségéről a sales szoftvereket fejlesztő Velocify 2013-as kutatásából 6 A személyiségmérő eljárások révén objektív módszerünk van arra, hogy megvizsgáljuk, milyen szinten rendelkezik a jelölt egy adott kompetenciával. Ennek az eszköznek azonban meg kell felelnie a legfőbb pszichometriai kritériumoknak Nemzetközi kutatások és szakértők véleménye alapján Az ideális munkatárs nyomában is, amely szerint a technológiai és módszertani háttér a személyiségmérő rendszerek jellemző hibája, mellett az érzelmek, improvizáció és meggyőzés hogy a széles körben elterjedt személyiségtesztek tudatos alkalmazása, fejlesztése továbbra is kritérium az (pl. Myers Briggs, INFJ) eredményei nincsenek ok- értékesítés világában dolgozók számára. 6 -okozati kapcsolatban a jelölt valós képességeivel és teljesítményével, ezért torz, a versenyképességet rontó döntésekhez vezethetnek. 7 Az irányított kérdések, a cégek által alkalmazott rejtett szűrőbeállítások ráadásul a jelentkezők nem, származás, vallás szerinti diszkriminálását is eredményezhetik, ami miatt az amerikai Egyenlő Foglalkoztatási Esélyek Bizottságához 2011 és 2012 között közel 100 ezer feljelentés érkezett. 6 Velocify blog 2013: 7 The Business Journals 2015: how-useful-is-pre-employment-personality-testing.html?page=all 33

18 01 01 Kiválasztás A legkirívóbb a mozzarella sajtot gyártó denveri Leprino Foods Inc. esete, amelyet a diszkriminatív eljárások és tesztek miatt elutasított 253 fő összesen 550 ezer dollár összegű kártérítésére köteleztek. 8 Több mint 1200 regisztrált személyiségteszt létezik a piacon, így könnyű ezek között elveszni I Kiválasztás A mérőeszköz akkor mér jól, ha: érvényes: azt a fogalmat méri, amit mérni szeretnénk, megbízható: nem hangulatot mér, és több különböző alkalommal hasonló eredményre jut, normázott: rendelkezik nemzeti vagy nemzetközi referenciaadatokkal, amelyek segítségével az átlagos Megfigyelhető viselkedés A kompetenciák struktúrája Az ideális munkatárs nyomában és az átlagtól eltérő értékek meghatározhatók. Amennyiben nem vagyunk biztosak abban, hogy az általunk választott mérőeszköz rendelkezik-e ezekkel Tudás a tulajdonságokkal, keressük fel valamelyik elismert független szakmai szervezet (pl. Brit Pszichológiai Társaság 9 ) mérőeszközök értékelésére vonatkozó, interneten elérhető adatbázisát. Készségek Személyiség Motivációk MEGOLDÁS: OBJEKTÍV MÉRÉSI MÓDSZEREK 8 abc NEWS 2012: 9 The British Psychological Society:

19 01 Kiválasztás miért érdemes személyiségmérő eszközöket használnunk? Összefüggés az egyes személyiségmérő eszközök és a jelentkező alkalmassága között: 01 I Kiválasztás A személyiségmérő eszközök használata nem csupán az objektivitást segíti elő. Egy ilyen mérőeljárás mélyebb ismerete hozzájárul ahhoz, hogy tisztában lehessünk adott személyiségtípusokkal : vagyis tudjuk, hogy mely viselkedések járnak együtt, illetve melyek ellentétesek egymással. Így kiküszöbölhetjük, hogy már a kiválasztási folyamat elején olyan túlzó vagy ellentétes elvárásokat támasszunk a jelöltekkel szemben, amelyeket senki sem teljesíthet. Strukturálatlan interjú 0.2 értékű korreláció Strukturált interjú 0.4 értékű korreláció Az ideális munkatárs nyomában Emellett jobban tudatában leszünk annak is, hogy egyrészt minden munkakör más személyiségprofilt kíván meg, másrészt minden erősség szükségszerűen fejlesztendő területeket is von maga után. A különböző módszerek eredményességét összehasonlító Hogan-kutatás szerint a legmegbízhatóbban alkalmazható eljárás a mentálisképesség-teszt és a személyiségteszt, amelyek a jelentkező alkalmasságával kapcsolatban akár 0,5-0,6-os érték közötti szoros összefüggést is elérhetnek. 10 Mentálisképesség-teszt 0.54 értékű korreláció Személyiségteszt 0.6 értékű korreláció Hogan Certification Training workbook 37

20 01 Kiválasztás Hogyan tudjuk kihasználni a kompetenciamérés adta további lehetőségeket? 01 I Kiválasztás A megfelelő mérőeszköz használata akár évekre előre is biztonsággal képes megjósolni a munkahelyi teljesítményt. Egy érvényes, megbízható és normázott mérőeszköz használata akár évekre előre is képes biztonsággal megjósolni a munkahelyi teljesítményt. Ezáltal növelhető a kiválasztás hatékonysága és eredményessége, ami jelentősen csökkenti a fluktuációt; hosszú távon pedig jelentős költségcsökkenést érhetünk el azzal, ha már elsőre a legmegfelelőbb kollégát választjuk ki. A Fortune 100 listához tartozó vállalatok a pénzügyi tanácsadók kiválasztásához kapcsolódóan 8 millió dollárnyi megtérülést értek el. A listán szereplő vállalatok közül az üzleti tanácsadó cégek értékesítőinek fluktuációja pedig 30%-kal csökkent egy év alatt. 11 A kompetenciák természetesen ezenkívül nem csupán a kiválasztásban hasznosak, hanem gyakorlatilag minden HR-folyamatban szerepet kapnak. Egy jól működő vállalati kompetenciarendszer a soft skillek fejlesztését, a csapatok kialakítását, a teljesítményértékelést, az utódlástervezést és a tehetséggondozás folyamatát is hatékonyabbá teszi. Az ideális munkatárs nyomában Hogan Business Outcome Highlights 2011: 39

21 01 01 Kiválasztás Kreatív személyiségek az üzleti környezetben a másokhoz való alkalmazkodás, hiszen a kreatív személynek szárnyalnia kell! A kreatív embereinket támogathatjuk az ötletekkel I Kiválasztás Bár manapság nagyon népszerű stratégia az innovációra és a kreatív személyekre helyezni a hangsúlyt, nem feledkezhetünk meg arról sem, hogy bizonyos kompetenciák a kifejezetten kreatív dolgozók esetében is elengedhetetlenek. Ugyanis hiába áll elő kollégánk vagy egy startup cég alapítója úttörő ötlettel, ha nem rendelkezik kellő szisztematikussággal ahhoz, hogy mások felé is kommunikálja a tervét. Vagy éppen az kapcsolatban kritikus, de együttműködő kollégákkal, hiszen az igazán hatékony csapatokban a kreatív, valamint a részletekre, folyamatokra összpontosító tagok egyaránt megtalálhatók. Szervezhetünk továbbá ötletbörzéket vagy csapatépítéseket, amelyeken munkatársaink kreativitása Kreatív emberek Az ideális munkatárs nyomában eredményorientált szemlélet hiányzik belőle, és ezáltal nem törekszik a fejlődésre, terjeszkedésre. Fontos tehát, hogy az ötletgazdag, kreatív kollégáknál is figyelmet fordítsunk a kompetenciák felmérésére és az ezeken alapuló fejlesztésre. Ambíció Társaságkedvelés Kíváncsi Exhibicionista Magabiztos Kalandvágyó Hatalom A kutatási eredmények alapján a kreatív személyiségeket általában egyszerű felismerni, hiszen viselkedésük jellemzően könnyen leírható a szociabilitás és a kíváncsiság, valamint az ambíció és a hatalom motivátor elegyével, Nagyobb eséllyel kreatív emberek, ha magas értéket érnek el a következőkben: Kevésbé kreatív emberek, ha magas értéket érnek el a következőkben: amelyek megbízhatóan jelzik előre a kreatív profilt. Ami viszont nem korrelál a kreativitással, az a biztonság igénye, a túlzott precizitás és elővigyázatosság, valamint Impulzív Elővigyázatos Alapos Alkalmazkodó Biztonság 40 41

22 01 01 Kiválasztás és javaslatai a hétköznapitól eltérő csatornákon jelenhetnek meg. A Google korábbi vezetői, Eric Schmidt és Jonathan Rosenberg Így vezetünk mi című könyvéből kiderül, hogy a kreatív zsenik toborzása és fejlesztése a keresőóriásnál is áldozatos munkát kíván. A kreatív, önálló gondolkodásnak teret engedő céges kultúra egyik ikonikus példáját adják a péntek délutánonként tartott, egész céget érintő, bármilyen ötlet felvetésére nyitott TGIF (Thank God, it s Friday) értekezletek, brainstormingok. Iparági pletykák szerint a milliárdos bevételt termelő Google AdSense alapötlete is egy irodai biliárdparti alatt született. Egyúttal említhetnénk a szakemberek kiválasztásának különleges gyakorlatát is: a döntések csak megfelelő adatok (és nem intuíciók) mentén születhetnek meg, valamint a menedzserek a felvételi eljárás teljes folyamatában személyesen is részt vesznek, ezáltal ügyelve a legrátermettebb jelentkezők kiválasztására és a legütőképesebb csapatok kialakítására. 12 I Kiválasztás Az ideális munkatárs nyomában Üzletrész 2015: 43

23 01 01 Kiválasztás Esettanulmány szépségipari értékesítők 13 társaságkedvelés), a problémamegoldás élvezete (magas kíváncsiság) és fontos számukra a munkához kapcsolódó tudás építése (magas tanuláshoz való viszony). Azon értékesítők teljesítménye azonban alacsonyabb volt, I Kiválasztás Háttér: Egy vezető nemzetközi szépségipari vállalat, amely többek között illatszereket és kozmetikai kiegészítőket forgalmaz, fejleszteni szerette volna sikeres értékesítőinek kiválasztását. Az értékesítők feladatai közé tartozik az új és meglévő ügyfelek megkeresése és tájékoztatása a termékekről, árazásról és készletekről. akik túlzottan impulzívak (kalandvágyó skála), könnyű megzavarni őket (exhibicionista skála), és a hagyományos megoldásoktól eltérnek (fantáziadús skála). Eredmény: A profilnak megfelelő értékesítők USD bevételt termeltek, míg akik nem teljesítették e kritériumokat, csupán USD-t. Az ideális munkatárs nyomában Kihívás: A sikeres kiválasztási folyamat előkészítését egy munkakörelemzés és kritériumvizsgálat előzte meg, amelyben a sales vezetőséggel közösen meghatározták a kritikus kompetenciadimenziókat. Ezek alapján tudták megkülönböztetni a Hogan-tesztek segítségével a jól és gyengébben teljesítőket. Megoldás: A kutatásból és a munkakörelemzésből kiderült, hogy a sikeres értékesítőkre jellemző a higgadtság és magabiztosság (magas önszabályozás), a versenyszellem (magas ambíció), a szociális interakció élvezete (magas $4,500,000 $4,000,000 $3,500,000 $3,000,000 $2,500,000 $2,000,000 $1,500,000 $1,000,000 Az értékesítők eredményei $500,000 $0 13 Forrás: Assessment Systems International 44 45

24 01 01 Kiválasztás C Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz Személyiségmérő és motivációs kérdőívek A személyiségmérés a kiválasztás egyik bevett módja, hiszen ez alapján a személy kompetenciáit, erősségeit Hogan personality Inventory Nyelven az első üzleti környezetre adaptált személyiségteszt I Kiválasztás Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz és fejlesztendő területeit is megtudhatjuk. Ha mindezt a személyes motivátorokra és értékekre vonatkozó kérdőívekkel is kiegészítjük, előre jelezhetjük a személy és a munkakör, valamint a személy és a szervezeti kultúra illeszkedését. Természetesen teszt és teszt között is van különbség, ezért ha a legnagyobb hatékonyságot szeretnénk elérni, törekedjünk arra, hogy a választott eljárás normázott és valid legyen, valamint a reputációt mérje. Ezáltal objektív képet kaphatunk a jelöltről. A hosszú távú együttműködés érdekében érdemes felmérni azokat a célokat és érdeklődést, amelyek befolyásolják a munkahelyi elégedettséget és irányt szabnak a karriernek

25 01 01 Kiválasztás Behavioural Event Interview (BEI) és Situation, Task, Action Result (STAR) Assessment Center (ac) I Kiválasztás A BEI és a STAR technika egyszerű, ugyanakkor hatékony módszertan. Filozófiájuk szerint a jövőbeli cselekedetek legjobb előrejelzői a múltbeli cselekedetek. Ennek megfelelően minden interjún konkrét múltbeli példák ismertetését érdemes kérnünk a jelölttől, hiszen csak így győződhetünk meg arról, hogy valóban létező kompetenciákról beszél-e. Az AC módszertan rendelkezik a legerősebb előrejelző képességgel a kiválasztás világában figyelembe véve, hogy bizonyos kompetenciák nem mérhetőek vele. Egy jól megfogalmazott és nem túlzottan mesterséges feladatban ugyanis élő helyzetben lehet megfigyelni a viselkedést, ráadásul a jellemzően egynapos alkalom kifárasztja a jelölteket, így minden álarc lehull. Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz A jövőbeli cselekedetek legjobb Egy jól szervezett, egész napos Assessment előrejelzői a múltbeli cselekedetek. A kiválasztás mellett hatékonyan alkalmazható munkakörelemző és BPR (Business Process Reengineering) Center során jellemzően minden álarc lehull a jelöltekről. A jelöltek által kedvelt módszer, mely garantálja az interaktivitást projektekhez is. és a bevonódást

26 01 01 Kiválasztás Kognitív tesztek A kognitív képességek mérése a következők mérését Kontraproduktív viselkedés kiszűrése A kontraproduktív munkahelyi magatartás rendkívül sokféle I Kiválasztás jelenti: logikai képességek, problémamegoldó képesség és gondolkodási képesség. Az általános mentális képességen belül azonban érdemes specifikálnunk és ha tehetjük, vegyük egyaránt górcső alá a dolgozó absztrakt és diagrammatikus (sematikus) érvelési képességét, hiszen ezek a tulajdonságok a kutatások szerint ott vannak a munkahelyi teljesítmény legjobb előrejelzői között. Emellett érdemes olyan eszközt formát ölthet. Kisebb jelentőségű formája (pl. az írószerek elsajátítása) nem jár negatív következményekkel a szervezet számára, azonban bizonyos szektorok és munkakörök esetében jobb, ha elővigyázatosak vagyunk, és már a kiválasztás során felmérjük, jövendőbeli dolgozónk mekkora eséllyel fog kontraproduktívan viselkedni (akár tudattalanul is). Bár első hallásra ez a viselkedés nem egyértelműen negatív, mégis előfordulhat, hogy valaki Vezetői eszköztár a kiválasztáshoz alkalmaznunk, amely képes különbséget tenni a kiváló humánorientáltságából és szilárd értékrendjéből kifolyólag mentális képességekkel rendelkezők között is, így nem hat tanúsít ilyen magatartást. A vállalat számára azonban ez rá a plafonhatás, amely a vezetői munkakörök esetében végzetes következményekkel járhat, így mindenképpen jobb több kognitív mérőeszköznek is a csapdája. előre mérni a kontraproduktív munkahelyi magatartást. Az absztrakt érvelési képesség mérése a kutatások szerint a munkahelyi teljesítmény egyik legjobb előrejelzője. Előrejelzi a hatékonyságot komplex munkahelyi környezetben. A kontraproduktív magatartás mérésével megelőzhetjük azt is, hogy a szervezet külső képe csorbát szenvedjen. Használható lopások, csalások és trükkös pénzügyi kimutatások előrejelzésére

27 02 I Fejlesztés Ha megtaláltuk a legjobbat, fejlesszük! FEJLESZTÉS 53

28 02 Fejlesztés A kompetens munkavállaló a vállalat cégére 02 ha megtaláltuk a legjobbat, fejlesszük! A B C Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században Vezetői eszköztár az emberi erőforrásfejlesztéshez A mai felgyorsult világban mindenki természetesnek veszi, hogy folyamatos fejlesztés és alkalmazkodás nélkül egyetlen termék vagy vállalat sem maradhat hosszú távon a piacon. Mégis hajlamosak vagyunk megfeledkezni egy olyan tényező fejlesztéséről, amely fontos mozgatórugója a folyamatoknak. A következő fejezetben ezért erre a kulcsfontosságú területre, a humánerőforrás fejlesztésére fektetjük a hangsúlyt. Kitekintünk a 21. század kihívásaira, és kézzel fogható példákkal támogatjuk abban, hogy kollégái fejlesztése révén ne csak lépést tudjon tartani másokkal, hanem egy lépéssel előttük is járjon. 02 I Fejlesztés Ha megtaláltuk a legjobbat, fejlesszük! 54 55

29 02 02 Fejlesztés A A kompetens munkavállaló a vállalat cégére miért érdemes fejlesztéssel személyiségalapon foglalkozni? A személyiségünk egy olyan eszköztár, amely folyamatosan a rendelkezésünkre áll, és jelentősen meghatározza a teljesítményünket. Fejlesztési folyamat Egyedi 1 személyiségprofil 2 Precíz diagnosztika Testreszabott 3 I Fejlesztés A kompetens munkavállaló a vállalat cégére Egyediségéből kifolyólag olyan eszközöket biztosít fejlesztési terv a személy számára, melyekkel mások nem rendelkezhetnek. Olyan, mint egy kártyalap a pakliból, amely a mi kezünkben van. A személyiség fejlesztése pedig abban segít, hogy a tök alsóból aduászunk legyen. Érdemes tehát egyéni szinten meghatározni a gyengébb lapokat, hogy a testreszabott fejlesztési terv segítségével a lehető leghatékonyabban támogassuk a kollégáinkat. Ezáltal Elégedettség, piaci előny 5 4 Hatékony fejlesztés nemcsak a dolgozó elégedettségét és piaci értékét növeljük, hanem a szervezetet is kompetitív előnyhöz juttatjuk

30 02 02 Fejlesztés A személyiségfejlesztés előnyei a vállalat és a munkavállaló számára Minden csoport olyan erős, amilyen a leggyengébb tagja. Ugyanezt az analógiát a szervezetek életére is alkalmazhatjuk. Könnyen beláthatjuk tehát, hogy a dolgozók fejlesztése és folyamatos képzése elengedhetetlen a siker eléréséhez, nemcsak egyéni, hanem szervezeti szinten is. Emellett persze számos más előnnyel is jár a szervezeten belüli fejlesztés. Segít a harmonikus, pozitív vállalati légkör kialakításában, növeli a proaktivitást, a dolgozók elégedettségét és elkötelezettségét. A különböző fejlesztési és vezetőképző programok szükségességére Rosalinde Torres, a Boston Consulting Group partnerének kutatása hívja fel a figyelmet: a felmérésben résztvevő 4000 cég 58%-a minden vállalati tréning, coaching és fejlesztő program ellenére a jelentős pozíciókba képtelen megfelelő számú, a 21. századi komplex helyzeteket kezelni tudó, tehetséges vezetőt képezni. Ezért a közeljövőben a vállalati vezetői programok modernizálására lehet szükség. 14 A munkaerő-felvétel szempontjából is fontos, hogy megtartsuk és fejlesszük munkatársainkat, hiszen az európai munkáltatók 32%-ának okoz problémát az új tehetségek megtalálása, ami Magyarországon különösen igaz: a 2015-ös adatok szerint a vállalatok 47%-a szenved hiányt az alkalmas jelentkezőkben. 15 I Fejlesztés A kompetens munkavállaló a vállalat cégére A személyiségfejlesztés eszközével tehetünk azért, hogy cégünk naprakész és stabil maradjon, ami az ügyfélelégedettségi és pénzügyi mutatókban egyaránt megmutatkozik. Természetesen nem azonnali hatást kell várnunk, hanem hosszú távú megtérüléssel számolhatunk. Ha felmerülne Önben a kétely, hogy mi lesz, ha fejleszti dolgozóit, akik aztán elmennek a vállalattól (tehát ebben az Magyarországon a ManpowerGroup 2015-ös kutatása szerint a vállalatok 47%-a szenved hiányt az alkalmas jelentkezőkben. esetben feleslegesen fektetett beléjük), akkor tegye fel a következő kérdést is: mi lesz, ha nem fejleszti őket, és 14 Roselinde Torres, TED 2014: transcript?language=en 58 maradnak? 15 ManpowerGroup 2015: f5f38a43c76a/2015_talent_shortage_survey_us-lo_res.pdf?mod=ajperes pp

31 02 02 Fejlesztés Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században Csapatok menedzsmentje és vezetése B Mire kell figyelni és mire nem? A vezetők feladata ma már nem korlátozódik a dolgozók egyéni vezetésére, hanem sokkal inkább a csapatok, teamek összefogása került előtérbe. Egy csoport vezetése komplex folyamat, amely kiváló emberismeretet és stratégiai gondolkodást követel meg. A vezetőnek látnia kell a nagy egészet és az egyes tagokat is. Meg kell találnia azt A tanulás és a fejlődés 80%-a on the job jelleggel a munkatársak vagy vezetők útján történik, ezért a megfelelő, inspiráló csapat kialakítása kulcsfontosságú. 16 It-szakemberBől vezetővé válni Gyakran előfordul, hogy a kiváló szakértőt előléptetéssel kívánják jutalmazni, azonban a vezetői pozícióban mégsem mozog komfortosan, a teljesítménye romlik, és a csapata sem elégedett vele. Mégis, mi lehet ennek az oka? I Fejlesztés Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században az utat, amellyel egységgé kovácsolhatja és sikerre viheti csapatát, ugyanakkor az egyéni igényekre és fejlődésre is tekintettel kell lennie. Ám a legfontosabb, hogy fel kell ismernie, mire van szüksége a csapatnak és, hogy ezek az igények miként hozhatók összhangba a közös céllal. A vezető tehát nemcsak utasít, hanem utat is mutat; nem pusztán Közel 300, informatikai területen dolgozó személy felméréséből vonták le az alábbi következtetéseket, amelyek a jelenség magyarázatául szolgálnak. A kutatásból 17 az derül ki, hogy az informatikai területen dolgozók között szignifikánsan magas a precizitás és a szorgalom, jellemző irányít, hanem támogat is. 16 ERE - Recruiting Intelligence 2010: Forrás: Assessment Systems International 61

32 02 02 Fejlesztés az introvertált viselkedés és a csapatjátékos attitűd. Ezek a tulajdonságok tesznek egy egyént ezen a szakterületen kiemelkedővé, ugyanakkor a vezetői pozíció ennek éppen az ellenkezőjét igényli. A vezetői feladatok ugyanis megkövetelik a hatékony delegálást és priorizálást, ami a túlzottan precíz személyeknek problémát jelenthet. Emellett szükség van a határozott, eredményorientált fellépésre, a karrier tudatos építésére és a kihívások keresésére, ami szemben Vezető Ambíció Szisztematikus Extrém alacsony Extrém alacsony Átlag alatti Átlag alatti áll a szerény csapatjátékos szemlélettel. Az ábrán kiválasztott releváns kompetenciák nyelvére lefordítva láthatjuk, hogy a jó szakember nem feltétlenül jó vezető. Néha többet ártunk, mint használunk azzal, ha kinevezzük vezetőnek. Persze IT-szakemberből is lehet jó vezető, megfelelő fejlesztésekkel és támogatással jelen helyzetben az ambiciózus attitűd kialakításával és a szisztematikusság egyensúlyba hozásával mindez elérhető. Átlagos Átlagos Átlag feletti Átlag feletti Extrém magas Extrém magas I Fejlesztés Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században IT Ambíció Extrém alacsony Átlag alatti Átlagos Átlag feletti Extrém magas Szisztematikus Extrém alacsony Átlag alatti Átlagos Átlag feletti Extrém magas 62 63

33 02 02 Fejlesztés Esettanulmány it-iparág I Fejlesztés Háttér: Egy amerikai központú, világszerte 80 ezer alkalmazottat foglalkoztató technológiai gyártó cég a Hogan-eszközöket választotta high-potential talentek, azaz magas potenciállal bíró tehetségek azonosításához és fejlesztéséhez. A globális igényt a nemzetközi terjeszkedés, a piaci verseny és a humánerőforrások megtartása ösztönözte. Kihívás: A korábban érvényben lévő fejlesztési program a TOP 250 vezetőre fókuszált, így komoly kihívás elé nézett a Talent Managementért, azaz a tehetséggondozásért felelős részleg, amikor 2600 vezető bevonásával a következő szintre kellett emelniük a folyamatot. A tízszeresére növekedett létszám kezelésére előzetes értékelést és egyéni fejlesztési tervvel ellátott visszajelzést biztosítottak a Hogan-tesztek alapján. Megoldás: A felmérést követően Hogan-vezetésfejlesztő coachok 2 órás visszajelzést biztosítottak az eredmények alapján, feltárva a résztvevők azon személyes kompetenciáit, amelyek sikeres vezetővé teszik őket nem csupán a jelenlegi, hanem a vállalat jövőbeli vezetőiként. Eredmény: A résztvevők a folyamat végén értékelték a teljes tehetséggondozási program egyes fázisait, amiben a Hogan-tesztek, valamint a rájuk épülő fejlesztési tervek és visszajelzések 96 pontot kaptak a maximális 100 pontos skálán. A végén a következő hozzászólásokat fűzték az értékeléshez: sorsfordító a karrierem tekintetében, feltárta a szemem előtt a kulcsfontosságú pontokat, tiszteletteljes a mostani énemmel, de erőteljes javaslatokat tartalmaz arra, amivé még válhatok. Munkáltatói kihívások és megoldások a 21. században 64 65

34 02 02 Fejlesztés C Vezetői eszköztár az emberi erőforrás-fejlesztéshez Személyiségtesztek A különböző személyiségmérő eljárások és riportok amellett, hogy rávilágítanak a fejlesztési pontokra, az egész folyamat során hatékonyan támogatják a vezetők munkáját. A segítségükkel meghatározhatjuk azokat az erősségeket, amelyekre érdemes fókuszálnunk, és amelyek segíthetnek egy fejlesztési folyamatban. Ezáltal nemcsak a fejlesztési A személyiségteszt képet ad a személy munkakör és a személy szervezet illeszkedésről ( person-job fit, illetve person-organization fit ). Ezáltal lehetővé teszi testreszabott fejlesztési terv kialakítását, amely garantálja a fejlesztés sikerességét. ROI-növekedés változásmenedzsment programmal 18 A professzionális változásmenedzsment-programmal rendelkező vállalatoknál 143%, ahol nincs, vagy nem kidolgozott a változásmenedzsment-program: 35% I Fejlesztés Vezetői eszköztár az emberi erőforrás-fejlesztéshez területek kerülnek előtérbe, hanem támogatást kapunk a fejlesztési terv megvalósításához is. Az egyéni jellemzőket feltárva ugyanis megtalálhatjuk azt a módszert, amellyel a leghatékonyabban érhetünk el sikereket a személy fejlődésében. A Hogan-riportok különlegessége, hogy emellett kézzelfogható javaslatokkal, coaching tippekkel is támogatják a folyamatot. Elismerés mint motivációs hajtóerő 19 A vezetők hatékonyan értékelnek és adnak visszajelzést ahol van elismerési program: 55%, ahol nincs elismerési program: 36% 18 BMC Communities: ReviewSnap.com: 67

35 02 02 Fejlesztés Talent Management A személyiségtesztek használata segít a diagnózis felállításában, amelyre hosszú távú fejlesztési tervet építhetünk. Ezáltal testreszabott fejlesztési tervet kaphatunk, és egyéni módon alakíthatjuk a Talent Management programot. A személyiségtesztek alkalmazásának további előnye, hogy a fiatal tehetségek kompetenciái is könnyen felmérhetők, még akkor is, ha nincs tapasztalatunk a képességeiket illetően. A tesztek segítségével tehát a program kezdetén meghatározhatjuk a meglévő kompetenciákat, valamint a fejlesztésre szoruló területeket is. Ez a lépés elengedhetetlen minden program elején, hiszen nélküle lehetetlen testreszabott, hozzáadott értékkel bíró Soft skill tréningek A különböző soft skill tréningek alkalmazása eredményes a legtöbb munkakörben, azonban a vezetők körében nemcsak hatékony, hanem egyenesen elengedhetetlen. A személyiséghez tartozó képességek fejlesztése különösen az utóbbi években vált központi jelentőségűvé, hiszen a mai vezetők olyan kérdésekre keresik a választ, mint Hogyan motiváljam a beosztottaimat?, Hogyan vigyem sikerre a csapatomat ebben a változó világban?, vagy Mi fog kiemelni a jók sorából a kiválók közé?. A 21. század tréningjeinek tehát nem a prezentációs technika legjobb gyakorlatáról kell szólniuk, hanem olyan komplex I Fejlesztés Vezetői eszköztár az emberierőforrás-fejlesztéshez programot kidolgozni. A személyiségen alapuló riportok képességekről, mint az EQ, a változásmenedzsment vagy azonban nemcsak a diagnosztikában állnak rendelkezésünkre, mások fejlesztése és motiválása. hanem a folyamat egésze során támogatják a vezetők és a HRszakemberek munkáját. A Talent Management alkalmazási területei: high-potential személyek meghatározása, utódlástervezés, kulcsemberek fejlesztése, startupok támogatása. A soft skill tréning saját élményen keresztül támogatja a fejlesztést, tematikája a arányt követi (70% gyakorlat, 20% interakció másokkal, 10% elmélet)

36 02 02 Fejlesztés 360 -os felmérés A legjobb vezetők is folyamatos visszajelzések útján érik el a fejlődést, ugyanakkor minél magasabb pozíciót töltenek be, a hatalmuk miatt annál nehezebb nyílt visszajelzéseket gyűjteniük. A leghasznosabb feedbackek az anonim 360 -os értékelésekből érkeznek. A 360 -os visszajelzések gyűjtését leginkább a papír térképről GPS-re történő váltáshoz lehet hasonlítani: ugyan a célt mindkettő segítségével láthatjuk, a GPS azonban azt is megmutatja, jelenleg hol állunk a végső célhoz képest. Felhasználási területei: A 360 -os értékelés riportjainak 75-80%-át használják egyének, csapatok vagy a teljes szervezet fejlesztésére. A visszajelzések adása hosszú távon is támogatja a HRfolyamatokat. A nagyvállalatok 75%-a pozitív hatást tapasztalt a profitabilitásra vonatkozóan. 20 A 360 -os felmérés alkalmazható I Fejlesztés Vezetői eszköztár az emberierőforrás-fejlesztéshez Elsősorban a személyiség és a vezetői készségek fejlesztésére, nem teljesítményértékelésre alkalmas, kiértékeléssel együtt a leghatékonyabb, diagnosztika és fejlesztési tervek készítéséhez, egyéni és csoportos szinten egyaránt használható. teljesítményértékelésre, tehetséggondozási program részeként, tréningek utáni visszamérésre és ROI-folyamatokban egyaránt. A vállalatok közel 52%-a használja a 360 -os értékelést a teljes vállalat szintjén. 20 Forrás: Assessment Systems International 70 71

37 02 02 Fejlesztés Development Center A Development Center (DC) kiváló eszköz arra, hogy a fejleszteni kívánt személyek képességeit vállalati jellemzőkhöz igazított, kontrollált környezetben figyelhessük meg. A gyakorlatok mindegyike és a DC-nap egésze releváns kompetenciákra fókuszál, struktúrája átlátható és követhető. Ezáltal a megfigyelőknek lehetőségük nyílik objektív képet alkotni a jelöltről. Az erősségek mellett megfigyelhetővé válnak a fejlesztendő területek is, valamint a DC a jelöltek közötti sorrend felállítására is lehetőséget teremt. Coaching ESZKÖZTÁR A coaching a személyes és szakmai fejlődés hatékony eszköze. Igazán rugalmas, testreszabható módszer, amelyben a coacholt akár a coach személyét is megválaszthatja. A coaching-eszköztár hasonlóan sokrétű, ezáltal minden felmerülő vezetői és személyes problémára megoldást nyújt. A coaching segít a vezetőknek megtalálni a megoldást a 21. század problémáira, az alkalmazkodás lehetőségeit és további fejlődésre inspirál. I Fejlesztés Vezetői eszköztár az emberierőforrás-fejlesztéshez A Development Center kiválóan támogatja a stratégiai tervezést, mivel segít beazonosítani azokat a fejlesztési pontokat, amelyek a cél elérését szolgálják. A coaching hatékonyan alkalmazható az egyéni fejlesztés, personal branding és karriertervezés támogatására

38 03 I Vezetés Hogyan lesz a legjobból kiváló? VEZETÉS 75

39 03 Vezetés A jó és a rossz vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig 03 Hogyan lesz a legjobból kiváló? A B C Vezetői karakterek, készségek és kihívások Eszköztár a vezetőképzéshez A hatékony vezető a mutatók tükrében 21 2,8x Jobb a pénzügyi teljesítmény 03 I Vezetés Hogyan lesz a legjobból kiváló? Ahhoz, hogy sikerre vigyünk egy szervezetet, nem elég kivételes tehetségeket válogatnunk a dolgozóink közé, hanem arról is gondoskodnunk kell, hogy valaki hatékonyan vezesse és fejlessze őket. Éppen ezért a vezető személye és képességei egyre nagyobb figyelmet kapnak, hiszen a vezetőknek számos kihívással kell szembenézniük, és az egész szervezet sikere azon múlik, hogyan veszik ezeket az akadályokat. A következő részben erre reflektálva derítjük fel a vezetői készségeket, kompetenciákat, valamint az ezek eléréséhez szükséges eszköztárat is. 4,6x Magasabb az ügyfélelégedettség 4,7x Nagyobb a produktivitás ACRASIO Change 2013: 77

40 03 03 Vezetés A A jó és a rossz vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig A jó vezető kritériumai Motiváljon másokat! A dolgozók mindössze 44%-a mondja, hogy elismerték és jutalmazták az erőfeszítéseit. 22 A vezető feladata egy jól teljesítő csapat létrehozása és fenntartása, amely megnyeri a versenyt. Nem elég tehát, hogy nagy tapasztalattal rendelkezzen vagy kiváló szakértő legyen, hanem a jó vezetőnek szüksége van bizonyos specifikus készségek elsajátítására és fejlesztésére is. A legfontosabb vezetői kompetenciák közé tartozik a priorizálás és a delegálás, az eredményorientáltság, valamint a dolgozók motiválása és fejlesztése. Hogy kiből lesz jó vezető, az nem feltétlenül látszik a külső szemlélő számára. Legyen bármennyire is ambiciózus és tettre kész ha a szociális képességei kevésbé erősek). Előfordulhat, hogy valakiben megvan a potenciál a vezetésre, azonban nem motivált arra, hogy ilyen szerepet töltsön be. Ezek a személyek igazán hatékonyak lehetnek projektek vezetésében, azonban nagyobb csoportok élén kevésbé bizonyulnak sikeresnek. A rossz vezető ismérvei A jó vezetőt nehéz felismerni első ránézésre, azonban a rossz vezető ismérvei szemmel láthatóak. Az egyik legfontosabb jelzője a rossz vezetési stílusnak vagy a vezetői kompetenciák hiányának, ha a beosztottak elégedetlenek és a teljesítményük romlik. Emellett maga a vezető is tüneteket mutat : túlzottan magabiztossá válik, konfliktuskerülő lesz, vagy éppen a végletekig alapos ben a következő 10 ország dolgozói voltak a leginkább elégedetlenek a vezetőik vezetési stílusával: Olaszország, Dél-Afrika, Németország, Lengyelország, Dánia, Hongkong, Svédország, Magyarország, Franciaország, Svájc. 23 I Vezetés A jó és rossz a vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig valaki, még nem biztos, hogy alkalmas a vezetésre (például, 22 Total Learning 2013: 23 TALENT Technologies 2012:

41 03 03 Vezetés A rossz vezetés hátterében legtöbbször a nem megfelelő kiválasztás, a vezetői kompetenciák vagy a hatékony stresszkezelési módok hiánya áll. Tréning- és coaching hatékonyság a vezetőfejlesztésben 24 I Vezetés Gyakori eset, hogy egy kiváló dolgozót azzal próbálunk kiemelni, hogy vezetővé léptetjük elő, majd néhány hónappal később azt tapasztaljuk, hogy nem találja a helyét az új pozícióban, romlik a teljesítménye és a beosztottai hatékonysága is. Ennek oka, hogy a jó szakmai teljesítmény nem egyenlő és nem egyenesen arányos a vezetői képességekkel. A vezetéshez ugyanis elengedhetetlenek bizonyos személyiségjellemzők, amelyekről nem feledkezhetünk meg a vezetők kiválasztása során. 73%-a a vezetőknek tartja hatékonynak tréningeket, 63%-a coachingot 1,5-2 éves időszakban, 68%-a a folyamatos coachingot, 38%-a a szervezetknek gondolja úgy, hogy hatékonyan fejleszti a vezetőit. A jó és rossz a vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig 24 ACRASIO Change 2013:

42 03 03 Vezetés HOGYAN VEZETÜNK MI? 25 Elővigyázatos I Vezetés Top 3 magyar vezetői buktató Impulzív Hajlamos a túlzott érzelmi ingadozásokra a munkatársaival kapcsolatban és a munkája során. Ha ilyen a főnöke: Ne feledje, hogy Próbáljon minél több Ne okozzon könnyen lehet ideges. jó hírrel szolgálni. meglepetéseket. Kockázat- és változáskerülés, valamint lassú döntéshozatal jellemzi. Ha ilyen a főnöke: Ne feledje, hogy nem Meg kell Mivel a legtöbb kérésre szeret kellemetlen erősíteni időnként. nemet mond, könnyebb helyzetbe kerülni. lehet tőle utólag elnézést, mint előre engedélyt kérni. Fantáziadús Kreatív, különc gondolkodású, szokatlan és kiszámíthatatlan ötletekkel. Ha ilyen a főnöke: A jó és rossz a vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig Hogan The Dark Side: Ne feledje, Dicsérje az ötleteit, de ne Hagyja figyelmen kívül hogy szokatlan ötleteivel a figyelmet keresi. várjon sokat azoktól. a legextrémebb ötleteit. 83

43 03 03 Vezetés EQ - érzelmi intelligencia Dr. Robert Hogan modellje szerint az érzelmi intelligenciának hat része van: I Vezetés Az érzelmi intelligencia (EQ) kérdésköre megkerülhetetlen, hiszen nemcsak a hatékony munkahelyi viselkedéshez segít hozzá, hanem a konfliktusok kezelésében, az általános jóllét elérésében és a munka magánélet egyensúly fenntartásában is szerepet játszik. Könnyen beláthatjuk tehát, hogy az EQ különösen fontos tényezője a vezető sikerességének. Egy kutatás eredményei szerint a megkérdezett kanadai vezetők 95%-a tartja úgy, hogy fejlődnie kellene e téren, 65%-uk szerint pedig hatékonyabbak lennének a munkájukban, ha kezelni tudnák a dolgozói stresszt. 26 Érzelmi tudatosság: Annak mértéke, hogy a személy mennyire van tisztában saját érzelmeivel és érzelmi állapotával. Önszabályozás: Annak mértéke, hogy a személy mennyire képes fenntartani egy pozitív érzelmi állapotot és kontrollálni magát. Kifejezés: Annak mértéke, hogy a személy mennyire képes kifejezni mások számára egy kívánt érzelmi állapotot. Felismerés: Annak mértéke, hogy a személy mennyire van tisztában mások érzelmeivel és gondolataival. Ráhatás: Annak mértéke, hogy a személy mennyire képes szándékosan befolyásolni mások hangulatát, érzelmeit, viselkedését. A jó és rossz a vezető: az önismerettől az érzelmi intelligenciáig Empátia: 26 The Great-West Life Centre for Mental Health in the Workplace 2012: Annak mértéke, hogy a személy mennyire képes átérezni, hogy mások éppen mit éreznek, min mennek keresztül