Kulcsfontosságú szerepek a stratégiai minőségrendszerben

Átírás

1 A MINÕSÉGBIZTOSÍTÁS EMBERI TÉNYEZÕI, SZAKKÉPZÉS Kulcsfontosságú szerepek a stratégiai minőségrendszerben Tárgyszavak: minőségirányítás; minőségbiztosítás; minőség-ellenőrzés; minőségügyi szakember; vállalati vezetés; tudás. Az életképes minőségrendszer létrehozásakor és fenntartása során a végrehajtó vezetés (VV) feladata a szervezet különböző csoportjai, részlegei, ill. funkciói szerepeinek meghatározása. Ezeket a döntéseket és a minőségrendszerrel kapcsolatos minden döntést a kockázatra alapozzák. Ez esetben nem a hagyományos kockázatelemzést alkalmazzák, hanem a kockázat/haszon (risk/benefit) elemzést. Ennek célja meghatározni a logisztika, a költségek és képességek legjobb együttesét mind rövid, mind hosszú távra. Sokféle tapasztalat, tudás képviselőjének közreműködése fontos e szempontból. A minőségrendszer létesítéséhez, fenntartásához és folytonos jobbításához szükséges főbb tudáselemek és vezetői képességek: végrehajtó irányítás (executive management), funkcionális (ill. részleg-) vezetés, vezetői összekötő, minőségbiztosítási/minőség-ellenőrzési funkciók. Ezeknek a funkcióknak kulcsfontosságú szerepet kell adni a stratégiai minőségrendszer létesítéséhez és fenntartásához. Más funkciók vagy felelősségkörök részben vagy egészben kiszervezhetők, ha az célszerű a kockázatra alapozott elemzés alapján, ezek a tevékenységek azonban nem. A sikeres stratégiai minőségrendszer nagyfokú elkötelezettséget és információcserét kíván. A rendszerben dolgozó minden személynek arra kell törekednie, hogy a rendszer működjön, és állandóan jobbítania kell azt.

2 Sok szervezetben a tudást és az információt hatalomnak tekintik, és mint ilyet, szeretik saját maguk és részlegük javára felhalmozni. Ez az ún. silóhatáshoz vezet (információfelhalmozás és -rejtegetés mások elől). A stratégiai minőségrendszer ezzel szemben áll: az információk egész szervezeten belüli, a teljes szervezet javát szolgáló megosztása a célja. Ezért olyan fontos a nagyfokú elkötelezettség mellett a nyílt és őszinte párbeszéd és információcsere. A szervezet minden tagjának tudnia kell, hogy milyen típusú információkat és adatokat kell gyűjteni, és miként kell azokat megosztani. Végrehajtó vezetés (executive management) Ami az elkötelezettséget, a rendszer átlátását és értését illeti, a stratégiai minőségrendszer felülről lefelé irányuló szervezésű. A végrehajtó vezetésnek ezért nemcsak oda kell figyelnie a minőségrendszer minden elemére és követelményére, hanem ezeket teljes alapossággal értenie is kell. Ez azt jelenti, hogy a közgazdász végzettségű vezetőnek az eladások, a pénzügyek, a számfejtés és a marketing terén is tapasztaltnak kell lennie, továbbá alaposan értenie kell a belső és külső ügyfelek igényeit, minden olyan szabályozást, vállalati vagy ipari szabványt és követelményt, amelyek a szervezetet érintik, a minőségrendszer minden elemét, kapcsolatát és működését, a vezetői felelősségkörök sajátosságait, a korrekciós és megelőző akciók és a folyamatos jobbítás segédeszközeit. A végrehajtó vezetésnek két alapvető funkciója van: a teljes szervezet prioritásainak meghatározása, kockázat alapú megközelítéssel (beleértve a rövid és hosszú távú minőségtervezést, a célokat és a hozzájuk kapcsolt mérési módokat, célértékeket, felelősségeket és határidőket); hozzárendelje az erőforrásokat (tőkeberuházás, személyzet, berendezés) a teljesítendő feladatokhoz. Ahhoz, hogy a végrehajtó vezetés életre tudja hívni és fenn tudja tartani a minőségrendszert, megfelelő adatokhoz kell jutnia a prioritások meghatározásához, követéséhez és szükség esetén helyesbítéséhez. A vezetőnek gondoskodnia kell a képzésről és az auditok és értékelések rendszeréről. Ezek jelentik a minőségrendszer füleit és szemeit, ezért ilyen feladatokra a legjobb szakemberek közül kell választani.

3 Ami a legfontosabb: a végrehajtó vezetésnek jó példával kell elöl járnia. Neki kell az alkalmazási, szinten tartási és jobbítási erőfeszítések első számú élharcosának lennie. Ennek egyik legjobb módja a körbejárásos vezetés (MBWA, management by wandering around), ha helyesen alkalmazzák. A körbejárásos vezetés nagymértékben interaktív, az irodától elszakadó vezetési gyakorlat. Ha a nyitott ajtó politikájával társul, sikeres lesz; segíti a felső vezetést a kérdések tisztázásában, a problémák kinyomozásában a vállalatszerte folytatott beszélgetések révén. A kommunikációt bizalomra építi, ha a beszélgetések, ill. felfedezések nyomán a vezető intézkedik és helyre teszi a problémákat. A körbejárásos vezetés különösen hatásos, ha a szervezetben valamilyen feszültség keletkezett (pl. átszervezés, munkaerő-elbocsátás, nagyobb arányú termékváltás vagy egyéb probléma merül fel). A feszültség tetőfokán azonban nem tanácsos elkezdeni, ez csak olaj lenne a tűzre. Ha viszont már régebben alkalmazzák ezt a vezetési módot, hasznos lehet ilyenkor is. Gyakorlati megvalósítását illetően a körbejárás pl. hetente egyszer 60 perces vezetői látogatás mindkét műszakban, előre bejelentett időben. Ez annyira bevált, hogy a szakemberek erre az időre szabaddá teszik magukat, hogy a vezetőjükkel a problémákat megbeszélhessék. A bevezetés utáni első 1 2 hét múltán enyhül a gyanakvás, és hamarosan hasznos és hatékony kölcsönhatás alakul ki. Az egyik, példaként kiragadott vállalatnál a vezetők úgy nyilatkoznak, hogy két hónap alatt többet tanultak, mint tanulmányaik öt éve során. Az említett cégnél több év telt el azóta, hogy a körbejárásos vezetést bevezették, és máig is sikerrel folytatják. Bevezették azt is, hogy félévenként jutalmazással egybekötött értékelést tartanak, amely alkalommal az ebédet vagy villásreggelit a vezetőség készíti és szolgálja fel a munkatársaknak. A végrehajtó vezetésnek fel kell ismernie, hogy a minőségirányítási rendszereknek ott kell hatniuk, ahol a problémák felmerülnek, az emberek pedig a legfontosabb erőforrást jelentik. Ezért meg kell ünnepelni a sikereket tervezett, ütemezett módon (negyed- vagy félévenként) és nagyobb eredmények elérésekor. Funkció/részlegvezetés A funkció/részlegvezetés napról napra irányítja a szervezet tevékenységét. Ez a minőségrendszer első védvonala. Úgy működik, mint a meg nem felelőségek és eltérések kiszűrője.

4 Nagyvállalatoknál kétszintű a funkcionális/részlegvezetés: stratégiai és taktikai. A funkcionális/részlegvezetésnek élénknek és proaktívnak kell lennie; keresnie kell a hátrányos hatású eseményekre és irányzatokra vonatkozó információkat, és együtt kell működnie a vezetési összekötővel (management representative), zárt hurkú visszacsatolást kialakítva. A funkcionális/részlegvezetés és a végrehajtó vezetés között átlátható, világos kommunikációnak kell lennie. Az előbbiek a végrehajtó vezetés és a dolgozók közötti csatlakozó felületet jelentik a szervezetben, és nekik kell lefordítaniuk a vezetőség céljait és információit a műhelyi dolgozók nyelvére, és viszont, a napi termelési adatokat a végrehajtó vezetés nyelvére (kockázatokra és költségekre). A funkcionális/részlegvezetés felelős azért, hogy az eljárások, a munkautasítások, feljegyzések a megfelelő formátumúak és helyesek legyenek, ezeket betartsák, dokumentálják, a változásokat és jobbításokat azokon átvezessék és alkalmazásba vétel előtt jóváhagyassák. Ezek a vezetők gyakran sokkal többet sétálnak a műhelyekben, mint az szükséges lenne, mindenesetre rendszeresen gyakorolniuk kell a körbejárásos vezetést. Vezetőségi összekötő (management representative) A vezetőségi összekötő felelősségköre különösen fontos. Ő a szervezetnél a minőség gondnoka, mindenese. Más feladattal nem is szabad terhelni, bármilyen méretű vállalatról legyen is szó. Áttekinti és elemzi a minőségrendszer adatait. Ezt a munkát olyan ember tudja ellátni, akinek a minőségrendszer minden elemével kapcsolatban alapos a tudása, ismeri a minőségtechnikákat, ért az automatizáláshoz, és mindezt a tudást úgy fogja egybe, hogy a minőségrendszer hatékonyan működjön. Mélységében kell értenie az összes ide vonatkozó szabályozást, vállalati, iparági és nemzetközi szabványt. A vezetőségi összekötő feladata a minőségrendszer állapotának jelentése mind a végrehajtó vezetés, mind a funkcionális/részlegvezetés felé. Ugyancsak ő továbbítja az információt a műveleti területek/részlegek és a vezetőség között. Ennek megfelelően képesnek kell lennie a funkcionális részlegvezetés, ill. a minőségbiztosítás és minőség-ellenőrzés között értelmeznie a napi adatokat és információkat a vezetőség nyelvén (kockázat és költségek). A vezetőségi összekötő feladata értékelni és elemezni az audit, a szemle és a helyesbítő/megelőző akciók információit, ezeket figyelnie

5 kell, és a minőségrendszer állapotát valós időben (a folyamatokkal időpárhuzamosan) jelentenie kell. Ez a feladat túlmutat az adatok puszta figyelésén: a szervezet mesterdetektívjévé kell válnia, figyelve a rejtett, de valóságos irányzatokra. Ezért nagy mélységben kell ismernie egy sor minőségbiztosítási eszközt és technikát. A vezetőségi összekötőnek kapcsolata van minden műveleti csoporttal, korrekciós és hibamegelőző rendszerrel, zárt visszacsatolási hurkok formájában. Az ő felelősségköre (a szervezet többi részével együtt dolgozva) az, hogy ezek a visszacsatolások hatékonyan működjenek. Az 1. ábra a teljes minőségrendszer kapcsolódásait, ezen belül a vezetőségi összekötő szerepét szemlélteti. A vezetői összekötő és a minőségbiztosítási rendszer egy tömböt alkot. Hogy a valóságban is így van-e, az a vállalat méretétől és szervezeti felépítésétől függ. végrehajtó felelősségű vezetés vezetőségi összekötő és a minőségbiztosítási szervezet tervellenőrzés termelés/folyamatirányítás helyesbítő/megelőző beszerzés, anyagellenőrzés funkcionális vezetés üzem és gyártóberendezések dokumentálás és változások irányítása egyéb elemek (ha szükséges) 1. ábra A minőségrendszer kapcsolódásai A vezetőségi összekötő nem tiszteletbeli státusz, és nem is osztják rá automatikusan a minőségbiztosítás vezetőjére. A végrehajtó vezetés

6 jól átgondolt döntése e személy megválasztása, mert a szervezet fontos integráló eleme; a végrehajtó vezetésre és a funkcionális/részlegvezetésre egyaránt hatnia kell. Minőségbiztosítás és minőség-ellenőrzés Néha zavar támad e két funkció felelősségkörének értelmezésében. Amint azt a 2. ábra mutatja, a minőségbiztosítás lefedi a minőségrendszer szinte egészét, míg a minőség-ellenőrzés a minőségbiztosítási tevékenységnek csak egy része. Vannak a minőségrendszernek olyan területei, amelyeket a minőségbiztosítási/minőség-ellenőrzési tevékenység és felelősségkör esetleg nem is befolyásol. Ilyenek a dokumentálás adminisztratív vonatkozásai (bár vannak már olyan szervezetek, amelyek minőségbiztosítás alá vonták ezeket a tevékenységeket is), a beszerzés és beszállító-menedzsment adminisztratív vonatkozásai (bár a minőségbiztosítás együttműködik a beszerzéssel a beszállítók minősítésében és figyelésében), a minőségauditok adminisztratív vonatkozásai (sok szervezetnél már ez is feladata a minőségbiztosításnak; akárhogy is van, az auditok eredményeit értékelniük kell), a szerviz, a javítószolgálat és az újramunkálás kérdései. minőségrendszer minőségbiztosítás minőségellenőrzés 2. ábra A minőségrendszer, ezen belül a minőségbiztosítás és minőség-ellenőrzés elhelyezkedése

7 A minőségbiztosítás (2. ábra) széles területének átfogásához a minőségtechnikák é s -eszközök mély ismerete szükséges. A termékek, eljárások és minőségrendszerek alapos ismeretére is szükség van. A minőségbiztosítás szakemberei tudják, hogy mikor milyen statisztikai és jobbítási segédeszközöket alkalmazzanak, ill. hogyan. Alkalmazkodniuk kell a trendekhez, értékelniük kell a kockázatokat, elemezniük a problémák gyökerét (root and cause analyse), a tervezési és folyamat-verifikálásban is otthon kell lenniük. A minőségbiztosítás erőforrása nemcsak a tudás: a tapasztalat és a tudás felhasználásának bizonyított képessége éppoly fontos ahhoz, hogy e szakemberek fenn tudják tartani és állandóan jobbítani tudják a minőségrendszert. A minőségbiztosítási funkció széles tevékenységi skálát ölel fel: egy sor tényező validálását, beleértve minden szerelési eljárást, üzemrészt, berendezést, csakúgy, mint a folyamatban alkalmazott analitikai és laboratóriumi vizsgálati módszert, statisztikai folyamatirányítást és folyamatfigyelést, folyamat közbeni vagy késztermékek, visszautasított termékek, visszatartandó minták, újramunkált darabok funkcionális, teljesítmény- és laborvizsgálatát, termelési, csomagolási, címkézési, elosztási, szerviz és karbantartási, újramunkálási, visszáru- és panaszkezelési adatfeljegyzéseket, ill. jóváhagyásokat ezekkel kapcsolatban, belső és szállítóértékelést és auditálást, elfogadási, validálási és verifikációs vizsgálatok mintavételi eljárásainak kimunkálását, trendelemzéseket (regresszióelemzés, öszehasonlító és elemző statisztikai vizsgálatok) a panaszok, a korrekciós megelőző tevékenységek és az auditok adatainak vizsgálatával, kockázatelemzéseket és kockázatmenedzsmentet (pl. FMEA, kockázat/haszon elemzés), a problémák gyökerének elemzését (pl. halszálka-diagram és Pareto-elemzés), folyamatos jobbítási tevékenységeket (pl. kiegyensúlyozott értékelőkártyával, Hat Szigma, JIT, TQM eljárással vagy a Malcolm Baldrige Minőségdíj kritériumait alkalmazva). A minőségbiztosítást ellátó személyzetnek képesnek kell lennie a fo- hatékony elemzésére, értékelésére és áttervezésére. Ehhez a lyamatok teljesítményt mérő és folyamatosan követő méréseket kell kialakítani. Sokkal több felelősség és feladat hárul a minőségbiztosításra, mint amennyit egyszerűen fel lehetne sorolni. Elég annyit kijelenteni, hogy

8 minden szervezetnél az alapok kulcsfontosságú építőkövét jelenti. Szorosan együtt kell működniük a vezetőségi összekötővel, hogy megszakításmentesen fennmaradjon az információáramlás valamennyi funkcionális területtel. A minőségbiztosítás személyzete általában képzettebb, mint a minőség-ellenőrzési területé. A legtöbb szervezetnél a minőségbiztosításban mérnökök, vegyészek, tudósok és statisztikusok dolgoznak. Szakmájuk ismeretei mellett olyan képességeket is elvárnak tőlük, mint a reaktív, proaktív és időpárhuzamos cselekvés képessége. Nemcsak a termelésben, hanem az egész minőségrendszerben szükség van a tudásukra, a korrekciós és megelőző tevékenységek, az auditok, a változásmenedzsment, a panaszkezelés, a tervezés, a beszállítók menedzsmentje egyaránt közreműködésük által lesz magas színvonalú. A szervezeteknek mindenfajta dokumentációk területét is a minőségbiztosításra kellene bízniuk. A vállalatok óriási befektetéseket áldoznak minőségirányítási személyzetükbe. Ennek meg kell térülnie. Többet tudnak nyújtani nyereségben, mint amennyit fizetésükkel és felfejlesztésükkel a szervezetek kiadnak. A minőség-ellenőrzési tevékenységek elsősorban az átvételi vizsgálatokat jelentik: idegenáru-ellenőrzés, folyamat közbeni vizsgálatok (bár e a laborvizsgálatok általában a minőségbiztosítás feladatkörébe tartoznak), készáruk vizsgálata és tesztje (ebben is inkább a minőségbiztosításnak van fontos szerepe), a rendelések és kiszállítások tételeinek ellenőrzése és verifikálása. A minőség-ellenőrzésnek a gyártási, csomagolási és címkézési terü- várnak el; fontos követelmény velük szemben, hogy nagyon leteken is lehetnek feladatai. Ezektől a szakemberektől is tudást és tapasztalatot precízen vezessék és figyelemmel kövessék feljegyzéseiket. A világszínvonalú gyáraknak, szervezeteknek folyamat közben és végtermék formájában ellenőrizniük kell gyártásukat. Ha működik is az önellenőrzés, ez a minden dolgozót érintő járulékos képzés és szakmai követelmény megtérül. Ilyen esetben a minőség-ellenőrző csoport redundáns, és nem mindig hoz értéktöbbletet. Ez nem jelenti azt, hogy el kell bocsátani a minőség-ellenőrzés személyzetét; ők tölthetik be a gyártásban, a kalibrálásban és a minőségbiztosításban mutatkozó réseket.

9 Tudáskincs A szervezetek minden dolgozójának saját területe tudásanyagán kívül a következő fontos ismeretanyag birtokában kell lennie: a kockázatelemzés alapjai, a problémák gyökere elemzésének (root cause analysis) alapjai, a jó dokumentálási gyakorlat, az adatok irányzatai követésének, a trendmegállapításnak és trendjelentésnek az alapjai, a korrekciós és megelőző akciók adatfeldolgozó rendszerének használata, a minőségrendszer alapvető követelményrendszerének ismerete (a saját munkájukkal összefüggésben levő alapvető ismeretek), tapasztalatuknak kell lennie szabályozással korlátozott környezetben, termék- és szolgáltatásirányultságúaknak kell lenniük, ismerniük kell a folytonos jobbítás vállalat által alkalmazott segédeszközeit. Azok a szakemberek, akik pozíciójuktól függetlenül birtokában vannak ennek a tudáskincsnek, szervezetük legértékesebb erőforrását jelentik. A vállalatok számára pedig az tanácsolható: szerezzék meg a megfelelő szakembereket, képezzék őket tovább és tartsák meg őket. Összeállította: Cserhalmi Ferenc Imler, K.: Core roles in a strategic quality system. = Quality Progress, 39. k. 6. sz p Lindborg, H.: Competence and confidence count. = Quality Progress, 39. k. 2. sz p