EGY MÓDSZERTAN A VÁLTOZTATÁS MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ

Átírás

1 EGY MÓDSZERTAN A VÁLTOZTATÁS MEGVALÓSÍTÁSÁHOZ Deák Csaba Ph.D. egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet MIÉRT PONT ÚJJÁALAKÍTÁS? A mögöttünk álló évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében. Közhellyé vált a felgyorsult világ emlegetése, és ez a gyorsulás értelemszerűen kikényszeríttette a folyamatos változásokat, melyek az alkalmazkodáshoz szükségesek, és az élet minden területére jellemzőek. Nem kivétel ez alól a gazdasági élet sem, sőt, talán még inkább meghatározó a változások szerepe. A változások kezelésére szakosodott tudományág nagy jelentőségűvé válásának az a magyarázata, hogy a gazdasági élet sajátos követelményei megkövetelik a változásmenedzsment magasabb szintű ismeretét. Természetesen az egyre gyakrabban felmerülő változtatási igény egyre nagyobb léptékű változtatásokat kíván meg. A megoldások tárházba a 90-es években bekerült egy addig ismeretlen fogalom, az újjáalakítás (BPR, Business Process Reengineering). A nagyvilágban a felső vezetés egyre szélesebb körben fogadja el az igény van az újjáalakítással foglakozó szaktanácsadókra, akik segítenek a cégek versenyképessé válásában. Míg 1994-ben világszinten a BPR tanácsadói bevételek 3.5 milliárd dollárt tettek ki, 1998-ra ez az érték 7,3 milliárd dollár ,3 5 3,5 0, A BPR tanácsadói piac ( milliárd USD ) 1. ábra A BPR tanácsadói piac. (Forrás: Industry Data and Publications) Az újjáalakítás lényege felismerni és elszakadni az idejemúlt szabályoktól és feltételezésektől. Hacsak meg nem változtatják az

2 elveket, csupán a nyugágyakat rendeznek át egy süllyedő hajón. Nem érhető el áttörés a teljesítményben azzal, ha csökkentik a színvonalat vagy automatizálják a meglévő folyamatokat. Ehelyett inkább kihívást kellene intézni a régi nézetek felé és megszabadulni a régi szabályoktól, melyek rossz irányba terelték az üzletet. Minden vállalat bővelkedik hallgatólagos szabályokban, melyeket a korábbi évtizedek hagytak hátra. A korábbi munkaszervezési minták úgy meggyökeresedtek a komoly hátrányaik ellenére, hogy nehéz elképzelni, hogy végre lehet-e hajtani a feladatokat nélkülük. A hagyományos szervezetek a csőlátás melegágyai, ahol az emberek hajlamosak a saját osztályuk korlátozott céljait előtérbe helyezni, ahelyett hogy a nagy egészre figyelnének. Ráadásul ma már a vevők nem egyszerűen a termékeket vagy a szolgáltatásokat veszik meg, hanem - közvetve - azt a folyamatot, amely az ő számukra előállítja az adott terméket, illetve szolgáltatást. Ebből az is következik, hogy a vevő alapvetően nem az egyes folyamat-szakasz, a különböző funkciókhoz (beszerzés, termelés, értékesítés stb.) kapcsolódó részfolyamatokat minősíti vásárlásával, hanem azok együttesét, azt, hogy azok milyen módon kapcsolódnak össze - hiszen ő csak a végeredményt látja. [1] A HAZAI HELYZETKÉP A vállalati belső és külső határokat áttörő, informatikailag támogatott, alacsony költséggel, magas minőséggel és rövid átfutásokkal rendelkező, vevőorientált üzleti folyamatok kialakítása és fejlesztése még hosszú ideig itthon is központi kérdés lesz. A lépésről-lépésre javulást eredményező folyamatos tevékenységek mellett létjogosultságot nyert és immár kiemelt vállalati érdeklődésre tart számot az újjáalakítás. A teljesítmény drasztikus növelése, a hatékonyság javítása, az ehhez kapcsolódó beavatkozási tervek minden, a változást tudatosan menedzselő vezetés számára aktuális feladat Magyarországon is. Az újjáalakítás gyakorlati felhasználását és fókuszba kerülését a vegyes tulajdonú és multinacionális vállalatok gyors magyarországi térnyerése is elősegítette. [2] Az újjáalakítás radikalizmusától gyakran még megrettennek a legelszántabb vezetők is, és jogosan tesznek fel olyan kérdéseket, hogy vajon kiindulópontok lehetnek-e a törd össze a porcelánt - típusú állítások. Minden változtatás esetében, vagy egyáltalán milyen gyakran lehetséges egy szervezetet alapvetően megváltoztatni? Egyértelmű választ nem lehet a kérdésekre adni, illetve a kiinduló állításokkal kapcsolatos félelmeket nem lehet teljes mértékben eloszlatni. Sokkal inkább az a fontos, hogy lássák a vállalati vezetők, hogy milyen konzekvenciái vannak egy CPI, illetve egy BPR típusú

3 folyamatfejlesztésnek a szervezetben az irányítási rendszerek tekintetében, illetve az emberekkel kapcsolatban. [1] A folyamatváltoztatási programok megjelenése Magyarországon a 90-es évek elejétől datálható, amikor a tulajdonosi struktúra átalakult Magyarországon, a magánkézbe került vállalatok több hatékonyságjavítási munkát elindítottak. Ezt alapvetően a privatizált cégek új tulajdonosai felől jelentkező magasabb szintű profitelvárások indukálták, amit alátámasztott az átvett vállalatok gyenge állapota is. Az évezred végén a kíméletlen konkurencia harc, a globalizáció, a nagy integrált informatikai rendszerek bevezetése, egyáltalán az informatikai forradalom egy újabb hatalmas kihívást jelentett a hazai vállalatok számára. A technológiai folyamatokon már nagyon nehéz javítani, hiszen a termelésirányítási rendszerek már jóval korábban kialakultak, a gyártási folyamatokat már racionalizálták és eljuttatták egy olyan állapotba, hogy csak az általános költségek lefaragásával vagy valamilyen komplex, integrált informatikai rendszer bevezetésével, munkaautomatizálással lehet lényeges hatékonyságjavítást elérni. Ma a hazai piac eljutott odáig, hogy talán kész befogadni az új megoldásokat. A magyar vállalatok döntő többségét jelenleg funkcionális felépítés és szereporientált kultúra jellemzi. A folyamatok nehezen áttekinthetők és szétesnek a merev funkcionális útvesztőkben. [3] Mindazonáltal, Magyarországon nem teljesen helytálló az a kijelentés, hogy a újjáalakítás alig tartalmaz új elemeket, hogy csak korábbról ismert és bevált módszerek újszerű ötvözete. Ezek az alapelemek közismertek, hétköznapiak abban a világban, ahol kialakultak, és ahol BPR néven rendszerbe foglalták őket. A magyar vállalatok felső- és középvezetői számára mégis mindez újdonság volt. Itt először az alapelemeket kellett és kell elsajátítani és hétköznapi munkamódszerekké tenni. [4] Az újjáalakítás szerepét, elterjedtségét tekintve nem rózsás a hazai helyzet. A szakirodalom gyakran hivatkozik az újjáalakítás jelentős elterjedésére, gyakori használatára. Duboff és Carter [5] már 1995-ben, a Mercer Management Consulting felsővezetők körében végzett tanulmánya alapján beszámol arról, hogy a legnagyobb amerikai és európai vállalatok háromnegyede újjáalakította legalább egy kulcsfontosságú üzleti folyamatát a megelőző néhány évben. Szintén hasonló nagyságrendről számol be Hammer [6] úgyanebben az évben. Manganelli és Klein [7] vizsgálatai alapján az újjáalakítás a leggyakoribb kezdeményezés az Egyesült Államokban a 90-es évek első felében, melyet vállalatok végrehajtottak stratégiai céljaik elérése érdekében. A Magyarországi elterjedés viszonylag lassúnak mondható. A kutatásom és eddigi tapasztalataim is azt mutatják, hogy hazánkban nem tükröződik vissza az újjáalakítás ilyen mértékű meghatározó szerepe. Gyakrabban az mondható el, hogy az újjáalakítás általában más

4 megközelítésekkel (TQM, WCM, BPM programok) együtt, illetve azok részeként jelenik meg a gyakorlatban. (Példa lehet erre a Borsodi Sörgyár Világszínvonalú Gyártás projektje vagy a Matáv Rt-nél folyó teljesítményfejlesztések.) MELYIKET VÁLASSZAM? A legtöbb vezetési újításhoz hasonlóan, elfogadott módszerek híján az újjáalakítás is átesett a kaotikus kísérletezési fázis nehézségein. Miután a vállalatok felismerték a BPR-projektek jelentőségét, a tanácsadók rögtön készen álltak arra, hogy az igényt bizonyított módszerek alkalmazásával elégítsék ki. A BPR fejlődésével egyidejűleg külföldön számos alkalmazói modell fejlődött ki. A modellek és módszerek száma közel egyenlő a BPR-rel komolyan foglalkozó szakértők számával. Így a nemzetközi szakirodalomban és gyakorlatban számos adalékot kapunk a változtatási projektekhez, de gyakori tapasztalat az, hogy az egyes nemzeti illetve iparági sajátosságok figyelmen kívül hagyása kudarc irányába tereli az egyébként racionálisnak tűnő kezdeményezéseket. Ezen modellek egy adott ország vagy régió a szerzők környezete adottságaihoz, jellegzetességeihez igazodnak, és nagy valószínűséggel nehezen alkalmazhatóak sikerrel más helyeken. Magyarországon is jelentős lehetőségek rejlenek a folyamatok újjáalakítása és más folyamat-átalakítási projektek számára, de az alkalmazás feltételei sokban különböznek az amerikai vagy nyugateurópai környezettől. A hazai gyakorlat, és környezeti specialitások felkutatása elengedhetetlen, ha a sikeres változtatások titkos kulcsát keressük. Az elmúlt időszakban részletes helyzetvizsgálat történt meg kérdőíves felmérés, terepgyakorlatok és vállalati interjúk segítségével. Elemezve a gyakorlatban használt, illetve az elméletek által ajánlott módszertanokat, elmondható, hogy gyakran a módszertan nem terjed ki egyértelműen olyan tevékenységekre, amelyek az emberek közötti kommunikációs minták meghatározását, az emberi erőforrás fejlesztését, illetve a benchmarking céljait szolgálják. Ezek viszont a gyakorlati kutatás alapján fontos szerepet töltenek be a változtatás sikerességében. A kutatás eredményei azt is jelzik, hogy néhány módszertan nem helyez megfelelő hangsúlyt a vállalat változtatásra való felkészítésére, illetve a változások hosszú távú intézményesítésére. Annak ellenére, hogy a tanácsadók és szakértők egy része felismerte a vizsgált folyamat elemzésének és a folyamatos javító programokhoz kapcsolásának szükségességét, sok tanulmányozott módszerben ez nem tükröződik. A kudarc azonban nem feltétlen magában a módszerben lehet, hanem gyakran ahogy azt véghezviszik. A módszer nem rendelkezik azzal a

5 támogatással, hogy bemutassa mik azok az áttörések, hanem abban segít, hogy a versenyképességet elősegítő radikális változtatás megtalálható legyen. Az elemzések és a kísérletek ma azt mutatják, hogy a hazai gyakorlat még nem találta meg a modellek között a legmegfelelőbbet. Érdemes volt tehát a magyarországi vállalatok esetében javasolt változtatásért egy módszert létrehozni, amely egyértelművé teszi a megvalósító számára, hogy minek kellene történnie, miért, hogy fog megjelenni, mennyi időt, emberi erőforrást, költséget igényel, illetve mi lesz a kézzel fogható eredmény és milyen ütemben. Csak az ilyen megfelelő módszerek fogják meggyőzni a vezetőket arról, hogy alkalmazzák azt. ELVÁRÁSOK A JÓ MÓDSZERREL SZEMBEN Mit várhatunk el tehát a megfelelő módszertől? Minden módszernek egy jó térképnek kell lennie, melyen megtaláljuk a helyes utat a sikerhez, mint végállomáshoz. Ez szemben áll azokkal a véleményekkel, melyek szerint a módszer azon alapszik, hogy leírja, mit találunk, amikor célba érünk. Ebben az esetben egy előre meghatározott célhoz rendeljük hozzá az utat. Az a módszer, melyik legjobban illik hozzánk (szükségleteinkhez) végig kell kalauzoljon minket teljes és állandó válaszok alkotásán, amikor is a kérdés az épp napirenden lévő problémára vonatkozik. Egy jó módszer inkább tehát egy útmutatónak felel meg, mint egymást rugalmatlan rendben követő rideg szabályok sorának. Ha egy módszer nem hagy bennünket gondolkodni, csak azokat a válaszokat fogjuk megtalálni, amiket a módszer szerzője meghatározott. A jó módszer a korlátozások helyett gondolatokat provokál. A programban az újratervező csapatnak meg kell érteni, átgondolnia, és kérdéseket feltennie többek közt az alábbiakról: Vállalati és folyamat-stratégiák. Vásárlói elvárások és tapasztalatok. A folyamatok stratégiai fontosságának mértéke. A folyamatok érték-képzési szintje. A radikális változtatás lehetősége. A jelenlegi folyamatok hibái. Annak a szituációnak a víziója, hogy milyen, ha egy vásárló elégedett és az összes hiányosságot és hibát kiküszöbölték. A folyamatok kombinálásának és egyesítésének lehetősége. A humán erőforrás elhelyezése és használata. Megvalósítási alternatívák elemzése.

6 A jó módszer nem válaszokat ad ezekre a kérdésekre, hanem azt mutatja meg, miként kell róluk gondolkodni: hogyan csökkentsük a lényegtelen korlátozásokat, növeljük a lehetőségeket, illetve hogyan nézzük és értsük meg a változtatás természetét, jellegét. AZ ÚJJÁALAKÍTÁS KIDOLGOZOTT MÓDSZERTANA Elemezve nagyszámú, összesen 37 különböző, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra és felhasználható technikákra. A kidolgozott módszer lépéseit és feladatait mutatja be a következő táblázat.[8] 1. táblázat Az újjáalakítás módszerének lépései Lépések 1. Előkészítés 2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása 3. Folyamatok megértése, elemzése Feladatok A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása Változtatás folyamatmodelljének elfogadása A vásárlók igényeinek részletes meghatározása A folyamatok azonosítása Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése A folyamat és eljárások struktúrájának megértése

7 4. Működési célok meghatározása 5. Az új folyamatok megtervezése 6. Technikai tervezés 7. Humán erőforrás tervezés 8. Megvalósítás 9. A változtatás értékelése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése Folyamatos kommunikáció Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása A kutatáshoz kapcsolódó értekezés tartalmazza részletesen azokat a feladatokat, amelyeket az egyes lépéseknél meg kell tenni. Szintén megtalálható az értekezésben több mint száz, a változtatási akciók során alkalmazható technika, és ezen technikák egyes lépésekhez való

8 hozzárendelése. Az adott lépésnél illetve feladatnál egy kritériumrendszer segíti megfelelő technika kiválasztását. A 2. táblázat tartalmazza az összegyűjtött technikák főbb csoportjait és technikák közötti választás kritériumrendszerét. 2. táblázat A technikák főbb csoportjai és a választás kritériumrendszere Alkalmazható technikák Csoportjai A választás kritériumai 1. Projekt menedzsment a. Feladat mérete, összetettsége szerint 2. Csapatépítés b. Állapot vagy működésvizsgálat elhatárolása 3. Az ügyfél igényeinek elemzése c. Véleményalkotók álláspontjainak rögzítése 4. Fantázia serkentő módszerek d. Vizsgálati irány(ok) meghatározása 5. Problémamegoldás és e. Elemzési paraméter képzési helyzetelemzés módja 6. Folyamatelemzés és -modellezés f. Értékelés módja 7. Gazdaságossági vizsgálatok g. Alkalmazási feltétele 8. Informatikai rendszerelemzés és h. Felhasznált segédmódszer tervezés 9. Szervezetalakítás i. Minősítési rendszer tartalmi jellemzői 10. Magatartás változtatás j. Rendezés viszonyításának elve 11. Folyamatmérés és k. Minősítési rendszer formai folyamatirányítás megjelenítése (mennyiségi és minőségi paraméterek) l. Összehasonlítás dimenzióinak meghatározása m. Elemzésben résztvevők száma (egyéni és csoportos) A változás mértékének meghatározását követően fel kell mérni, hogy kritikus projektjellemző figyelembevételével hogyan értékelhető a módszertan a gyakorlati megvalósítás érdekében. A cél, a kiemelt szakaszok és tevékenységek meghatározása, melyet a következő kérdések megválaszolásával érhetünk el: Milyen mértékű változást feltételez a projekt?

9 Amennyiben jelentős változások várhatók, olyan tevékenységekre összpontosítsunk, amelyek a változásmenedzsment és az új folyamatok kialakításának hatáskörébe tartoznak, mint a vezetői felelősségi körök megállapítása és a jövőkép kialakítása, az érdekeltek értesítése, az új folyamat koncepcióinak meghatározása és elemzése, az emberi erőforrásszerkezet megtervezése. A folyamat fokozottan vevőközpontú? Ha igen, azokra a tevékenységekre kell helyezni a hangsúlyt, amelyek a külső folyamatok vevőit érintő követelményeket határozzák meg. A folyamat magas szintű informatikai lehetőségeket feltételez? Ha igen, azokra a tevékenységekre helyezze a hangsúlyt, amelyek az informatikai fejlesztéshez kapcsolódnak. Mennyire strukturált a folyamat? Minél strukturáltabb valamely folyamat, annál nagyobb hangsúlyt kellene helyezni a meglévő folyamatok dokumentálására, elemzésére, az új folyamat koncepcióinak meghatározására és elemzésére, új folyamatok prototípusára. Jelen kidolgozott modell a tervezési folyamat során jelentős segítséget nyújt a Magyarországon működő vállalatok számára testreszabott lépések, illetve olyan technikák használatához, amelyek megfelelnek a projekt egyedi követelményeinek. Abban az esetben viszont, ha a vállalat nem önállóan a javasolt modell alapján kívánja végrehajtani a változtatást, a tanulmány segítségével a cég felkészültebben vehet igénybe tanácsadói szolgáltatásokat. IRODALOMJEGYZÉK [1] DOBÁK M.: Folyamatok fejlesztése és változásvezetés. Harvard Business manager, 3/1999 [2] DEÁK CS.: Adalékok a Business Process Reengineering Témaköréhez. MicroCad International Computer Conference. Miskolc [3] TERNYIK L. - BOGDÁN Á.: BPR - Hazai alkalmazói szemmel; Előadásjegyzet, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Vezetőképző Intézet, Június 3. [4] PATAKI B. - BOGDÁN Á. : BPR külföldön és Magyarországon; Ipargazdaság, 1996 XLVII. Évf szám. [5] DUBOFF, R.- CARTER, C.: Reengineering. Companies shouldn t give up on reengineering Management Review AMA. November, 1995

10 [6] HAMMER, M.- CHAMPY, J: A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering) Panem- McGraw-Hill, 1996 [7] MANGANELLI R.L.- KLEIN M.M.: The Reengineering Handbook. A Step-by-step Guide to Business Transformation. Amacom, New York,1994 [8] DEÁK CS.: Változás, változtatás, Gazdaságtudományi Közlemények, Miskolci Egyetem tudományos kiadványa. 2001