A teljesítmény- és tanulási terv, valamint az év végi teljesítményértékelés folyamatának áttekintése, közvetlen felettesi/egységvezetői útmutató

Átírás

1 A teljesítmény- és tanulási terv, valamint az év végi teljesítményértékelés folyamatának áttekintése, közvetlen felettesi/egységvezetői útmutató A teljesítmény- és tanulási terv (Performance & Learning Plan, PLP), valamint az évzáró teljesítményértékelés (Year End Performance Evaluation, YEP) folyamatai együttesen alkotják a PPG-nél a teljesítménymenedzsment ciklusát. Az alábbiakban ezeknek a fontos folyamatoknak az előnyeit ismertetjük. A PPL általános céljai: a célok összehangolása, a teljesítmény javítása, jobb eredmények, coaching és visszajelzés, tanulás és karrierfejlesztés. A YEP általános céljai: a teljesítmény-központú vállalati kultúra fenntartásának elősegítése, összefüggő teljesítményértékelő és -jutalmazó rendszer kialakítása, az alkalmazottak tájékoztatása a teljesítményértékelés módjáról, az alkalmazottak egyértelmű tájékoztatása teljesítményükről az év végén. Ez az útmutatót úgy szerkesztették, hogy az alkalmazotti útmutatóra épüljön és a közvetlen felettes/egységvezető szerepkörét emelje ki a teljesítmény- és tanulási terv, valamint az év végi teljesítményértékelés folyamatában. Az alábbi hivatkozások az útmutató egyes témaköreire mutatnak. Bevezetés, 1. oldal Teljesítmény és tanulás, 1. oldal A teljesítmény- és tanulási terv, valamint az év végi teljesítményértékelés ciklusa, 2. oldal A coach szerepe, 3. oldal A coachinggal kapcsolatos tippek fázisonként Év elején, 3. oldal Év közben, 4. oldal Év végén, 5. oldal Az év végi teljesítményértékelés, 6. oldal A teljesítmény és tanulás olyan vezetői és coaching folyamat, amely: 1. Biztosítja, hogy mindenki megértse a tőle elvárt üzleti eredményeket/célokat. 2. Minden munkatárs számára meghatározza az eredmények eléréséhez szükséges tudást és képességeket, biztosítja azok elsajátítását. 3. Visszajelzést és támogatást nyújt. 4. Elősegíti az olyan magas szintű párbeszédet, amely ösztönzi a teljesítmény- és karrierfejlesztést erősítő folyamatos tanulást.elősegíti. 5. Elősegíti, hogy az alkalmazottak a megfelelő dolgokra koncentráljanak. Megfelelőnek az üzleti stratégia szempontjából nagyon fontosnak minősülő dolgok számítanak. A teljesítmény kezelése különböző stratégiák a különböző szinteken teljesítők számára Magas szinten teljesítők, 7. oldal Közepes szinten teljesítők, 8. oldal Alacsony szinten teljesítők, 9. oldal Teljesítmény- és tanulási terv gyors kezdési útmutató közvetlen vezetőknek, 12. Oldal Teljesítmény- és tanulási terv gyors kezdési útmutató funkcionális vezetőknek, 32. Oldal Teljesítményszint (értékelési) meghatározások, 38. Oldal Vezetők számára elérhető riportok, page 39 Gyakran feltett kérdések, page 40 1

2 A teljesítmény- és tanulási terv, valamint az év végi teljesítményértékelés ciklusa A teljesítmény és tanulás folyamata egy olyan éves ciklust követ, amely az új teljesítmény- és tanulási tervvel (PLP) kezdődik és az év során folytatódik, amikor is a munkavállalónak és a coachnak találkoznia kell, hogy megbeszéljék a munkavállaló munkakörének valamennyi fontos szempontját, a munkavállaló PLP-dokumentumát használva a megbeszélések alapjául. A 360 fokos visszajelzésnek is nevezett körkörös visszajelzés (RFB) modell azáltal segít előmozdítani a munkavállalók szakmai fejlesztését, hogy a vezetőktől, munkatársaktól, közvetlen beosztottaktól, külső és belső ügyfelektől, valamint beszállítóktól bizalmas észrevételeket és tanácsokat gyűjt a sikertényezőknek számító viselkedésmódokkal kapcsolatban. Az online RFBeszköz jellemzően április 1-jétől december 31-ig érhető el. A közvetlen beosztottakhoz kapcsolódó körkörös visszajelzés kitöltésekor fontolja meg az alábbi szempontokat: Tegye: A viselkedésbeli tendenciák figyelembevételét Felidézhető példák mérlegelését A személlyel történő kapcsolatfelvételek felidézését Másoktól kapott kéretlen, nem hivatalos visszajelzések figyelembevételét Jegyzetek és megállapítások felülvizsgálatát Kerülje: Csak a legújabb eseményekre való összpontosítást Minden viselkedés pozitív módon való értékelését csupán egy esemény miatt Minden viselkedés negatív módon való értékelését csupán egy esemény miatt A régmúlt felszínre hozatalát 2

3 A coach szerepe A coachhoz, illetve a munkavállaló közvetlen feletteséhez kapcsolódó szerepkör az alábbiak szerint foglalható össze: Tájékoztatást nyújt a stratégiai üzleti egység (SBU)/funkció hosszabb távú jövőjére vonatkozó víziójáról és azokról a folyó évi prioritásokról, amelyeket a vízió eléréséhez teljesíteni kell. Útmutatást ad arra vonatkozóan, hogy a munkatárs folyó évi céljai hogyan illeszkednek a fentiekhez. A coachok oly módon képesek tájékoztatást adni és tisztázni a prioritásokat, hogy a munkatársak megértik céljaik és eredményeik miként járulnak hozzá a teljes képhez. Elhárítja a siker útjában álló szervezeti akadályokat. Segít a munkatársaknak megtanulni, hogy a megfelelő módon, helyesen cselekedjenek. Visszajelzést ad a munkatársaknak a célok elérése terén mutatott előrehaladásról és az adott évben elért teljesítményükről nem csak év közben és az év végén. Megbeszélést tart a munkavállalóval annak szakmai előmenetelével kapcsolatos érdekeiről, és útmutatást ad a karriercélok elérésével kapcsolatban A teljesítmény és tanulás folyamata jelenti azt az eszközt, amellyel minden munkavállaló elsajátíthatja a kiváló teljesítményhez és eredményekhez vezető utat megtestesítő folyamatos tanulás módszerét. Coaching: Ajánlott módszer fázis szerint Év elején: új PLP kidolgozása Az alábbi tippek az év elején megtartott PLP-tervezési értekezlet értékmaximalizálására szolgálnak, továbbá segítenek a munkavállalóknak egy világos és értelmes éves tervet összeállítani: Felkészülés az értekezletre A közvetlen felettes áttekinti a munkavállaló PLP-tervének az előző év végén tartott megbeszélés alapján elkészített tervezetét Fejlesztési módszerek áttekintése: olvasás (könyvek, folyóiratok); egyénileg irányított, számítógépre épülő tanulás; részvétel gyors feladatmegoldó vagy speciális projektekben; teljesítményértékelési látogatás/mások árnyékkísérete; szakmai szervezetek; 3

4 szimpóziumok/előadások; részvétel a közösségi szervezetek életében; keresztképzés, munkakörcsere; mások mentorálása; mentorált munkavégzés; tantermi oktatás *Vegye figyelembe, hogy a fejlesztés zömmel a munkahelyen, nem kizárólag tanfolyami képzések keretében zajlik. Megbeszélés közben A prioritásokról és elvárásokról nyújtott tájékoztatás, illetve azok tisztázása révén a munkatársak megértik, hogy céljaik és eredményeik miként járulnak hozzá a stratégiai üzleti egység folyó évi prioritásaihoz. Meg kell beszélni és be kell gyűjteni a munkavállalótól a továbbképzése szempontjából legfontosabb sikertényezőkkel kapcsolatos információkat, figyelembe véve a rövid távú igényeket és a hosszabb távú szakmai érdekeket. A munkavállaló ezt követően elkészíti fejlesztési tervét, mely magatartásának változásához vezet. A megbeszélésen biztosítani kell olyan főbb pontokat, amelyek a munkavállaló érdekeire és fejlesztési igényeire vonatkoznak. o Ez a folyamat azzal kezdődik, hogy a felettes megismeri a munkavállaló szakmai céljait és törekvéseit. A folyamat az alábbi öt lépést foglalja magában. Számos munkavállaló esetében ez lehet a teljesítmény- és tanulási megbeszélés legfontosabb része, továbbá döntő tényezőt jelenthet abban, hogy a munkavállaló a szervezetnél marad-e. Megismerni a dolgozó céljait és törekvéseit Visszajelzés az erősségekről és lehetőségekről Terv készítése a törekvések és a potenciál közötti rés áthidalására A jövőbeni lehetőségek kommunikálása a dolgozó megtartásának érdekében Lehetőségek bemutatása a dolgozó további karrierépítésének érdekében A megbeszélés lezárása A megbeszéltek alapján: Hogyan igazítsunk az Ön céljain? Milyen módosításokat szándékozik elvégezni fejlesztési tervén? Frissítse úgy PLP-dokumentumát, hogy az tükrözze a megbeszélésünkön elhangzottakat. Online műveletek A munkavállaló szükség szerint átdolgozza céljait és fejlesztési tervét. A Személyfejlesztési központ honlapján a közvetlen felettes áttekinti a munkavállaló céljait, fejlesztési tervét és szakmai profilját. A közvetlen felettes ezután a Személyfejlesztési központ honlapján az Év eleji PLP feladatra kattint, majd a feladaton belüli Küldés gombra kattintva jóváhagyja azt. Évközi PLP-felülvizsgálat Az alábbi tippek az év közben megtartott PLP-felülvizsgálati értekezlet értékmaximalizálására szolgálnak: 4

5 Felkészülés az értekezletre A PLP, visszajelzések dokumentációjának, coaching megbeszélés vagy a teljesítményre vonatkozó jegyzetek áttekintése Be kell gyűjteni a munkavállaló egységvezetőjétől (egységvezetőitől), ügyfeleitől és lehetőség szerint az egyéb forrásokból származó információkat Az áttekintés során A megbeszélés főbb pontjai közé tartozhatnak az alábbiak: Mely célok esetén nyújtja a legjobb teljesítményt? Miért? Mely célok esetén nyújthatna jobb teljesítményt? Ezt hogyan valósítaná meg? Mely sikertényezők számítanak az Ön erősségeinek? Összpontosít a fejlesztésre? A célok továbbra is érvényesek? Milyen támogatás segítene Önnek elérni ezeket a célokat? Adott esetben miről tájékoztat bennünket körkörös visszajelzése a sikertényezők igazolásának gyakorisága tekintetében? Milyen módosításokat kell eszközölni fejlesztési tervében? A megbeszélés lezárása A megbeszéltek alapján: Hogyan igazítsunk az Ön céljain? Milyen módosításokat szándékozik elvégezni fejlesztési tervén? Frissítse úgy PLP-dokumentumát, hogy az tükrözze a megbeszélésünkön elhangzottakat. Mikorra tűzzük ki a megbeszélés utánkövetésének időpontját? Online műveletek A munkavállaló szükség szerint átdolgozza céljait és fejlesztési tervét. A Személyfejlesztési központ honlapján a közvetlen felettes áttekinti a munkavállaló céljait, fejlesztési tervét és szakmai profilját. A közvetlen felettes ezután a Személyfejlesztési központ honlapján az Évközi PLP feladatra kattint. A közvetlen felettes megadja évközi megjegyzéseit, majd a feladaton belüli Küldés gombra kattintva jóváhagyja azt. Év végi PLP-felülvizsgálat Az alábbi tippek az év végén megtartott PLP-felülvizsgálati értekezlet értékmaximalizálására szolgálnak: Felkészülés az értekezletre A PLP, visszajelzések dokumentációjának, coaching megbeszélés vagy a teljesítményre vonatkozó jegyzetek áttekintése Be kell gyűjteni a munkavállaló egységvezetőjétől (egységvezetőitől), ügyfeleitől és lehetőség szerint az egyéb forrásokból származó információkat Az áttekintés során A közvetlen felettes lehetőség szerint meghallgat, kérdéseket tesz fel, nézőpontokat kínál A közvetlen felettes és a munkavállaló feltérképezi azokat a pontokat, amelyekben egyetértenek/nem értenek egyet, majd összevetik az esetleges eltéréseket A megbeszélés főbb pontjai közé tartozhatnak az alábbiak: Mi ment jól ebben az évben? Legszívesebben mit tett volna másként? Mi akadályozta meg abban, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsa? Hogyan járultak hozzá fejlesztési tevékenységei céljai eléréséhez? 5

6 A megbeszélés lezárása A közvetlen felettes javaslatot tesz azokra a területekre, amelyekre a következő évben érdemes lenne összpontosítani, majd felkéri a munkavállalót, hogy kezdje el a PLP tervezetének kidolgozását A közvetlen felettes és a munkavállaló kitűzi a PLP-tervezési megbeszélés dátumát A közvetlen felettes megköszöni a munkavállalónak a folyamatban való aktív részvételt, majd felkéri, hogy beszéljék meg a záró megjegyzéseket vagy kérdéseket A közvetlen felettes a folyó évi fejlesztési erőfeszítések és a következő teljesítményszintre való átlépés eredményeként kifejezi a munkavállaló fejlődési képességébe vetett bizalmát, valamint megerősíti, hogy az eredmények elérése során továbbra is támogatni fogja az alkalmazott fejlesztési törekvéseit Online műveletek A munkavállaló szükség szerint átdolgozza céljait és fejlesztési tervét. A Személyfejlesztési központ honlapján a közvetlen felettes áttekinti a munkavállaló céljait, fejlesztési tervét és szakmai profilját. A közvetlen felettes ezután a Személyfejlesztési központ honlapján az Év végi PLP feladatra kattint, majd a feladaton belüli Küldés gombra kattintva jóváhagyja azt. A közvetlen felettes megadja év végi megjegyzéseit és értékelését az online év végi teljesítményértékelésben. Év végi teljesítményértékelés (YEP) Az év végi teljesítményértékelés a teljesítmény 3 területét méri fel, majd e három terület elemzése alapján határozza meg az átfogó teljesítményszintet (-értékelést): A fő munkaköri/plp-célok esetében elért eredmények Az eredmények elérése (sikertényezők megvalósítása) során tanúsított magatartás A folyamatos munkaköri kötelezettségek során elért eredmények Az észak- és latin-amerikai régióban a közvetlen felettes a bérre vonatkozó ajánlását is megadja. A végleges felülvizsgálati adatokat az alábbiakban használják fel: Teljesítménymenedzsment o Azon erősségek és elért eredmények meghatározása, amelyekre lehet alapozni o Fejlődési lehetőségek azonosítása Bérezés és egyéb jutalmazási lehetőségek o Az értékelés támogatja a bérre vonatkozó döntéseket Belső munkaerő-felvétel Példák megjegyzésekre Fő munkaköri/plp-célokkal kapcsolatos megjegyzések Bharat nem csupán elérte céljait, de egyúttal túl is szárnyalta azokat. Erre az egyik példa az, ahogyan a késedelmes fizetések összegét 1 millióról 25 ezer dollárra csökkentette. 6

7 Terry nem teljesítette a folyó évben kitűzött céljai többségét. A célok megvalósítására több lehetősége is adódott, azonban Terry az év folyamán kapott bátorítás és coaching ellenére sem élt ezekkel. Sikertényezőkkel/magatartással kapcsolatos megjegyzések Jan erősen összpontosít az eredményekre, vállalja a felelősséget és nagyon figyel a részletekre. Jan jó kapcsolatokat épít ki a globális érdekeltekkel és munkatársakkal, továbbá igen jól kommunikál és oszt meg információkat. Samnek még dolgoznia kell olyan sikertényezőkön, mint a tisztelet kiépítése és a csapatmunka előmozdítása mindkettő kiemelten fontos tényező csapatvezetői szerepkörében. Következetlenül alkalmazott munkavégzési szabályokat, a munkavállalóival pedig nem helyénvaló témakörökről egyeztetett. A csapatán belüli együttműködés támogatása helyett meggátolta a csapattagok közötti információ-megosztást. Folyamatos munkaköri kötelezettségekkel kapcsolatos megjegyzések Pam nagyszerű munkát végzett az üzemeltetés felügyelete során, felismerve a gyártási teljesítményben tapasztalható átfedési hézagokat. Valós idejű kommunikáció révén megelőző lépéseket tett ezen hézagok kiküszöbölésére. Nyíltan kezeli a problémákat és aggályokat, és gondoskodik róla, hogy megfelelően cselekedjünk a termelékenység, minőség és biztonság érdekében. Lyle rendelkezik a műszaki kérdések megválaszolásához szükséges tudással, azonban ezt a támogatást következetlen módon nyújtotta, néhány kiemelt prioritású probléma esetén pedig nem is volt elérhető, ami az ügyfél-visszajelzési űrlapok szerint visszaeső ügyfélelégedettséghez vezetett. A teljesítmény kezelése különböző stratégiák a különböző teljesítményszintek számára Magas szinten teljesítők A magas szinten teljesítők a legjobb képességű embereket jelentik, akik jellemzően a legmagasabb teljesítményértékeléseket, kiegészítő teljesítménytámogatásokat, vagy adott esetben a legjobb ICvagy MAP-értékeléseket kapják. Ők rendszerint a legkiválóbb munkatársak, akik valószínűleg a legtöbb munkát végzik a szervezetben. Magas szinten teljesítők coachingja A magas szinten teljesítők feletteseinek vagy vezetőinek érdemes megfontolniuk az alábbi tippeket: Az első, hogy a magas szinten teljesítőkre több feladatot bízzanak. Olyan kihívást jelentő megbízásokkal kell őket ellátni, amelyeket a más szinteken teljesítők számára esetleg nem tart megfelelőnek. Ösztönözze arra a magas szinten teljesítőket, hogy segítsenek másoknak hatékonyabban végezni munkájukat. Ez a magas szinten teljesítők elismerésének egyik formája. Akkor is biztosítson képzési lehetőségeket a magas szinten teljesítőknek, ha azok nincsenek azonos szinten a másoknak nyújtottakkal. Tágítsa ki a magas szinten teljesítők látókörét azáltal, hogy olyan 7

8 tárgyú képzésben részesíti őket, amely rendes körülmények között nem képezné jelenlegi szintjük vagy munkakörük részét. A magas szinten teljesítők mellé rendelt mentorok segítenek abban, hogy megkapják azt az útmutatást és támogatást, amelyre képességeik kibontakoztatásához szükségük lehet. Ezzel a megoldással ráadásul egy olyan személy biztosítható számukra,aki kívül esik az érintettek beosztotti struktúráján, és így eltérő látásmódot nyújt nekik. Ismerje el a magas szinten teljesítők eredményeit, együtt ünnepelve velük sikereiket. A magas szinten teljesítők feletteseként vagy vezetőjeként sikereikkel kapcsolatban saját maga is részesülhet teljesítményük elismeréséből, hiszen fontos szerepet játszik abban, hogy biztosítsa számukra ezeket a lehetőségeket. A magas szinten teljesítők más munkavállalókhoz képest több idejére tartanak számot, hiszen együttműködést igényelnek, visszajelzésre és útmutatásra van szükségük, továbbá munkakörük és a szervezet összetettebb szempontjait kívánják Önnel megvitatni. Az érintett munkatársak fejlesztése szempontjából jó befektetésnek számít, ha valóban rászánja ezt az időt a magas szinten teljesítőkre. A magas szinten teljesítők számára a látókörüket tágító lehetőségek biztosítása, például a fontos projektek delegálása, vagy akár az ilyen lehetőségnek tekinthető előléptetésre való előterjesztés jelentheti azt a kihívást, amelyet jellemzően keresnek, és lehetőséget ad képességeik bizonyítására. Közepes szinten teljesítők A közepes szinten teljesítőket gyakran nehéz azonosítani, hiszen ők esetenként valójában magasabb szinteken teljesítenek, önmagukat pedig magasabb értékelésekre számítva eltérően ítélhetik meg. A közepes szinten teljesítők sokszor számos tevékenységben vesznek részt megbízatásuk vagy akár saját választásuk eredményeképpen. Ez olykor magas szintű aktivitáshoz vezethet az eredményekre való egyértelmű összpontosítás nélkül. Napjainkban sok munkavállalót nem közvetlenül felügyelnek. Ez különösen nehézzé teszi több közepes szinten teljesítő munkavállaló felügyeletét, hiszen nincs mód részt venni e munkatársak mindennapos tevékenységeiben, illetve értékelni teljesítményüket. Továbbá, amennyiben a vezetőnek vagy felettesnek számos közvetlen beosztottja van, úgy még nehezebb pontosan értékelni a közepes szinten teljesítőket. A közepes szinten teljesítők mérésében az jelentheti a nehézséget, hogy a teljesítményjelzők esetenként nem tükrözik pontosan a munkatársak hozzájárulását a teljesítményhez vagy erőfeszítéseit. Ezek a jelzők rendszerint azt mutatják, hogy az alkalmazott teljesítette kötelezettségeit, azonban nem tükrözik e tevékenységek és intézkedések szükségességét vagy tényleges értékét. Közepes szinten teljesítők coachingja A közepes szinten teljesítők sikere és kudarca között a coaching jelenti a különbséget. A rájuk fordított idő bőségesen megtérülhet és segíthet abban, hogy ezen alkalmazottak magasabb szinten teljesítsenek. Az a tény, hogy a közepes szinten teljesítők teszik ki a munkaerő legnagyobb hányadát, még fontosabbá teszi a teljesítményhez való hozzájárulásukat. E munkavállalók vezetésének vagy irányításának kulcsa annak biztosításában keresendő, hogy a munkatársak világosan megértsék a velük szemben támasztott elvárásokat, továbbá megkapják a 8

9 beosztásukhoz kapcsolódó követelmények egyéni teljesítési színvonalára vonatkozó visszajelzést. A közepes szinten teljesítők sokszor azért jelentenek kihívást a felettesek számára, mert nem szívesen szembesülnek saját közepes teljesítményükkel. Fontos biztosítani részükre azt az útmutatást, amelynek révén jobban megérthetik, mi minősül kiemelkedő vagy magas szintű teljesítménynek, és mit kellene tenniük ezen teljesítményszint eléréséhez. Fontos elismerni a közepes szinten teljesítők által elért eredményeket, különösen azok esetében, akik ezzel a következő teljesítményszintre emelkednek. A kellő időben és gyakran nyújtott konkrét visszajelzésnek arra az esetre egyaránt vonatkoznia kell, amikor a munkatárs tevékenysége összhangban van a szervezeti célokkal amit Ön a továbbiakban is elvár tőle, illetve amikor tevékenysége esetleg nem igazodik ezekhez a célokhoz, és így az elvárás szerint a munkatársnak a helyes cselekvésre kell összpontosítania. A konkrét példák bemutatása fontos a megcélzott teljesítmény pontos meghatározáshoz. Mutassa be pontosan azokat a viselkedésmódokat, amelyek megfigyelései szerint jelentős eredményekhez vezettek a munkatársak teljesítményében, például amikor további időt fektettek egy-egy projektbe, vagy különösen jó ügyfélszolgálati teljesítményt nyújtottak. A pozitív teljesítményt úgy jutalmazza a közepesen teljesítők esetében, hogy fokozott felelősséget jelentő feladatokat vagy megbízásokat ad számukra, amellyel képességeik mellett önbizalmukat is erősítheti. Biztosítson fejlődési lehetőségeket a közepes szinten teljesítőknek, többek között teremtse meg annak feltételeit, hogy a magasabb szinten teljesítők mentorálni tudják őket, elősegítve továbbképzésüket és fejlődésüket. Ne hagyja ki a fejlesztési tervet, hiszen az csaknem mindig kiemelten fontos az alkalmazottak számára. Alakítson ki ösztönzőket a közepes szinten teljesítők részére, ezzel biztosítva folyamatos munkaköri fejlődésüket, mivel az érintett munkavállalók számára fontos érezni: érdeklődve figyeli szakmai fejlődésüket. Ez a teljesítmény és tanulás azon része, amelyről a munkavállalók jellemzően leginkább szeretnek visszajelzést kapni. Végezetül legyen elérhető a közepes szinten teljesítők számára szakmai és személyes fejlesztésük megbeszélése céljából. Ismét érdemes kihangsúlyozni, hogy vezetőként vagy felettesként mindezt igen jó befektetésnek fogja találni. Alacsony szinten teljesítők Az alacsony szinten teljesítők azok a munkavállalók, akik nem felelnek meg a velük szemben támasztott teljesítménybeli elvárásoknak. Ezeknek az elvárásoknak igazodniuk kell az érintett munkatárs teljesítmény- és tanulási dokumentumában szereplő üzleti eredményekhez. Ezeknek az elemeknek egyértelműnek és mérhetőnek kell lenniük. A fontos eredmények mellett a munkaköri követelmények is érvényesek. Ezek miatt létezik maga a munkakör. A munkavállaló munkaköri követelményei jellemzően nem szerepelnek a munkatárs teljesítmény- és tanulási dokumentumában. Az elvárások szerint a munkavállaló a munkaköri kötelezettségei részeként teljesíti ezeket. Amennyiben a munkatárs nem teljesíti ezeket az alapvető követelményeket (még akkor is, ha valamilyen módon képes elérni a fontos eredményeket), úgy az problémát jelent, amit mindenképpen kezelni kell. 9

10 A csoportok, osztályok, szervezetek stb. minden tagja meghatározott elérendő célokkal rendelkezik, amelyek közül számos elem másokkal közös célokat jelent. Ha egy munkavállaló nem járul hozzá ezen célok eléréséhez, akkor ezt a problémát is kezelni és korrigálni kell. Bizonyos körülmények között az alacsony szinten teljesítők akadályozhatják mások vagy a teljes szervezet munkáját. Ennek hátterében személyes kapcsolati problémák, a munkakör mások számára kiemelten fontos elemeinek teljesítésében tapasztalható hiányosságok vagy más okok állhatnak. Az alacsony szinten teljesítők a hozzáadott értékkel nem járó problémákkal kapcsolatban szintén gyakran vesznek többet igénybe idejéből a többi alkalmazotthoz képest. Az általuk kreált problémák kezelése elvonja Önt a fontosabb feladatoktól. Igaz lehet a szabály: ideje 80%-át az Ön által irányított beosztottak 20%-ával tölti. Viselkedésük alapján vagy munkaköri követelményeik teljesítésének elmulasztása miatt az alacsony szinten vagy gyengén teljesítők ellen akár fegyelmi eljárás is indulhat. Ez figyelmeztetésül szolgálhat arra vonatkozóan, hogy a teljesítményjavítási tervek keretében javítani kell az elfogadhatatlan munkaköri teljesítményen, vagy a gyenge teljesítmény miatt próbaidőre fel kell függeszteni az érintetteket. A teljesítményproblémák okai A teljesítményproblémáknak számtalan oka lehet. A lista első eleme a munkaköri megfelelés. Esetenként érdemes egyet hátralépve feltenni magunknak a kérdést: lehet, hogy a munkatárs egyszerűen nem a megfelelő munkakört tölti be, ami nem illeszkedik képességeihez, ugyanakkor az alkalmazott igenis képes lenne egy másik munkakörben teljesíteni? A következő tényező a motiváció. Ebben az esetben a munkatárs képes lenne elvégezni a munkát, de valamilyen okból nem kapja meg ehhez a megfelelő motivációt. Egyesek mindössze nem rendelkeznek a munkakör betöltéséhez szükséges képességgel, függetlenül attól, hogy esetleg mennyi képzésben és coachingban részesíti őket felettesük vagy vezetőjük. Más esetekben az alkalmazott egyszerűen nem kapta meg a munkaköre elfogadható betöltéséhez szükséges képzést. Ésszerűtlen lenne elvárni valakitől egy olyan munka elvégzését, amelynek ellátásához nem részesült megfelelő képzésben. Maga a munkakör túlságosan megerőltető vagy nagyszabású is lehet ahhoz, hogy az alkalmazott részéről el lehessen várni annak elfogadható módon történő betöltését. Olykor a munkakörök csökkentésével és összevonásával olyan beosztások alakulnak ki, amelyeket egy adott hatáskörön belül csaknem lehetetlen megfelelően ellátni. Lehetséges továbbá, hogy a gyenge teljesítményhez a munkaköri felügyelet módja is hozzájárul. Lehet, hogy az alkalmazott nem kapja meg a számára szükséges útmutatást vagy coachingot, túlságosan erős ellenőrzés alatt áll, vagy személyes kapcsolati problémái okoznak gondot. Időnként őszintén meg kell vizsgálnunk ezt a felettes-alkalmazott kapcsolatot, hogy felderítsük, ez áll-e a teljesítményprobléma hátterében, valamint fontolóra vegyük a probléma lehetséges kezelési módjait. Végezetül más okok is elképzelhetőek. Kérdezze meg az érintetteket, hogy tudnak-e esetleg olyan egyéb okokról, amelyek a gyenge teljesítményhez vezettek. 10

11 Alacsony szinten teljesítők coachingja Az a legfontosabb, hogy kezelnie kell a gyenge teljesítményt, nem szabad figyelmen kívül hagynia. A változatlan gyenge teljesítmény kifogás nélküli megengedése helytelen üzenetet közvetíthet arról, hogy elnézi vagy elfogadja ezt a szintű teljesítményt. A kérdéses gyenge teljesítmény kezelési módjától függetlenül fontos tisztázni, hogy a teljesítmény miért elfogadhatatlan, valamint kitűzni a teljesítményjavítás jövőre vonatkozó céljait, majd elszámoltatni a munkavállalót ezen elfogadható teljesítményszint elérésével kapcsolatban. Fontos továbbá mindenkin ugyanazokat a teljesítménynormákat számon kérnie. A gyenge teljesítmény elfogadása ténylegesen alacsonyabb szintre helyezi a szervezet teljesítménynormáit. A változatlanul gyenge teljesítmény kifogás nélküli megengedése nem tisztességes a többi alkalmazottal szemben, akik beosztásuk követelményeit teljesítve vagy túlszárnyalva végzik munkájukat. Végezetül a munkaügyi intézkedések esetén is fontos következetesnek lenni a gyenge teljesítmény tekintetében. Kerülje az ellentmondásos munkaügyi intézkedéseket, például ne adjon fizetésemelést a gyengén teljesítőnek, ne helyezze át a problémás munkavállalót a társaság egy másik részlegéhez (Ön sem örülne, ha ez Önnel történne meg), illetve ne adjon túlzó ajánlásokat a társaság más folyamatai, például a tehetségértékelés számára. A problémás teljesítményt nyújtó személy áthelyezése ugyan megoldhatja az Ön aktuális problémáját, azonban egy annál sokkal nagyobbat okoz valaki más számára. 11

12 Teljesítmény- és tanulási terv Vezetők gyors segédlete A vezetők gyors segédlete a kifejezetten vezetőknek szóló funkciókat foglalja magában. Kérem, nézze meg a Dolgozói segédletet a célok rögzítéséhez, fejlesztési terv készítéséhez, stb. A Funkcionális vezetőknek szóló részhez lapozzon a 32 oldalra. A PPG Today munkaállomáson kattintson az Eszközök/Erőforrások menüpontra Alkalmazotti szakmai profil (ECP) Saját képzési kapcsolat Teljesítmény- és tanulási terv Közvetlen beosztotti kapcsolatok A közvetlen beosztotti kapcsolatok a HR nyilvántartásból jönnek. A közvetlen beosztottak azonosítáaához kattintson a My Team gombra. Ha a közvetlen beosztotti listáján változtatásra van szükség, jelezze a helyi HR felé. 12

13 Csapatom A Csapatom fülre történő kattintás után a közvetlen beosztottak listája jelenik meg. A közvetett beosztottak a zöld ikonra kattintva tekinthetők meg. A jelentés-hierarchiájához tartozó alkalmazottakra a kék személy ikonra kattintva kereshet. A megtekintéshez kattintson az alkalmazott képes kártyájára. 13

14 Csapatom: Célok megtekintése A célok, fejlesztési tervek és teljesítmény-értékelések (év végi teljesítményértékelések) megtekintéséhez kattintson a Teljesítmény címsorra. Az alkalmazott aktuális céljainak megtekintéséhez kattintson a Célok alpontra. Az éves célok listája jelenik meg az állapotjelzővel, a cél állapotával és a befejező dátummal együtt. A cél részleteinek megtekintéséhez kattintson a cél címére. 14

15 A fejezetek kiterjesztéséhez vagy összecsukásához kattintson a nyílra. Megjegyzés vagy melléklet hozzáadásához kattintson a megfelelő + ikonra. A + ikonra való kattintás után egy megjegyzés hozzáadásához egy előugró Megjegyzés mező fog megjelenni. Írja be a megjegyzéseit, és ha befejezte, kattintson a Mentés gombra. * Helyesírás-ellenőrző elérhető minden megjegyzésmezőben 15

16 A megjegyzések a célon belül fognak megjelenni. Kattintson a Mentés és Bezárás gombra. Csapatom: Fejlesztési tervek megtekintése Kattintson a Teljesítmény címsorra. Kattintson a Fejlesztési tervekre. Kattintson a felsorolt Fejlesztési tervre. 16

17 A fejezetek kiterjesztéséhez vagy össze-csukásához kattintson a nyílra. Megjegyzések hozzáadásához kattintson a megfelelő + ikonra. 17

18 Ha befejezte, kattintson a Mentés gombra. Kattintson a Küldés gombra. 18

19 Csapatom: Alkalmazotti szakmai profil megtekintése Az alkalmazotti szakmai profil (ECP) megtekintéséhez kattintson a Profil fejlécre. Az alkalmazott által feltöltött bármely mellékletet megnyithatja. 19

20 Csapatom: Alkalmazott tanulásának megtekintése Az egyes alkalmazottak jelenlegi és archivált Hozzárendelt képzésének és Hozzárendelt feladatainak megtekintéséhez kattintson a Tevékenységek fülre. Jelentések A csapatról és egyénekről szóló jelentések eléréséhez kattintson a Jelentések gombra. Az Alkalmazottak nyomon követése fül alatt a képzésre vonatkozó jelentések érhetők el. 20

21 A PLP-re vonatkozó jelentések megkereséséhez kattintson a Teljesítmény fülre. Példaként a Célok előrehaladása gombra kattintva nézze meg a Célok előrehaladása jelentést. (A riportok teljes listájához lapozzon a 39. oldalra) 21

22 A következő képernyő lehetővé teszi, hogy megadja a keresési kritériumokat. Az adatszűrők alatt válassza ki az Idei évet, valamint a kezdő és befejező dátumokat. A csoportján belüli valamennyi alkalmazott (közvetlen és közvetett beosztottak) bevonásához a Felhasználói kritériumokat hagyja meg Kiválasztott kritériumokként. A Speciális szűrők pontban kattintson az Összes cél megjelenítése gombra. A jelentés elkészítéséhez kattintson az Exportálás az Excel programba gombra. A jelentés a következőket fogja tartalmazni A cél címe Felhasználó (az alkalmazott neve) Felhasználó-azonosító (az alkalmazott PPG azonosítója) Vezető (az alkalmazott vezetője) Előrehaladás (százalékos) 22

23 További vezetői funkciók: Célok menüpont Csapata céljai megtekintésének egyik lehetséges módja a Teljesítmény ponton keresztül történhet. Kattintson a Teljesítmény pontra, majd válassza ki a Célokat. A csapata által elküldött csapatcélok megtekintéséhez kattintson a Csapat célok jelölésű fülre. 23

24 A közvetlen beosztottak listája jelenik meg. (Ha közvetlen beosztottak hiányoznak, ennek oka valószínűleg az, hogy az alkalmazott nem küldött be célokat a kiválasztott időszakra.) Az alkalmazott céljai listájának megtekintéséhez kattintson az Opciók gombra. Az alkalmazott által létrehozott, ill. a vezető által kijelölt célok jelennek meg. A cél részleteinek megtekintéséhez kattintson a cél címére. 24

25 Célok lebontása: vezetői nézőpont Ha van egy saját magának szóló célja, és azt le akarja bontani a közvetlen és/vagy közvetett beosztottaira, akkor lépjen be a Célok képernyőre. Kattintson a Másolás ikonra. 25

26 Szükség esetén vizsgálja felül a Cél címét és/vagy a Cél leírását. Kattintson a Következő gombra. 26