Tanári kézikönyv az Emberi erõforrás menedzsment kézikönyvhöz

Átírás

1 KIADVÁNYOK Tanári kézikönyv az Emberi erõforrás menedzsment kézikönyvhöz 7. kiadás (5. átdolgozott kiadás) Több mint kiadó Szakmai partner

2 KIADVÁNYOK Kiadja a KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, Budapest, Prielle Kornélia u Telefon: , ugyfelszolgalat@kjk-kerszov.hu Internet: Szerzõk: Borgulya Istvánné, Dobay Péter, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Mohácsi Gabriella, Poór József Szerkesztõk: Karoliny Mártonné, Poór József Borgulya Istvánné, Dobay Péter, Farkas Ferenc, Karoliny Mártonné, László Gyula, Mohácsi Gabriella, Poór József KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, A KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, az 1795-ben alapított Magyar Könyvkiadók és Könyvterjesztõk Egyesülésének a tagja. Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítást, a mû bõvített, illetve rövidített változatának kiadási jogát is. A kiadó írásbeli hozzájárulása nélkül sem a teljes mû, sem annak bármely része semmiféle formában (fotokópia, mikrofilm vagy más hordozó) nem sokszorosítható. Több mint kiadó Szakmai partner

3 A Tanári kézikönyv szerzõi Borgulya Istvánné: bölcsész, közgazdaságtudományok kandidátusa, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának docense, az Üzleti Kommunikáció tanszék vezetõje. Dobay Péter: matematika-fizikus, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karának dékánja, a Gazdasági Informatika tanszék vezetõje. Farkas Ferenc: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési- Vezetési Tanszékének vezetõje. Karoliny Mártonné: okleveles közgazda, PhD, egyetemi docens, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési-Vezetési Tanszékén. László Gyula: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Vállalati Gazdaságtan és Számvitel Tanszékén. Mohácsi Gabriella: okleveles pszichológus, szenior menedzsment tanácsadó a Hay Groupnál. Poór József: okleveles közgazda, a közgazdaságtudományok kandidátusa, a Mercer Tanácsadók ügyvezetõ igazgatója, egyetemi tanár a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési-Vezetési Tanszékén.

4 Bevezetés Közel egy évtized telt el azóta, hogy ennek a könyvnek az elsõ akkor még kiforratlan változata megjelent a Pécsi Egyetemi Kiadó vállalkozásában ben módunk nyílt arra, hogy a Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó értõ gondozása mellett, a könyvet átdolgozva, újraírjuk. Majd 1997-ben a mû változatlan, második kiadása is megjelent, sõt a szöveg helyet kapott a Kiadó Személyügy-Munkaügy 1998/2. CD-ROM-ján is ben elkészült az újabb átdolgozás, és az ekkor megjelent változat a Személyzeti/emberi erõforrás menedzsment kézikönyv címet kapta. Ezek alapján méltán mondhatjuk, hogy a 90-es évtized közepén és végén Magyarországon egyetemi és fõiskolai hallgatók, valamint gyakorlati szakemberek ezrei tanulták, mûvelték a személyzeti és emberi erõforrás menedzsmentet annak a tudáshalmaznak a felhasználásával, amely könyvünk korábbi kiadásaiban rejlett. Az elmúlt évtized során Magyarországon is rohamos fejlõdésnek indult az új típusú és tartalmú személyzeti menedzsment oktatásával foglalkozó iparág. A képzésre és a továbbképzésre szakosodott intézmények sokasága jött létre, miközben a tradicionális egyetemek is megújuló programokkal és képzési formákkal rukkoltak elõ. A magyarországi közgazdászképzés is sajátjának tekinti az emberi erõforrás menedzsment tudásanyagának oktatását. Külföldi (elsõsorban brit és USA-beli) támogatással MBA programok indultak, amelyek hazai és nemzetközi akkreditációja is megtörtént. A hasonló erõfeszítéseket tevõ intézmények sorába tartozik a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kara is. A Kar Vezetési és Szervezési Tanszéke már létrejöttének idõszakában célul tûzte ki a szervezés és vezetés emberi tényezõinek középpontba állítását az oktatás során. Ez a gondolat késõbb a szervezet és az ember kapcsolatrendszerének, majd utóbb az emberi erõforrások menedzsmentjének kiemelt szintû vizsgálatához vezetett mind az oktatás folyamatában, mind a gyakorlati élethez kötõdõ tanácsadási tevékenység során. Ötödik, jelentõsen átdolgozott kiadás 16 fejezetének végén található kérdéseket és az azokra adott szerzõi válaszokat tartalmazó gyûjteményt tart kezében a Tisztelt Olvasó. A továbbiakban olvasható segédletünket jó szívvel ajánljuk mindazok megtisztelõ figyelmébe, akik tanulási céllal vagy az ismeretek gyakorlati hasznosításának céljából kívánnak foglalkozni a személyzeti menedzsment kérdéseivel. Kívánjuk, hogy tudásukat az emberi erõforrások hatékony felhasználásának érdekében gyarapítsák! Pécs, december A szerzõk

5 Tartalom 1. fejezet kérdései Áttekintés az emberi erõforrás menedzsmentrõl fejezet kérdései Az emberi erõforrás menedzsment története fejezet kérdései Emberi erõforrás-tervezés és -auditálás fejezet kérdései Munkakör-elemzés és -tervezés fejezet kérdései Erõforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés fejezet kérdései Munkakör-értékelés fejezet kérdései Ösztönzésmenedzsment fejezet kérdései Teljesítményértékelés fejezet kérdései Az emberi erõforrások fejlesztése fejezet kérdései A munkaügyi kapcsolatok rendszere fejezet kérdései Az emberi erõforrás-kezelés információs rendszere az új gazdaságban fejezet kérdései Változásmenedzselés kultúraváltás

6 13. fejezet kérdései Kompetencia és érzelmi intelligencia fejezet kérdései Kommunikáció fejezet kérdései Új kihívások és válaszok fejezet kérdései Emberi erõforrás menedzsment (EEM) esettanulmányok megoldásai ESETTANULMÁNY Az átalakuló Pick Rt. és a vezetõi ösztönzés menedzselése ESETTANULMÁNY MCE mérnöki iroda ESETTANULMÁNY Teljesítményértékelés az ABC Bankban ESETTANULMÁNY Bértárgyalások a Mediterrán Rt.-nél ESETTANULMÁNY Multi-út ESETTANULMÁNY Belsõ szakértõ tanácsai

7 1. fejezet kérdései Áttekintés az emberi erõforrás menedzsmentrõl 1. kérdés Az emberi erõforrások vagy menedzselésük biztosítja a tartós versenyelõnyt? Azt, hogy az emberi erõforrások, illetve az emberi tõkeállomány kielégíti-e az ún. erõforrásokra alapozó cégelmélet négyes kritériumát, szinte senki sem kérdõjelezi meg. Azt viszont igen, hogy az EE menedzselési gyakorlat eredményezhet-e tartós versenyelõnyt biztosító státuszt. Ugyanis könnyen másolhatónak, utánozhatónak vélik azok technikáit. Az ellentétes álláspontot képviselõk szerint az EEM gyakorlatra nem mint egyes funkciók, technikák önmagukban valóban másolható halmazára kell tekinteni, hanem azok vertikálisan és horizontálisan is integrált csomagjára, rendszerére. Ugyanis az egyes eljárások nem önmagukban hatnak, magatartás-befolyásoló képességük a többivel való kapcsolatuktól is függ. 2. kérdés Milyen hatásokra készülne az EU kibõvítése után, amely az európai népesség elöregedésébõl fakad? Milyen megoldásokat prognosztizál erre az emberi erõforrás menedzselés területén? A világnépesség növekedésének van egy másik, igen sajátos jellege is. A fejlett és közepesen fejlett ipari országokban, valamint jó néhány kelet-európai országban, így többek között hazánkban is nem nõ a népesség, sõt stagnál. Csökken az össznépességen belül a fiatalok és a munkaképes korú lakosok aránya, növekszik viszont a nyugdíjas korú, 60 éven felüli férfiak és nõk aránya. Az ipari országok között lényeges eltérések vannak a lakosság életkori összetétele tekintetében. Az EU országok jó része emiatt hamarosan igen hátrányos helyzetbe kerül egy sor délkeletázsiai országgal, pl. Indiával és Kínával szemben. Ez utóbbiaknál jóval több és fiatalabb munkaerõ fog dolgozni, mint az öreg kontinens számos országában. Egy közel múltban elvégzett felmérés szerint a foglalkoztatással és a humántõkével kapcsolatban a következõ táblázatban feltüntetett 7 tényezõt azonosítottuk a vizsgált szervezetek esetében. A foglalkoztatással összefüggõen, az EU csatlakozás legfontosabb hatásaként a munkaerõ drágulását emelték ki a megkérdezett szervezetek. 9

8 Fontossági sorrend A humán tõkére és a foglalkoztatásra vonatkozó hatások Drágább, képzettebb idegen nyelvet tudó, mobil munkaerõ Bérfelzárkózás, vezetõi bérnövekedés Foglalkoztatás, munkaerõgazdálkodás nagyobb kihívást jelent Egyszerûsödik a munkavállalás a külföldiek számára Nemzetközi karrierlehetõség, de növekszik az elcsábításveszély Nem lesz változás a humántõke és a munkaerõ-vándorlás tekintetében Az érdekegyeztetés megváltozik 3. kérdés Melyek az EE részleg szervezeti jellemzõinek befolyásoló tényezõi? Hogyan hatnak az egyedi megoldásokra? Az EE részleg szokásosan vizsgált szervezeti jellemzõi: a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely és a belsõ tagozódás (a munkamegosztás mértéke és módja). Egy speciálisan magyar jellemzõ: a megnevezés. Az utóbbi hazai kategóriái az ezredfordulón: hr, humánpolitika, személyügy. A szervezeti hierarchiában elfoglalt helyet befolyásoló fõbb tényezõk: a szervezet mérete, a cég mûködési területe (szektor) és a tulajdonos. A belsõ tagozódás mértéke alapvetõen a szervezeti egység méretétõl függ. A munkamegosztási elv (funkció szerinti, a hagyományos megnevezésûek, a kettõ kombinációja) a részlegmegnevezés szerint is tipizálható. 4. kérdés Milyen hatások ragadhatóak meg az EE részleg szerepmódosulásai mögött? A külsõ környezeti, illetve a szervezeten belüli változások állandósuló nyomása. Az egyre erõsebb verseny, teljesítménykényszer. A felsõvezetés EEM iránti attitûdjének változása, elvárásainak bõvülése, fokozódása. A professzionalizálódó EE részlegek hatalmi pozíciójának javulása. Az alkalmazotti igények, elvárások módosulása. Az üzleti élet nemzetköziesedése, az EU irányelvek, prognózisok egyre alaposabb megismerése stb. 5. kérdés Hogyan módosítják a megújuló szerepek az EE specialistákkal szembeni képességelvárásokat? Az adminisztratív és a tradicionális EEM funkciók gyakorlására specializálódott tudás, jártasság mellett hagyományosan igényelték a kapcsolatteremtési, tárgyalási, empátiás és a kommunikációs készségeket. 10

9 A stratégiaalakításban, megvalósításban való részvétel, és a minõség-orientáció az üzleti, valamint a külsõ és belsõ ügyféligények megértésének, vizsgálatának generalista szemléletû készségeit várják el. Ehhez párosul a változás- és a tudásmenedzselésben való jártasság igénye. 6. kérdés Melyek a nemzetköziesedés EEM-re kifejtett tartalmi és szervezeti hatásai? A nemzetközi környezetben mûködõ vállalatoknál az emberi erõforrás menedzselése számos sajátossággal bír. Ezek közé tartozik, hogy: A nemzetközi emberi erõforrás menedzsment szemben a tisztán hazaival az alkalmazások nagyon eltérõ szinterei, jogi és kulturális környezete miatt, komplexebb és sokkal több tényezõ figyelembevételét igényli az érintettektõl. Az emberi erõforrás menedzselés sok funkciója (tervezés, adminisztráció, munkakör-tervezés) változatlan, viszont az egyes tevékenységeket ki kell egészíteni a nemzetközi tevékenység sajátos igényei szerint. A külföldi cégek az esetek többségében a helyieknél fejlettebb emberi erõforrás menedzselési munkát folytatnak. Az elõbbiek különösen hatékony módszereket alkalmaztak a munkateljesítmények, a kommunikáció, az újonnan felvettek betanítása és a karriermenedzsment területein, míg a helyi cégek fõleg a kollektív szerzõdéssel és a sztrájkokkal kapcsolatos személyzeti feladatokra koncentráltak. A különbözõ jogi, intézményi és gazdasági környezet keretei között mûködõ vállalatok emberi erõforrás menedzselési modellje nem lehet teljesen uniformizálható. Ezért is fontos kiemelni, hogy az anyavállalat környezetében kialakult gyakorlatot hozzá kell igazítani a leányvállalatnak helyet adó ország gazdasági, jogi és politikai viszonyaihoz, kultúrájához. 11

10 2. fejezet kérdései Az emberi erõforrás menedzsment története 1. kérdés Miért nem nevezhetõ idejétmúltnak a társadalmi reformer közelítés? A társadalmi reformerek pl. Owen, Engels a kapitalizmus kezdeti, szabadversenyes idõszakában kritizálták a kapzsi munkaadók könyörtelen magatartását, csillapítani igyekeztek a munkavállalók kiszolgáltatottságán, kizsákmányolásán. A személyzeti szakember megjelenésekor hasonló szerepkört töltött be: csökkenteni igyekezett a munkavállalói terheken, javítani, enyhíteni az igénybevétel okozta káros következményeken. Mára a korabeli munkáltató-munkavállaló viszony lényegi változásokon ment keresztül, mégsem kizárt, hogy akár a gazdaságilag fejlett, vagy a fejlõdõ világ országaiban hazánkat is beleértve hasonló munkáltatói beállítódás miatt e szerepkörben kelljen tevékenykednie a személyzetisnek. 2. kérdés Hogyan vegyültek egységes közelítéssé a személyzeti gondolkodásban a taylori, a fayoli tanok és az emberi viszonyok tana? A növekvõ méretû szervezetekben a személyzeti adminisztrátornak a formalizáltság, a szabályrendszerek, a bürokrácia jellemezte szervezetben kellett tevékenykednie. Ebben a történelmi fázisban alapfilozófiájukban ötvözõdtek a tudományos menedzsment (SM) és az emberi viszonyok (HR) tana alaptételei. Egyidejûleg fordítottak figyelmet a munkakörök, munkamódszerek, teljesítményelvárások tudományos megfigyeléseken, vizsgálatokon alapuló meghatározására, építettek az egyéni anyagi érdekeltségre, valamint a csoporttagok közötti, illetve a vezetõ beosztott közötti viszonyra, az elégedettséget eredményezõ kapcsolatokra. E gondolkodásmódban egyforma hangsúlyt kapott az emberek munkakörökhöz, illetve a munkakörök emberi igényekhez illesztése. 13

11 3. kérdés Milyen szerepe volt a Wagner-törvénynek az USA-ban a jó emberi viszonyok elterjesztésében? A Wagner-törvényben természetesen nem a jó emberi viszonyokat írták elõ, hanem a szervezkedést, a szakszervezetek létrehozását tették lehetõvé. A jobb munkafeltételeket, az emberi viszonyokat, a fair, szabályozott, kiegyensúlyozottabb munkáltatói-munkavállalói kapcsolatot néhol a szakszervezetek vívták ki, foglalták kollektív szerzõdésekbe. Máshol, a szakszervezetek megjelenését és a menedzseri döntési szabadságot korlátozó hatását megelõzendõ, a munkáltatók maguk tettek lépéseket. 4. kérdés Melyek a hazai személyzeti menedzsment problémáinak gyökerei? A sajátos történelmi múlt, az ún. szocializmus idõszaka, amikor a személyzeti munkának állandó vonása volt a politikai befolyásoltság. Egyetlen párt lévén, annak céljait, érdekeit támogató intézmény-, illetve jogszabályi háttérrel, melyhez a személyzeti pozíciókban kevésbé a szakmai felkészültség, mint a párthûség társult. A szocializmus kezdeti idõszakában ez nem ritkán erõteljes, szélsõséges megnyilvánulásokban öltött testet. Késõbb már csak az a vonása érvényesült, hogy a munkaadó-munkavállaló viszonyrendszerének szinte minden lényeges elemét kívülrõl, központi elõírásokkal, rendeletekkel szabályozták. Emiatt a 90-es évek elejéig igen korlátozott volt a vállalatok autonóm próbálkozásain alapuló öntanuló képessége, illetve azt az elõírások kijátszására, a kiskapuk keresésére fordították, fecsérelték. 5. kérdés Hogyan jellemezhetõ a személyzeti gyakorlat fokozódó komplexitása? A Monks által bevezetett megközelítésmodell elemeiben a személyzeti szakapparátus által végzett jellemzõ tevékenységi körök lépcsõzetesen egymásra épülõ a meglevõ fázisok tartalmát megõrzõ és továbbépítõ rendszerként jelennek meg. A fejlõdési fázisokon elõrehaladva nõ a személyzeti apparátus által végzett feladatok komplexitása, miközben a szervezeten belül egyre több feladatot tekintenek olyannak, amelynek emberi dimenziói is lehetnek, és így sajátos ismeretekkel rendelkezõ szakembereket igényelnek. A komplexitás mértéke itt egy-egy szervezet problémadefiniálási és -megoldási módjára is utal. 14

12 6. kérdés Milyen lehetõségeket és veszélyeket jelenthet az emberi erõforrás részlegek számára az e-hr? Az e-hr vagy a B2E azokat a webtechnikára építõ információtechnikai rendszereket foglalja magában, amelyek automatizálják az emberi erõforrás részlegek adminisztrációs feladatait. Az automatizált rutintevékenységek egyik részét a munkatársak, illetve a vezetõk veszik át; másik része, vállalaton kívül végezve hatékonyabban végrehajtható. Azok az EE részlegek, amelyek szerepköre alapvetõen fontos, de fõleg adminisztratív, automatizálható tevékenységekbõl áll, e technológia hatására létalapját veszítheti. Ahogyan arra az Ulrich-féle modellbõl következtethetünk, még a rövid távra és a folyamatokra fókuszáló negyedben is marad a technológia és az outsourcing mellett tennivaló az EE részleg számára. A hosszú távú megfontolások, akár a folyamatokra, akár az emberekre irányulnak, kiemelkedõ szerepet biztosítanak e téren kompetenciával rendelkezõ EE szakemberek számára. 15

13 3. fejezet kérdései Emberi erõforrás-tervezés és -auditálás 1. kérdés Milyen elõnyök származhatnak az EE stratégiakészítés folyamatából? Az EE stratégia segítségével a vezetés és az EE részleg közösen határozza és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. A tervezési folyamat egyrészt azzal teremt értéket, hogy keretet ad a menedzsereknek a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus tényezõk azonosításához. Az általánosan megfogalmazható, de talán legfõbb elõny másrészt abból származhat, hogy az emberi erõforrás stratégia-készítés folyamata során a résztvevõk között egyetértés jön létre, és megállapodás születik az emberek menedzselése hosszú távú közelítésének elveiben. 2. kérdés Milyen szerepei lehetnek az emberi erõforrás stratégiának a szervezeti versenyelõny alakulásában? Miközben az emberi erõforrás stratégia alakul, a résztvevõk körülhatárolják a problémákat, és válaszolnak az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdésekre adható megoldási módok közül, olyan közös vonatkozási keret jön létre, ami hozzájárul a versenyelõnyt biztosító, kritikus sikertényezõk azonosításához. A jól azonosított, kritikus sikertényezõk pedig a versenyelõny megszerzésének és megtartásának alapvetõ forrásai közé tartoznak. 3. kérdés Hogyan határozható meg az emberi erõforrás-tervezés tartalma? Az emberi erõforrás-tervezés olyan, a változó külsõ és belsõ feltételek elemzésén, szubjektív vélemények, objektív adatok, mutatószámok értékelésén alapuló folyamat, amellyel az abban résztvevõk meghatározzák, hogy hogyan kellene elmozdulni a jelenlegibõl a kívánatos emberi erõforrás pozícióba; az a folyamat, amely integrálja a teljes emberi erõforrás rendszert, hiszen célja olyan emberi erõforrás-politika és programegyüttes kifejlesztése, amely biztosítja az emberi erõforrás-célok és ezeken keresztül a szervezeti célok elérését. 17

14 4. kérdés Melyek az emberi erõforrás tervezés fõ fázisai? A) Elemzés Aa) A jelenlegi emberi erõforrás kondíciók értékelése: a jelenlegi személyzeti tevékenységek hatékonyságának megítélése; az alkalmazottak és a munkakörök jellemzõinek megállapítása; az alkalmazottak és a munkakörök közötti megfelelés elemzése. Ab) A jövõbeli kondíciók, események megítélése: a külsõ és belsõ környezet elemzése; az üzleti terv elemzése. Ac) Az emberi erõforrás menedzsment céljainak meghatározása. B) Akciótervezés: az irányelvek, programok, akciók variánsainak kidolgozása; a variánsok értékelése; választás. 5. kérdés Milyen lehet a szerepe az üzleti tervkészítésben az emberi erõforrásszempontrendszernek? A lehetséges válaszok széles skálán helyezkedhetnek el, melynek kritikus pontjai: marginális, lényeges, kritikus Marginális Lényeges Kritikus Marginális, ahol csupán a megvalósítás, a stratégia-végrehajtás eszközrendszerének tekintik. Lényeges, mert a stratégiaalkotásban való részvétel mellett az emberi erõforrás menedzsment szempontrendszere közvetlen befolyást gyakorol a szervezet általános menedzsment filozófiájára. Kritikus, ahol a dinamikus, sokoldalú egymásrahatás sokrétû, kölcsönös kapcsolat révén valósul meg. 6. kérdés Mi a munkaerõ-terv készítésének fõ célja? A fõ cél, hogy választ adhassunk arra a kérdésre: Hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges munkaerõt?, melynek eredményeként kellõ idõben rendelkezésre áll a megfelelõ számú és összetételû munkaerõ. 18

15 7. kérdés Hasonlítsa össze a létszámigény-meghatározás technikáit! Melyiket, milyen feltételek között alkalmazza? A két alaptípus az objektívnek, illetve a szubjektívnek tekinthetõ módszercsoport. Mivel az elsõ adatokon alapul, megbízhatónak látszik. Ugyanakkor igen korlátozott az a terület, ahol a befolyásoló tényezõk köre, illetve a közöttük lévõ kapcsolatok a jövõben megtartják a múltbeli viszonyok jellemvonásait. Az utóbbiak a szubjektív módszerek kevésbé tûnnek megalapozottnak, megbízhatónak. Mindazonáltal a szakértõi ítéletalkotásra, véleményekre a jövõ várható változásainak elõrevetítéséhez jobb híján mégis szükség van. A viszonylag lassú és/vagy az elég pontosan elõrejelezhetõ változások mellett az objektív módszerekre erõsebben lehet építeni. Gyors, kiszámíthatatlan változásoknál inkább a szubjektív módszerekre támaszkodó, forgatókönyvszerû megoldásokra kell hagyatkozni. 8. kérdés Milyen kérdések mentén, hogyan különböztetné meg egymástól az emberi erõforrás értékelést és az auditálást? A kérdések: Mi a fõ célja? Mi az értékelési kritérium? Milyen kérdésre keresi a választ? Milyen légkört igényel, illetve teremt? Ki kezdeményezi? Ki végzi? Ki vesz részt az értékelésben? Milyen gyakran végezzük? Milyen módszereket használjunk? 19

16 4. fejezet kérdései Munkakör-elemzés és -tervezés 1. kérdés Mely okok hatására változnak a munkakörök az idõ elõrehaladtával? Hogyan befolyásolja ez a munkakör-elemzést? A munkakör a szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja, dinamikája és a munkakörbetöltõ által felelõse van. A munkakörök hagyományos felfogása szorosan kapcsolódik a tudományos vezetés által kialakított tömegtermelés koncepciójához. A munkaköri feladatokat és felelõsségeket pontosan meghatározva hozzárendelték egyidejûleg több munkakörbetöltõhöz. A dolgozói kezdeményezést helyettesítették az ún. legjobb módon kivitelezhetõ munkafeladat elvégzéssel, amit a munkaköri leírásban is rögzítettek. A menedzsment minden szempontból ellenõrizte a munkavégzést. Ez a felfogás vitte sikerre az amerikai gazdaságot a XX. század közepén és a második felében. Napjainkra azonban sok helyütt bebizonyosodott, hogy a tudományos vezetés elõzõekben leírt felfogása nincs összhangban a gazdaság igényeivel. Az elõzõekben jelzett koncepcióváltás jelentõs hatással van a munkakörelemzésre is. Napjainkban és a jövõben egyre egyszerûsödik a munkakörök leírása. 2. kérdés Miben különbözik a munkaköri leírás a munkakör-specifikációtól? A munkakör-elemzést egy olyan általános szisztematikus eljárásnak tekintjük, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggõ: szervezeti viszonyokat (pl. felettes, közvetlen beosztottak), feladatokat és felelõsségeket, kapcsolatokat, lehetõségeket és határokat, munkaköri követelményeket (tudás, tapasztalat és képességek). A munkaköri specifikáció azt a minimumszintet határozza meg, amelyre a jelentkezõnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A munkakör-specifikáció rendszerint vázolja a munka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati idõt, végzettséget, képesítést, engedélyt, vagy speciális végzettséget. A munkaköri követelmények általában arra a minimumszintre szorítkoznak, amelynek az új alkalmazott elvárhatóan a birtokában lesz, és még elegendõ a munkakörben megkívánt teljesítmény eléréséhez. Az elõzõekben leírtak alapján a munkakör-specifikációt személyspecifikációnak nevezik. 21

17 3. kérdés Mi a munkakör-elemzés szerepe a munkakör-tervezés folyamatában? A munkakörök elemzése alapján lehetõvé válik, hogy a szervezet úgy alakítsa ki a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait, hogy a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek kielégítését is szolgálják. A munkakör-tervezés a munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során egyidejûleg törekszünk az optimális teljesítmény és az elégedettség elérésére. 4. kérdés Miért ellenzik a munkakör-specializációt azok a munkások, akiknek magasabb szintû igényeik vannak? A specializált, rutinjellegû és rugalmatlan tömegtermelés gyorsan unalmassá és nehezen elviselhetõvé teszi a munkát a magasabb szintû igényekkel (pl. személyes fejlõdés fontossága, egyéni kezdeményezés elismerése, munkatervezés flexibilitása stb.) rendelkezõ munkások számára. 5. kérdés Melyek a munkakör-gazdagítás negatívumai és pozitívumai? A munkakör-gazdagítás nyomán a munkások olyan környezetben dolgoznak, ahol a munkának jelentõsége van, ismerik az eredményeket, és komoly a felelõsségük a munka kimenetelével kapcsolatban. Ez a közelítés segítheti a szervezetet, ideértve a motiváltság magas fokát, a minõségi munkavégzést, az elégedettséget, a kevés hiányzást és az alacsony fluktuációt. A modern tömegtermelés összetettsége és komplexitása viszont egyre inkább team és csoportos megközelítéseket igényel. A munkakör gazdagítás viszont elsõsorban az egyéni munkakör-tervezéssel foglalkozik. 6. kérdés Melyek a munkakör-elemzés lehetõségei és korlátai nemzetközi környezetben? A világ különbözõ régióiban eltérõ a munkaköri leírás alkalmazása és elterjedtsége. Nemcsak Észak-Amerika lett szerelmes a munkaköri leírásokba. A britek, a franciák, a németek, Közép- és Kelet-Európa vállalatainak nagy része hasonlóan a tudományos menedzsment törvényeit követte. Elemezte a munkakörök tartalmát és ezek alapján írott munkaköri leírásokat készített. A latinok és az ázsiaiak a gyakorlati célok megvalósítása érdekében kevés figyelmet szentelnek ennek a folyamatnak és az abból származó munkaköri leírásnak. Valójában a japánok a munkafeladatokat tágabban fogalmazzák meg, mint az Egyesült Államokban. Feltételezik, hogy azok, akik elég jók ahhoz, hogy alkalmazzák 22

18 õket, kifejleszthetik a szükséges képességeket és sokoldalúságot ahhoz, hogy számos feladatot lássanak el, akárcsak egy futballcsapat játékosai. Nincsenek tisztán meghatározott munkaköri specifikációk és felelõsségek sem. 7. kérdés Milyen hatásokkal kell számolni az EU csatlakozás miatt munkakör-elemzés és munkakör-tervezés területén? Az EU csatlakozás nyomán feltehetõleg erõsödik a munkaköri leírások készítésénél az esélyegyenlõségi szempontok figyelembevétele. 23

19 5. fejezet kérdései Erõforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés 1. kérdés Miért tekinthetõ stratégiai jelentõségûnek a személyzetbiztosítás? Melyik elemé a kulcsszerep? A személyzetbiztosítás szinonímáinak tekinthetõ személyzetbeszerzés, munkaerõellátás vagy erõforrás-biztosítás angolul egyszerûbb, rövidebb kifejezések: staffing, resourcing több elembõl álló folyamatában a kulcsszerep a kiválasztásé. Magyarországon évtizedek óta hangoztatott, ismert az egyszerûen fogalmazott végcél, a megfelelõ embert a megfelelõ helyre. A szervezet számára kívánatos személyi erõforrások igényelt idõpontra történõ biztosítása egyrészt alapfeltétele a szervezeti teljesítménynek, másrészt annak szintjét, színvonalát, illetve minõségét is lényegesen befolyásolják. Ezért stratégiai jelentõségû lehet a személyzetbiztosítás mikéntje egy szervezet életében. 2. kérdés Milyen érvek hozhatók fel az egyes külsõ erõforrás-biztosítási módok mellett? Az emberi erõforrások biztosításának külsõ és belsõ módjait ismerjük. Az utóbbiak az ún. tradicionális megoldások, amelyek a viszonylag jól kiszámíthatóan, vagy a lassan változó környezeti feltételek mellett hatékonyan alkalmazhatók. Turbulensen változó, csak rövid távon elõre jelezhetõ, vagy csak hektikusan, idõszakosan jelentkezõ feladatvégzési igény esetén, a személyzetbiztosítás egyidejûleg gazdaságosan és méltányosan belsõ erõkkel nem oldható meg. Ilyen esetekben lehet célszerû a külsõ más szervezetek által foglalkoztatott erõforrások idõleges igénybevétele. 3. kérdés Miért használ néhány szervezet külsõ forrásokat képzett jelentkezõk toborzásánál, amíg mások belsõ forrásokra támaszkodnak? Az üzleti stratégiából levezethetõ indokokon túl, az eltérõ magatartás választása az egyes források használatának preferált elõnyeibõl következhet, melyek a következõk: 25

20 A belsõ toborzás elõnyei: az elõléptetés láncszerû hatása, javuló légkör, fokozódó motiváció, a személyi adatok ismerete, a teljesítményadatok hozzáférhetõsége, csak a belépési szinten igényel toborzást, általában gyorsabb, olcsóbb. A külsõ toborzás elõnyei: a pályázók köre szélesebb, nagyobb a merítési bázis, új ötletek, kapcsolatok, tudás, módszerek, csökkenti a belsõ harcot, minimalizálja a Péter-elv érvényesülését. 4. kérdés Hogyan teheti egy szervezet vonzóbbá magát a jelentkezõk szemében? Hogyan növelhetõ annak az esélye, hogy a felvett jelentkezõk ott is maradnak a szervezetnél? Az elsõ kérdésre adható tipikus válasz az, hogy a hirdetésben, illetve a munkakör ismertetésekor annak csak a kívánatos(nak vélt) jellemzõit hangsúlyozzák, vagy a ténylegesnél szebb képet festenek róla. Ennek rövid távú következménye lehet a több jelentkezõ, a gyorsabb munkakörbetöltés, rövidebb személyzetbiztosítási idõ. A hosszabb távú következmény viszont, a belépõ munkatárs csalódottsága, elégedetlensége, alacsony teljesítménye és/vagy kilépése. E negatív következményeket megelõzendõ, érdemesnek látszik az üres munkakör gyors eladása, a kezdeti elvárások felfokozása helyett, a reális munkakör-ismertetést választani. A kiválasztási folyamat megnyúlhat ugyan, de a tényleges körülményeket megismerõ, elfogadó jelentkezõre hosszabb távon is számíthatunk. 5. kérdés Teljesítményproblémák kivizsgálásakor gyakori diagnózis, hogy János kiválasztása hiba volt. Melyek az ilyen kiválasztási hibák következményei? A teljesítményproblémás szituáció valamilyen pótlólagos EEM beavatkozást igényel. Egy hibásan meghozott kiválasztási döntés után kiegészítõ képzésre lehet szükség, vagy az alulteljesítõ munkatárs más munkakörbe helyezése, eltávolítása után, új jelölt keresését kell elindítani. Mindezek pótlólagos idõráfordítást igényelnek, költségekkel járnak. 26

21 6. kérdés Vitassa meg a jelentkezõk felvételével kapcsolatban felmerülõ tényleges költségeket, valamint azokat a lehetséges kiadásokat, melyek akkor léphetnek fel, ha a szervezet rossz kiválasztási döntést hozott! Az 5 6. kérdések közös eleme úgy szól, hogy Melyek a kiválasztási hibák következményei, költségei? A kiválasztási hibák következményeinek teljeskörû számbavételéhez jó kiindulópontot szolgáltat a személyzetbiztosítási folyamat négy lehetséges kimenetének táblázatba foglalható felvázolása. Elutasítása Felvétele Ideális pályázó Hibás döntés Jó döntés Nem megfelelõ Jó döntés Hibás döntés Az 5. kérdésben János kiválasztása pozitív hiba. Ennek következményei az elvártnál alacsonyabb teljesítményszint, valamint János valószínû elégedetlensége. Ezek a késõbbiekben jó esetben új kereséshez vezetnek, vagy a szervezet által kezdeményezett mozgatás, vagy János önkéntes távozása miatt. Addig is konfliktusok sorozata várható János körül és/vagy munkatársainál. Ehhez adódhat más, sikeres pályázó elutasítása (negatív hiba) miatt elmaradó haszon, az esetleg ismételt megtalálásig el nem ért teljesítményszint, és alkalmazotti elégedetlenség. A 6. kérdés meg nem válaszolt részére kitérve, tekintsük át a személyzetbiztosítás fõbb költségelemeit! Ezek: a toborzás választott módszeréhez pl. újsághirdetés, állásbörze, fejvadász cég stb. kapcsolódó díjak; a toborzásban résztvevõ alkalmazottak munkaideje, bére; a kiválasztási módszereket alkalmazók, az információgyûjtésben résztvevõk a személyzeti apparátus tagjai, a közvetlen vezetõk, a leendõ csoport tagjai munkaideje, bére; a kiválasztási döntésben résztvevõk szakértõk, vezetõk munkaideje, bére; a kiválasztáshoz (jelentkezés, szûrés, tesztkitöltés, interjú) használt helyiségek igénybevételének költségei; a nyilvántartás költségei; a kapcsolattartás (postai, telefonos) költségei; utazási, szállásköltségek; az áttelepülési költségek stb. Hibás kiválasztási döntésekkor mindezek igen hamar megismétlõdnek. Az elégedetlenség, konfliktusok miatt kiesõ teljesítmények csak közelíthetõ mértékû kiesõ hasznot képeznek. 27

22 7. kérdés Értékelje az egyes létszámcsökkentési megoldásoktól várható pozitív következményeket, a távozók, a maradók, illetve a szervezet szempontjából! Létszámcsökkentési megoldások Önkéntes távozást ösztönzõ programok Fûnyíró elv Karcsúsítás (rightsizing) hire and fire elv Outplacement (gondoskodó elbocsátás) Pozitív következményei a távozók maradók szervezet szempontjából Igazságosnak látszik és önkéntes?? Fokozódó terhelés, bizonytalanság? Morális problémák a lojalitás és elkötelezettség helyett Új munkahelyhez jutás sokirányú támogatása Hasonló támogatásban bízhatnak, ha rájuk kerülne a sor? (veszélyes) Csökken a létszám és a bérköltség, de a termelékenységnövekedés bizonytalan Az aktuális üzletmenet igényeit kielégítõ létszám foglalkoztatása (gazdaságosság) Költséges, de a túlélõknél fenntartható lojalitás? = kérdõjeles, megkérdõjelezhetõ 8. kérdés Tervezzen meg egy, a kiküldetés utáni problémák minimalizálását célzó programot A program tennivalóit idõszakokhoz rendelve is kifejleszthetjük, például az alábbiak szerint! A kiküldetés idõszaka alatt: Rendszeres kapcsolattartás, információszolgáltatás a személyzetmenedzselés hazai akcióiról, a hasonló munkaköri csoportba tartozók helyzetének változásairól. A hazatérés elõtti idõszakban: Személyes látogatások szervezése a hazai központba. Kapcsolatfelvétel a karriertanácsadó központtal, vagy valakivel, aki képes a potenciális lehetõségek és az egyéni igények illeszthetõségének feltárására. Hazatéréskor: A karrierutak és -feltételek, ajánlott támogatások bemutatása, kölcsönös kijelölése. Az elõzõekhez illeszkedõen az azonnali és a késõbbiekre ajánlott juttatások tartalmának, szintjének megvitatása. Segítségnyújtás a családtagok otthoni újra-beilleszkedéséhez. 28

23 6. fejezet kérdései Munkakör-értékelés 1. kérdés Mi a munkakör-értékelés célja? A munkakör-értékelés szisztematikus folyamat, a munkakörök relatív értékének meghatározása céljából, egy jól meghatározott adott rendszer vagy szervezet keretei között. A munkakör-értékelés céljai az alábbiakban foglalható össze: Racionális alapot szolgáltat a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához és mûködtetéséhez. Segíti a szervezet menedzsmentjét, hogy igazságos módon rendezze a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyokat. Jó alapot biztosít konzisztens munkaköri és bérbesorolási döntésekhez. Megalapozza az egyenlõ munkáért egyenlõ bért elvének biztosítását. Hasznos információkat nyújt a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. Hozzájárul a fejlõdés alapú karrier és életpálya-alapú munkakör-családok kidolgozásához. Különbözõ szerzõk munkáit olvasva, egyértelmûen leszögezhetõ, a munkakörértékelés alkalmazásának legfontosabb célja, hogy kiküszöböljük a szervezetben uralkodó esetleges káoszt a fizetések és javadalmazások tekintetében. 2. kérdés Milyen típusú munkakör-értékelési rendszerek léteznek? A szakirodalomban és a gyakorlatban létezõ munkakör-értékelési rendszereket az alábbi csoportosításban szokták tárgyalni: Szintetikus módszerek esetében az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák. Analitikus módszerek keretében a munkaköröket számos tényezõ vagy kritérium alapján értékelik. Ezen módszerek alkalmazása során számos feltételt, tényezõt vagy elemet vizsgálnak, a munkakör méretét az egyedi faktorok összege határozza meg. Munkakör piaci értékén alapuló módszer, mely keretében a bérpiaci referenciaadatokkal összekapcsolva határozzuk meg a munkakörök relatív súlyát. Képesség- vagy kompetenciaalapú módszerek, amelyek a munkakör szervezeti jellemzõi helyett a munkakörben szükséges emberi tulajdonságokat és kompetenciákat értékelik. 29

24 Tanácsadócégek védjegyzett módszerei, melyek többségében az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók. A legismertebb bejegyzett munkakör-értékelési módszerek tulajdonos cégei: Hay Group, KPMG, Mercer, PA Consulting, REFA, SHL Towers Perrin és Watson Wyatt. 3. kérdés Milyen elõnyei és hátrányai vannak az analitikus és a nem analitikus munkakör-értékelési rendszereknek? Az ún. szintetikus (nem analitikus), munkakör-értékelési rendszerek a munkakör egészére helyezik a hangsúlyt. A nem analitikus módszerek holisztikus közelítésen alapulnak, a munkakör egészét próbálják egy meghatározott mutatóban kifejezni. Az ilyen módszerek viszonylag gyorsan és kis költséggel alkalmazhatók. Ebben van a hátrányuk is, mivel alkalmazásuk nyomán a munkakör-értékelés eredménye viszonylag pontatlan lesz. A másik közelítés az ún. analitikus (atomikus), a munkakör számtalan alkotó eleme közül próbál meg lényeges tényezõket megragadni. Ezek felhasználásával határozzák meg a munkakör értékét. Az analitikus módszerekkel pontosabban határozható meg a munkakörök értéke (nagysága), ennek viszont ára van, sokkal hosszabb ideig tart egy ilyen folyamat és a költségek is sokkal nagyobbak. 4. kérdés Mi a kapcsolat a munkakör-értékelés és a munkaköri leírás között? A kor igényének megfelelõ munkakör-elemzésnek stratégiai szerepe van a vállalat emberi erõforrásainak menedzselésében. Egy munkakör relatív súlyának meghatározásához elengedhetetlen, hogy elegendõ információt gyûjtsünk össze és megfelelõ formában prezentáljuk az eredményeket a munkakör-értékelést végzõk számára. Hagyományos módon a munkakör-értékeléshez szükséges információkat a munkaköri leírásban rögzítjük. A számítógépes munkakör-értékelés esetében az információkat kérdõív tartalmazza. 5. kérdés Mi a különbség a manuális és a számítógéppel segített munkakör-értékelés között? Napjainkban egyre több esetben segíti az értékelési munkát a számítógép, amely nemcsak a konkrét munkaköri értékek kiszámításához tud kitûnõ segítséget nyújtani, hanem igen jó szolgálatot tehet a mintamunkaköri értékek tárolásában, illetve felhasználásában. A tárolt mintamunkaköri értékek jó kontrollt biztosítanak az értékelõ munka számára. Az Internet hatása abban is érzékelhetõ lesz majd, hogy magát az értékelési módszert ezen technológia segítségével alkalmazzák. Másrészt fontos utalni arra, hogy az Internet lerövidítheti a munkakör-értékelés alkalmazásának a folyamatát. 30

25 6. kérdés Melyek az elõnyei és hátrányai a képesség/szakértelem, a kompetencia és a bérpiaci típusú munkakör-értékelési rendszereknek? A bérezési és besorolási rendszert nem csak a munkakör-értékelés segítségével lehet kialakítani. A fizetési struktúra alapozható a szükséges képességekre és kompetenciákra. Ellentétben a munkakör alapú rendszerekkel, itt az értékelés eredményeképpen meghatározott rendszerben a fizetések alapja a megszerzett képességek és kompetenciák lesznek. A törekvések ellenére, hogy egyre nagyobb az érdeklõdés a szakemberek és vállalati menedzserek részérõl a képesség és kompetencia alapú struktúrák iránt, még nincs igazán kiforrott eljárásmód az ilyen rendszerek kiépítésére és alkalmazására. Megoszlanak a vélemények, hogy milyen munkaköri csoportokra érdemes ilyen értékelési rendszert kidolgozni. Egyes vélemények szerint leginkább vezetõi és menedzseri munkakörökre érdemes kompetenciaszinteket meghatározni a munka értékelése céljából. Másrészt viszont, ha a szakirodalmat olvassuk, akkor leggyakrabban idézett példák az operatív szintû szolgáltatói munkakörökre kidolgozott rendszereket idézik. A bérpiaci típusú munkakör-értékelési módszer alkalmazása során az értékelés kizárólag az adott munkakörben elérhetõ munkaerõ-piaci bérek alapján történik. Egy-egy jellegzetes munkakörre vagy munkaköri szintre bérpiaci adatokat gyûjtünk. A munkaerõ-piacon kialakult bérek lesznek a kizárólagos alapjai a munkaköri besorolásnak. Ebbõl a ténybõl fakadnak a módszer hátrányai is, hiszen saját munkaköreink egymáshoz viszonyított rangsorát kizárólag a bérpiaci helyzet fogja meghatározni. 7. kérdés Hogyan lehet alkalmazni a különbözõ munkakör-értékelési eljárásokat a fizetési rendszerek tervezésénél? A munkakörértékelés alapbér (alapfizetés) meghatározásának eszköze. Számos tényezõ figyelembevételével lehet a munkakör-értékelés alapján fizetési rendszert tervezni. A munkakör-értékelés eredménye alapján kialakíthatók a különbözõ területeken lévõ munkakörök relatív rangsora. Vannak szervezetek, amelyek a munkakör-értékelés eredménye alapján a munkaköreiket besorolási rendszerbe csoportosítják. Más vállalatok viszont nem preferálják az ilyen megoldásokat, egyedi munkaköri rangsort alkalmaznak. A fizetési rendszerek tervezéséhez a szervezeten belüli relatív munkaköri rangsorok mellett széles körben alkalmazzák a munkakör-értékelést, valamint szintezés alapján kialakított munkaerõ-piaci elemzéseket (survey). Az elõzõekben leírt információk alapján kialakíthatók az alapbér (alapfizetés) rendszere. 31

26 8. kérdés Milyen speciális vonásai vannak a munkakör-értékelésnek a közszférában? A magyar közszférában egyenlõre nem vezették be a munkakör-értékelés rendszerét. Az évi XXXIII. tvr. és a XXIII tvr., valamint módosításai biztosítják a magyar közszférában dolgozó közalkalmazottak és köztisztviselõ számára az elõmenetelüket és illetményrendszerüket megalapozó besorolást. A mindkét csoportra vonatkozó besorolási rendszer összhangban a nemzetközi trendekkel két meghatározó kulcselemtõl függ: az iskolai végzettség/államilag elismert szakképesítés és a szakképzettség; valamint a szolgálati idõ. A munkakör-értékelési munkát nagyban megkönnyítheti ezen a területen, ha már rendelkeznek a rendszer bevezetését tervezõk életpálya-modellekkel. Ezen modellek jellemzõje, hogy egy csoportba más szóhasználattal élve munkakörcsaládba foglalják az azonos szakmai háttérrel, tapasztalattal és felelõsségi körrel rendelkezõ munkaköröket. Egy-egy életpálya-modellbe vagy munkakörcsaládba tartozó munkaköröknek általában 3 4 szintjét különböztetik meg. 9. kérdés Milyen speciális szempontokra kell tekintettel lenni a munkakör-értékelés alkalmazásakor nemzetközi vállalatok esetében? A fizetések és besorolások alapját képviselõ munkakör-értékelésben tükrözõdnie kell az adott cég kultúrája által meghatározott belsõ, relatív rangsornak. Ennek megvalósítására a különbözõ multinacionális cégek eltérõ gyakorlatot követnek. A centralizált EE irányítási gyakorlatot követõ vállalatok megpróbálnak egységes munkakör-értékelési gyakorlatot kialakítani az egész világon mûködõ vállalataik számára. Ezzel szemben áll a decentralizált EE rendszert alkalmazó vállalatok gyakorlata, amelyek nagyon tág keretet szabnak a munkakör-értékelés lebonyolítására. Lehetnek olyan multinacionális vállalatok, amelyek központja csak a helyi legfelsõ vezetõ munkakörének értékelésében vesz részt. A többi munkakör-értékelését rábízza a helyi vezetésre. 32

27 7. fejezet kérdései Ösztönzésmenedzsment 1. kérdés Hogyan fogalmazná meg az ösztönzésmenedzsment helyét az emberi erõforrás menedzsmenten belül? Az ösztönzés az emberi erõforrás menedzsment kritikus fontosságú részterülete. Fõ célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elõsegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelõ emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. A toborzás, a fejlesztés, a modern szervezet vagy a rugalmas munkaidõrendszerek kialakítása stb. egyaránt igényli a munkahelyeknek az ösztönzési rendszer által is biztosított attraktivitását, és a teljesítmény rugalmassága, intenzitása és innovativitása is igényli a megfelelõ belsõ motivációt, késztetést. Az emberi erõforrás stratégiában kell meghatározni azokat a kiemelt fontosságú célokat, amelyekre az ösztönzést fókuszálni kell, illetve azokat a szempontokat, amelyekkel az emberi erõforrás menedzsment más funkciói elõsegíthetik az ösztönzés eredményességét, a munkavállalók azonosulását (teljesítmény-, karriermenedzsment, belsõ kapcsolatrendszerek fejlesztése stb.). Egyúttal ez az a funkció, amelyben különösen fontos mérlegelni a vállalati célok mellett a munkavállalói szempontokat is, mert elsõsorban itt kell megteremteni a két érdek összhangját. Alapvetõen ennek során dõl el az, hogy sikerül-e profitot termelni elégedett munkavállalókkal. 2. kérdés Miért szükséges az ösztönzést a szervezet stratégiájához kapcsolni? Az ösztönzés rendszerén belül kialakított elvárások (feltételek, követelmények) alakítják a munkavállalók érdekeltségét, vagyis azt, hogy saját érdekeik megvalósításához mit és hogyan akarnak majd cselekedni. Ha az itt megfogalmazott elvárások összhangban állnak a szervezet stratégiájával, akkor az érintett munkavállalók érdekeltsége is a stratégia megvalósítására irányul. Másik oldalról pedig az a feladat (részfeladat, közvetett hatás), amelyhez nem kapcsolódik valamilyen anyagi vagy nem anyagi érdekeltség, az másodlagossá válik. (Ezért is lehet fontos elnyerni a munkatársak azonosulását, lojalitását, mert erre építve olyan feladatok megoldására is számíthatunk, ami nem tartozik az adott munkatárs közvetlen érdekeltségi körébe.) 33

28 3. kérdés Hogyan határozná meg az ösztönzési politika, stratégia és gyakorlat lényegét? Az ösztönzési politika az ösztönzési rendszer filozófiáját fogalmazza meg: milyen elveket, értékeket, kritériumokat akar követni az ösztönzési rendszer kialakítása során. Melyek azok az alapelvek, amelyek szerint a szervezet ellentételezi a munkatársai teljesítményét, az ösztönzésmenedzsment eszköztárából egy adott szituációban melyiket indokolt kiválasztani, és azt hogyan kell alkalmazni. Az ösztönzési stratégia az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján az ösztönzés rendszerét hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli. Meghatározza azokat a kiemelt ösztönzésstratégiai célokat, amelyekre irányítani kell az ösztönzést, amelyeket az ösztönzés eszközeivel meg kell valósítani. A stratégiai emberi erõforrás menedzsmentben az ösztönzéspolitikai célok a stratégiaépítés folyamatában beépülnek a vállalat alapvetõ céljai közé. Az ennek alapján kialakított vállalati stratégia megvalósulását kell az ösztönzés eszközeivel elõsegíteni, alátámasztani. Az ösztönzési gyakorlat (az ösztönzési rendszer) az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. Azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozói konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását/juttatásait megállapítja. 4. kérdés Melyek az ösztönzési csomag fõ elemei? A csomag kifejezéssel arra utalunk, hogy az ösztönzési rendszerünkbe különbözõ szintû és jellegû, irányultságú eszközöket kell egymás mellett beépíteni, mert az egyes eszközök hatásmechanizmusa, alkalmazhatósága eltérõ. Az egyes eszközök sajátos kombinációja (vagyis egy csomag ) szükséges ahhoz, hogy az ösztönzési rendszert a konkrét vállalati adottságokhoz, illetve a konkrét stratégiai célokhoz lehessen illeszteni. Az ösztönzési csomag tartalmazhat: A) anyagi vagy nem anyagi ösztönzõket: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérõ igényekhez (adott esetben az eltérõ szabályozási, adózási feltételekhez is); B) egyéni vagy csoportos (kollektív) ösztönzõket: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebb-nagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást; C) input vagy output jellegû ösztönzõket: input oldalon mérjük a bevitt munkát (munkaidõ, végzettség, munkakör, kompetenciák), vagy pontosan mérjük és értékeljük az egyes személyek, csoportok teljesítményét. 34

29 5. kérdés Milyen feltételek, illetve elvárások alakítják az ösztönzési rendszereket? Fel kell tárni a konkrét külsõ és belsõ befolyásoló tényezõket, a technológia és szervezeti/kulturális feltételeket, a munkáltatói és munkavállalói oldalról megfogalmazódó elvárásokat. A fejezet ehhez jó kiinduló alapot (vázat) biztosít. 6. kérdés Milyen egyéni ösztönzési rendszereket ismer, gondolja végig ezek elõnyeit, hátrányait, alkalmazási lehetõségeit! Tételesen végig kell elemezni a 7.2. fejezetben megemlített megoldásokat. 7. kérdés Mi az eredmény- és vagyonrészesedés lényege, célja? A vállalati eredménybõl való részesítés (részesedés), illetve ingyenes vagy kedvezményes részesedési lehetõség biztosítása a vállalati vagyonból részvények, üzletrészek formájában a vállalat vezetõit és/vagy minden munkavállalóját érintõ ösztönzési lehetõséget jelent. A vállalat ezzel szorosabb, tulajdonlás jellegû kapcsolatot alakíthat ki a vezetõkkel, munkatársakkal, és részben legalább oldhatja a munkavállalói beállítottságot. A részesedéssel a munkavállalókat már erõteljesebb anyagi és morális kapcsolat köti a vállalathoz, ezáltal nagyobb lehet a vállalkozás iránti felelõsségérzetük, jobban elfogadják a gazdálkodási-jövedelmezõségi kényszerbõl adódó szerkezetváltási, termelékenység-növelési feladatokat, mert azt részben legalább saját maguknak (is) valósítják meg. Az ösztönzési formáknak talán ez a legvitatottabb területe, mert sok támogatója és ellenzõje is akad. A részesedési rendszerek célja és elõnye lehet az, hogy erõsíti a dolgozók vállalattal való azonosulását, erõsíti a menedzsment és a dolgozók közötti együttmûködést. A részesedés rugalmasan igazodik a vállalkozás eredményességéhez, csökkenti vagy legalább részben megosztja a munkavállalókkal a munkaerõköltség fix jellegébõl, illetve az eredmény bizonytalanságából adódó kockázatot, mert a részesedés kifizetésére csak megfelelõ eredményesség elérése esetén kerül sor. Ez persze ennek az ösztönzési típusnak a korlátját is jelenti a biztonságot, a rendszeres és fix bért preferáló munkavállalói csoportok körében. 8. kérdés Milyen sajátos szempontokat indokolt figyelembe venni az anyagi és nem anyagi juttatások különbözõ eszközeinél? Bár a munkavállalói érdekeket gyakran leszûkítjük az anyagi érdekekre, a gyakorlati vizsgálatok azt mutatják, hogy ez igen gyakran túlzott leegyszerûsítés. Alacsonyabb jövedelemszinten megélhetési szempontok miatt is érthetõen mindenképpen a javadalmazás anyagi formái kerülnek elõtérbe, de ez többnyire nem je- 35

30 lenti azt, hogy ne lennének fontosak a nem anyagi dimenziók is (munkafeltételek, szakmai-erkölcsi megbecsülés, a közösséggel és a vezetõvel való viszony stb.). Magasabb jövedelmi szinteken pedig még hangsúlyosabbakká válnak a munka tartalmára, feltételeire vonatkozó elvárások. Az anyagi és nem anyagi munkafeltételek alakítása a vállalati kultúra és a vállalati költségvetés szempontjából is fontos tényezõk. A nem anyagi feltételek gyakran sokkal könnyebben és olcsóbban alakíthatók és változtathatók, mint az anyagiak (bár a megvalósításuk nem feltétlen egyszerûbb, mert adott esetben a szervezeti szokásjog, a megszerzett hatalom megvédésre irányuló akciók, rutinok stb. korlátaiba ütközhetnek.). Már a korábbiakban is utaltunk rá, hogy szervezeten belül, az egyes munkavállalói csoportokon belül is eltérõ lehet az, hogy inkább az anyagi, vagy inkább a nem anyagi tényezõk megváltoztatása vezet jobb eredményekre. 9. kérdés Mi a Cafeteria-rendszer lényege, hogyan mûködtethetõ ez a gyakorlatban? Az ún. Cafeteria-modell egyfajta önkiszolgáló rendszer. Ebben egyrészt megjelenik egy étlap, a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálata (és azok költségvonzata), a másik oldalon pedig az az összeg, amely ezekre a célokra az egyes munkavállalók számára rendelkezésre áll. A költségek és a (mindenki számára azonos) keretösszeg alapján a munkavállalók saját preferenciaskálájuk szerint határozhatják meg, hogy mit választanak (mit tartanak fontosnak, mit vesznek igénybe). A munkavállalók ezen keresztül egyrészt pontos képet alkothatnak arról, hogy mi mibe kerül (ténylegesen mennyit fordít ilyen célokra a vállalat), másrészt megkapják a választás lehetõségét. Mindkét elem jelentõs mértékben javíthatja az elégedettség hatásfokát. Nehéz lehet viszont magának a kínálati listának az összeállítása, illetve ezen belül az összehasonlíthatóság, egyenértékûség megteremtése, a különbözõ ajánlatok közötti cserearányok megállapítása. 10. kérdés Melyek a felsõvezetõi ösztönzés sajátos szempontjai? A felsõvezetõk kulcsemberek, alapvetõen befolyásolják az eredményességet, felelõsségük is nagy, ezért részesedni szeretnének azokból a javakból, amelyek létrehozásához hozzájárultak. A felsõvezetõi ösztönzés fontossága a vállalatok nemzetköziesedésével, a felsõvezetõk kicsi, de növekvõ nemzetközi piacának létrejöttével mindinkább fokozódik. Ez a csoport egyre jobban tisztában van saját értékével, s fontossága révén ezt jó eséllyel próbálja meg érvényesíteni. A felsõvezetõi ösztönzési csomag általában alapbérbõl, rövid és hosszú távú ösztönzõkbõl és juttatásokból áll. Az ösztönzési csomagon belül az alapbér aránya viszonylag alacsonyabb, mint a többi munkavállaló esetében, bár abszolút mértékben 36