SZIE GTK Ellátási lánc menedzsment (Tantárgyi útmutató Kiegészítő Közgazdász Hallgatók részére)

Átírás

1 SZIE GTK Ellátási lánc menedzsment (Tantárgyi útmutató Kiegészítő Közgazdász Hallgatók részére) Felelős: Dr. Szegedi Zoltán egyetemi docens A tantárgy általános célja és specifikus célkitűzései: Vállalataink életében a logisztika egyre inkább stratégiai jelentőségűvé válik. Ugyanakkor az információtechnológia fejlődésének köszönhetően ezek a folyamatok átnyúlnak a vállalat keretein: az új típusú (horizontális és vertikális) stratégiai partnerkapcsolatok, a kiszervezések okán vállalati hálózatok között kell az áru- és információáramlást menedzselni. A jövőben nem vállalatok fognak versenyezni más vállalatokkal, hanem ellátási láncok más ellátási láncokkal. Az ellátási láncok menedzselése (Supply Chain Management - SCM) már napjainkban is egyre nagyobb kihívást jelent. A tantárgy keretében két fő célunk, hogy a modern tudományos eredményekre támaszkodva a hallgatók a.) átfogó ismereteket kapjanak a logisztikai alrendszerekről, azaz "átlássák", a vállalati logisztikai rendszer működését, valamint b.) képessé váljanak a komplex ellátási lánc folyamatainak gazdasági elemzésére, illetve a komplex ellátási lánc folyamatainak menedzselésére. A tudományterület az áruáramláshoz kapcsolódó tevékenységek (a szállítás/fuvarozás, a készletgazdálkodás, a telephely megválasztás, a beszerzési és értékesítési csatornák, a rendelés-feldolgozás, a vevőkiszolgálás) működési körét fogja át. Mind a logisztika, mind az ellátási lánc menedzsment a rendszerelméleten alapszik: lényege az alrendszereknek az összefogása, egységes szemléletben való kezelése, optimalizálása. Az optimum gyakran lehet költségminimalizálás, nyereségmaximalizálás, vagy a mai kompetitív versenyszféra követelményeihez igazodó magasabb szintű szolgáltatás (vevőorientációs mérőszámrendszer). A tantárgy tartalma: 1. szeptember : A logisztika menedzsment alapjai. Hajtóerők és változások a logisztikában. A logisztikai folyamat fejlesztési ciklusa. A folyamatok javítása. Feldolgozandó esettanulmány holnapra: Szuper Papír 2. szeptember : Vevőkiszolgálás, vevő-kiszolgálási teljesítménymutatók. A rendelésfeldolgozás. Feldolgozandó esettanulmány holnapra: Sudsy Soap 3. szeptember : A logisztika és a vállalati szervezet. Logisztikai tevékenységek kiszervezése. Feldolgozandó esettanulmány holnapra: Amero-Office 4. szeptember : Ellátási lánc menedzsment. Az ostorcsapás-effektus. A lánc tagjainak együttműködése Feldolgozandó esettanulmány a köv. előadásra: Audio Duplication Services. 5. szeptember :. Ellátási lánc sikertényezői. Logisztikai és SCM stratégiák kialakítása A hallgatói teljesítmény ért: kérdőív leadása (a vizsga előtt szedjük be) 10 %, házi dolgozat leadása (a vizsga előtt szedjük be) 30 %, vizsga 60%. Öszesen 100 %. Osztályzati skála: jeles (5) %, jó (4) 81-90%, közepes (3) 71-80%, elégséges (2) 61-70%.

2 2 Megjegyzések az értékelési kritériumokhoz: 1. Az esettanulmányok közös otthoni vitája erősen ajánlott (2-3 fő). 2. A kitöltendő kérdőív megtalálható a honlapon a Letöltések alatt a Ellátási lánc menedzsment témakörnél található Kérdőív vállalati kitöltetésével. A 10 %-ot a pontosan kitöltött kérdőív alapján kapja meg. 3. A házi dolgozat 5-7 oldalas (12-es betűnagyság, 1,5-ös sortávolság) legyen. Témája: a. egy (létező) vállalat rendelés-feldolgozási rendszerének bemutatása (folyamatábra felrajzolása, időértékek hozzárendelése, szűk keresztmetszetek feltárása, a gyorsítás lehetőségei, stb.) vagy b. egy (létező) vállalat vevőkiszolgálási színvonal mutató rendszerének bemutatása (a színvonalmutatók fejlődésének alakulása, a konkrét mérőszámok bemutatása, a differenciálás lehetőségei az egyes vásárlói szegmensekre vonatkozóan, stb.). A házi dolgozat tartalmazzon egy fél oldalas vezetői összefoglalót, 6-8 pontból álló tartalomjegyzéket ill. szakirodalom jegyzéket is. A kérdőív és a házi dolgozat leadási határideje a vizsga napja. A vizsga csak ezek leadása után kezdhető meg!!! 4. Az írásbeli vizsga a jegyzet teljes anyagát átfogja. (Az előadásokról hiányzók számára a megértéshez szükséges az 1. sz. ajánlott irodalom 4. és 6. fejezeteinek áttekintése). Az egyes fejezetekhez kapcsolódóan a honlapon tesztkérdés-sorokat talál. A vizsgakérdések ezek közül kerülnek ki. Kötelezõ irodalom: Szegedi Zoltán: Ellátási lánc menedzsment. Egyetemi jegyzet, SZIE, 2005 Ajánlott irodalom: 1. Szegedi Zoltán-Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, Logisztikai és SCM folyóiratok: pl. Loginfo, Supply Chain Monitor (magyar nyelvű folyóirat!), Tranzit, stb. 3. Honlapok: pl: (a fenti könyvhöz kapcsolódó honlap, amelyen próbavizsgát tehet) ill. a (logisztikai szótár), a stb. Vizsgaidőpontok: A Tanulmányi osztály által megadott időpontok. Budapest, augusztus 22. Dr. Szegedi Zoltán

3 3 Esettanulmányok: Szuper papír (1986) A Superior Paper Product Vállalat egy közepes méretű Georgia-beli városban működik. A cég hatvanöt éves, és a Sylvester család felügyelete alatt áll. Julius Sylvester ( ) alapította, és működtette egészen haláláig. Ezután fia, George ( ) folytatta az irányítását, váratlanul, (egy golfmérkőzésen ért villámcsapás hatására) bekövetkezett haláláig. Frank Sylvester (1953- ) 1979-ben lett a cég elnöke, és (Morris Blackman segítségével - aki 1937 óta van a cégnél és jelenleg ügyvezető elnök-helyettes), a legnagyobb megelégedéssel végzi feladatát fiatal kora, és azon tény ellenére, hogy a nagypapa számos idejét múlta praktikája még ma is érvényben van ben az üzleti forgalom majdnem elérte az 500 millió $-t. Termékei a Sziklás Hegységtől keletre eső összes államban megtalálhatók voltak, és a forgalom mintegy 3%-át európai export adta ben a profitráta jelentősen elmaradt az iparág egészére érvényes mutatótól, ami a Superior kínosan magas készletfelhalmozásának volt tulajdonítható. Az 1980-as évek elején számos nagyfogyasztó, aki mind a Superior, mind a versenytársak egy vagy több termékéből szállított, ejtette a Superior termékcsaládot, állítva, hogy a készleten tartandó termékcsoportok számát akarta csökkenteni. A Superior termékcsaládról való lemondás oka a "szegényes fogyasztói szerviz" volt. Néhány Superior-fogyasztó alkalmazni kezdte az új készletezési technikákat, amelyek a kisebb készletállományt és a gyakori, megbízható szállításokat hangsúlyozzák. A legtöbb esetben ezen mennyiségek nem érték el a vasúti (a Superior favorizált szállítási módja), sőt még a közúti kocsirakomány mennyiségét sem. A Superior versenytársainak némelyike növelte saját teherautóparkját, hogy képes legyen időnkénti szállításokat végezni nem teljes rakományok esetében is. Néhány többségi részvényes családtag nyomására Frank Sylvester (és Blackman) igénybevette a Merlin Társulat, egy közismert áruelosztásra specializált tanácsadó cég szolgálatait. A Merlin Társulatnak $-t fizettek, hogy a Superior áruelosztási rendszeréről tanulmányt készítsenek, és tegyenek javaslatot arra vonatkozóan, hogyan lehetne a versenyképességet fokozni. Irwin Buchanan, 63 éves, 1943-tól volt forgalom menedzser a Superior Paper Products-nál ben került a céghez, amikoris mint főiskolás egy szerviz-állomáson dolgozott, és mély benyomást gyakorolt Julius Sylvesterre Packard-ja ablakának lemosásakor mutatott lelkesedésével. Buchanan még az autók ablakainak lemosásában is maximalista volt. Befejezvén engedélyt kért, hogy a fejét a kocsi belsejébe dugja, hogy aztán alaposan szemügyre vehesse a frissen tisztított ablakokat, biztosan nem maradt-e valami csík rajtuk. Az idősb Sylvester elhatározta, hogy lehetőséget ad a fiatal Buchanan számára: kinevezték a Superior három fős forgalmi osztályára, amely a tarifákat és a vasúti fuvarozókkal történő üzleteket felügyelte. Idősb Sylvester sohasem bánta meg választását. Buchanan kivételes forgalom menedzser volt. Egyik fő résztvevője volt az 1940-es években az ICC keretében végzett tarifa-katerógia vizsgálatnak, amely végül az ország teljes tarifa rendszerének - Dél számára igazságosabb - átstrukturálását eredményezte. A déli területen működő vasúti társaságok 1953-ban "az év szállítójává" választották. Az Államok Kereskedelmi Kamarája 1967-ben a "Mr.Szállítás" címet adományozta neki. Buchanan hivatásos ICC munkatársként részt vett több mint kétszáz ICC-eljárásban, és ugyanennyi tárgyaláson, amelyet a nemzeti szállítást szabályozó szervek folytattak le azon államokban, ahol a Superior Paper Products-nak államon belüli szállításai voltak. Számos esetben kellett megjelennie állami jogi, illetve kongresszusi bizottságok előtt. Saját iparát, és a déli szállítókat egyaránt képviselte a különböző kongresszusi bizottságok előtt, amelyek a törvényalkotásban figyelembe vették véleményét. Később kulcsszerepet játszott azon törvényhozásban, amely az Egyesült Államok észak-keleti régiójának vasútját alakította át. Jelenleg több olyan bizottság munkájában is részt vesz, amelyek a fuvarozási és a szállítmányozási szaknyelv egységességének kialakításán fáradoznak, az elektronikus adatcsere és a szállítmányozási dokumentumok számítógépes elkészítése céljából.

4 4 Mivel a Superior Paper Products több mint 50 millió $-t költött évente szállításra, Buchanannak jelentős "befolyása" volt a fuvarozókra. Állandóan a lehető legalacsonyabb tarifa elérése volt a célja. "Hatodik érzékkel" tapintott rá, hogy mely útvonalakon volt a vasútnak jelentős üres "visszfuvara". Buchanan azt javasolta a Superior faanyag vásárlóinak, hogy az anyagot a vasúti üres fuvarhoz közel eső ponton vásárolják meg, aztán ajánlott a vasútnak egy hatalmas szállítmányt, amennyiben csökkentenék a tarifát. Meglepetésszerűen, a vasút deregulációját követően a Superior többé nem volt képes sikerrel alkudozni a számottevően alacsonyabb tarifák elérése érdekében. Ennek oka ténylegesen az volt, hogy az előző évek során Buchanan erőfeszítései nyomán nyert érvényes tarifák már alacsonyak voltak, és bárkinek az elszámolásában éppen hogy fedezetet nyújtott a vasút kész-kiadásaira. Buchanan szintén figyelmet fordított arra, hogy a Superior Paper Products késztermék-raktárai viszonylag elszigetelt helyeken helyezkedtek el, s ugyancsak kihasználhatta a vasúti visszfuvar szituációt, s ezzel is alacsonyabb árakat ért el a raktárak telephelyét illetően, mivel nem volt más közlekedési mozgás ezen térség felé. A raktározási költségek ezekben a térségekben szintén alacsonyak voltak; a munkaerő nagyon produktív volt s szakszervezetek sem működtek az elszigetelt telephelyeken. Ezen raktárak nagy kapacitásai következményeként lehetőség nyílt sok Superior késztermék készleten tartására, s ezen sokaság képezte a tartalékot a termelés és az értékesítés mennyisége között. Buchanan kifejlesztett egy olyan hatalmas kapacitással bíró raktározási rendszert, amikoris az értékesítés hullámzásai nem befolyásolták a termelés színvonalát. Idősb Sylvester kedvelte ezt a rendszert. Ez lehetővé tette számára, hogy gyárait állandó tempóban működtesse ötven héten keresztül évente, elbocsátás és túlmunka nélkül. (A gyárak augusztus közepén zártak be két hetes időtartamra szabadságolás céljából.) Amikor a Merlin Társaság jelentése elkészült, egy másolatot elküldtek Frank Sylvesternek, s ő is és Blackman is elolvasta. Az megerősítette őket gyanújukban, miszerint a Superior Paper Products elosztási rendszere túlságosan szállítástakarékos orientációjú. Sylvester és Blackman rengeteg időt fordított a jelentés megvitatására, ill. arra, hogy megmutassák-e vajon Buchanannak, valamint hogy hogyan valósítsák meg a javaslatokat. "Én egyértelműen ódzkodom Buchanan ellenében haladni," mondta Frank Sylvester szomorúan. "Mind nagyapáink, mind apánk gondolták ki az ő világát, és gyermekkoromban ő vitt ki engem először a Mobile-hoz és a Tampa-hoz megtekinteni a kocsirakodó berendezés felszereltségét. Tudom, ti ketten szinte egykorúak vagytok, de te felismered, hogy az idők megváltoztak, s a nagypapa néhány elképzelése tovább már nem tartható fenn. Buchanan ezt nem érzékeli. A Merlin jelentés azt mondja ki, hogy nekünk vannak a legalacsonyabb szállítási költségeink és a legnagyobb készleteink az iparágban. Mit tegyek?" "Irwin és én régi barátok vagyunk," mondta Blackman szelíden. "Amikor elmondom neked javaslatomat, úgy érzem, mintha a saját testvéremet szúrnám le." "Megértem és méltányolom ezt," mondta Sylvester, "de úgy gondolom mi szintén egyetértettünk abban, hogy valamit tennünk kell. No, most mit javasolsz?" Blackman ezt válaszolta: "Mindenekelőtt, én messzemenőkig egyetértek a Merlin Társaság jelentésével. Másodszor, nekünk szükségünk van egy új logisztikai divízióra, és Buchanan forgalmi osztálya ennek az új divíziónak a részévé fog válni. Harmadszor, nem Buchanan lesz az új divízió vezetője." "Megegyeztünk," mondta Frank Sylvester. "De ki fogja mindezt megmondani Buchanannak?" Kérdések, feladatok 1. Véleménye szerint mit tartalmaz a Merlin Társaság jelentése? 2. Tételezzük fel, hogy egy új logisztikai funkció került kialakításra; milyen területeket kellene, hogy ez lefedjen? 3. Hol kellene Buchanannak helyet találni az új struktúrában? Miért? 4. Képzelje magát Frank Sylvester helyébe. Készítsen egy rövid nyilatkozatot, amelyet ismertetne az új szervezeti változások magyarázata céljából a közvetlen beosztottai számára összehívott értekezleten.

5 5 Szuper papír Frank Johnson áruelosztási menedzserként dolgozott a Sudsy Soap Rt.-ban. Az állást öt éve töltötte be és szinte minden áruterítési funkció az ô ellenőrzése alatt állt. Feladatát könnyítette, hogy a szállítás jól bejáratottan, a szokásos munkamenet szerint és volumenben zajlott. A cég vezetése büszke volt arra, hogy egy stabil piacon, viszonylag szilárdan tartja pozícióját, bár néhány részvényes némi elégedetlenségének adott hangot, hogy a Sudsy Soap-nak csökkent a részaránya az egyre növekvő piacon. A Sudsy Soap gyára Akron városban, Ohio államban működött. A gyár átlagosan db 890 grammos dobozos mosóport állított elő hetente. Egy mosóporos dobozokat kartondobozba rakták, (12- őt egy-egy dobozba), majd ezeket raklapokra téve, zsugorfóliázták. Minden munkanapon kocsirakomány került kiszállításra a különböző élelmiszer kereskedelmi láncolatok raktáráruházaiba, és néhány nagy fűszerkereskedésbe. Johnson a marketingesekkel egyeztetve az árakat úgy alakította ki, hogy szinte az összes mosópor megvásárlása teljes kocsirakomány tételekben történt. Teljes kocsirakományt el nem érő szállítások igen ritkán fordultak elő. A vevők a megbízható szállítókat preferálták. A Sudsy gyártósorait elhagyó mosópor átlagosan 19 nap alatt ért a kereskedő pultjára. A legrövidebb idő 6 nap volt (főleg az Ohio-ban működő értékesítési láncolatok esetében), a leghosszabb idő pedig 43 nap (a Hawaii-ban lévő kereskedések esetében). A Sudsy Soap elnöke aggódott a részvényeseknek a Sudsy növekedési elégtelensége kapcsán felmerülő kritikája miatt, így egy új értékesítési menedzsert szerződtetett E. Gerard Beaver személyében (gúnynevén Buzgó Mócsing, amit az egyik neves business school-ban kapott egyetemi társaitól). Beavert egy évre szerződtették, s tudta, hogy produkálnia kell. Úgy gondolta, valamilyen trükkhöz kell folyamodnia. Az egyetemi diáktalálkozón összefutott egyik volt szobatársával, aki értékesítési menedzserként dolgozott: egy Hong-Kong-ban gyártott import konyhaedény termékcsaládot menedzselt. A termékek minősége jó volt, de a verseny igen intenzív piacon folyt. Nagyon nehéz volt csak egy talpalatnyi területet is megszerezni a konyhaedények piacán. Ő és Beaver tehát azonos helyzetben voltak. Mindketten felelősek voltak egy, a versenytársak termékeitől csak kis mértékben eltérő termék piaci részesedének fokozásáért. Szerettek volna segíteni egymásnak, de nem tudták hogyan. A találkozó véget ért, s mindanynyian hazamentek. A következő héten Beaver meglepetéssel olvasta a régi szobatársától kapott telefaxot. Ez állt benne: Kedves Mócsing: Van egy ötletem! Egy reklámkampányt indítunk, amibe Te is bekapcsolódhatnál. A mosóporod és a mi edényeink összekapcsolásán alapuló reklámozást ajánlunk Nektek. Ellátunk benneteket - minden költségkihatás nélkül - százezer, egyenként tizenkét inch átmérőjű vacsora tányért, hét inch-es pités tányért, kilenc inch-es vajaskenyeres tányért, kávés csészét és csészealjat tartalmazó készlettel. Minden egyes héten, minden egyes mosópor dobozhoz Neked különböző edényt kell biztosítanod a vevők számára, kezdve a vacsora tányérral az első héten, majd folytatva a pités tányérral a másodikon, és így tovább egészen az ötödik hét végéig. Ajánlatunk az október 3-i, 10-i, 17-i, 24-i és az október 31-i hétre vonatkozik ebben az évben. Az időzítés fontos, mert a kampányt egy televíziós show műsor keretébe illesztjük. Ezen kívül minden vásárlónak, aki öt csomag Sudsy Soap-ot vásárol öt héten keresztül, ingyen adunk egy szettet edényeinkből. Bizonyára lesz elég sok olyan vevő, aki szeretné majd teljessé tenni asztali készletét, így hárommal, öttel vagy héttel több asztali szettet fog majd vásárolni a mi saját kereskedéseinkből. Az idő sürget. Választ azonnal. Május 22. Beaver örömmel fogadta az ajánlatot, de érezte, hogy számos kérdés merül fel és vár megválaszolásra, mielőtt javasolni tudná főnökének az ajánlat elfogadását. Küldött egy másolatot a faxról Johnsonnak, egy rövid feljegyzés kíséretében. A feljegyzés ezt tartalmazta:

6 6 Figyelmébe ajánlom, hogy a távirat edényekkel való árukapcsolást ajánl. Az edények jó minőségűek. Milyen további információra van szükségünk az edény kereskedőtől, és milyen további információra van Önnek szüksége, mielőtt javasolni tudnánk az ajánlat elfogadását? Kérem gyors tanácsát. Köszönettel. Kérdések: 1. Tételezzük fel, hogy Ön Frank Johnson asszisztense, akit megkér, hogy gondolja át a különböző időrendi problémákat, amelyek felmerülhetnek. Sorolja fel és fejtse ki ezeket. 2. Milyen csomagolási problémák jelentkezhetnek egyáltalán? Szükséges-e, hogy a megváltoztatott Sudsy Soap doboz külső megjelenése mutassa, milyen edény tartozik hozzá? Ha igen, kinek kell fizetnie az extra költségeket? 3. Tételezzük fel, hogy Ön Johnson egy másik asszisztense, és alapvető munkaköre a cég összes input, befejezett és kimenő termék készletének menedzselése. Milyen további feladatokat fog az edény-ajánlat okozni Önnek? 4. Sudsy Soap, Supralight és Hey Girl számítási példa A Sudsy Soap és a konyhaedényes cég együttműködéséhez hasonló konstrukciót dolgozott ki forgalmának fokozása, ismertségének növelése érdekében a Hey Girl vállalat, amely intim betétek gyártásával foglalkozik. Az újonnan alapított vállalat úgy kívánt betörni Hey Girl márkájú intim betétjével a piacra, hogy az ismert Supralight dezodormárkát forgalmazó Belver vállalattal működött együtt. Az összecsomagolt dezodor és intim betét értékesítésének egyik legnagyobb problémája az volt, hogy nehezen volt előre becsülhető, hogy milyen értékesítési mennyiségekre kell felkészülni az akció során. Az akció azonban sikeresen lezajlott és most már rendelkezésünkre állnak az egy hónapos akció időtartama alatti értékesítési adatok összehasonlítva az akció előtti hónap dezodor értékesítési adataival. Mivel az intim betét és a dezodor forgalma is viszonylag állandó: nem mutatkozik feltűnő ciklikusság az értékesítési volumenben, elegendő ezt a két hónapot összehasonlítani. Hét Akció előtti értékesítési volumen (db) Akciós értékesítési volumen (db) A dezodor akció előtti listaára 4.20 dollár volt. A Hey Girl az előzetes marketingkutatások után úgy döntött, hogy a jövőben 3.90 dolláros listaáron fogja kínálni az intim betétet. Az akcióban azonban az intim betétet ingyen adták a dezodorhoz, vagyis a duopack listaára is 4.20 dollár volt. Feladat: Buzgó Mócsing szerint a Supralight adatai felhasználhatók egy benchmarking elemzéshez, vagyis az adatok felhasználásával megbecsülhető a Sudsy Soap mosóporának forgalomnövekedése az akció időtartama alatt. A Sudsy Soap Rt. 48 unciás mosóporának listaára 3 dollár. A konyhaedényes akcióban továbbra is 3 dollárért kínálták a terméket az átlagosan 1.50 dollár értékű edényekkel együtt. Ha feltételezzük, hogy természetesen az értéknövekmény függvényében a mosópor értékésítési volumene is a dezodoréhoz hasonlóan változik, akkor mekkora értékesítési volumennövekedésre kell a Sudsy Soap Rt-nek felkészülni?

7 7 AMERO-OFFICE A cég bemutatása Az AMERO-OFFICE Rt az ország északkeleti részén irodai lemezszekrényeket (18 db szekrénytípust) gyárt és szervizel. A termék elég jó minőségű, de különösen kedvező ára miatt veszik. A kb. 3 milliárdos éves forgalmú középvállalkozás Logisztikai osztálya (Nagy úr vezetésével) főként fuvarozással és disztribúcióval foglalkozik, az osztály felelős a központilag történő rendelésfeldolgozásért, a nemzetközi szállítmányozásért, a fuvarozási szerződések megkötéséért, a visszárukezelésért, de emellett az olyan fejlesztésekért is, mint pl. a számítógépes készletnyilvántartás, vagy az elektronikus adatátvitel raktárak közötti és partnerek közötti bevezetése. A késztermék-raktárat és a regionális raktárak készleteit az Értékesítési osztály felügyeli (Kissné osztályvezető Asszony), de a rakodást és fuvarozást végző dolgozókat a Logisztikai osztály irányítja. Az AMERO-OFFICE közvetlenül a végfelhasználóknak értékesíti termékeit, vevőkörébe vállalatok, bankok, biztosítóintézetek, kormányzati szervek és egy olasz irodabútor nagykereskedelmi vállalat láncához tartozó üzletek tartoznak. Ez utóbbi a teljes termelésből kb. 30 %-ot képvisel. A szekrényeket helybe szállítják, a vevő általi kiszállításra nincs mód. A disztribúció A AMERO-OFFICE, melynek egy tiszántúli nagyváros központjában van a főhadiszállása, sokféle módon szállítja ki végtermékeit a várostól 12 és 20 km-re lévő két gyáregységéből. Harminc százalékban kis- és nagyteherautókat (önálló kisfuvarozókat) vesz igénybe, 20 százalékban a vasutat, és 50 százalékban gyorscsomagszolgáltatást. Az AMERO-OFFICE-nak szerződése van az összes fuvarozójával, melyet egy időigényes és költséges módszerrel, az ún. SZERZOPTIM módszerrel dolgoztak ki. A disztribúciót az AMERO-OFFICE különböző módon oldja meg. Az un. kisvevőket (1-3 szekrény) a Budapesten, ill. öt vidéki nagyvárosban lévő regionális raktárából elégíti ki. Az öt vidéki raktár(részt) mindig az adott nagyváros valamelyik kis helyi logisztikai szolgáltató cégétől bérli, az információk faxon és en érkeznek oda-vissza. A nagyvevőket közvetlenül a gyáregység központi késztermékraktárából szolgálják ki. Ennek következtében a szállítási határidők 2 nap és 2 hét között ingadoznak. Különösen a kisvevők panaszkodnak a késedelmes kiszolgálásra. (Ha pl. a pécsi telephelyen nincs a rendelt szekrénytípusból, azt előbb le kell szállítani oda.) A fuvareszközök hiányosságaiból eredő problémák gyakoriak. Előfordul, hogy a fuvarozó elmegy az üzembe a szállítmányért, ugyanakkor nincs megfelelő felszerelése arra, hogy a sérülésérzékeny, relatív magas értékű árut biztonságosan rakodni tudja. Más esetekben a fuvarozók képtelenek voltak a szekrények megfelelő rögzítésére. Kommunikáció az ügyfelekkel és a fuvarozókkal Kommunikációs problémák gyakran felmerülnek. Üzenetek keverednek össze amiatt, hogy külső sofőrök tucatjait kell a szállítmányozási alkalmazottaknak irányítaniuk. Az AMERO-OFFICE alkalmazottainak túl sok időt kell pazarolniuk olyan egyszerű feladatok elvégzésére, mint pl. a szállítmány helyzetéről való tájékozódás. A fuvarozóknak csak töredéke rendelkezik automatikus szállítmánykövető kapacitással. Katasztrofális szintű az áruk reklamációból eredő visszaküldése. Az ügyfelek nagyon elégedetlenek, sújtja őket a papírpazarló, túlbürokratizált procedúra. Egy tipikus példa a visszfuvarra

8 8 Miután egy ügyfél jelezte az AMERO-OFFICE-nak, hogy vissza kívánja küldeni az árut, az AMERO- OFFICE alkalmazottak az adott környéki fuvarozó cég egyikét megkeresték, és megpróbálták elintézni az áru visszaszállítását. A fuvarozó vállalat, amely egy országos fuvarozó cég helyi kirendeltsége volt, ekkor meghatározott két(!) következő heti lehetséges elszállítási napot (a térségből való visszárulehetőség függvényében ). Ez azt eredményezte, hogy az ügyfél még több mint egy hétig kellett hogy kerülgesse a félreértés miatt odakerült lemezszekrényt a saját irodájában, amíg végre elszállították azt. Az AMERO-OFFICE nagy erőfeszítéseket tesz arra, hogy kezelje az ügyfelek reklamációit, megállapodjék a helyi szállítócégekkel, figyelemmel kövesse a szállítmányt, és kapcsolatot tartson fel mintegy 20 fuvarozó/raktározó céggel. Nagy úr és Kissné meglehetősen sokat vitatkozik egymással, mivel a beosztottaik mindig egymásra mutogatnak egy-egy probléma esetén, és egy csomó napi dolog is gyakran az osztályvezetők előt landol. Csoportfeladatok: 1. Melyek Ön szerint a disztribúciós logisztikai rendszer gyenge pontjai és ezek milyen gazdálkodási problémákat eredményeznek? 2. Milyen változtatásokat eszközölne a disztribúció és raktárelhelyezés területén? Szóba jöhetnee a kiszervezés?

9 9 Audio Duplication Services Rt. (ADS) Az ADS egy kompakt lemezek (CD-k) és kazetták másolásával és disztribúciójával foglalkozó vállalat. Legfőbb megrendelői a nagy lemezkiadó vállalatok CD-k és kazetták másolatainak készítésével és terítésével bízzák meg. Az ADS tárolja az eredeti, ún. ősfelvételeket és igény szerint, a rendelt mennyiségben elkészíti a másolatokat, valamint kiszállítja azokat a saját megrendelőinek a vásárlóihoz. Ezek többek között zeneáruházak és egyéb kereskedelmi pontok, úgy mint a Wal-Mart és Kmart áruházak, elektronikus áruházak, mint például a Circuit City és a Best Buy. Az ADS egyike az audio piacon jelenlévő hat nagy szereplőnek. Az ADS az 5 milliárd dolláros piac 20%-át birtokolja, míg két legnagyobb konkurense további 40%-on osztozik. Az ADS menedzserei jelenleg a következőkben ismertetett, a beszerzési hálózathoz (láncolathoz) kapcsolódó problémák megértésén törik a fejüket és az azokra való megfelelő reakció kidolgozásával próbálkoznak: Néhány jelentősebb hazai kiskereskedelmi lánc nagy nyomást gyakorol a beszállítóira, a lemezkiadó vállalatokra, (tehát az ADS megbízóira) hogy készletezési tevékenységüket az úgynevezett beszállító általi készletezés (vendor managed inventory= VMI) szerint szervezzék. A hanglemezboltok beszállítóié tehát a lemezkiadóké - lesz így a felelősség azt eldönteni, hogy mennyi album, CD és kazetta kerüljön az egyes üzletekbe, valamint hogy azok milyen időpontra legyenek kiszállítva. A döntések megkönnyítése érdekében, a nagy áruházláncok minden egyes üzletének folyamatosan frissített kereskedelmi értékesítési adatait (point of sale= POS) a lemezkiadó vállalat rendelkezésére fogják bocsátani. A CD-k a boltokban azonnal a polcokra kerülnek, és a lemezkiadók tulajdonát képezik egészen az értékesítésig, amikor is a kiskereskedelmi egység az áru ellenértékét átutalja majd a lemezkiadónak. Amióta ez a módszer divatba jött, a megrendelők már adtak néhány ilyen megbízást, azaz hogy az ADS működjön közre a VMI egyezményekhez kötődő logisztikai feladatok ellátásában. A múltban az ADS a nagy hazai kiskereskedő hálózatok elosztó-központjaiba szállította az árut és a kiskereskedők szervezték meg az egyes üzletekbe való továbbszállítást. Most viszont a kiskereskedők erősen ösztönzik az üzletekbe történő közvetlen szállítást, amely természetesen magasabb kiadást jelent az ADS részére. Általában véve, az ADS szállítási költségei nőnek. (Ezeket meglehetősen nehéz érvényesíteni a lemezkiadó vállalatok felé.) Jelenleg Johnson úr, a szállítási igazgató az, aki a különféle fuvarozókkal egyezkedik, hogy a fuvarozást rugalmasabb körjáratokkal, kisebb és igen változó mennyiségek kiszolgálásával, a boltok nyitvatartási idején és a belvárosi city-logisztika megengedte kereteken belül, polcrakész kiszolgálással végezzék. A fuvarozók koordinálása bonyolult: Gyakran már a küldemények raktári átvételekor is súrlódások vannak. Feltehetően létezik egy ennél jobb megoldás is: 1.) akár saját járműflotta vásárlásával és házon belüli fuvarozással, 2.) akár a jelenlegi belső szállítási funkció harmadik félnek történő kihelyezésével (outsourcing). A legjobb megoldás talán e két szélsőséges lehetőség között található. Természetesen az ADS-nek ennél még nagyobb ügyekkel is szembe kell néznie, mint például a hanganyag másolatok (CD-k) iparának jövője, hiszen az Internetről letölthető online audio disztribúciós technológia (MP3) egyre elterjedtebbé válik. Mindenesetre a lemezkiadó vállalatok időről időre felülvizsgálják audio másolataik beszállítóit, így a további sikeres működés megőrzése érdekében, az ADS vezetőségének az összes fent említett problémára igen hatékony választ kell adnia. Kérdések: 1. Vázolja fel a hagyományos ellátási láncot és annak készletezési pontjait. 2. Milyen készletezési (és szállítási) előnyei vannak a VMI-nek és a POS adatok terítésének? 3. Milyen előnyei és hátrányai vannak a lemezkiadó vállalat szemszögéből a készletezési funkció kiszervezésének?