Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Átírás

1 Vállalkozás gazdaságtan TAVASZ

2 A vállalat szervezete

3 A vállalat szervezete A vállalat mérete Foglalkoztatottak létszáma Éves árbevétel Vállalat vagyona, tőkéje Földrajzi telepítése, környezete Egy vagy több telephely Szervezeti felépítése Egységek belső együttműködési kapcsolatai

4 A szervezeti formák strukturális jellemzői Alapvető strukturális jellemzők 1. munkamegosztás egy nagyobb, összetett feladat részfeladatokra bontását, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez történő hozzárendelését értjük. Egydimenziós szervezet Két vagy többdimenziós szervezet 2. a hatáskörmegosztás A hatáskörök szabályozásán belül kiemelt jelentőségű a döntési jogkörök felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között; valamint az utasítási hatáskörök megállapítása. Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet

5 Egyvonalas szervezet

6 Többvonalas szervezet

7 A szervezeti formák strukturális jellemzői Alapvető strukturális jellemzők 3. a koordináció az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek, személyek működését a szervezet egészére vonatkozó célok teljesülése érdekében összehangolják. koordinációs megoldások: Technokratikus Strukturális Személyorientált kommunikációs utak iránya: Vertikális Horizontális

8 A szervezeti formák strukturális jellemzői Alapvető strukturális jellemzők 4. a konfiguráció (szervezeti séma). a munkamegosztásból, a hatásköri rendszerből és a koordinációból származtatható, másodlagos típusú strukturális jellemző. A konfiguráció leírható a következő jellemzőkkel: a szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma, a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein, az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma.

9 Szervezeti alapformák Lineáris szervezet Funkcionális szervezet Lineáris-funkcionális szervezet Divizionális szervezet Mátrix szervezet

10 Lineáris szervezet Az egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája. Minden beosztottnak egyetlen főnöke van. A függelmi és szakmai kapcsolat nem különül el. A vezetőnek jól kell ismernie a szakterületet is. Az utasítás és a felfelé haladó jelentés ugyanazon az úton történik. A szervezet, egyvonalas jellegét megtartva, szélességi és mélységi irányban új szervezeti egységek hozzáillesztésével bővülhet. A kisvállalkozások jelentős része tisztán ebben a formában működik.

11 Előnyei: Lineáris szervezet Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, a felesleges tevékenységet folytató szervezetek könnyen kiszűrhetők. Az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek. A feladatok mennyiségi változása esetén könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának átalakítása. Hátrányai: A szervezet nem eléggé rugalmas, ha minőségileg más feladatot kell ellátni. A hiányzó szakmai specializáció növeli a vezetővel szembeni követelményt. Nagyobb szervezetekben a kommunikáció hosszú utakon keresztül történik. Az információ torzulhat. Nehézkés a horizontális koordináció biztosítása.

12 Funkcionális szervezet Aztöbbszervezeti forma klasszikus példája. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. A horizontális koordinációra a szervezet struktúrája nem sok lehetőséget ad.

13 Funkcionális szervezet Előfeltételei: stabil piaci és technikai, technológiai környezet; viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála.

14 Funkcionális szervezet Előnyei: a funkcionális munkamegosztás növeli a szakszerűséget, amely a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, a kisebb vertikális tagoltság és a jól meghatározott funkcionalitás a rendszer gyors működését teszi lehetővé, a termelési, illetve munkafolyamatok szabályozottsága jelentősen csökkentheti a koordinációs ráfordításokat, a stabil környezeti feltételekre alapozva a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű.

15 Funkcionális szervezet Hátrányai: növekvő diverzifikációnál a funkcionális specializáció miatt az anyagi és információs kapcsolatok olyan nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, amely jelentős mértékben megnöveli a koordinációs ráfordításokat, a funkcionális szakosodás felesleges mennyiségi és minőségi tartalékokat hozhat létre, a szakszerűség öncélúvá válhat; a szervezet külső és belső kapcsolatainak növekvő bonyolultsága következtében a döntési hatáskörök centralizáltsága egyre csökkenő mértékben képes valódi koordinációt biztosítani; a centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság útján történő irányítás megnehezíti a szervezet alkalmazkodó képességét.

16 Lineáris funkcionális szervezet Ebben a szervezeti formában egymásra épül a két alapforma. A lineáris vázra ráépülnek a funkcionális szervezetek. A vállalati vezetés és a végrehajtás között egyértelmű az alá- és fölérendeltségi viszony. Egyszerre vannak jelen a függelmi és a szakmai kapcsolatok. A vállalat felső vezetése tanácsadó jellegű törzskari szervezetet alakít ki, amely nem szól bele a közvetlen irányításba.

17 Lineáris funkcionális szervezet

18 Divízionális szervezet Nagyfokú önállósággal rendelkező, szinte önálló szervezeti egységekből áll, amelyet a vállalati központ stratégiai irányítása mellett működtetnek. A divíziók, kialakítása történhet profil, vevőkör, vagy régiók szerint. Leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. Az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet a központ egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása, a tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók egymástól független működésének feltételeinek megteremtése, hatékonysági, és érdekeltségi kritériumok kidolgozása és a stratégia tervezése.

19 Divízionális szervezet

20 Előnyei: Divízionális szervezet A vállat céljai és a divízió céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető Világos célmeghatározás a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. A vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, az operatív tevékenység a divíziók területére tartozik. A piaci változások nem az egész vállalatot érinti, csak az egyes divíziókat. Alacsony koordinációs ráfordítások. Teljesítményre ösztönző felelőségi és érdekeltségi rendszer.

21 Divízionális szervezet Hátrányai: A divíziók önállósága és a központ stratégiai irányító szerepe érdekütközések forrása. A központi funkcionális szervezetekben megjelenhet a szakterületi öncélúság és párhuzamosság a divíziók munkájával. Általában a nagy és növekvő központok jelentős fix költségterhet okoznak, amely a vállalat rugalmas alkalmazkodását korlátozhatja. A nagy bonyolult szervezeteken fennáll a túlszabályozottság veszélye, amely rontja a működés hatékonyságát.

22 Divízionális szervezet A divízionális szervezet típusai: A költség-központ (cost center) divíziókat, mint költségviselő helyeket lehet meghatározni, amelynek érdekeltségi központjában a működési költségek minimalizálása áll. A nyereség-központ divíziók (profit center) a vállalat nyereség termelői, érdekeltségük a nyereség növeléséhez kapcsolódik. A tőkeallokációs központok (investment center) esetében a divíziók vezetése tőkebefektetési és működési jogosítványokat kap.

23 Mátrix szervezet Többdimenziós szervezet Általában funkcionális munkamegosztást kombinálják a tárgyi, vagy regionális szakosodással. Szakosodás lehet piacra vagy termékre. Kettős irányítás alakul ki. A funkcionális vezetők a vállalat egész területére kiterjedően gyakorolják (műszaki, kereskedelmi, termelési, pénzügyi) irányítást. Eközben egyes termékekre, termékcsoportokra a termékmenedzserek valamennyi szakterületi feladat megoldásában érdekeltek. Egyes termékek fejlesztésével, termelésével, értékesítésével kapcsolatban a döntéseket két különböző munkamegosztási elv szerint felelős vezető együttesen hozza meg. A feladatok és hatáskörök szabályozottsága ebből az egyenrangú döntési helyzetből fakadóan kevésbé egyértelmű, konfliktusok keletkezhetnek. A konfliktusok megelőzése a megfelelő vezetők kiválasztásával és a koordináció erősítésével oldható meg. Ez a felső vezetés feladata. A két irányítási vonal közül az egyiknek elsőbbség adása a másikkal szemben.

24 Mátrix szervezet

25 Előnyei: Mátrix szervezet A szervezet rugalmas és jól alkalmazkodik a változásokhoz. Széleskörű felkészültség, szervezeti befogadóképesség a vállalat innovatív képességét jelenti. A kettős irányításban új vezetési kultúra alakulhat ki. Versenyhelyzetet teremthet a probléma megoldásban, ez növeli a teljesítményt. A mátrix szervezeti egység jól beilleszthető más szervezeti alapformákba is.

26 Hátrányai: Mátrix szervezet A konfliktus helyzetek bizonytalanságot eredményeznek, nehezítik az irányítást. Megjelenik a vezetők rivalizálása, túlterhelés a végrehajtásban. Magas követelményszint a vezetői és emberi kvalitásokban. A döntéstől, a felelőségvállalástól való tartózkodás előtérbe kerülhet. A krízishelyzetek valós veszélyt jelentenek a vállalat számára. A konfliktusok kezelése intenzív felső vezetői tevékenységet igényel.

27 Feladat A Kiss család saját vállalkozást működtet kft. formájában. A gazdasági társaság különböző ízesítésű kecskesajtok gyártásával foglalkozik. A kft-t Kiss Elemér vezeti, ő dönt a napi ügyekben és a távlati terveket is ő dolgozza ki. Ő felelős a kecskesajtok előállításáért, valamint az azokhoz szükséges alapanyagok beszerzéséért is. Felesége, Kiss Elemérné felelős a termékek értékesítéséért. Saját standjuk van a Fény utcai piacon, ahol a vásárlók a hét hat napján megtalálják a termékeket. Lányuk, Kiss Beáta könyvelőként dolgozik egy könyvelő irodánál, ő végzi a kft. könyvelését, azonban más a kft. tevékenységéhez kapcsolódó folyamatban nem tud részt venni.

28 Feladat Fiuk, Kiss Géza nappali tagozatos egyetemista. Tanulmányai mellett a kft. marketing tevékenységéért felelős. Géza létrehozott egy honlapot a Kiss kft. termékeinek népszerűsítésére, és hallgató társai körében, valamint minden egyetemi rendezvényen igyekszik a kft. termékeit népszerűsíteni. Hány dimenziós a szervezet? Milyen elven történik a munkamegosztás? Milyennek tekinthető a szervezet a hatáskörök szempontjából? Milyen koordinációs mechanizmus dominál? Jellemzően milyen a kommunikációs utak iránya? Ábrázolja a szervezet konfigurációját!