Geoinformatika menedzsment

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Geoinformatika menedzsment"

Átírás

1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építőmérnöki Kar Földmérő- és Térinformatikai mérnök mesterszak Geoinformatika menedzsment BMEEOAFMFT4 Oktatási segédlet Tantárgyfelelős: Dr. Rózsa Szabolcs egy. docens Összeállította: Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár Budapest

2 Tartalomjegyzék Bevezetés A szervezeti formák strukturális jellemzői Általános megjegyzések A lineáris szervezetek jellemzői A funkcionális szervezetek jellemzői A divizionális szervezetek jellemzői A mátrix szervezetek jellemzői A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból Általános megjegyzések Az egyéni vállalkozás A társaságok A részvénytársaságok A vállalati működés stratégiai alapjai Általános megjegyzések A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma A marketing tartalma, marketing stratégia Az innováció tartalma A projekt és a projektmenedzsment Általános megjegyzések A projektmenedzsment feladata A projekt fázisai A projektek elemzése A kockázatelemzés A projekt várható eredménye Geoinformatikai projektek tevékenységstruktúrája Általános megjegyzések A projekt tevékenységstruktúrájának kialakulása A tevékenységek időbeli ütemezése A projekt-tevékenységek költségtervezése A projekt végrehajtásának ellenőrzése

3 6. Tenderezési eljárások Általános megjegyzések A tenderek osztályozása A tenderdokumentáció A pályázatok értékelése A team munka szerepe a geoinformatikai projektek tervezésében és kivitelezésében Általános megjegyzések A projektszervezetek belső struktúrája A team munka szerepe a projektek végrehajtásában A vállalkozások vezetése Általános megjegyzések A vezetési funkciók A vezetési stílus A vállalkozások vezetése motivációval Irodalom

4 Bevezetés A projekt, a projektmenedzsment fogalmak idegen eredetük ellenére egyre inkább meghonosodnak nemcsak a magyar nyelvben, hanem a hazai vállalkozások vezetési gyakorlatában is. Olyan sajátos tervezési és menedzselési technikákról, módszerekről adunk tájékoztatást a hallgatóknak, amelyek a feladatok konkrét tartalmától függetlenül a geoinformatikai projektek széles körénél felhasználhatóak. Az oktatási segédlet első részében (1, 2, 3. fejezet) a hallgatók megismerik a szervezeti formák strukturális jellemzőit, a vállalkozási formákat tulajdonlási szempontból és a vállalti működés stratégiai alapjait. Az oktatási segédlet második részében (4, 5. fejezet) a hallgatók megismerik a projektek típusait, a geoinformatikai projektek tevékenységstruktúráját, a projektek erőforrásigényét és a költségek tervezésének módszereit. Az oktatási segédlet harmadik részében (6. fejezet) a hallgatók megismerik a tenderezési eljárások lebonyolítására vonatkozó feladatokat, a tenderdokumentáció készítését, összefoglaljuk a pályázatok értékelésének kritériumrendszerét. Az oktatási segédlet negyedik részében (7. fejezet) a team-munka szerepéről adunk összefoglalót a geoinformatikai projektek terezésében és kivitelezésében. Az oktatási segédlet ötödik részében (8. fejezet) a vállalkozások vezetésének kérdéskörével foglalkozunk. Budapest, augusztus 31. Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár 4

5 1. A szervezeti formák strukturális jellemzői 1.1 Általános megjegyzések Alapvető strukturális jellemzőként kezeljük a szervezeten belüli: - munkamegosztást és annak szabályozását, - a hatáskörmegosztást (elsősorban a döntési centralizációt) ill. decentralizációt) és annak szabályozását, - a koordinációt és annak szabályozását, - a konfigurációt (szervezeti sémát) Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez történő telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. A munkamegosztás elvei szerint alakítják ki a szervezet részlegeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti egységek különülnek el egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges, másodlagos stb. munkamegosztásról. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást alapvetően három elv szerint szabályozhatjuk: funkció, tárgy (legtöbbször termék, illetve termékcsoport) és régió szerint. Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv szerint (tehát vagy funkció, vagy tárgy, vagy régió) történik az elsődleges munkamegosztás. Ennek megfelelően egydimenziós szervezeteknek tekintjük a funkcionális szervezetet, amelynél az elsődleges munkamegosztás funkcionális elv szerint történik. Ugyancsak egydimenziós forma az ún. divizionális szervezet, amely esetében az elsődleges munkamegosztásnál a tárgyi (legtöbbször termékcsoport szerinti) elvet követik. Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Tipikusan kétdimenziós szervezeteknek tekintjük a mátrix szervezeteket (projekt-mátrix, illetve a termék-mátrix), amelyek esetében a funkcionális elvű (legtöbbször projektekre vagy termékcsoportra vonatkozó) munkamegosztást egyszerre (szimultán) alakítják ki. A kettőnél több dimenzió viszonylag ritka a szervezetekben. Általában csak a multinacionális cégeknél található olyan megoldás, ahol a funkció, a tárgyi és a régió (földrajzi) elv szerinti munkamegosztást egyidejűleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat az ún. tenzor szervezeteknél találhatjuk meg. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (például döntési és utasítási jogkörrel) rendelkeznek. A hatáskörök szabályozása elsősorban az a tevékenység, amely a hierarchiában elhelyezkedő szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának a megállapítására irányul. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési jogköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között, valamint az utasítási hatáskörök 5

6 megállapítása. Ez utóbbi alapján megkülönböztetjük (legalábbis elvileg) az egyvonalas, illetve többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről (1.1 ábra) akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezetekről (1.2 ábra) alatt pedig azt értjük, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Ezek a kategóriák gyakorlatilag Fayolig, illetve Taylorig vezethetők vissza. A szervezeti struktúrák leírása és elemzése szempontjából azonban napjainkban is célszerű ezekkel a fogalmakkal tisztában lenni. Az egyvonalas szervezeti megoldások elveit először Fayol fogalmazta meg. Ide tartozik a lineáris szervezeti és a divizionális szervezeti megoldás. 1.1.ábra: Az egyvonalas szervezeti forma sémája A többvonalas szervezet alapvetően Taylorra vezethető vissza. Ilyenek a funkcionális szervezeti, valamint a mátrix-típusú szervezeti formák. 1.2.ábra: A többvonalas szervezeti forma sémája 6

7 A hatásköri rendszer alapján megkülönböztetett egy és többvonalas szerveztek valamint a szervezeten belüli munkamegosztás alapján definiált egy-, illetve két- és többdimenziós szervezetek kapcsolatát a következő táblázattal érzékeltetjük: A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Munkamegosztás alapján Hatáskörök alapján egydimenziós többdimenziós szervezetek egyvonalas lineáris divizionális többvonalas funkcionális mátrix A rugalmas és adaptív általában decentralizált szervezeti formák kialakításához elengedhetetlen egy olyan felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolhatjuk az elszámolást és az érdekeltséget is. A jól működő felelősségi rendszer azonban csak akkor teremthető meg, ha a szervezet különböző egységeinek vezetői, vagy az egyes személyek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatok ellátásához megfelelő hatáskörrel rendelkeznek; azaz a munkamegosztás és a hatáskörmegosztás egymással konzisztens módon került kialakításra. 1.2 A lineáris szervezetek jellemzői A lineáris szervezet az egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája. Ez azt jelenti, hogy minden beosztottnak egyetlen főnöke van, csak egy személytől kaphat utasítást. Ilyen értelemben a függelmi és szakmai jellegű kapcsolat nem válik külön. A lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton (vonalon line - on) történik. A szervezet egyvonalas jellegét megtartva szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet (1.3 ábra). szélességi bővítési lehetőség mélységi bővítési lehetőség 1.3.ábra: A lineáris szervezet bővítési lehetőségei 7

8 A lineáris forma előnye elsősorban az, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, amelyben a felesleges tevékenységet folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak. Ilyen értelemben ez a szervezeti forma általában alacsony költséggel működik. További előnye a szervezetnek, hogy az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. A feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának átalakítása. Hátrányos tulajdonságai közül a legfontosabb, hogy a szervezet nem eléggé rugalmas, ha minőségileg más feladatok elvégzése is szükségessé válik. A hiányzó specializáció növeli a felsőszintű vezetők leterhelését. Hátrány továbbá az is, hogy a szervezetben a kommunikáció csak a szolgálati utakon ( line -okon) keresztül történhet, így nehézkes a horizontális koordináció (együttműködés) biztosítása. Mindazonáltal a lineáris szervezetnek fontos szerepe van a gazdasági életben, hiszen a családi- és kisvállalkozások jelentős része ebben a formában működik. Hozzá kell azonban tennünk, hogy kisebb-nagyobb linearitás a nagy szervezetekbe is beépült a történeti fejlődés folyamán, hiszen anélkül gyakorlatilag működésképtelenné váltak volna. 1.3 A funkcionális szervezetek jellemzői A funkcionális szervezetek a többvonalas szervezetek tipikus példái. A funkcionális szervezetek jellemzői: - A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. - A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. - Lényeges jellemzőnek tekinthetjük az erőteljes szabályozottságra való törekvést mind a munkamegosztás, mind a hatáskör kialakításakor. - A funkcionális szervezet működésénél a lineáris szervezetekhez hasonlóan a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A horizontális koordinációra a szervezet struktúrája nem sok lehetőséget ad. A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször fokozott felső vezetői tevékenységgel, a technokratikus típusú koordinációs eszközök bővítésével vagy törzskarok, illetve pótlólagos szervezeti jellegű koordinációs mechanizmusok beépítésével elégíthető ki. A funkcionális szervezet konfigurációját az 1.4 ábra mutatja. 8

9 Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés pénzügy Alaptevékenységé/Végrehajtás 1.4.ábra: A funkcionális szervezet alapformája A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének két feltétele van: - egyrészt stabil piaci és tudományos-technikai környezet; - másrészt viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység. 1.4 A divizionális szervezetek jellemzői A divizionális szervezetek alkalmazására a következő feltételek mellett kerül sor: - a vállalti méretek növekedése; - az erőteljes termelési, illetve termékdiverzifikáció; - a vállalat növekvő internacionalizálódása. A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevők (vevőcsoportok) földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet és alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezzük divízióknak. A divizionlális szervezetek jellemzői: - A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. - A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása; a különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása (a divíziók egymástól független működési feltételeinek megteremtése); valamint a hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok ellenőrzése. A felső vezetés ezeknek a feladatoknak az ellátására általában kislétszámú központi szervezeti egységeket alakít ki. (1.5 ábra). 9

10 - Ezek közé tartoznak például a pénzügyi és tervezési, a személyzeti feladatokkal megbízott szervezetek (személyek). A vállalati profilba tartozó termékek alap-, illetve alkalmazott kutatási igényességtől függően általában központi kutatási-fejlesztési egységeket hoznak még létre; s nagyon gyakori a termékek és a beszerzési piac jellegétől függően a központi beszerzési apparátus fenntartása a legfontosabb több divízió által használt anyagok esetében. Vállalatvezetés Törzskar Központi humánpolitika Központi K+F+I Központi beszerzés Központi pénzügy Hosszútávú tervezés Szolgáltató egységek A termékcsoport divízió B termékcsoport divízió C termékcsoport divízió Fejlesztés Termelés Értékesítés 1.5.ábra: A divizionális szervezeti forma felépítése A szervezet sematikus formáját bemutató ábrából is látható: a központi egységek, illetve a felső vezetés munkájának a segítése érdekében törzskari jellegű tanácsadó, felsővezetői döntéseket befolyásoló egységeket is kialakítanak. Ezek általában vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekkel foglalkoznak. Az ábrán külön jelöltük a központi szolgáltató egységeket. Ilyenek lehetnek: informatikai központ; piackutatás; szállítás-anyagmozgatás stb. Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször a szolgáltatás nagyságával, illetve értékével egyenes arányban megvásárolhatják (sokszor valódi piaci áron). Az egyes divíziók relatíve önállóságot élveznek. A divízió vezetőhöz nemcsak az operatív és adminisztratív döntések tartoznak, hanem saját termékeik esetében stratégiai jellegű döntéseket is hozhatnak. Ahhoz, hogy a divíziók megfelelően működjenek, saját apparátussal kell rendelkezniük. Ennek a kialakításánál az esetek többségében a funkció szerinti munkamegosztás elvét követik. Így az egyes divíziók legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékesítési apparátussal rendelkeznek. Ezzel a funkcionális specializáció és a szakértelem 10

11 igen magas fokát érhetik el, hiszen a munkatársaknak csak egy-egy termékcsoport fejlesztésével vagy termelésével kell foglalkozniuk. A divizionális szervezetek vezetésének központi problémája a megfelelő koordinációs eszközök kialakítása. E szervezeti formánál az egyik legfontosabb szempont az operatív jellegű horizontális koordinációs tevékenység kiküszöbölése. A hatásköri decentralizáció ugyanakkor az utasítás jellegű vertikális koordinációs tevékenységet is nagyon szűk keretek közé szorítja. Így elsősorban a technokratikus típusú koordinációs eszközöknek nő meg a súlya. Kiemelt jelentőségűvé válik például a vállalati terv, költségvetés, a pénzügyi és elszámolási rendszer (beleértve a belső elszámoló árakat is). Emellett az ún. személyorientált koordinációs eszközök is nagy jelentőséggel bírnak. A divizionális szervezeti forma hatékony működése döntően két feltételhez kapcsolódik: - széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások; ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, - a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. E feltételek megléte esetén a divizionális szervezeti forma kialakítása a következő előnyökkel járhat: - a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, - a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető, - világos célmeghatározás a divíziók (illetve vezetőik) számára, - erőteljes piaci orientáció, - a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás), - alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is), - teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakítása. Összességében a divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. 1.5 A mátrix szervezetek jellemzői A mátrix szervezetek esetében a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre (szimultán) történik. Ennek megfelelően a szervezeti egységek kialakításánál egy időben érvényesülnek a funkcionális és tárgyi szemléletű irányítás elvei. A tárgyi elvű munkamegosztásra két lehetőség kínálkozik: - egyrészt termékek (termékcsoportok), - másrészt különböző projektek szerint. Ennek megfelelően beszélhetünk termékorientált (1.7 ábra), illetőleg projektorientált (1.8 ábra) mátrix szervezetekről. 11

12 Vállalatvezetés Fejlesztés Fejlesztési igazgató Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi igazgató Vállalati igazgatás A termékcsoport (igazgató) B termékcsoport (igazgató) C termékcsoport (igazgató) 1.7.ábra: Termékorientált mátrix szervezet Vállalatvezetés Fejlesztés Fejlesztési igazgató Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi igazgató Vállalati igazgatás A project A termékcsoport vezető (igazgató) B project vezető C project vezető 1.8.ábra: Projektorientált mátrix szervezet 12

13 A mátrix szervezeteknek létezik egy viszonylag ritkán előforduló formája, az ú. n. regionális típusú mátrix szervezet. Ebben az esetben a funkció szerinti munkamegosztás mellett, illetve azzal egy időben regionális szempontok szerint is (piac vagy vállalati telepítettség alapján) tagolják a szervezetet. A mátrix szervezet két leggyakoribb formájánál eltérő időorientációk figyelhetők meg, amíg a projekt-típusú mátrix szervezeteknél a szervezeti struktúra ideiglenes, addig a termékorientált mátrix szervezeteknél hosszabb távra is stabil struktúrát alakítanak kis. Ezt jelzi az a körülmény is, hogy a kialakított termékcsoportok sorsáért felelős vezetőket termékigazgatónak nevezik. A mátrix szervezetek a megfelelő gazdasági háttér biztosítása esetén jól működő szervezeti formaként működhetnek. Ennek hiányában számos olyan probléma adódhat, amelyre érdemes a figyelmet felhívni. - A tárgyi (termék vagy projekt) és a funkcionális szemléletű vezetők közötti esetleges hatalmi pozícióért folyó harc kialakulása, amely abban nyilvánulhat meg, hogy mind a tárgyi, mind a funkcionális szemléletű vezetők igyekeznek meghatározó szerephez jutni a vállalat érdekében. - A döntések áthárítása egyes középvezetők részéről, abból kifolyólag, hogy nincsenek egyértelmű hatásköri szerepek kialakítva. Kényes szituációk esetén kialakulhat az egymásra várás állapota, amely nem kedvez a dinamikus környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodásnak. A veszélyforrások arra hívják fel a figyelmet, hogy a mátrix szervezet bevezetése rendkívüli körültekintést igényel. E szervezeti megoldást nyilván értelmetlenség lenne például bevezetni akkor, ha a vállalatnak teljesen stabilak a környezeti feltételei. Ez esetben ugyanis a szervezet állandóságát (egyértelmű feladat- és hatáskörök, világos felelősségi rendszer, szabályozottság stb.) kell biztosítani. Erre pedig nem alkalmas a mátrix-forma. 13

14 2. A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból 2.1 Általános megjegyzések A vállalat számos különböző jellemzővel írható le. Szervezeti szempontból a vállalat jellemzői közül legfontosabbak a tulajdonosi viszonyok (ill. az ezeket jogi keretbe rendező társasági formák), a gazdálkodási tevékenység jellege, valamint a vállalat mérete. A két utóbbi szempont tananyagunk előző fejezetében szerepel jelentős súllyal e fejezet keretében a vállalat tulajdonlásával, illetve ennek jogi formájával kapcsolatos alapvető kérdéseket tárgyaljuk. Külön felhívjuk a figyelmet a vállalat belső szervezeti és vezetési struktúrájának jelentőségére. Az üzleti vállalkozások világát a tulajdonlási viszonyok szempontjából igen nagy formagazdagság jellemzi. A két alapvető lehetőség az egyéni vállalkozás és a társaság az utóbbi kategóriából, különleges jelentősége miatt ki szokták emelni a részvénytársaságokat. Mi is ezt tesszük, s így három alapesetet tárgyalunk, amelynek alváltozataként a többi ismert forma felfogható. Mindhárom tulajdonlási alapformának megvan a belső logikája, amely egyúttal azt is meghatározza, milyen jogi formában, melyik területen működtethető a legeredményesebben a vállalkozás. Az egyes társasági formák (amelyek lényegében a tulajdonlási viszonyok jogi kereteit rögzítik) szabályozása országonként eltérő, bár legfontosabb alapelveik természetesen megegyeznek. Mi az általános alapelveket ismertetjük. Az üzleti vállalkozások mindhárom formája megtalálható valamennyi piacgazdaságban, rendkívül eltérő azonban egymáshoz viszonyított jelentőségük. Az okok elemzése meghaladja tananyagunk kereteit, összefoglalóan csupán annyit állapítunk meg, hogy ezek között az egyes országok történeti fejlődése, kulturális hagyományai, jogrendszere és pénzügyi (főleg adózási) rendje egyaránt szerepet játszik. 2.2 Az egyéni vállalkozás Az egyéni vállalkozás egyetlen személy tulajdonában van, aki egyedül fekteti be a vállalkozás működtetéséhez szükséges tőkét, és maga hozza meg a működésre vonatkozó döntéseket. Ennek következtében a tulajdonos egyszemélyben dönt az alkalmazottak felvételéről, munkaköri tevékenységéről. Az üzleti vállalkozás teljes nettó értéke az ő tulajdona, ő felel a vállalkozásával szemben támasztott követelések teljesítéséért. Jogi értelemben az egyéni vállalkozás és maga a vállalkozó egy és ugyanaz. Ez a körülmény különösen fontos az adózás szempontjából, mivel így nem választódik szét a vállalkozó személye, jövedelme és a vállalkozás bevétele. Az egyéni vállalkozások rendszerint kisvállalkozások, amelyeknek szerepük van a piacgazdaságok vállalatszerkezetében. 14

15 2.3 A társaságok A társaságok két vagy több tulajdonos által alapított üzleti vállalkozások, ahol a partnerek megosztják egymás között a vállalkozás nyereségét vagy veszteségét, és a vállalatvezetés felelősségét is. Lehetnek kis, kétszemélyes társaságok, de nagy nemzetközi szervezetek is; a méret és a belső struktúra rendkívül sokféle lehet. A társaságok általános, minden jellemzőre kiterjedő rövid meghatározása igen nehéz, mert a társas vállalkozások üzleti szervezeteinek jellemzői egyidejűleg több dimenzió mentén is eltérnek egymástól. A társaságok valamennyi formájára érvényes meghatározás ezért csak a következőkre szorítkozhat: a társaság a vállalkozók olyan üzleti jellegű kapcsolata, amely: - egyrészt a társaságban résztvevők sajátos érdekközösségét fejezi ki, - másrészt a szervező erejű szerződések keretében közös gazdasági vállalkozásra, illetve koordinációra irányul. Az egyes társaságok közötti főbb különbségek: - a társulással járó feltételek, követelmények, - a társasági tevékenység jellege, - az alapítás körülményei, a bejegyzés kötelezettsége, - a felelősségi viszonyok. A társaságokban résztvevő tagok korlátlan vagy korlátozott felelősséggel tartozhatnak a társaság egészének működéséért. A közkereseti társaság (kkt.) esetében a társaság valamennyi tagja korlátlanul és egyetemlegesen felel a társasággal szembeni minden követelésért, teljes vagyona erejéig. A betéti társaság (bt.) legalább egy tagjának felelőssége korlátlan és egyetemleges. A korlátolt felelősségű társaság (kft.) tagjai ezzel szemben csak a bevitt törzsbetétjük (a törzstőkéhez való hozzájárulásuk) erejéig felelnek a társaság tartozásaiért. 2.4 A részvénytársaságok A részvénytársaságok a fejlett piacgazdaság leginkább összetett, a piacgazdaság valamennyi fontos jellemzőjét tükröző vállalatformái: tisztán tőkeegyesülés jellegű társaságok, ahol a tulajdonosok a társaság működéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelősséggel nem bírnak. Ez a társasági forma valósítja meg leginkább a tulajdonosi és menedzseri funkciók szétválasztását. A társaság személytelen, a tulajdonosok kiléte jogilag közömbös. A tulajdonosok elvben ha a közgyűlés ezt megszavazza bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek, ill. részvényeik eladásával lemondhatnak a tulajdonukról. Ezáltal a vállalat tulajdonosi viszonyai elvben bármikor megváltozhatnak anélkül, hogy ez a működését bármiben befolyásolná. Megjegyezzük azonban, hogy az érintettek három csoportjának: a tulajdonosoknak, a menedzsereknek és az alkalmazottaknak a szétválasztása ami a klasszikus részvénytársaságok egyik fő jellemzője volt napjainkban kevésbé szigorú. Gyakori, hogy a 15

16 vezetők felvásárolják a vállalati részvények egy részét és ezáltal tulajdonosokká válnak. Ugyanakkor többféle program létezik egyes országokban a munkavállalói résztulajdon növelésére. A munkavállalói részvény kibocsátáskori megszerzésének és utóbb történő átruházásának részletes feltételeit a részvénytársaság alapszabálya határozza meg. A részvénytársaságok elvben korlátlan tőkeegyesítési lehetőségeik miatt hatalmasra nőhetnek, jelen időben a vállalkozási formák közül a legelterjedtebbek. A részvénytársaságok alapíthatók és működtethetők zártkörűen (Zrt) és nyilvánosan (Nyrt). A részvénytársaságoknak rendelkezniük kell egy bizonyos a törvényben meghatározott mértékű alaptőkével, amely valójában az összes részvény névértékének összege. Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra. Ez a társasági forma főleg kisebb cégekre jellemző, illetőleg a nagy multinacionális cégek országos leányvállalataira. A zártkörűen működő részvénytársaságok alapszabálya széleskörűen korlátozhatja a részvények átruházását. A nyilvánosan működő részvénytársaság részvényei (egészben vagy részben) az értékpapírokra vonatkozó szabályok betartásával, nyilvános eljárásban, részvényjegyzés útján kerülnek forgalomba. A részvények nyilvános forgalomba hozatalának előkészítésével és lebonyolításával a kibocsátó köteles a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSZÁF) által előzetesen jóváhagyott kibocsátási tájékoztatót és nyilvános ajánlattételt (hirdetményt) közzétenni. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a részvényeket a piaci szereplőknek, vagyis a befektetőknek kínálják fel. A befektetők érdekvédelme céljából szükséges tehát a PSZÁF jóváhagyása. A hirdetményben megjelölt időben, helyen és módon bárki jegyezheti a részvényeket. A nyilvánosan működő részvénytársaságok részvényei gyakran jegyezhetők a különböző tőzsdéken. Részvényesi körük a tőzsde alakulása folytán folyamatosan változik. 16

17 3. A vállalati működés stratégiai alapjai 3.1. Általános megjegyzések A stratégia szó eredeti ógörög értelemben hadművészetet jelent, amit a sztratégoszok műveltek, és ami abból állt, hogy a hadviselés közben szerzett tapasztalataik alapján meghatározták országuk jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, s a célok eléréséhez szükséges eszközeit. Ugyanakkor a hadművészet, mint minden művészet, nem jelentett mindennapi rutint vagy tudományt, ahol az objektív ismeretek és döntések túlsúlya kívánatos a szubjektív szempontokkal szemben. Éppen ebben különbözik a hadművészet a hadvezetéstől vagy a hadtudománytól, hiszen a stratégiában az intuitív elemeknek is fontos szerepük van. A stratégia mai értelmezése, felfogása kétség kívül összhangban van a régi idők terminológiáival. A stratégiát ugyanis legáltalánosabban a célok, illetve a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszú időszakra érvényes meghatározásaként értelmezzük, és így legáltalánosabb jellemzője globális és intuitív volta megegyezik a klasszikus hadművészeti felfogással is. 3.2 A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma A vállalati stratégia arra ad választ, hogyan valósítsa meg a vállalat alapvető célját. Ne feledjük: a vállalkozást és a vállalatot az alapvető céllal definiáltuk tehát ebben (az alapvető célban) minden vállalat azonos. Az azonban, hogy ezt milyen módon kívánja elérni, már vállalatonként különbözik: eltérő a vállalatok küldetése, célja, feltételrendszere. A vállalati stratégia feladata az, hogy rá támaszkodva a vállalat hatékonyan tevékenykedhessen az alapvető cél érdekében. A stratégia olyan előzetes állítások rendszerének tekinthető, amelynek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak. Ebben az esetben a stratégia tevékenységet irányító normatív fogalom. Gyakorta úgy értelmezik azonban a stratégiát, mint a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozatát. Ebben az esetben a stratégia leíró fogalom. A stratégia geoinformatikai menedzsment megközelítésben: az alkotás és megvalósítás a maga egységében. Abban a dinamikus szemléletben, ahogyan mi a tantárgy keretében tárgyaljuk, elsősorban vezetői feladatot jelent. Az általunk tárgyalt stratégia nem csupán írásban megjelenő összefoglalt gondolatrendszer, amely hosszú távra előre megszabja a vállalat által követendő célokat és az ezek elérésére szolgáló eszközöket, hanem inkább működési vezérfonal, az egyes tevékenységeket összehangoló szabályrendszer, amelynek elemei a célok és eszközök is gyakorta változhatnak. A stratégia mindig jövőorientált, így szükségképpen mindig bizonytalansággal, sőt megismerhetetlenséggel számol. A stratégia lényege éppen ezért olyan magatartás kiépítése, amely erős és rugalmas, amely mellett a szervezet el tudja érni (illetve tudatosan képes 17

18 megváltozatni) céljait a külső erők alakulása, az emberi szubjektivitás torzító hatásai, a szervezeti kölcsönhatások dinamikája mellett nem feledve az alapvető célt, amely változatlanul ott lebeg a döntéshozók szeme előtt, ameddig a vállalkozás létezik. A stratégiaalkotás arra épül, hogy a környezet változásai, az emberi-szervezeti tényezők tapasztalatai, és az átfogó szakmai ismeretek alapján megbízhatóan ábrázolhatók legyenek a lehetséges változatok. A folyamatos változások alakulásán kívül a stratégiai gondolkodásnak mindig különös figyelmet kell fordítania a folyamatok töréspontjaira, azokra a helyzetekre, amelyek a jelen folyamataiból nem, vagy nem egyértelműen jelezhetők előre. Stratégiája természetesen nemcsak egy üzleti vállalkozásnak lehet, hanem bármilyen szervezetnek is. Ami megkülönbözteti az egyes szervezetek stratégiájának tartalmát, az a célhierarchia csúcsától függ. Az alapvető cél határozza meg, hogy milyen típusú tevékenységek mennek végre a szervezetben. Nyilvánvalóan más az emberek gyógyítására szerveződő kórház tevékenységi struktúrája, mint a megrendelők szakmai igényeinek kielégítésére létrejött térinformatikai vállalkozásé. 3.3 A marketing tartalma, marketing stratégia A vállalat, mint szervezet akkor képes fennmaradni a különböző érintettek erőterében, ha alapvető célját hatékonyan meg tudja valósítani ehhez pedig mind a marketingszemléletre, mind az ezt érvényesítő tevékenységre szükség van. A marketing a vállalat működését a fogyasztói igényekre orientáltan integrálja: lényegében minden vállalati tevékenység, illetve ezek koordinációja annak jegyében megy végbe, hogy a vállalat a fogyasztó számára elfogadható termékkel jelenjen meg a piacon. Az elfogadhatóság összetevői közé a termék mennyiségi és minőségi jellemzői, illetve ára tartozik. A megrendelő igényének megfogalmazása esetünkben egy geoinformatikai projekt megvalósítása rendkívül kritikus feladat. A dolog lényege, hogy mindig a megrendelő oldaláról kell az igényt megfogalmazni. A vállalat marketingstratégiája a vállalati stratégia egészéből vezethető le. Rögtön érthető, hogy miért mondjuk, hogy a marketing az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki, ha belegondolunk: a marketingstratégia és a vállalati stratégia első alapkérdése ugyanaz: milyen igényeket akarunk kielégíteni? A vállalati stratégia végül is, mint versenystratégia, amelyből a marketingre mint piaci jelenlét mikéntjét legközvetlenebbül meghatározó vállalati funkcióra nézve három alapvető stratégiai teendő következik: - a kielégítendő fogyasztási szükséglet konkretizálása, - versenyhelyzet és a versenytársak elemzése, - annak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre bennünket válasszon. A marketingstratégia célja tehát tartós versenyelőny biztosítása, lényege pedig a célpiac és a versenystratégia megválasztása. A célpiac azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkező piaci igényeket ki akarja elégíteni. Ehhez megfelelő piackutatásra van szükség. A piackutatás a fogyasztók igényeit méri fel, illetve azok kielégítésének lehetséges módszereit tanulmányozza. 18

19 A célpiac kiválasztását követően a vállalatnak meg kell ismertetni a potenciális fogyasztókkal a megjelenő termékeinek legfontosabb tulajdonságait, a versenytársak hasonló termékeinek (szolgáltatásainak) összevetésével. 3.4 Az innováció tartalma Az innováció a megrendelői igények kielégítésének új - korábbiaknál magasabb minőségi igényű módszere. Ily módon az innováció jóval több annál, mint amivel rendszerint azonosítani szokták: nem az új termék előállítása, az új technológiai eljárások bevezetése, vagy a szervezet átalakítása, az a tény, hogy új, nagyobb értéket adunk át a megrendelőnek. Az innováció tehát megjelenhet az új termékekben, de jelenthet új technológiát vagy új szervezeti kapcsolatrendszert is. A megrendelő számára minden az ő igényének jobb kielégítésében jelenik meg: a termék új tulajdonságaiban, a rövidebb szállítási határidőben, stb. Az innováció legfőbb összetevője az újdonság. Egy termék természetesen többféle újdonsággal rendelkezhet, és az irodalom nem egységesen ítéli meg, milyen újdonságot tekintsünk innovációnak. Két fő megközelítés létezik: az egyik szerint az innováció lényege a folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók végrehajtása, a kis innovációs lépések sorozata; ez teremtheti meg, és az erre való képesség tarthatja fenn a versenyelőnyt. Mások szerint innovációról csak akkor beszélhetünk, ha átfogó stratégiai újdonságról van szó. A bármelyik módon értelmezett innováció középpontjában a megrendelő áll. Ha hosszú távon gondolkodunk, akkor napjainknak az a fontos jelensége kerül előtérbe, hogy a vállalatok a megrendelőikkel tartós együttműködést alakítsanak ki. Az állam a legliberálisabb gazdaságokban is nagy befolyással van az innovációs magatartásra. Az állami gazdaságpolitika jellege a vállalatok törekvéseit és lehetőségeit egyaránt nagymértékben befolyásolja. A legtöbb fejlett országban létezik az innovációt támogató állami politika, hiszen ennek a nemzeti versenyképességet kell segítenie. Alaptípusait tekintve két csoportba sorolható: a közvetlen támogatást nyújtó, illetve kedvező környezetet teremtő innovációt támogató politikát különböztethetjük meg. 19

20 4. A projekt és a projektmenedzsment 4.1 Általános megjegyzések A projekt egyedi (nem ismétlődő), komplex problémák megoldására irányul, amelyek speciális szakismeretet, különleges eljárásokat igényelnek. Alapvető jellemzője, hogy időben, költségekben, emberi és technikai erőforrásokban egyaránt korlátozott. A feladatot tehát a megadott határidőre, a költségelőirányzaton belül maradva kell megoldani, emiatt különös hangsúlyt kap a megfelelő előkészítés, a projekt megtervezése. Minden projektnek világosan körvonalazott célja van, ami végeredményben valamilyen termék előállítását, szolgáltatás megvalósítását jelenti. A projektek sokfélék lehetnek. Csoportosíthatjuk a projekteket a célok konkrétsága és számszerűsíthetősége alapján, a projekt megvalósítása során elért haszon számszerűsíthetősége alapján, a projekt mérete alapján. A legtöbb esetben felismerhető azonban a következő három fő csoport: A műszaki (létesítményi) projekteket mint pl. egy építkezés egyértelműen körvonalazott konkrét termék jellemzi, s teljesítés egyértelműen mérhető műszaki paraméterekkel, gazdasági számításokkal. A fejlesztési projektek végterméke már elvontabb, nem adható meg olyan világos definícióval, mint a műszaki projekteké. Ide sorolhatunk pl. egy szervezetfejlesztési projektet, egy új vezetői információs rendszer létrehozását, egy szabványsorozat bevezetését vagy éppen egy válságmenedzselő projektet. A projekt célja (terméke) itt általában egy új rendszer megtervezése, kidolgozása, a rendszerterv elkészítése. A kutatási, innovációs projektek terméke tulajdonképpen nem is ismert a projekt indításánál, hiszen a cél éppen egy új szellemi termék kifejlesztése. Ezek többnyire tudományos, illetve elméleti tartalmúak, vagy a gyakorlati vonatkozású problémamegoldások absztrakt modelljei. 4.2 A projektmenedzsment feladata A projektmenedzsment feladata, hogy megszervezze és optimalizálja a projekt hatékony és eredményes végrehajtásához szükséges erőforrásokat. Ilyen erőforrás a projektteam tagjainak szakértelme, jártassága, együttműködési készsége, az igénybe vett szolgáltatások, eszközök, anyagok, az információ, a felhasznált módszerek, eljárások stb. és a pénz. A projektmenedzsment alapvető jellemzője, hogy a legkülönbözőbb vezetési elveket, módszereket, technikákat kell egy rendszerbe integrálnia, hiszen a tervezési folyamatot, a végrehajtás megszervezését, irányítását és ellenőrzését éppúgy magában foglalja, mint a tervtől való eltérés kezelésére (megelőzés, illetve korrekció) vonatkozó intézkedéseket. 20

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket. Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés Budapest, 2007. szeptember 19. Tartalom Szolgáltató - Szolgáltatás - Szerződés Megfelelőség

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

Frederick Taylor (1900 körül) A Pennsylvania-i acélműben tanulmányozta a munkafolyamatokat. A munkafolyamatokat szakaszokra bontotta, és különböző méréseket végzett a szakaszokon belüli és a szakaszok

Részletesebben

Projektismeretek, projektmenedzsment

Projektismeretek, projektmenedzsment Projektismeretek, projektmenedzsment Újbuda Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2010. 01. 29. Projekt fogalma Projekt: Meghatározott eredmények elérése (projekt termékek létrehozása) érdekében, adott erőforrással

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 6.EA

Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozás fogalmának kibontása új és értékes dolog --> valami új létrehozásra kerül folyamat --> nem egyeszeri lépéssort követ időt és erőfeszítést igényel --> alapötlettől

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi

A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi Tartalom n Kockázat vs. megelőzés n A kockázat fogalma n Hol található a kockázat az új szabványban? n Kritikus megjegyzések n Körlevél n Megvalósítás

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

o f) Egyéb korlátlan felelősségű forma

o f) Egyéb korlátlan felelősségű forma Megfelelési teszt jogi személyek és jogi személyiséggel nem rendelkező szervezetek részére Felhívjuk Tisztelt Ügyfelünk figyelmét, hogy a Random Capital Zrt. a befektetési szolgáltatási tevékenysége és

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE A megfelelőségi vizsgálat időtartama maximum 90 nap. Ez a határidő egy alkalommal, legfeljebb 30 nappal meghosszabbítható. Ha fenntartó az intézményfejlesztési

Részletesebben

Suliprogram. Vizsgakövetelmények

Suliprogram. Vizsgakövetelmények Suliprogram Vizsgakövetelmények az Egységes Európai Gazdasági Oklevél - EBC*L (angolul: European Business Competence* License, németül: Wirtschaftsführerschein ) vizsgához 2006. TÉMAKÖR: Mérleg összeállítás

Részletesebben

Határozza meg a legfontosabb közgazdasági alapfogalmakat! Információtartalom vázlata:

Határozza meg a legfontosabb közgazdasági alapfogalmakat! Információtartalom vázlata: 1. Határozza meg a legfontosabb közgazdasági alapfogalmakat! Információtartalom vázlata: - A szükséglet, az igény, a kereslet és kínálat összefüggései - A piac fogalma és alapösszefüggései - A piacok résztvevői

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK 1/6 oldal Tartalomjegyzék: 1/ Célmeghatározás 2/ Területi érvényesség 3/ Fogalom meghatározások 4/ Eljárás 5/ Kapcsolódó dokumentációk jegyzéke 6/ Dokumentálás Készítette: Szigeti Edit Jóváhagyta: Bálint

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest

Projektek értékelése. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Projektek értékelése dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Az értékelés Annak a vizsgálata, hogy a projekt vagy program miképpen járul hozzá a kitűzött, átfogó célok eléréséhez; Annak vizsgálata,

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel 2. Tétel A gazdaság szereplői és kapcsolatrendszerük. A vállalkozások szerepe, gazdasági jelentősége. A vállalkozások különböző szempontok szerinti csoportosítása (elsősorban: méret, tevékenységi kör,

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 5. Előadás Elosztási folyamat A klasszikus elosztási logisztikai rendszer Az elosztási logisztikai rendszer:

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában Németh Gábor Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala A kutatás-fejlesztési tevékenység rejtelmei Budapest, 2012. május 24. Bizonytalanság

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 3. Előadás A beszerzési logisztikai folyamat Design tervezés Szükséglet meghatározás Termelés tervezés Beszerzés

Részletesebben

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1.

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. Sorozatunkkal az a célunk, hogy segítséget nyújtsunk a civil non-profit szervezetek életében felmerülő szervezési kérdésekben. Lényegre törő leírásokra törekedtünk, ami alkalmassá

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa. Szerződések Projektirányítás

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa. Szerződések Projektirányítás ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa Projekt napló Szerződések Projektirányítás A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁS A MEGVALÓSÍTÁS (2.FÁZIS ) HEFOP 3.3.1. PROJEKT NAPLÓ

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ A KERESKEDELMI MENEDZSER (KSZM, KSZM levelező, RSZM, EU, KKV specializációk) KÉPZÉS 2014/2015-es tanév MODUL ZÁRÓVIZSGÁJÁRÓL

TÁJÉKOZTATÓ A KERESKEDELMI MENEDZSER (KSZM, KSZM levelező, RSZM, EU, KKV specializációk) KÉPZÉS 2014/2015-es tanév MODUL ZÁRÓVIZSGÁJÁRÓL TÁJÉKOZTATÓ A KERESKEDELMI MENEDZSER (KSZM, KSZM levelező, RSZM, EU, KKV specializációk) KÉPZÉS 2014/2015-es tanév MODUL ZÁRÓVIZSGÁJÁRÓL Tisztelt végzős Hallgatók! Az Önök modulrendszerű Kereskedelmi Szakmenedzser

Részletesebben

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban Előadó: Rabatin József Üzleti stratégia igények Cél? IT és IT biztonsági stratégia Mit? Felmérés, Feladatok, Felelősség Minőségbiztosítás Mennyiért? Hogyan?

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Vállalkozási finanszírozás kollokvium

Vállalkozási finanszírozás kollokvium Harsányi János Főiskola Gazdaságtudományok tanszék Vállalkozási finanszírozás kollokvium Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 47 55 pont jeles 38 46 pont jó 29 37 pont közepes 20 28

Részletesebben

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel!

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Nagyobb támogatottság, nagyobb versenyképesség! Glósz és Társa innováció menedzsment www.glosz.hu Innováció

Részletesebben

Vállalkozási finanszírozás kollokvium

Vállalkozási finanszírozás kollokvium Harsányi János Főiskola Gazdaságtudományok tanszék Vállalkozási finanszírozás kollokvium F Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 43 50 pont jeles 35 42 pont jó 27 34 pont közepes 19 26

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

IPARI PARK MENEDZSER szakirányú továbbképzés

IPARI PARK MENEDZSER szakirányú továbbképzés IPARI PARK MENEDZSER szakirányú továbbképzés 1 Képzés célja: A résztvevők számára olyan átfogó és naprakész tudásanyag átadása, amely a mai magyar és európai gazdasági környezetben egy ipari park hatékony

Részletesebben

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben!

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Információtartalom vázlata: A vállalkozás fogalma o Az üzleti vállalkozás célja, érdekeltjei,

Részletesebben

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba I. előadás Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva Informatika Tanszék A 602 szoba Tárggyal kapcsolatos anyagok megtalálhatók: http://www.sze.hu/~egertne Konzultációs idő: (páros tan. hét) csütörtök 10-11 30

Részletesebben

A környezeti szabályozás célja, feladatai. A szabályozás alapkövetelményei. A szabályozás alapkövetelményei 2. A közvetlen szabályozás eszközei

A környezeti szabályozás célja, feladatai. A szabályozás alapkövetelményei. A szabályozás alapkövetelményei 2. A közvetlen szabályozás eszközei ELÕADÁS ÁTTEKINTÉSE Környezeti szabályozás, környezetvédelmi stratégiák A környezeti szabályozás célja, feladatai Közvetett vagy gazdasági szabályozás A környezetvédelem térnyerése a vállalati gyakorlatban

Részletesebben