Geoinformatika menedzsment

Átírás

1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építőmérnöki Kar Földmérő- és Térinformatikai mérnök mesterszak Geoinformatika menedzsment BMEEOAFMFT4 Oktatási segédlet Tantárgyfelelős: Dr. Rózsa Szabolcs egy. docens Összeállította: Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár Budapest

2 Tartalomjegyzék Bevezetés A szervezeti formák strukturális jellemzői Általános megjegyzések A lineáris szervezetek jellemzői A funkcionális szervezetek jellemzői A divizionális szervezetek jellemzői A mátrix szervezetek jellemzői A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból Általános megjegyzések Az egyéni vállalkozás A társaságok A részvénytársaságok A vállalati működés stratégiai alapjai Általános megjegyzések A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma A marketing tartalma, marketing stratégia Az innováció tartalma A projekt és a projektmenedzsment Általános megjegyzések A projektmenedzsment feladata A projekt fázisai A projektek elemzése A kockázatelemzés A projekt várható eredménye Geoinformatikai projektek tevékenységstruktúrája Általános megjegyzések A projekt tevékenységstruktúrájának kialakulása A tevékenységek időbeli ütemezése A projekt-tevékenységek költségtervezése A projekt végrehajtásának ellenőrzése

3 6. Tenderezési eljárások Általános megjegyzések A tenderek osztályozása A tenderdokumentáció A pályázatok értékelése A team munka szerepe a geoinformatikai projektek tervezésében és kivitelezésében Általános megjegyzések A projektszervezetek belső struktúrája A team munka szerepe a projektek végrehajtásában A vállalkozások vezetése Általános megjegyzések A vezetési funkciók A vezetési stílus A vállalkozások vezetése motivációval Irodalom

4 Bevezetés A projekt, a projektmenedzsment fogalmak idegen eredetük ellenére egyre inkább meghonosodnak nemcsak a magyar nyelvben, hanem a hazai vállalkozások vezetési gyakorlatában is. Olyan sajátos tervezési és menedzselési technikákról, módszerekről adunk tájékoztatást a hallgatóknak, amelyek a feladatok konkrét tartalmától függetlenül a geoinformatikai projektek széles körénél felhasználhatóak. Az oktatási segédlet első részében (1, 2, 3. fejezet) a hallgatók megismerik a szervezeti formák strukturális jellemzőit, a vállalkozási formákat tulajdonlási szempontból és a vállalti működés stratégiai alapjait. Az oktatási segédlet második részében (4, 5. fejezet) a hallgatók megismerik a projektek típusait, a geoinformatikai projektek tevékenységstruktúráját, a projektek erőforrásigényét és a költségek tervezésének módszereit. Az oktatási segédlet harmadik részében (6. fejezet) a hallgatók megismerik a tenderezési eljárások lebonyolítására vonatkozó feladatokat, a tenderdokumentáció készítését, összefoglaljuk a pályázatok értékelésének kritériumrendszerét. Az oktatási segédlet negyedik részében (7. fejezet) a team-munka szerepéről adunk összefoglalót a geoinformatikai projektek terezésében és kivitelezésében. Az oktatási segédlet ötödik részében (8. fejezet) a vállalkozások vezetésének kérdéskörével foglalkozunk. Budapest, augusztus 31. Dr. Kis Papp László ny. egyetemi tanár 4

5 1. A szervezeti formák strukturális jellemzői 1.1 Általános megjegyzések Alapvető strukturális jellemzőként kezeljük a szervezeten belüli: - munkamegosztást és annak szabályozását, - a hatáskörmegosztást (elsősorban a döntési centralizációt) ill. decentralizációt) és annak szabályozását, - a koordinációt és annak szabályozását, - a konfigurációt (szervezeti sémát) Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez történő telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is. A munkamegosztás elvei szerint alakítják ki a szervezet részlegeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti egységek különülnek el egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges, másodlagos stb. munkamegosztásról. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást alapvetően három elv szerint szabályozhatjuk: funkció, tárgy (legtöbbször termék, illetve termékcsoport) és régió szerint. Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv szerint (tehát vagy funkció, vagy tárgy, vagy régió) történik az elsődleges munkamegosztás. Ennek megfelelően egydimenziós szervezeteknek tekintjük a funkcionális szervezetet, amelynél az elsődleges munkamegosztás funkcionális elv szerint történik. Ugyancsak egydimenziós forma az ún. divizionális szervezet, amely esetében az elsődleges munkamegosztásnál a tárgyi (legtöbbször termékcsoport szerinti) elvet követik. Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Tipikusan kétdimenziós szervezeteknek tekintjük a mátrix szervezeteket (projekt-mátrix, illetve a termék-mátrix), amelyek esetében a funkcionális elvű (legtöbbször projektekre vagy termékcsoportra vonatkozó) munkamegosztást egyszerre (szimultán) alakítják ki. A kettőnél több dimenzió viszonylag ritka a szervezetekben. Általában csak a multinacionális cégeknél található olyan megoldás, ahol a funkció, a tárgyi és a régió (földrajzi) elv szerinti munkamegosztást egyidejűleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat az ún. tenzor szervezeteknél találhatjuk meg. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (például döntési és utasítási jogkörrel) rendelkeznek. A hatáskörök szabályozása elsősorban az a tevékenység, amely a hierarchiában elhelyezkedő szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának a megállapítására irányul. Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési jogköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között, valamint az utasítási hatáskörök 5

6 megállapítása. Ez utóbbi alapján megkülönböztetjük (legalábbis elvileg) az egyvonalas, illetve többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről (1.1 ábra) akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezetekről (1.2 ábra) alatt pedig azt értjük, amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. Ezek a kategóriák gyakorlatilag Fayolig, illetve Taylorig vezethetők vissza. A szervezeti struktúrák leírása és elemzése szempontjából azonban napjainkban is célszerű ezekkel a fogalmakkal tisztában lenni. Az egyvonalas szervezeti megoldások elveit először Fayol fogalmazta meg. Ide tartozik a lineáris szervezeti és a divizionális szervezeti megoldás. 1.1.ábra: Az egyvonalas szervezeti forma sémája A többvonalas szervezet alapvetően Taylorra vezethető vissza. Ilyenek a funkcionális szervezeti, valamint a mátrix-típusú szervezeti formák. 1.2.ábra: A többvonalas szervezeti forma sémája 6

7 A hatásköri rendszer alapján megkülönböztetett egy és többvonalas szerveztek valamint a szervezeten belüli munkamegosztás alapján definiált egy-, illetve két- és többdimenziós szervezetek kapcsolatát a következő táblázattal érzékeltetjük: A munkamegosztás és a hatáskörmegosztás kapcsolata a szervezetekben Munkamegosztás alapján Hatáskörök alapján egydimenziós többdimenziós szervezetek egyvonalas lineáris divizionális többvonalas funkcionális mátrix A rugalmas és adaptív általában decentralizált szervezeti formák kialakításához elengedhetetlen egy olyan felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolhatjuk az elszámolást és az érdekeltséget is. A jól működő felelősségi rendszer azonban csak akkor teremthető meg, ha a szervezet különböző egységeinek vezetői, vagy az egyes személyek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatok ellátásához megfelelő hatáskörrel rendelkeznek; azaz a munkamegosztás és a hatáskörmegosztás egymással konzisztens módon került kialakításra. 1.2 A lineáris szervezetek jellemzői A lineáris szervezet az egyvonalas szervezeti forma klasszikus példája. Ez azt jelenti, hogy minden beosztottnak egyetlen főnöke van, csak egy személytől kaphat utasítást. Ilyen értelemben a függelmi és szakmai jellegű kapcsolat nem válik külön. A lefelé történő feladatkijelölés, utasítás és felfelé való jelentés ugyanazon a szolgálati úton (vonalon line - on) történik. A szervezet egyvonalas jellegét megtartva szélességi (horizontális) és mélységi (vertikális) irányban bővülhet (1.3 ábra). szélességi bővítési lehetőség mélységi bővítési lehetőség 1.3.ábra: A lineáris szervezet bővítési lehetőségei 7

8 A lineáris forma előnye elsősorban az, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, amelyben a felesleges tevékenységet folytató egységek viszonylag gyorsan kiszelektálódnak. Ilyen értelemben ez a szervezeti forma általában alacsony költséggel működik. További előnye a szervezetnek, hogy az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. A feladatok mennyiségének változása esetén viszonylag könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagoltságának átalakítása. Hátrányos tulajdonságai közül a legfontosabb, hogy a szervezet nem eléggé rugalmas, ha minőségileg más feladatok elvégzése is szükségessé válik. A hiányzó specializáció növeli a felsőszintű vezetők leterhelését. Hátrány továbbá az is, hogy a szervezetben a kommunikáció csak a szolgálati utakon ( line -okon) keresztül történhet, így nehézkes a horizontális koordináció (együttműködés) biztosítása. Mindazonáltal a lineáris szervezetnek fontos szerepe van a gazdasági életben, hiszen a családi- és kisvállalkozások jelentős része ebben a formában működik. Hozzá kell azonban tennünk, hogy kisebb-nagyobb linearitás a nagy szervezetekbe is beépült a történeti fejlődés folyamán, hiszen anélkül gyakorlatilag működésképtelenné váltak volna. 1.3 A funkcionális szervezetek jellemzői A funkcionális szervezetek a többvonalas szervezetek tipikus példái. A funkcionális szervezetek jellemzői: - A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. - A hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja a jellemző. Mind a stratégiai, mind az operatív döntési jogkörök túlnyomó része a felső vezetéshez telepített. - Lényeges jellemzőnek tekinthetjük az erőteljes szabályozottságra való törekvést mind a munkamegosztás, mind a hatáskör kialakításakor. - A funkcionális szervezet működésénél a lineáris szervezetekhez hasonlóan a vertikális koordinációs megoldások játsszák a főszerepet; a kommunikációs csatornák elsősorban az alá-fölé rendelt szervezeti egységek között épültek ki. A horizontális koordinációra a szervezet struktúrája nem sok lehetőséget ad. A horizontális koordinációs szükséglet legtöbbször fokozott felső vezetői tevékenységgel, a technokratikus típusú koordinációs eszközök bővítésével vagy törzskarok, illetve pótlólagos szervezeti jellegű koordinációs mechanizmusok beépítésével elégíthető ki. A funkcionális szervezet konfigurációját az 1.4 ábra mutatja. 8

9 Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés pénzügy Alaptevékenységé/Végrehajtás 1.4.ábra: A funkcionális szervezet alapformája A funkcionális szervezeti forma hatékony működésének két feltétele van: - egyrészt stabil piaci és tudományos-technikai környezet; - másrészt viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység. 1.4 A divizionális szervezetek jellemzői A divizionális szervezetek alkalmazására a következő feltételek mellett kerül sor: - a vállalti méretek növekedése; - az erőteljes termelési, illetve termékdiverzifikáció; - a vállalat növekvő internacionalizálódása. A divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz a termékek (termékcsoportok) vagy vevők (vevőcsoportok) földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet és alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket nevezzük divízióknak. A divizionlális szervezetek jellemzői: - A divíziókat leggyakrabban termékcsoportok szerint hozzák létre. - A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A központ feladata elsősorban a források elosztása; a különböző vállalati tevékenységek pontos elhatárolása (a divíziók egymástól független működési feltételeinek megteremtése); valamint a hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok ellenőrzése. A felső vezetés ezeknek a feladatoknak az ellátására általában kislétszámú központi szervezeti egységeket alakít ki. (1.5 ábra). 9

10 - Ezek közé tartoznak például a pénzügyi és tervezési, a személyzeti feladatokkal megbízott szervezetek (személyek). A vállalati profilba tartozó termékek alap-, illetve alkalmazott kutatási igényességtől függően általában központi kutatási-fejlesztési egységeket hoznak még létre; s nagyon gyakori a termékek és a beszerzési piac jellegétől függően a központi beszerzési apparátus fenntartása a legfontosabb több divízió által használt anyagok esetében. Vállalatvezetés Törzskar Központi humánpolitika Központi K+F+I Központi beszerzés Központi pénzügy Hosszútávú tervezés Szolgáltató egységek A termékcsoport divízió B termékcsoport divízió C termékcsoport divízió Fejlesztés Termelés Értékesítés 1.5.ábra: A divizionális szervezeti forma felépítése A szervezet sematikus formáját bemutató ábrából is látható: a központi egységek, illetve a felső vezetés munkájának a segítése érdekében törzskari jellegű tanácsadó, felsővezetői döntéseket befolyásoló egységeket is kialakítanak. Ezek általában vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekkel foglalkoznak. Az ábrán külön jelöltük a központi szolgáltató egységeket. Ilyenek lehetnek: informatikai központ; piackutatás; szállítás-anyagmozgatás stb. Ezen egységek szolgáltatásait a divíziók legtöbbször a szolgáltatás nagyságával, illetve értékével egyenes arányban megvásárolhatják (sokszor valódi piaci áron). Az egyes divíziók relatíve önállóságot élveznek. A divízió vezetőhöz nemcsak az operatív és adminisztratív döntések tartoznak, hanem saját termékeik esetében stratégiai jellegű döntéseket is hozhatnak. Ahhoz, hogy a divíziók megfelelően működjenek, saját apparátussal kell rendelkezniük. Ennek a kialakításánál az esetek többségében a funkció szerinti munkamegosztás elvét követik. Így az egyes divíziók legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékesítési apparátussal rendelkeznek. Ezzel a funkcionális specializáció és a szakértelem 10

11 igen magas fokát érhetik el, hiszen a munkatársaknak csak egy-egy termékcsoport fejlesztésével vagy termelésével kell foglalkozniuk. A divizionális szervezetek vezetésének központi problémája a megfelelő koordinációs eszközök kialakítása. E szervezeti formánál az egyik legfontosabb szempont az operatív jellegű horizontális koordinációs tevékenység kiküszöbölése. A hatásköri decentralizáció ugyanakkor az utasítás jellegű vertikális koordinációs tevékenységet is nagyon szűk keretek közé szorítja. Így elsősorban a technokratikus típusú koordinációs eszközöknek nő meg a súlya. Kiemelt jelentőségűvé válik például a vállalati terv, költségvetés, a pénzügyi és elszámolási rendszer (beleértve a belső elszámoló árakat is). Emellett az ún. személyorientált koordinációs eszközök is nagy jelentőséggel bírnak. A divizionális szervezeti forma hatékony működése döntően két feltételhez kapcsolódik: - széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások; ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására, - a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. E feltételek megléte esetén a divizionális szervezeti forma kialakítása a következő előnyökkel járhat: - a stratégiai és az operatív feladatok szétválása, a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, - a vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető, - világos célmeghatározás a divíziók (illetve vezetőik) számára, - erőteljes piaci orientáció, - a piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatot érinti, hanem csak az egyes divíziókat (ún. rekeszelő hatás), - alacsony horizontális koordinációs költségek (ez tényleges anyagi és szellemi ráfordításokat is jelent, ugyanakkor kifejezhetjük ezzel a gyors döntésekből adódó megtakarításokat is), - teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakítása. Összességében a divizionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. 1.5 A mátrix szervezetek jellemzői A mátrix szervezetek esetében a funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre (szimultán) történik. Ennek megfelelően a szervezeti egységek kialakításánál egy időben érvényesülnek a funkcionális és tárgyi szemléletű irányítás elvei. A tárgyi elvű munkamegosztásra két lehetőség kínálkozik: - egyrészt termékek (termékcsoportok), - másrészt különböző projektek szerint. Ennek megfelelően beszélhetünk termékorientált (1.7 ábra), illetőleg projektorientált (1.8 ábra) mátrix szervezetekről. 11

12 Vállalatvezetés Fejlesztés Fejlesztési igazgató Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi igazgató Vállalati igazgatás A termékcsoport (igazgató) B termékcsoport (igazgató) C termékcsoport (igazgató) 1.7.ábra: Termékorientált mátrix szervezet Vállalatvezetés Fejlesztés Fejlesztési igazgató Termelés Termelési igazgató Kereskedelem Kereskedelmi igazgató Vállalati igazgatás A project A termékcsoport vezető (igazgató) B project vezető C project vezető 1.8.ábra: Projektorientált mátrix szervezet 12

13 A mátrix szervezeteknek létezik egy viszonylag ritkán előforduló formája, az ú. n. regionális típusú mátrix szervezet. Ebben az esetben a funkció szerinti munkamegosztás mellett, illetve azzal egy időben regionális szempontok szerint is (piac vagy vállalati telepítettség alapján) tagolják a szervezetet. A mátrix szervezet két leggyakoribb formájánál eltérő időorientációk figyelhetők meg, amíg a projekt-típusú mátrix szervezeteknél a szervezeti struktúra ideiglenes, addig a termékorientált mátrix szervezeteknél hosszabb távra is stabil struktúrát alakítanak kis. Ezt jelzi az a körülmény is, hogy a kialakított termékcsoportok sorsáért felelős vezetőket termékigazgatónak nevezik. A mátrix szervezetek a megfelelő gazdasági háttér biztosítása esetén jól működő szervezeti formaként működhetnek. Ennek hiányában számos olyan probléma adódhat, amelyre érdemes a figyelmet felhívni. - A tárgyi (termék vagy projekt) és a funkcionális szemléletű vezetők közötti esetleges hatalmi pozícióért folyó harc kialakulása, amely abban nyilvánulhat meg, hogy mind a tárgyi, mind a funkcionális szemléletű vezetők igyekeznek meghatározó szerephez jutni a vállalat érdekében. - A döntések áthárítása egyes középvezetők részéről, abból kifolyólag, hogy nincsenek egyértelmű hatásköri szerepek kialakítva. Kényes szituációk esetén kialakulhat az egymásra várás állapota, amely nem kedvez a dinamikus környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodásnak. A veszélyforrások arra hívják fel a figyelmet, hogy a mátrix szervezet bevezetése rendkívüli körültekintést igényel. E szervezeti megoldást nyilván értelmetlenség lenne például bevezetni akkor, ha a vállalatnak teljesen stabilak a környezeti feltételei. Ez esetben ugyanis a szervezet állandóságát (egyértelmű feladat- és hatáskörök, világos felelősségi rendszer, szabályozottság stb.) kell biztosítani. Erre pedig nem alkalmas a mátrix-forma. 13

14 2. A vállalkozási formák tulajdonlási szempontból 2.1 Általános megjegyzések A vállalat számos különböző jellemzővel írható le. Szervezeti szempontból a vállalat jellemzői közül legfontosabbak a tulajdonosi viszonyok (ill. az ezeket jogi keretbe rendező társasági formák), a gazdálkodási tevékenység jellege, valamint a vállalat mérete. A két utóbbi szempont tananyagunk előző fejezetében szerepel jelentős súllyal e fejezet keretében a vállalat tulajdonlásával, illetve ennek jogi formájával kapcsolatos alapvető kérdéseket tárgyaljuk. Külön felhívjuk a figyelmet a vállalat belső szervezeti és vezetési struktúrájának jelentőségére. Az üzleti vállalkozások világát a tulajdonlási viszonyok szempontjából igen nagy formagazdagság jellemzi. A két alapvető lehetőség az egyéni vállalkozás és a társaság az utóbbi kategóriából, különleges jelentősége miatt ki szokták emelni a részvénytársaságokat. Mi is ezt tesszük, s így három alapesetet tárgyalunk, amelynek alváltozataként a többi ismert forma felfogható. Mindhárom tulajdonlási alapformának megvan a belső logikája, amely egyúttal azt is meghatározza, milyen jogi formában, melyik területen működtethető a legeredményesebben a vállalkozás. Az egyes társasági formák (amelyek lényegében a tulajdonlási viszonyok jogi kereteit rögzítik) szabályozása országonként eltérő, bár legfontosabb alapelveik természetesen megegyeznek. Mi az általános alapelveket ismertetjük. Az üzleti vállalkozások mindhárom formája megtalálható valamennyi piacgazdaságban, rendkívül eltérő azonban egymáshoz viszonyított jelentőségük. Az okok elemzése meghaladja tananyagunk kereteit, összefoglalóan csupán annyit állapítunk meg, hogy ezek között az egyes országok történeti fejlődése, kulturális hagyományai, jogrendszere és pénzügyi (főleg adózási) rendje egyaránt szerepet játszik. 2.2 Az egyéni vállalkozás Az egyéni vállalkozás egyetlen személy tulajdonában van, aki egyedül fekteti be a vállalkozás működtetéséhez szükséges tőkét, és maga hozza meg a működésre vonatkozó döntéseket. Ennek következtében a tulajdonos egyszemélyben dönt az alkalmazottak felvételéről, munkaköri tevékenységéről. Az üzleti vállalkozás teljes nettó értéke az ő tulajdona, ő felel a vállalkozásával szemben támasztott követelések teljesítéséért. Jogi értelemben az egyéni vállalkozás és maga a vállalkozó egy és ugyanaz. Ez a körülmény különösen fontos az adózás szempontjából, mivel így nem választódik szét a vállalkozó személye, jövedelme és a vállalkozás bevétele. Az egyéni vállalkozások rendszerint kisvállalkozások, amelyeknek szerepük van a piacgazdaságok vállalatszerkezetében. 14

15 2.3 A társaságok A társaságok két vagy több tulajdonos által alapított üzleti vállalkozások, ahol a partnerek megosztják egymás között a vállalkozás nyereségét vagy veszteségét, és a vállalatvezetés felelősségét is. Lehetnek kis, kétszemélyes társaságok, de nagy nemzetközi szervezetek is; a méret és a belső struktúra rendkívül sokféle lehet. A társaságok általános, minden jellemzőre kiterjedő rövid meghatározása igen nehéz, mert a társas vállalkozások üzleti szervezeteinek jellemzői egyidejűleg több dimenzió mentén is eltérnek egymástól. A társaságok valamennyi formájára érvényes meghatározás ezért csak a következőkre szorítkozhat: a társaság a vállalkozók olyan üzleti jellegű kapcsolata, amely: - egyrészt a társaságban résztvevők sajátos érdekközösségét fejezi ki, - másrészt a szervező erejű szerződések keretében közös gazdasági vállalkozásra, illetve koordinációra irányul. Az egyes társaságok közötti főbb különbségek: - a társulással járó feltételek, követelmények, - a társasági tevékenység jellege, - az alapítás körülményei, a bejegyzés kötelezettsége, - a felelősségi viszonyok. A társaságokban résztvevő tagok korlátlan vagy korlátozott felelősséggel tartozhatnak a társaság egészének működéséért. A közkereseti társaság (kkt.) esetében a társaság valamennyi tagja korlátlanul és egyetemlegesen felel a társasággal szembeni minden követelésért, teljes vagyona erejéig. A betéti társaság (bt.) legalább egy tagjának felelőssége korlátlan és egyetemleges. A korlátolt felelősségű társaság (kft.) tagjai ezzel szemben csak a bevitt törzsbetétjük (a törzstőkéhez való hozzájárulásuk) erejéig felelnek a társaság tartozásaiért. 2.4 A részvénytársaságok A részvénytársaságok a fejlett piacgazdaság leginkább összetett, a piacgazdaság valamennyi fontos jellemzőjét tükröző vállalatformái: tisztán tőkeegyesülés jellegű társaságok, ahol a tulajdonosok a társaság működéséért a részvénytulajdonukon túl semmilyen felelősséggel nem bírnak. Ez a társasági forma valósítja meg leginkább a tulajdonosi és menedzseri funkciók szétválasztását. A társaság személytelen, a tulajdonosok kiléte jogilag közömbös. A tulajdonosok elvben ha a közgyűlés ezt megszavazza bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek, ill. részvényeik eladásával lemondhatnak a tulajdonukról. Ezáltal a vállalat tulajdonosi viszonyai elvben bármikor megváltozhatnak anélkül, hogy ez a működését bármiben befolyásolná. Megjegyezzük azonban, hogy az érintettek három csoportjának: a tulajdonosoknak, a menedzsereknek és az alkalmazottaknak a szétválasztása ami a klasszikus részvénytársaságok egyik fő jellemzője volt napjainkban kevésbé szigorú. Gyakori, hogy a 15

16 vezetők felvásárolják a vállalati részvények egy részét és ezáltal tulajdonosokká válnak. Ugyanakkor többféle program létezik egyes országokban a munkavállalói résztulajdon növelésére. A munkavállalói részvény kibocsátáskori megszerzésének és utóbb történő átruházásának részletes feltételeit a részvénytársaság alapszabálya határozza meg. A részvénytársaságok elvben korlátlan tőkeegyesítési lehetőségeik miatt hatalmasra nőhetnek, jelen időben a vállalkozási formák közül a legelterjedtebbek. A részvénytársaságok alapíthatók és működtethetők zártkörűen (Zrt) és nyilvánosan (Nyrt). A részvénytársaságoknak rendelkezniük kell egy bizonyos a törvényben meghatározott mértékű alaptőkével, amely valójában az összes részvény névértékének összege. Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra. Ez a társasági forma főleg kisebb cégekre jellemző, illetőleg a nagy multinacionális cégek országos leányvállalataira. A zártkörűen működő részvénytársaságok alapszabálya széleskörűen korlátozhatja a részvények átruházását. A nyilvánosan működő részvénytársaság részvényei (egészben vagy részben) az értékpapírokra vonatkozó szabályok betartásával, nyilvános eljárásban, részvényjegyzés útján kerülnek forgalomba. A részvények nyilvános forgalomba hozatalának előkészítésével és lebonyolításával a kibocsátó köteles a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSZÁF) által előzetesen jóváhagyott kibocsátási tájékoztatót és nyilvános ajánlattételt (hirdetményt) közzétenni. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a részvényeket a piaci szereplőknek, vagyis a befektetőknek kínálják fel. A befektetők érdekvédelme céljából szükséges tehát a PSZÁF jóváhagyása. A hirdetményben megjelölt időben, helyen és módon bárki jegyezheti a részvényeket. A nyilvánosan működő részvénytársaságok részvényei gyakran jegyezhetők a különböző tőzsdéken. Részvényesi körük a tőzsde alakulása folytán folyamatosan változik. 16

17 3. A vállalati működés stratégiai alapjai 3.1. Általános megjegyzések A stratégia szó eredeti ógörög értelemben hadművészetet jelent, amit a sztratégoszok műveltek, és ami abból állt, hogy a hadviselés közben szerzett tapasztalataik alapján meghatározták országuk jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, s a célok eléréséhez szükséges eszközeit. Ugyanakkor a hadművészet, mint minden művészet, nem jelentett mindennapi rutint vagy tudományt, ahol az objektív ismeretek és döntések túlsúlya kívánatos a szubjektív szempontokkal szemben. Éppen ebben különbözik a hadművészet a hadvezetéstől vagy a hadtudománytól, hiszen a stratégiában az intuitív elemeknek is fontos szerepük van. A stratégia mai értelmezése, felfogása kétség kívül összhangban van a régi idők terminológiáival. A stratégiát ugyanis legáltalánosabban a célok, illetve a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszú időszakra érvényes meghatározásaként értelmezzük, és így legáltalánosabb jellemzője globális és intuitív volta megegyezik a klasszikus hadművészeti felfogással is. 3.2 A vállalatok stratégiai szerepe és tartalma A vállalati stratégia arra ad választ, hogyan valósítsa meg a vállalat alapvető célját. Ne feledjük: a vállalkozást és a vállalatot az alapvető céllal definiáltuk tehát ebben (az alapvető célban) minden vállalat azonos. Az azonban, hogy ezt milyen módon kívánja elérni, már vállalatonként különbözik: eltérő a vállalatok küldetése, célja, feltételrendszere. A vállalati stratégia feladata az, hogy rá támaszkodva a vállalat hatékonyan tevékenykedhessen az alapvető cél érdekében. A stratégia olyan előzetes állítások rendszerének tekinthető, amelynek előírják, hogyan kell viselkednie a vállalatnak. Ebben az esetben a stratégia tevékenységet irányító normatív fogalom. Gyakorta úgy értelmezik azonban a stratégiát, mint a tényleges döntéshozói magatartás utólagos eredményeinek sorozatát. Ebben az esetben a stratégia leíró fogalom. A stratégia geoinformatikai menedzsment megközelítésben: az alkotás és megvalósítás a maga egységében. Abban a dinamikus szemléletben, ahogyan mi a tantárgy keretében tárgyaljuk, elsősorban vezetői feladatot jelent. Az általunk tárgyalt stratégia nem csupán írásban megjelenő összefoglalt gondolatrendszer, amely hosszú távra előre megszabja a vállalat által követendő célokat és az ezek elérésére szolgáló eszközöket, hanem inkább működési vezérfonal, az egyes tevékenységeket összehangoló szabályrendszer, amelynek elemei a célok és eszközök is gyakorta változhatnak. A stratégia mindig jövőorientált, így szükségképpen mindig bizonytalansággal, sőt megismerhetetlenséggel számol. A stratégia lényege éppen ezért olyan magatartás kiépítése, amely erős és rugalmas, amely mellett a szervezet el tudja érni (illetve tudatosan képes 17

18 megváltozatni) céljait a külső erők alakulása, az emberi szubjektivitás torzító hatásai, a szervezeti kölcsönhatások dinamikája mellett nem feledve az alapvető célt, amely változatlanul ott lebeg a döntéshozók szeme előtt, ameddig a vállalkozás létezik. A stratégiaalkotás arra épül, hogy a környezet változásai, az emberi-szervezeti tényezők tapasztalatai, és az átfogó szakmai ismeretek alapján megbízhatóan ábrázolhatók legyenek a lehetséges változatok. A folyamatos változások alakulásán kívül a stratégiai gondolkodásnak mindig különös figyelmet kell fordítania a folyamatok töréspontjaira, azokra a helyzetekre, amelyek a jelen folyamataiból nem, vagy nem egyértelműen jelezhetők előre. Stratégiája természetesen nemcsak egy üzleti vállalkozásnak lehet, hanem bármilyen szervezetnek is. Ami megkülönbözteti az egyes szervezetek stratégiájának tartalmát, az a célhierarchia csúcsától függ. Az alapvető cél határozza meg, hogy milyen típusú tevékenységek mennek végre a szervezetben. Nyilvánvalóan más az emberek gyógyítására szerveződő kórház tevékenységi struktúrája, mint a megrendelők szakmai igényeinek kielégítésére létrejött térinformatikai vállalkozásé. 3.3 A marketing tartalma, marketing stratégia A vállalat, mint szervezet akkor képes fennmaradni a különböző érintettek erőterében, ha alapvető célját hatékonyan meg tudja valósítani ehhez pedig mind a marketingszemléletre, mind az ezt érvényesítő tevékenységre szükség van. A marketing a vállalat működését a fogyasztói igényekre orientáltan integrálja: lényegében minden vállalati tevékenység, illetve ezek koordinációja annak jegyében megy végbe, hogy a vállalat a fogyasztó számára elfogadható termékkel jelenjen meg a piacon. Az elfogadhatóság összetevői közé a termék mennyiségi és minőségi jellemzői, illetve ára tartozik. A megrendelő igényének megfogalmazása esetünkben egy geoinformatikai projekt megvalósítása rendkívül kritikus feladat. A dolog lényege, hogy mindig a megrendelő oldaláról kell az igényt megfogalmazni. A vállalat marketingstratégiája a vállalati stratégia egészéből vezethető le. Rögtön érthető, hogy miért mondjuk, hogy a marketing az üzleti vállalkozás lényegét fejezi ki, ha belegondolunk: a marketingstratégia és a vállalati stratégia első alapkérdése ugyanaz: milyen igényeket akarunk kielégíteni? A vállalati stratégia végül is, mint versenystratégia, amelyből a marketingre mint piaci jelenlét mikéntjét legközvetlenebbül meghatározó vállalati funkcióra nézve három alapvető stratégiai teendő következik: - a kielégítendő fogyasztási szükséglet konkretizálása, - versenyhelyzet és a versenytársak elemzése, - annak elérése, hogy a fogyasztók általunk megcélzott köre bennünket válasszon. A marketingstratégia célja tehát tartós versenyelőny biztosítása, lényege pedig a célpiac és a versenystratégia megválasztása. A célpiac azon piacszegmensek köre, amelyeken a vállalat a jelentkező piaci igényeket ki akarja elégíteni. Ehhez megfelelő piackutatásra van szükség. A piackutatás a fogyasztók igényeit méri fel, illetve azok kielégítésének lehetséges módszereit tanulmányozza. 18

19 A célpiac kiválasztását követően a vállalatnak meg kell ismertetni a potenciális fogyasztókkal a megjelenő termékeinek legfontosabb tulajdonságait, a versenytársak hasonló termékeinek (szolgáltatásainak) összevetésével. 3.4 Az innováció tartalma Az innováció a megrendelői igények kielégítésének új - korábbiaknál magasabb minőségi igényű módszere. Ily módon az innováció jóval több annál, mint amivel rendszerint azonosítani szokták: nem az új termék előállítása, az új technológiai eljárások bevezetése, vagy a szervezet átalakítása, az a tény, hogy új, nagyobb értéket adunk át a megrendelőnek. Az innováció tehát megjelenhet az új termékekben, de jelenthet új technológiát vagy új szervezeti kapcsolatrendszert is. A megrendelő számára minden az ő igényének jobb kielégítésében jelenik meg: a termék új tulajdonságaiban, a rövidebb szállítási határidőben, stb. Az innováció legfőbb összetevője az újdonság. Egy termék természetesen többféle újdonsággal rendelkezhet, és az irodalom nem egységesen ítéli meg, milyen újdonságot tekintsünk innovációnak. Két fő megközelítés létezik: az egyik szerint az innováció lényege a folyamatos, egymással összhangban lévő fejlesztési akciók végrehajtása, a kis innovációs lépések sorozata; ez teremtheti meg, és az erre való képesség tarthatja fenn a versenyelőnyt. Mások szerint innovációról csak akkor beszélhetünk, ha átfogó stratégiai újdonságról van szó. A bármelyik módon értelmezett innováció középpontjában a megrendelő áll. Ha hosszú távon gondolkodunk, akkor napjainknak az a fontos jelensége kerül előtérbe, hogy a vállalatok a megrendelőikkel tartós együttműködést alakítsanak ki. Az állam a legliberálisabb gazdaságokban is nagy befolyással van az innovációs magatartásra. Az állami gazdaságpolitika jellege a vállalatok törekvéseit és lehetőségeit egyaránt nagymértékben befolyásolja. A legtöbb fejlett országban létezik az innovációt támogató állami politika, hiszen ennek a nemzeti versenyképességet kell segítenie. Alaptípusait tekintve két csoportba sorolható: a közvetlen támogatást nyújtó, illetve kedvező környezetet teremtő innovációt támogató politikát különböztethetjük meg. 19

20 4. A projekt és a projektmenedzsment 4.1 Általános megjegyzések A projekt egyedi (nem ismétlődő), komplex problémák megoldására irányul, amelyek speciális szakismeretet, különleges eljárásokat igényelnek. Alapvető jellemzője, hogy időben, költségekben, emberi és technikai erőforrásokban egyaránt korlátozott. A feladatot tehát a megadott határidőre, a költségelőirányzaton belül maradva kell megoldani, emiatt különös hangsúlyt kap a megfelelő előkészítés, a projekt megtervezése. Minden projektnek világosan körvonalazott célja van, ami végeredményben valamilyen termék előállítását, szolgáltatás megvalósítását jelenti. A projektek sokfélék lehetnek. Csoportosíthatjuk a projekteket a célok konkrétsága és számszerűsíthetősége alapján, a projekt megvalósítása során elért haszon számszerűsíthetősége alapján, a projekt mérete alapján. A legtöbb esetben felismerhető azonban a következő három fő csoport: A műszaki (létesítményi) projekteket mint pl. egy építkezés egyértelműen körvonalazott konkrét termék jellemzi, s teljesítés egyértelműen mérhető műszaki paraméterekkel, gazdasági számításokkal. A fejlesztési projektek végterméke már elvontabb, nem adható meg olyan világos definícióval, mint a műszaki projekteké. Ide sorolhatunk pl. egy szervezetfejlesztési projektet, egy új vezetői információs rendszer létrehozását, egy szabványsorozat bevezetését vagy éppen egy válságmenedzselő projektet. A projekt célja (terméke) itt általában egy új rendszer megtervezése, kidolgozása, a rendszerterv elkészítése. A kutatási, innovációs projektek terméke tulajdonképpen nem is ismert a projekt indításánál, hiszen a cél éppen egy új szellemi termék kifejlesztése. Ezek többnyire tudományos, illetve elméleti tartalmúak, vagy a gyakorlati vonatkozású problémamegoldások absztrakt modelljei. 4.2 A projektmenedzsment feladata A projektmenedzsment feladata, hogy megszervezze és optimalizálja a projekt hatékony és eredményes végrehajtásához szükséges erőforrásokat. Ilyen erőforrás a projektteam tagjainak szakértelme, jártassága, együttműködési készsége, az igénybe vett szolgáltatások, eszközök, anyagok, az információ, a felhasznált módszerek, eljárások stb. és a pénz. A projektmenedzsment alapvető jellemzője, hogy a legkülönbözőbb vezetési elveket, módszereket, technikákat kell egy rendszerbe integrálnia, hiszen a tervezési folyamatot, a végrehajtás megszervezését, irányítását és ellenőrzését éppúgy magában foglalja, mint a tervtől való eltérés kezelésére (megelőzés, illetve korrekció) vonatkozó intézkedéseket. 20