A vezetés elméleti megközelítése 1

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A vezetés elméleti megközelítése 1"

Átírás

1 A vezetés elméleti megközelítése 1 VEZETÉSELMÉLETEK Vajon mitől lesz valaki jó vezető? Így születik vagy élete során válik azzá? Aki jó vezetői képességekkel bír, vajon minden kétséget kizáróan jó vezető lesz-e, egyáltalán vezetői pozícióba kerül-e valaha? Létezik rossz vezető vagy csak rossz csoport? Egyáltalán van jó vezető? Nehéz módszertani kérdés, hogy mi a siker mércéje: hogyan, milyen kritériumok mentén különítsük el a sikeres és sikertelen vezetőket. Az előrejutás gyorsasága, a munkacsoport teljesítménye, a dolgozók elégedettsége, az újítások száma alapján? Ahelyett, hogy ezekre és ezekhez hasonló kérdésekre keresnénk a választ, a vezető figurájából indulunk ki a vezetéselméletekben. Ezeken belül pedig az alábbi 5 alapvető elméletet vizsgáljuk meg: tulajdonság elméletek, döntési stílus elméletek, valamint motivációs elméletek. személy- és feladatorientált elméletek, kontingencia (vagyis szituációs) elméletek,

2 A vezetés elméleti megközelítése 2 TULAJDONSÁGELMÉLETEK A tulajdonságelméletek a vezető személyes tulajdonságaiban látják sikerességének kulcsát. Elméleti síkon ez rendben is volna, de számos eredménytelen kutatás bizonyítja, hogy minden kétséget kizáróan nem különböztethető meg egy olyan egységes tulajdonság mintázat, amely szoros összefüggésben volna a hatékony vezetéssel. A Nagy Ember Elképzelés hívei háromféleképpen vizsgálják a sikeres vezető kulcstulajdonságait: a történelem során naggyá vált vezérek, irányítók tulajdonságait kutatják azok életműve alapján vagy még működő sikeres vezetők pszichológiai tesztjei alapján, valamint megkérdeznek mindenféle beosztásban lévő embert, szerintük mi teszi a sikeres vezetőt azzá. Az eredmények sokszor ellentmondásosak lettek, de körvonalazódott néhány stabil pont. Az alábbi néhány tulajdonság önmagában még nem elegendő a sikeres vezető kiválasztásához, azonban jó mutatója ezeknek az embereknek: a jó fizikai megjelenés bármennyire is meglepő, igen nagy befolyással bír egy vezető sikerességére. Ebben a megfontolásban nemcsak a szépség kultúránként változó ideálja játszik szerepet, hanem az ápoltság, jó illat, rendezettség éppen úgy, mint a gazdaság és hatalom státusz-szimbólumai (a slusszkulcs, a nagy íróasztal, a márkás öltönyök, a nemesfém ékszerek, stb. a család szociális státusza sem elhanyagolható a siker bejóslásában. A sikeres családban felnövekvő gyerekek az anyatejjel szívják magukba a sikert. Ösztönző szellemi környezet, jó iskolák, magántanárok, befolyásos ismerősök segítik őket a boldogulásban, de ami még fontosabb: magasabbak az elvárásaik önmagukkal szemben. Hisznek benne, hogy saját életük is sikeres lesz, akárcsak szüleiké. Ezzel szemben a szegény, iskolázatlan családban felnövő embereknél figyelték meg az úgynevezett sikerfélelem jelenségét (főleg nőknél). Ha lenne is lehetősége az illetőnek sikereket és státuszt elérni, egy belső gát megakadályozza abban, hogy túlnőjön szülein és környezetén; intelligencia tekintetében az átlagon felüli, de nem extrém magas szint a legmegfelelőbb. Fontos, hogy egy vezető képes legyen absztrakt és komplex problémák megoldására is; az intelligencia kapcsán a pszichológiában illik megemlíteni az érzelmi intelligenciát, más néven EQ-t, amely valójában a társas kapcsolatok kezelésének fortélya; az együttműködési készség is előnyös, mivel az eredmények eléréséhez a vezetőnek együtt kell dolgoznia másokkal; ehhez kapcsolódik az empátia, ami azért fontos egy vezető számára, hogy bele tudja magát képzelni beosztottjai helyzetébe;

3 A vezetés elméleti megközelítése 3 a felelősségvállalás és az önállóság egy vezetőnél nélkülözhetetlen, mivel a vezetői szerep egyik alapvető elvárása, hiszen ő az irányító; a döntésképesség a sikeres vezető egyik legfontosabb jellemzője, mivel egy vezetőnek mérlegelnie kell a különböző információkat, majd ez alapján a végső döntést meghoznia; kezdeményezőkészségre leginkább azért van szükség, mert a vezetőnek fel kell ismernie, hogy mikor van szükség cselekvésre vagy változtatásra; az eredményességre törekvés a megfelelő célok kitűzésével és elérésével a szervezeti hatékonyság biztosításának egyik alapvető kritériuma; fontos a dominancia is, azaz a kapcsolatok irányításának igénye; legtöbbször szerencsés tulajdonság az extroverzió, az emberek felé való nyitott, barátságos beállítottság, hiszen a vezető társas környezetben mozog. Sok vezetői feladatnál hasznos a kreativitás, ötletgazdagság, az eredeti szemléletmód; nem véletlen kerülnek bizonyos életkor elérésével vezetői székbe az emberek, hiszen a személyiség érettsége csak sok-sok év elméleti tanulással és gyakorlati tapasztalattal építhető fel. Ez nemcsak a szakmában való jártasságot jelenti, hanem megfelelő mélységű önismeretet, önkritikát és jó kommunikációs képességeket is; végül, de nem utolsó sorban nem elhanyagolható kérdés a nem problémaköre sem. A vezetők többsége férfi, és főleg a felső vezetésben ritkák a nők. (Amikor a víz az úr : Gondold végig, milyen sikeres vezetôi tulajdonsággal rendelkezel! A tulajdonságelméletek kritikájaként felhozható, hogy követőit csupán a vezető személyisége érdekli. Nem fordítanak semmiféle figyelmet arra, valójában hogyan irányítanak. A vezető viselkedésével a döntési stílus elméletek foglalkoznak.

4 A vezetés elméleti megközelítése 4 DÖNTÉSI STÍLUS ELMÉLETEK Akik kevésnek tartják a vezető személyes tulajdonságait kutatni abban az igyekezetben, hogy feltárják, kiből válik sikeres irányító, azok számára jó megoldást kínálnak a vezető döntési folyamatait tesztelő vizsgálatok. Aszerint, hogy döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető, LEWIN 3 féle vezetői stílust különböztetett meg: az autokratikus vezető mások meghallgatása nélkül, egymaga dönt minden lényeges kérdésben. Erős kontrollt gyakorol a dolgozói felett, rendszertelenül jelöli ki a dolgozókat egyes feladatok elvégzésére, szubjektív módon értékel. Vigyázat, a jóindulatú, autokrata vezető is manipulátor: gondoskodó, szelíd és domináns, azonban embereit saját céljai elérése érdekében irányítja. Ilyen vezetés alatt a mennyiségi termelés remek, azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoznak megfelelően. Amint azonban megszűnik a vezető közvetlen jelenléte, a beosztottak teljesítménye drasztikusan visszaesik. Nem ritkán az agresszivitás is megjelenik a csoporton belül bűnbakkeresés, cinizmus és sértegetés formájában; Ameddig azt teszitek, amit mondok, jó leszek hozzátok! a demokratikus vezető bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, lehetőséget ad arra, hogy a csoporttagok szabadon válasszák meg az egyes feladatokat és azok elvégzési módját. Dolgozói teljesítményét a lehető legobjektívebb szempontok szerint értékeli. Demokratikus vezető mellett a legelégedettebbek és legkreatívabbak az alkalmazottak, kölcsönösen támogatják egymást, jó a csoportlégkör és a teljesítmény is; a laissez-faire (engedékeny) vezető egyáltalán nem irányítja a csoport munkáját, nem foglalkozik semmilyen szervezési feladattal, szinte nem is vezető. Az alkalmazottaknak szabad kezet ad a munkavégzés módjának megválasztásában és jobb esetben biztosítja a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat. Engedékeny vezetői stílussal tapasztalható a legrosszabb termelés mind mennyiségileg, mind minőségileg.

5 A vezetés elméleti megközelítése 5 Színtiszta laboratóriumi keretek között könnyű kiválasztani, melyik helyzethez melyik döntési stílus illik. Az életben azonban cseppet sem meglepő módon a három stílus keveréke mintázza a sikeres vezetés szövevényes hálóját. (1. sz. táblázat) AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ-FAIRE SZABÁLYKÖVETÉS merev rugalmas nincs SZEREPMEGOSZTÁS lojalitás alapján érdemek szerint kialakulatlan TELJESÍTMÉNY felügyelet mellett felügyelet nélkül is nem teljesítményfüggő DÖNTÉSHOZÁS egyszemélyi konszenzusos erőviszonytól függő ELÉGEDETTSÉG többnyire alacsony magas hullámzó ÉRZELMEK, AGRESSZIÓ elfojtás érett kezelés szabad kiélés BIZTONSÁGÉRZET stabil, de kiszolgáltatott stabil rendszer instabil rendszer 1. Táblázat a LEWIN-féle 3 döntési stílus jellemzői A vezető viselkedését középpontba állító elméletek kritikája méltán hiányolja annak a módnak a tisztázását, ahogyan a vezető a beosztottakat teljesítményre serkenti. Ez az alapja a motivációs elméleteknek. Mi az erősebb a vezető vagy a csoport? (MÉREI, 1989) A kísérlet annak bebizonyítására zajlott, hogy a vezető saját képére tudja-e formálni a csoportot vagy a csoportnak olyan befolyása van, hogy a vezető kénytelen engedni. A vizsgálati személyek 4-11 évesek (legtöbbjük 6-10) voltak, megfigyelésüket 3 szakaszban végezték: 1. Szabad foglalkozás: ez alapján a kutatók kiválasztják azokat a gyerekekt, akik vezetőként kezdenek funkcionálni (erősen extrovertáltakat, hangadókat, ötlethozókat, azokat, akikre mások hallgatnak). 2. A vezetőt kiemelve a kutatók hagyják a többieket játszani, hadd alakuljanak ki új csoporttradíciók, -normák és -szokások. 3. Az eredeti vezetőt visszahelyezik a csoportba, amitől a helyzet érdekes lesz: ismeri a tagokat, ám az új szokásokat nem. Kérdés, ki győz: a vezető személye vagy a működő csoportnormák? Első eset (modellkövetés): a visszakerült vezető beolvadt, elvesztette korábbi vezetői pozícióját. Nem lett modellnyújtó, hanem átvette az új szokásokat. Második eset (parancsolás): a visszakerült vezető tekintéllyel látszólag új normákat alakított, amit jelenlétében átvettek a csoporttagok - meggyőződés nélkül. Távollétében visszatértek a nélküle kialakult szabályokhoz. Parancsadó, de nem modelladó vezető, aki erősebb egyes tagoknál, de gyengébb a csoportnál.

6 A vezetés elméleti megközelítése 6 Harmadik eset (tulajdonlás): a visszakerült vezető látszólag átvette a szokásokat, hogy elfogadják és utána az újdonsült hatalommal maga alakíthatott ki új szabályokat. Kezdeményezéseit nem követték, de az ő játékaival játszották ugyanazt, ugyanannyiszor szerzett magának játékot másoktól. Negyedik eset (kerülő út): nem teljes sikerrel, csak részben tudja újra megszilárdítani hatalmát. Más játékra nem tudja a csoporttagokat rávenni, apró variációkat tud csak elfogadtatni. Hatékony trükkje a peremhelyzeten mozgó tagokat magához vonzani.

7 A vezetés elméleti megközelítése 7 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A motivációs elméletek szerint a vezető legfőbb feladata az, hogy olyan szociális- és munkakörnyezetet teremtsen a dolgozók számára, amely serkentőleg hat rájuk, tehát elköteleződést és lelkesedést szül. A motiváció a viselkedés motorja, a hajtóerő. Hiába ismeri a dolgozó a célt és képes elvégezni a feladatot, ha semmi sem ösztönzi erre. A legideálisabb eset a munkahelyen, ha a vezető képes az extrinzik (külső) motivációt intrinzikké (belsővé) formálni a beosztottjainál. Extrinzik (külső) a motiváció, ha a dolgozó nem önmagától, és nem önmagáért a teljesítményért törekszik teljesítményre, hanem külső erő hatására, valami más jutalom elérése érdekében. Ilyen lehet az anyagi, a szociális juttatás, a karrierlétrán való előrehaladás, a vezetői elismerés (írásban, szóban vagy akár csak egy vállveregetés formájában), a kollegák vagy a társadalom általi megbecsülés. Intrinzik (belső) a motiváció, ha a cselekvés belső igényből fakad, így a tevékenység önmagában is jutalmazó erejű. Ebbe a csoportba tartozik minden olyan kreatív munkahely, ahol esztétikus vagy hasznos termékeket hoznak létre, vagy ahol kellemes ingerek érik a beosztottakat munka közben. Majdnem minden tűzoltó álma lenge öltözetű hölgyek mentése A fő vezetői cél az, hogy a dolgozók intinzik motiváció hatására dolgozzanak, akkor ugyanis a vezetőnek nem kell állandóan külső ösztönzőket keresnie. A motivációs elméletek kritikájaként elmondható, hogy bizonyos helyzetekben egyszerűen nem lehet összeegyeztetni a beosztottak céljait a munkahelyével. A másik érthető cáfolat, hogy a kapitalista rendszerek polgárainak léte mind anyagi forrásokhoz van kötve. Nem olyan egyszerű a vezető feladata, hogy a külső motivációt belsővé téve learassa munkája gyümölcsét. Fontosabb ennél az a hajlama, amivel a beosztottak és a teljesítmény között egyensúlyoz.

8 A vezetés elméleti megközelítése 8 SZEMÉLY- ÉS FELADATORIENTÁLT ELMÉLETEK A személy- és feladatorientált elméletek kétféleképpen különböztetik meg a vezetőket aszerint, hogy mire fókuszálnak inkább: a beosztottakra vagy a feladat teljesítésére. A személyorientált vezető személyes érdeklődéssel viseltetik minden beosztottja iránt, barátságos, nyitott, meleg, bizalom teli és tiszteletteljes viselkedést mutat. Igyekszik mindig elérhető lenni emberei számára, kikéri véleményüket, bevonni őket a döntésekbe. Ösztönzi a kommunikációt és a szoros emberi kapcsolatok kialakulását. Az ilyen vezető inkább dönt a feladat-végrehajtás rovására, ha a kapcsolatok harmóniájának megőrzése ezt teszi szükségessé. A feladatorientált vezető számára aki képes népszerűtlen intézkedéseket is felvállalni, ha a munka azt kívánja a feladat az elsődleges. Tervez, módszereket dolgoz ki, feladatokat osztogat. Tiszta elvárásokat és célokat támaszt a beosztottakkal szemben, szigorúan betartatja a határidőket. Az ilyen megszállott beállítottság lelkesedést, teljesítményt inspirál. (2. sz. táblázat) A kezdeti feltételezések szerint a vezetők tisztán csak az egyik vagy csak a másik kategóriába tartoznak. Újabb elképzelések azonban a két beállítódás keveréséből képezik a kategóriákat. 2. Táblázat a Blake-Mouton-féle vezetői rácsmodell A klubstílusú vezető kitüntetett figyelmet szentel beosztottjaival, foglalkozva az emberek problémáival és érzelmeivel. Dolgozói bár elégedettek, a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. A nemtörődöm vezető kerüli a beavatkozást, nem irányítja beosztottjait a munkavégzés során, tehát sem a feladat teljesítésére, sem a dolgozókra nem fordít

9 A vezetés elméleti megközelítése 9 kellő figyelmet. Így viszonylag hamar belső vezetés (kiskirálykodás) vagy akár anarchia alakulhat ki a munkacsoportokon, vagy a szervezet belül. A csoportközpontú vezető megteremti a közös cél érdekében a kölcsönös bizalmat, így egy olyan összetartó csoportot hoz létre, ahol a teljesítményre való törekvés, a kölcsönös támogatás és az elégedettség jellemző. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyul a legeredményesebbnek, mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvést az egyén intrinzik (belső) motivációvá internalizálja (sajátjává teszi). Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus, mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait. Az arany középutat választó kompromisszumos vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény hajszolása között. Ez a vezetési stílus jó hangulat mellett hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé. A tekintélyelvű vezető kizárólag a feladat teljesítésére összpontosít, így a munkafeltételek hatékony megszervezése során az emberi tényezőket akár teljes mértékben figyelmen kívül hagyhatja. A döntési stílus elméletek kritikájaként felmerül, hogy ezek is (mint a tulajdonságelméletek) a vezető sikerességéért felelős tényezőket a vezető személyére redukálják csupán. Nem helyezik őt bele az életbe, ami egymástól független szituációk halmaza. Gondolkodj el azon, hogy Lewin 3 döntési stílusa melyik Blake-Mouton-féle vezetôi típusnak feleltethetô meg!

10 A vezetés elméleti megközelítése 10 KONTINGENCIAELMÉLETEK A kontingenciaelméletek szerint - ellentétben az előző megközelítésekkel - nem lehet egy olyan vezetési stílust azonosítani, ami minden körülmények között célravezető, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési stílus. A sikeres vezető stílusa meg kell, hogy feleljen a változó helyzeti tényezők elvárásainak (ebben az értelemben kontingenciáknak). Lássuk, milyen tényezők fontosak annak eldöntésében, hogy milyen vezetői stílust alkalmazzunk. A felső-, közép- és alsóvezetőket másféle vezetési stílus, képességek és tulajdonságok tesznek hatékonnyá munkavégzésük során. A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (képességeik, igényeik, motivációs jellemzőik), a szervezet helyzete, mérete és struktúrája mind jelentős mértékben hatással van arra, hogy milyennek kell lennie az ideális vezetőnek. I. FIEDLER ELMÉLETE FIEDLER elmélete a vezető személyiségtényezőit és tevékenységének helyzeti meghatározóit vetíti egymásra. Szerinte abból kell kiindulni, hogy megtudjuk egy vezető személy/kapcsolatorientált-e vagy inkább feladatorientált. Egy érdekes módszert dolgozott ki a két típus megkülönböztetésére, amit ő a legkevésbé kedvelt munkatárs mércé -nek nevezett. A vezetőnek jellemeznie kell a leginkább kedvelt és legkevésbé kedvelt beosztottjait. Az a vezető, akinél a kettő nem különösebben tér el egymástól, az személyorientált. Ők a legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemesnek, nyugodtnak, segítőkésznek, vidámnak vagy érdekesnek tartják. Igyekeznek mindenkivel jóban lenni, a társas kapcsolatok harmóniája fontos számukra. Azok a vezetők, akik az általuk legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemetlennek, feszültnek, hasztalannak, borúsnak és unalmasnak írják le, általában feladat-orientáltak. Ők viszont nem igyekeznek tompítani a társas feszültségeket, nem haboznak lehúzni a legkevésbé kedvelt kollégát, mert számukra sokkal fontosabb, hogy a feladat rendesen legyen végrehajtva. (3. sz. táblázat) Fiedler szerint a csoport eredményessége attól függ, hogy a csoport sajátos helyzetében a vezető stílusa helyénvaló-e vagy sem. A leghatékonyabbnak ígérkező vezetői stílus típusát az határozza meg, hogy a csoport helyzete mennyire teszi lehetővé a vezető számára, hogy a csoport tagjaira befolyást gyakoroljon. Ezért vagy úgy választjuk és képezzük a vezetőt, hogy megfeleljen a csoport helyzete által támasztott követelményeknek, vagy a csoport helyzetén módosítunk, hogy az megfeleljen a vezető sajátosságai által támasztott követelményeknek. A modell 3 tényező kombinációjára épül: 1. vezető-beosztott viszony: a vezető és a csoport tagjai közötti kapcsolat milyensége (jó vagy rossz). 2. a feladatok strukturáltsága, szerkezete: mennyire szabályozott, kötött vagy éppen szabad, rugalmas (strukturált vs. strukturálatlan). 3. a vezető pozíciójából fakadó hatalom mértéke, amely lehet magas (erős) vagy alacsony (gyenge).

11 A vezetés elméleti megközelítése 11 Ahhoz, hogy minden vezetési helyzetet jellemezni lehessen, Fiedler úgy alkalmazza ezeket a változókat, hogy mindegyiknek 2-2 lehetséges szélső értéket ad: b) vezető-beosztott viszony: jó vagy rossz c) feladatszerkezet: erősen vagy gyengén strukturált d) hatalom: nagy vagy kicsi hatalom Ennek alapján 8 helyzettípus határozható meg, s ezek többé-kevésbé kedvezők a vezető számára. A legkedvezőbb szituáció: a feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy és a vezető-beosztott kapcsolat jó. A legkedvezőtlenebb helyzet ennek ellentéte. A vezető a következő nyolc variációban lehet eredményes: Vezető-beosztott jó jó jó jó rossz rossz rossz rossz viszony Feladatszerkezet strukturált strukturálatlan strukturált strukturálatlan Hatalmi pozíció erős gyenge erős gyenge erős gyenge erős gyenge 3. Táblázat a Fiedler-féle kontingencia elmélet Azok a helyzetek tekinthetők kedvezőnek, melyekben a vezető-beosztott kapcsolatok jók, a feladatszerkezet magas, azaz jól struktúrált, átlátható feladatok vannak a munkatársak számára, és a vezető pozíció-hatalma erős. Ha a vezető-beosztott viszony jó, az erősíti a vezető befolyását. Ha a feladat strukturált, tehát világosak a célok, és a hozzájuk vezető út is, sőt, objektíven lemérhető a végrehajtás hatékonyságának foka, az megint csak kedvez az irányításnak. A vezető helyzeti hatalma is akkor ad befolyásoló erőt a vezetőnek, ha magas, tehát képes büntetni és jutalmazni. Fiedler úgy találta, hogy az alacsonyan feladatorientált

12 A vezetés elméleti megközelítése 12 vezetők hatékonyabbak a szélsőséges helyzetekben, azaz mikor a helyzet nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen, míg a magasan feladatorientált vezetők a közepes helyzetekben teljesítenek a legjobban. Gondolkodj el, árvízi mentésnél felállított irányítói csoportban és egy kreatív, mûvészeti csoportban melyik Fiedler-féle vezetô a leghatékonyabb! Fiedler elméleteit sok kritika érte. Sokan nem hisznek benne, hogy a vezető személyisége annyira merev lenne, mint ahogy azt Fiedler feltételezi, mások viszont nem tartják megbízhatónak a személy-, illetve feladatorientáció mérési eszközét (a vezetők beosztottakról való véleményezését). II. HERSEY és BLANCHARD ELMÉLETE Ebből a cáfolatból kiindulva HERSEY és BLANCHARD modellje a beosztottak érettségének függvényében határozza meg a személy- vagy feladatorientáltság mértékét. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. (1. sz. ábra) Azoknak, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására, a diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb: ahol magas a feladat-, de alacsony a személyorientáltság; tehát a vezető egyértelmű utasításokkal látja el őket. Például olyan munkavállalóknál lehet ez szerencsés, akik nem igénylik az önállóságot, akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. Azoknál, akik hajlandóak, de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem képesek teljesíteni a feladatokat, a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb: ahol egyaránt erős a személy- és feladatorientáltság; mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget, ellenőrzi a dolgozókat. Olyan munkavállalóknál lehet ez eredményes, akiket lehet motiválni, de még nem szabad elengedni a kezüket. Ha a beosztottak már képesek a feladatokat megfelelően teljesíteni, csak éppen nem motiváltak, akkor a bevonó vezetés hatékony lehet. Ekkor a vezető magas szintű személyorientáltságára van szükség. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással, a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. Abban az esetben, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására, akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. A dolgozó magas szintű önállósága, felelősségvállalása, motiváltsága, szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen irányítást, támogatást nem igényel. <- ALACSONY FELADATORIENTÁCIÓ MAGAS ->

13 A vezetés elméleti megközelítése 13 <- MAGAS SZEMÉLYORIENTÁCIÓ ALACSONY -> BEVONÓ VEZETŐ KÉPES DE NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPES ÉS HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK DELEGÁLÓ VEZETŐ MAGYARÁZÓ VEZETŐ DIKTÁLÓ VEZETŐ KÉPTELEN ÉS NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPTELEN DE HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK 1. ábra a Hersey-Blanchard féle folyamatmodell Az elmélet egy fejlődési ívet jár be, amely nem egyirányú, hiszen a beosztottak vissza is csúszhatnak egy korábbi szintre bizonyos helyzetekben. Ha például egy képzett és lelkes pozícióban lévő munkást (delegáló vezetővel) új géphez osztanak be, könnyen csúszhat vissza a képzetlenség állapotába, hiába tartja meg lelkességét, így amíg meg nem tanulja a gépet kezelni, magyarázó vezetésre lesz szüksége. Amikor a dolgozók még nagyon éretlenek, újak, a vezetőnek szorosabban kell fogni őket, gyakrabban ellenőrizni, világos, határozott utasításokat kell adni, és döntéseket hozni az egyén helyett (diktáló vezető). Ahogy a csoporttagok egyre érettebbé válnak, a vezetőnek változtatni kell a diktáló vezetési stílusán, és fokozatosan támogatni kell a részvételt és együttműködést (bevonó vezetés). Jó esetben később a csoport egyre magasabb szintű érettséget ér el, és a vezető kevésbé kontrolláló stílust vehet fel, sokkal inkább koordináló, mint vezetői szerepet vállalva (delegáló vezetés). Ez szintén viszonylag alacsony vezetői aktivitást igényel. A vezető feladata nem könnyű: rugalmasan kell alkalmazkodnia beosztottjai képességeihez és motivációihoz, és vezetni őket az utasításoktól az önálló munkáig. Noha a kompetens (szakértő), és elkötelezett dolgozók, akik felelősséget vállalnak munkájukért, sok terhet levesznek a vezető válláról és hozzásegítik ahhoz, hogy csak a szűken vett vezetői feladataira kelljen koncentrálnia, nem minden vezető örül ennek az eredménynek. Sokan úgy érzik, feleslegessé válnak, elvesztik privilégiumaikat, megszűnik a hatalmuk, ha a dolgozóik felnőnek. Sajnos a gyakorlatban általános az, hogy a vezető útjába áll a dolgozói fejlődésének. A vezetőnek is komoly fejlődési utat kell bejárnia ahhoz a szemlélet-váltáshoz, mely képessé teszi őt arra, hogy edzőtársa legyen a beosztottjainak. A kontingencia elméletek értékelésként elmondhatjuk, hogy sokkal rugalmasabban közelítik meg a vezetés kérdéskörét, mint akár a személyes tulajdonságokat, akár a viselkedésformákat

14 A vezetés elméleti megközelítése 14 beazonosítani kívánó megközelítések. Az életben azonban sokszor nem tudták igazolni ezeket a laboratóriumi, kísérleti körülmények között működő elméleteket, mivel a fontosnak ítélt helyzeti tényezők nagyon változatos képet mutatnak. A kontingenciaelméletek egyre komplexebbek és egyben egyre tesztelhetetlenebbek lettek, pedig valószínűleg még így is nagyon sok fontos helyzeti sajátosság kimaradt a számításból. Gondolkodj el azon, mi a hasonlóság és a különbség a Blake-Mouton-féle rácsmodell és a Hersey- Blanchard modell között! A FEJEZET LÉTREHOZÁSÁBAN KÖZREMŰKÖDTEK: Horváth Ferenc, Krasz Katalin, Juhász Márta, Rabovszky Dóra. IRODALOMJEGYZÉK ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, BARLAI RÓBERT, KŐVÁGÓ GYÖRGY (2004): Krízismenedzsment és kríziskommunikáció, Századvég Kiadó, Budapest CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, GORDON R., JUDITH (1987): A diagnostic approach to organizational behavior, Allyn and Bacon, HAIRE MASON (1977): Pszichológia vezetőknek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 2. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, TAKÁCS SÁNDOR (2000): A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi Gy. és mások, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, PETERS, T.J. (1990): A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.04. 1 A nap kérdései Mi a vezetés? Milyen a sikeres vezető?

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető? Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet és módszertan Tantárgy kódja: Tanterv

Részletesebben

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké."

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké. Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké." Hivatás: Lelki megszólítottság meggyőződés Mesterség: Speciális arculat,

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam

Részletesebben

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI LIPPAI EDIT, MAJER ANNA, VERÉB SZILVIA,

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai

Részletesebben

PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ

PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ 1 / 5 1. feladat 5 pont Határozza meg a szocializáció fogalmát! A szocializáció a társadalomba való beilleszkedés

Részletesebben

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába (Készítette: Osváth Katalin tanácsadó szakpszichológus) Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. ÁPRILIS. 01. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA MI A SZUPERVÍZIÓ? A szakmai munkát végző, kevés tapasztalattal rendelkező szakember munkájának ellenőrzése és segítése, egy megfelelő tapasztalattal

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció Az újszülött gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy adott társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az

Részletesebben

Boldogság - itthon vagy külföldön? Kőrössy Judit Kékesi Márk Csabai Márta

Boldogság - itthon vagy külföldön? Kőrössy Judit Kékesi Márk Csabai Márta Boldogság - itthon vagy külföldön? Kőrössy Judit Kékesi Márk Csabai Márta Boldogság kutatás 1960-as évek: mai értelemben vett boldogság kutatások kezdete 1980-as évek: szubjektív jóllét fogalma 1990-es

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

A coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetés A coaching szemléletű vezetés 2013. 04. 17. "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6 A Carnegie Technológiai Intézet

Részletesebben

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája Dr. Péczely László Zoltán A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája A motiváció A motiváció az idegrendszer aspeficikus aktiváltsági állapota, melyet a külső szenzoros információk, és a szervezet belső

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék MARKETINGKUTATÁS Marketing a gyakorlatban I. előadás Kovács István BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Piac-, marketing- és közvélemény kutatás elhatárolása Kutatás: célja a problémamegoldás

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai

Részletesebben

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta Generáció menedzsment Dr. Finna Henrietta Kérdések HR-esként milyen ösztönző módszereket alkalmaznál az Y generáció tagjai esetében? Mennyire jelent megfelelő motiválást az Y generáció számára, ha karrierjük

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése

Eredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,

Részletesebben

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens BETHLEN SOROZAT Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Kar, Közgazdasági Tanszék A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Lőre Vendel- Csigó Györbiró Alpár Üzleti szimulációk az oktatásban

Lőre Vendel- Csigó Györbiró Alpár Üzleti szimulációk az oktatásban Lőre Vendel- Csigó Györbiró Alpár Üzleti szimulációk az oktatásban A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században Tartalom Üzleti szimulációkról dióhéjban

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

MIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta

MIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta MIR Kompetenciák Dr. Finna Henrietta A kompetenciák jelentősége Kiválasztás alapja Munkaköri leírás Munkaköri térkép A kompetencia a szakképzett dolgozótól elvárt ismeretek, személyiségjegyek (készségek,

Részletesebben

Ember-gép rendszerek megbízhatóságának pszichológiai vizsgálata. A Rasmussen modell.

Ember-gép rendszerek megbízhatóságának pszichológiai vizsgálata. A Rasmussen modell. Ember-gép rendszerek megbízhatóságának pszichológiai vizsgálata. A Rasmussen modell. A bonyolult rendszerek működtetésének biztonsága egyre pontosabb, naprakész gondolati, beavatkozási sémákat igényel

Részletesebben

Képzési beszámoló június - július

Képzési beszámoló június - július 2014. június - július Képzési beszámoló A TÁMOP-2.2.2-12/1-2012-0001 azonosítószámú A pályaorientáció rendszerének tartalmi és módszertani fejlesztése című kiemelt projekt keretén belül megvalósuló Pályaorientációs

Részletesebben

Ismeretkörök : 1. Az etika tárgyának definiálása 2. Etikai irányzatok 3. Erkölcsi tapasztalat 4. Moralitás: felelősség, jogok, kötelességek 5.

Ismeretkörök : 1. Az etika tárgyának definiálása 2. Etikai irányzatok 3. Erkölcsi tapasztalat 4. Moralitás: felelősség, jogok, kötelességek 5. Etika Bevezető Oktatási cél: A kurzus célja az etika körébe tartozó fogalmak tisztázása. A félév során olyan lényeges témaköröket járunk körbe, mint erény erkölcsi tudat, szabadság, lelkiismeret, moralitás,

Részletesebben

igények- módszertani javaslatok

igények- módszertani javaslatok Új tanulói generációk: sajátosságok, igények- módszertani javaslatok fókuszpontjai Dr. Daruka Magdolna BCE Tanárképző Központ a társadalomban végbemenő változások húzzák egy mindig egy kicsit maguk után

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat Az edző, sportoló, szülő kapcsolat A család (szülő)- sportoló kapcsolat A család fogalma: különnemű, legalább két generációhoz tartozó személyek csoportja, amely reprodukálja önmagát. A tagok egymáshoz

Részletesebben

Egyéb Jó gyakorlat megnevezése: Óvoda család újszerű gyakorlata bevontság, együttműködés

Egyéb Jó gyakorlat megnevezése: Óvoda család újszerű gyakorlata bevontság, együttműködés Szolnok Városi Óvodák Egységes Pedagógiai Szakszolgálat és Pedagógiai Szakmai Szolgáltató Intézmény Százszorszép Óvoda referenciahely: A kompetencia alapú nevelési, oktatási programot átfogóan, mintaadóan

Részletesebben

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés)

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) 1/12 Kitöltői adatok statisztikái: 1. Kérjük, gondolja végig és értékelje azt, hogy a felsorolt állítások közül melyik mennyire igaz. A legördülő menü

Részletesebben

Tevékenység. Tartalom/ Idő. Tanulói munkaformák és. Eszközök (perc) módszerek. az óra menete. 5 Bevezetés a pályaválasztás témakörébe

Tevékenység. Tartalom/ Idő. Tanulói munkaformák és. Eszközök (perc) módszerek. az óra menete. 5 Bevezetés a pályaválasztás témakörébe Óraterv Dátum: 05. december 0, december Pedagógus neve: P. Nagy Judit, Ötvös Erika Műveltségi terület: Humán Tantárgy: Osztályfőnöki Osztály: /A, /B Témakör: Pályaválasztás Az óra típusa: Rendszerező óra

Részletesebben

A pszichológia mint foglalkozás

A pszichológia mint foglalkozás A pszichológia mint foglalkozás Alkalmazott területek Polonyi Tünde, PhD Klinikai pszichológia Klinikum területe: mentális problémák, mentális egészség hiánya. De mi a mentális egészség? Eltérés a normától?

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás, Infrastruktúra Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 T F T F T F T F T F T F 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Milyen tényezők játszanak szerepet a család agresszív légkörének kialakulásában / Strauss-

Részletesebben

Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele?

Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele? Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele? Kérdések elitista megközelítés egyenlőség elv? ritka, mint a fehér holló nekem minden tanítványom tehetséges valamiben mi legyen a fejlesztés iránya? vertikális

Részletesebben

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása (In: Balogh-Bóta-Dávid-Páskuné: Pszichológiai módszerek a tehetséges tanulók nyomon követéses vizsgálatához,

Részletesebben

Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana. Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28.

Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana. Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28. Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28. Projekt kidolgozásának ütemterve Helyzetelemzés végzése a programban résztvevő óvodáról. Ismeretszerzés

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Kérdőív - 50 év feletti álláskeresők munkaerő piaci helyzete Európában

Kérdőív - 50 év feletti álláskeresők munkaerő piaci helyzete Európában Kérdőív - 50 év feletti álláskeresők munkaerő piaci helyzete Európában 50 év feletti álláskeresők körében végzett kérdőív alapú felmérés, a Sikerünk kulcsa a tapasztalat ( EOS) című EU-projekt részeként

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció A gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az iskola, a munkahelyi,

Részletesebben

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak.

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Ösztönzés Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Munkahely Dolgozó környezet összhang csoportérdekek szükségletek Olyan munkahelyi környezetet kell teremteni,

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének

Részletesebben

A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft)

A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A MSZ EN ISO 9004: 2010 szabvány a tartós siker megvalósítását támogatja

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

A bizalom birtokosa. Önbecsülés és kapcsolatkezelés az iskolatitkár munkájában

A bizalom birtokosa. Önbecsülés és kapcsolatkezelés az iskolatitkár munkájában A bizalom birtokosa Önbecsülés és kapcsolatkezelés az iskolatitkár munkájában Licskainé Stipkovits Erika klinikai szakpszichológus, pszichoterapeuta, szakíró, a Személyiségfejlesztő Akadémia igazgatója

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Az adminisztratív és technikai feladatokat ellátó foglalkoztatottak teljesítmény-értékelése Felelős: az igazgató Hatóköre:

Részletesebben

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás jellemző sajátosságai A pedagógiai kutatás célja a személyiség fejlődése, fejlesztése során érvényesülő törvényszerűségek,

Részletesebben

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606 Heam I. M I L Y E N C É L A O A N H A Z N L O M A C É L K I Ű Z É, M I N F E J L E Z É I E Z K Ö Z? eam 1. udják-e a beosztottaim, mi az elsődleges küldetése és az általános célja a szervezetünknek? 2.

Részletesebben

A kreativitás és innováció

A kreativitás és innováció A kreativitás és innováció A kreativitás az innováció forrása, vagy másként zva az innováció a kreativitás szűrője, a folyamat vége, amikor az ötlet potenciális értékben realizálódik. Dr. Kolnhofer-Derecskei

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015 Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke

Részletesebben