A vezetés elméleti megközelítése 1

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A vezetés elméleti megközelítése 1"

Átírás

1 A vezetés elméleti megközelítése 1 VEZETÉSELMÉLETEK Vajon mitől lesz valaki jó vezető? Így születik vagy élete során válik azzá? Aki jó vezetői képességekkel bír, vajon minden kétséget kizáróan jó vezető lesz-e, egyáltalán vezetői pozícióba kerül-e valaha? Létezik rossz vezető vagy csak rossz csoport? Egyáltalán van jó vezető? Nehéz módszertani kérdés, hogy mi a siker mércéje: hogyan, milyen kritériumok mentén különítsük el a sikeres és sikertelen vezetőket. Az előrejutás gyorsasága, a munkacsoport teljesítménye, a dolgozók elégedettsége, az újítások száma alapján? Ahelyett, hogy ezekre és ezekhez hasonló kérdésekre keresnénk a választ, a vezető figurájából indulunk ki a vezetéselméletekben. Ezeken belül pedig az alábbi 5 alapvető elméletet vizsgáljuk meg: tulajdonság elméletek, döntési stílus elméletek, valamint motivációs elméletek. személy- és feladatorientált elméletek, kontingencia (vagyis szituációs) elméletek,

2 A vezetés elméleti megközelítése 2 TULAJDONSÁGELMÉLETEK A tulajdonságelméletek a vezető személyes tulajdonságaiban látják sikerességének kulcsát. Elméleti síkon ez rendben is volna, de számos eredménytelen kutatás bizonyítja, hogy minden kétséget kizáróan nem különböztethető meg egy olyan egységes tulajdonság mintázat, amely szoros összefüggésben volna a hatékony vezetéssel. A Nagy Ember Elképzelés hívei háromféleképpen vizsgálják a sikeres vezető kulcstulajdonságait: a történelem során naggyá vált vezérek, irányítók tulajdonságait kutatják azok életműve alapján vagy még működő sikeres vezetők pszichológiai tesztjei alapján, valamint megkérdeznek mindenféle beosztásban lévő embert, szerintük mi teszi a sikeres vezetőt azzá. Az eredmények sokszor ellentmondásosak lettek, de körvonalazódott néhány stabil pont. Az alábbi néhány tulajdonság önmagában még nem elegendő a sikeres vezető kiválasztásához, azonban jó mutatója ezeknek az embereknek: a jó fizikai megjelenés bármennyire is meglepő, igen nagy befolyással bír egy vezető sikerességére. Ebben a megfontolásban nemcsak a szépség kultúránként változó ideálja játszik szerepet, hanem az ápoltság, jó illat, rendezettség éppen úgy, mint a gazdaság és hatalom státusz-szimbólumai (a slusszkulcs, a nagy íróasztal, a márkás öltönyök, a nemesfém ékszerek, stb. a család szociális státusza sem elhanyagolható a siker bejóslásában. A sikeres családban felnövekvő gyerekek az anyatejjel szívják magukba a sikert. Ösztönző szellemi környezet, jó iskolák, magántanárok, befolyásos ismerősök segítik őket a boldogulásban, de ami még fontosabb: magasabbak az elvárásaik önmagukkal szemben. Hisznek benne, hogy saját életük is sikeres lesz, akárcsak szüleiké. Ezzel szemben a szegény, iskolázatlan családban felnövő embereknél figyelték meg az úgynevezett sikerfélelem jelenségét (főleg nőknél). Ha lenne is lehetősége az illetőnek sikereket és státuszt elérni, egy belső gát megakadályozza abban, hogy túlnőjön szülein és környezetén; intelligencia tekintetében az átlagon felüli, de nem extrém magas szint a legmegfelelőbb. Fontos, hogy egy vezető képes legyen absztrakt és komplex problémák megoldására is; az intelligencia kapcsán a pszichológiában illik megemlíteni az érzelmi intelligenciát, más néven EQ-t, amely valójában a társas kapcsolatok kezelésének fortélya; az együttműködési készség is előnyös, mivel az eredmények eléréséhez a vezetőnek együtt kell dolgoznia másokkal; ehhez kapcsolódik az empátia, ami azért fontos egy vezető számára, hogy bele tudja magát képzelni beosztottjai helyzetébe;

3 A vezetés elméleti megközelítése 3 a felelősségvállalás és az önállóság egy vezetőnél nélkülözhetetlen, mivel a vezetői szerep egyik alapvető elvárása, hiszen ő az irányító; a döntésképesség a sikeres vezető egyik legfontosabb jellemzője, mivel egy vezetőnek mérlegelnie kell a különböző információkat, majd ez alapján a végső döntést meghoznia; kezdeményezőkészségre leginkább azért van szükség, mert a vezetőnek fel kell ismernie, hogy mikor van szükség cselekvésre vagy változtatásra; az eredményességre törekvés a megfelelő célok kitűzésével és elérésével a szervezeti hatékonyság biztosításának egyik alapvető kritériuma; fontos a dominancia is, azaz a kapcsolatok irányításának igénye; legtöbbször szerencsés tulajdonság az extroverzió, az emberek felé való nyitott, barátságos beállítottság, hiszen a vezető társas környezetben mozog. Sok vezetői feladatnál hasznos a kreativitás, ötletgazdagság, az eredeti szemléletmód; nem véletlen kerülnek bizonyos életkor elérésével vezetői székbe az emberek, hiszen a személyiség érettsége csak sok-sok év elméleti tanulással és gyakorlati tapasztalattal építhető fel. Ez nemcsak a szakmában való jártasságot jelenti, hanem megfelelő mélységű önismeretet, önkritikát és jó kommunikációs képességeket is; végül, de nem utolsó sorban nem elhanyagolható kérdés a nem problémaköre sem. A vezetők többsége férfi, és főleg a felső vezetésben ritkák a nők. (Amikor a víz az úr : Gondold végig, milyen sikeres vezetôi tulajdonsággal rendelkezel! A tulajdonságelméletek kritikájaként felhozható, hogy követőit csupán a vezető személyisége érdekli. Nem fordítanak semmiféle figyelmet arra, valójában hogyan irányítanak. A vezető viselkedésével a döntési stílus elméletek foglalkoznak.

4 A vezetés elméleti megközelítése 4 DÖNTÉSI STÍLUS ELMÉLETEK Akik kevésnek tartják a vezető személyes tulajdonságait kutatni abban az igyekezetben, hogy feltárják, kiből válik sikeres irányító, azok számára jó megoldást kínálnak a vezető döntési folyamatait tesztelő vizsgálatok. Aszerint, hogy döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető, LEWIN 3 féle vezetői stílust különböztetett meg: az autokratikus vezető mások meghallgatása nélkül, egymaga dönt minden lényeges kérdésben. Erős kontrollt gyakorol a dolgozói felett, rendszertelenül jelöli ki a dolgozókat egyes feladatok elvégzésére, szubjektív módon értékel. Vigyázat, a jóindulatú, autokrata vezető is manipulátor: gondoskodó, szelíd és domináns, azonban embereit saját céljai elérése érdekében irányítja. Ilyen vezetés alatt a mennyiségi termelés remek, azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoznak megfelelően. Amint azonban megszűnik a vezető közvetlen jelenléte, a beosztottak teljesítménye drasztikusan visszaesik. Nem ritkán az agresszivitás is megjelenik a csoporton belül bűnbakkeresés, cinizmus és sértegetés formájában; Ameddig azt teszitek, amit mondok, jó leszek hozzátok! a demokratikus vezető bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, lehetőséget ad arra, hogy a csoporttagok szabadon válasszák meg az egyes feladatokat és azok elvégzési módját. Dolgozói teljesítményét a lehető legobjektívebb szempontok szerint értékeli. Demokratikus vezető mellett a legelégedettebbek és legkreatívabbak az alkalmazottak, kölcsönösen támogatják egymást, jó a csoportlégkör és a teljesítmény is; a laissez-faire (engedékeny) vezető egyáltalán nem irányítja a csoport munkáját, nem foglalkozik semmilyen szervezési feladattal, szinte nem is vezető. Az alkalmazottaknak szabad kezet ad a munkavégzés módjának megválasztásában és jobb esetben biztosítja a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat. Engedékeny vezetői stílussal tapasztalható a legrosszabb termelés mind mennyiségileg, mind minőségileg.

5 A vezetés elméleti megközelítése 5 Színtiszta laboratóriumi keretek között könnyű kiválasztani, melyik helyzethez melyik döntési stílus illik. Az életben azonban cseppet sem meglepő módon a három stílus keveréke mintázza a sikeres vezetés szövevényes hálóját. (1. sz. táblázat) AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ-FAIRE SZABÁLYKÖVETÉS merev rugalmas nincs SZEREPMEGOSZTÁS lojalitás alapján érdemek szerint kialakulatlan TELJESÍTMÉNY felügyelet mellett felügyelet nélkül is nem teljesítményfüggő DÖNTÉSHOZÁS egyszemélyi konszenzusos erőviszonytól függő ELÉGEDETTSÉG többnyire alacsony magas hullámzó ÉRZELMEK, AGRESSZIÓ elfojtás érett kezelés szabad kiélés BIZTONSÁGÉRZET stabil, de kiszolgáltatott stabil rendszer instabil rendszer 1. Táblázat a LEWIN-féle 3 döntési stílus jellemzői A vezető viselkedését középpontba állító elméletek kritikája méltán hiányolja annak a módnak a tisztázását, ahogyan a vezető a beosztottakat teljesítményre serkenti. Ez az alapja a motivációs elméleteknek. Mi az erősebb a vezető vagy a csoport? (MÉREI, 1989) A kísérlet annak bebizonyítására zajlott, hogy a vezető saját képére tudja-e formálni a csoportot vagy a csoportnak olyan befolyása van, hogy a vezető kénytelen engedni. A vizsgálati személyek 4-11 évesek (legtöbbjük 6-10) voltak, megfigyelésüket 3 szakaszban végezték: 1. Szabad foglalkozás: ez alapján a kutatók kiválasztják azokat a gyerekekt, akik vezetőként kezdenek funkcionálni (erősen extrovertáltakat, hangadókat, ötlethozókat, azokat, akikre mások hallgatnak). 2. A vezetőt kiemelve a kutatók hagyják a többieket játszani, hadd alakuljanak ki új csoporttradíciók, -normák és -szokások. 3. Az eredeti vezetőt visszahelyezik a csoportba, amitől a helyzet érdekes lesz: ismeri a tagokat, ám az új szokásokat nem. Kérdés, ki győz: a vezető személye vagy a működő csoportnormák? Első eset (modellkövetés): a visszakerült vezető beolvadt, elvesztette korábbi vezetői pozícióját. Nem lett modellnyújtó, hanem átvette az új szokásokat. Második eset (parancsolás): a visszakerült vezető tekintéllyel látszólag új normákat alakított, amit jelenlétében átvettek a csoporttagok - meggyőződés nélkül. Távollétében visszatértek a nélküle kialakult szabályokhoz. Parancsadó, de nem modelladó vezető, aki erősebb egyes tagoknál, de gyengébb a csoportnál.

6 A vezetés elméleti megközelítése 6 Harmadik eset (tulajdonlás): a visszakerült vezető látszólag átvette a szokásokat, hogy elfogadják és utána az újdonsült hatalommal maga alakíthatott ki új szabályokat. Kezdeményezéseit nem követték, de az ő játékaival játszották ugyanazt, ugyanannyiszor szerzett magának játékot másoktól. Negyedik eset (kerülő út): nem teljes sikerrel, csak részben tudja újra megszilárdítani hatalmát. Más játékra nem tudja a csoporttagokat rávenni, apró variációkat tud csak elfogadtatni. Hatékony trükkje a peremhelyzeten mozgó tagokat magához vonzani.

7 A vezetés elméleti megközelítése 7 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A motivációs elméletek szerint a vezető legfőbb feladata az, hogy olyan szociális- és munkakörnyezetet teremtsen a dolgozók számára, amely serkentőleg hat rájuk, tehát elköteleződést és lelkesedést szül. A motiváció a viselkedés motorja, a hajtóerő. Hiába ismeri a dolgozó a célt és képes elvégezni a feladatot, ha semmi sem ösztönzi erre. A legideálisabb eset a munkahelyen, ha a vezető képes az extrinzik (külső) motivációt intrinzikké (belsővé) formálni a beosztottjainál. Extrinzik (külső) a motiváció, ha a dolgozó nem önmagától, és nem önmagáért a teljesítményért törekszik teljesítményre, hanem külső erő hatására, valami más jutalom elérése érdekében. Ilyen lehet az anyagi, a szociális juttatás, a karrierlétrán való előrehaladás, a vezetői elismerés (írásban, szóban vagy akár csak egy vállveregetés formájában), a kollegák vagy a társadalom általi megbecsülés. Intrinzik (belső) a motiváció, ha a cselekvés belső igényből fakad, így a tevékenység önmagában is jutalmazó erejű. Ebbe a csoportba tartozik minden olyan kreatív munkahely, ahol esztétikus vagy hasznos termékeket hoznak létre, vagy ahol kellemes ingerek érik a beosztottakat munka közben. Majdnem minden tűzoltó álma lenge öltözetű hölgyek mentése A fő vezetői cél az, hogy a dolgozók intinzik motiváció hatására dolgozzanak, akkor ugyanis a vezetőnek nem kell állandóan külső ösztönzőket keresnie. A motivációs elméletek kritikájaként elmondható, hogy bizonyos helyzetekben egyszerűen nem lehet összeegyeztetni a beosztottak céljait a munkahelyével. A másik érthető cáfolat, hogy a kapitalista rendszerek polgárainak léte mind anyagi forrásokhoz van kötve. Nem olyan egyszerű a vezető feladata, hogy a külső motivációt belsővé téve learassa munkája gyümölcsét. Fontosabb ennél az a hajlama, amivel a beosztottak és a teljesítmény között egyensúlyoz.

8 A vezetés elméleti megközelítése 8 SZEMÉLY- ÉS FELADATORIENTÁLT ELMÉLETEK A személy- és feladatorientált elméletek kétféleképpen különböztetik meg a vezetőket aszerint, hogy mire fókuszálnak inkább: a beosztottakra vagy a feladat teljesítésére. A személyorientált vezető személyes érdeklődéssel viseltetik minden beosztottja iránt, barátságos, nyitott, meleg, bizalom teli és tiszteletteljes viselkedést mutat. Igyekszik mindig elérhető lenni emberei számára, kikéri véleményüket, bevonni őket a döntésekbe. Ösztönzi a kommunikációt és a szoros emberi kapcsolatok kialakulását. Az ilyen vezető inkább dönt a feladat-végrehajtás rovására, ha a kapcsolatok harmóniájának megőrzése ezt teszi szükségessé. A feladatorientált vezető számára aki képes népszerűtlen intézkedéseket is felvállalni, ha a munka azt kívánja a feladat az elsődleges. Tervez, módszereket dolgoz ki, feladatokat osztogat. Tiszta elvárásokat és célokat támaszt a beosztottakkal szemben, szigorúan betartatja a határidőket. Az ilyen megszállott beállítottság lelkesedést, teljesítményt inspirál. (2. sz. táblázat) A kezdeti feltételezések szerint a vezetők tisztán csak az egyik vagy csak a másik kategóriába tartoznak. Újabb elképzelések azonban a két beállítódás keveréséből képezik a kategóriákat. 2. Táblázat a Blake-Mouton-féle vezetői rácsmodell A klubstílusú vezető kitüntetett figyelmet szentel beosztottjaival, foglalkozva az emberek problémáival és érzelmeivel. Dolgozói bár elégedettek, a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. A nemtörődöm vezető kerüli a beavatkozást, nem irányítja beosztottjait a munkavégzés során, tehát sem a feladat teljesítésére, sem a dolgozókra nem fordít

9 A vezetés elméleti megközelítése 9 kellő figyelmet. Így viszonylag hamar belső vezetés (kiskirálykodás) vagy akár anarchia alakulhat ki a munkacsoportokon, vagy a szervezet belül. A csoportközpontú vezető megteremti a közös cél érdekében a kölcsönös bizalmat, így egy olyan összetartó csoportot hoz létre, ahol a teljesítményre való törekvés, a kölcsönös támogatás és az elégedettség jellemző. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyul a legeredményesebbnek, mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvést az egyén intrinzik (belső) motivációvá internalizálja (sajátjává teszi). Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus, mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait. Az arany középutat választó kompromisszumos vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény hajszolása között. Ez a vezetési stílus jó hangulat mellett hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé. A tekintélyelvű vezető kizárólag a feladat teljesítésére összpontosít, így a munkafeltételek hatékony megszervezése során az emberi tényezőket akár teljes mértékben figyelmen kívül hagyhatja. A döntési stílus elméletek kritikájaként felmerül, hogy ezek is (mint a tulajdonságelméletek) a vezető sikerességéért felelős tényezőket a vezető személyére redukálják csupán. Nem helyezik őt bele az életbe, ami egymástól független szituációk halmaza. Gondolkodj el azon, hogy Lewin 3 döntési stílusa melyik Blake-Mouton-féle vezetôi típusnak feleltethetô meg!

10 A vezetés elméleti megközelítése 10 KONTINGENCIAELMÉLETEK A kontingenciaelméletek szerint - ellentétben az előző megközelítésekkel - nem lehet egy olyan vezetési stílust azonosítani, ami minden körülmények között célravezető, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési stílus. A sikeres vezető stílusa meg kell, hogy feleljen a változó helyzeti tényezők elvárásainak (ebben az értelemben kontingenciáknak). Lássuk, milyen tényezők fontosak annak eldöntésében, hogy milyen vezetői stílust alkalmazzunk. A felső-, közép- és alsóvezetőket másféle vezetési stílus, képességek és tulajdonságok tesznek hatékonnyá munkavégzésük során. A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (képességeik, igényeik, motivációs jellemzőik), a szervezet helyzete, mérete és struktúrája mind jelentős mértékben hatással van arra, hogy milyennek kell lennie az ideális vezetőnek. I. FIEDLER ELMÉLETE FIEDLER elmélete a vezető személyiségtényezőit és tevékenységének helyzeti meghatározóit vetíti egymásra. Szerinte abból kell kiindulni, hogy megtudjuk egy vezető személy/kapcsolatorientált-e vagy inkább feladatorientált. Egy érdekes módszert dolgozott ki a két típus megkülönböztetésére, amit ő a legkevésbé kedvelt munkatárs mércé -nek nevezett. A vezetőnek jellemeznie kell a leginkább kedvelt és legkevésbé kedvelt beosztottjait. Az a vezető, akinél a kettő nem különösebben tér el egymástól, az személyorientált. Ők a legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemesnek, nyugodtnak, segítőkésznek, vidámnak vagy érdekesnek tartják. Igyekeznek mindenkivel jóban lenni, a társas kapcsolatok harmóniája fontos számukra. Azok a vezetők, akik az általuk legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemetlennek, feszültnek, hasztalannak, borúsnak és unalmasnak írják le, általában feladat-orientáltak. Ők viszont nem igyekeznek tompítani a társas feszültségeket, nem haboznak lehúzni a legkevésbé kedvelt kollégát, mert számukra sokkal fontosabb, hogy a feladat rendesen legyen végrehajtva. (3. sz. táblázat) Fiedler szerint a csoport eredményessége attól függ, hogy a csoport sajátos helyzetében a vezető stílusa helyénvaló-e vagy sem. A leghatékonyabbnak ígérkező vezetői stílus típusát az határozza meg, hogy a csoport helyzete mennyire teszi lehetővé a vezető számára, hogy a csoport tagjaira befolyást gyakoroljon. Ezért vagy úgy választjuk és képezzük a vezetőt, hogy megfeleljen a csoport helyzete által támasztott követelményeknek, vagy a csoport helyzetén módosítunk, hogy az megfeleljen a vezető sajátosságai által támasztott követelményeknek. A modell 3 tényező kombinációjára épül: 1. vezető-beosztott viszony: a vezető és a csoport tagjai közötti kapcsolat milyensége (jó vagy rossz). 2. a feladatok strukturáltsága, szerkezete: mennyire szabályozott, kötött vagy éppen szabad, rugalmas (strukturált vs. strukturálatlan). 3. a vezető pozíciójából fakadó hatalom mértéke, amely lehet magas (erős) vagy alacsony (gyenge).

11 A vezetés elméleti megközelítése 11 Ahhoz, hogy minden vezetési helyzetet jellemezni lehessen, Fiedler úgy alkalmazza ezeket a változókat, hogy mindegyiknek 2-2 lehetséges szélső értéket ad: b) vezető-beosztott viszony: jó vagy rossz c) feladatszerkezet: erősen vagy gyengén strukturált d) hatalom: nagy vagy kicsi hatalom Ennek alapján 8 helyzettípus határozható meg, s ezek többé-kevésbé kedvezők a vezető számára. A legkedvezőbb szituáció: a feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy és a vezető-beosztott kapcsolat jó. A legkedvezőtlenebb helyzet ennek ellentéte. A vezető a következő nyolc variációban lehet eredményes: Vezető-beosztott jó jó jó jó rossz rossz rossz rossz viszony Feladatszerkezet strukturált strukturálatlan strukturált strukturálatlan Hatalmi pozíció erős gyenge erős gyenge erős gyenge erős gyenge 3. Táblázat a Fiedler-féle kontingencia elmélet Azok a helyzetek tekinthetők kedvezőnek, melyekben a vezető-beosztott kapcsolatok jók, a feladatszerkezet magas, azaz jól struktúrált, átlátható feladatok vannak a munkatársak számára, és a vezető pozíció-hatalma erős. Ha a vezető-beosztott viszony jó, az erősíti a vezető befolyását. Ha a feladat strukturált, tehát világosak a célok, és a hozzájuk vezető út is, sőt, objektíven lemérhető a végrehajtás hatékonyságának foka, az megint csak kedvez az irányításnak. A vezető helyzeti hatalma is akkor ad befolyásoló erőt a vezetőnek, ha magas, tehát képes büntetni és jutalmazni. Fiedler úgy találta, hogy az alacsonyan feladatorientált

12 A vezetés elméleti megközelítése 12 vezetők hatékonyabbak a szélsőséges helyzetekben, azaz mikor a helyzet nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen, míg a magasan feladatorientált vezetők a közepes helyzetekben teljesítenek a legjobban. Gondolkodj el, árvízi mentésnél felállított irányítói csoportban és egy kreatív, mûvészeti csoportban melyik Fiedler-féle vezetô a leghatékonyabb! Fiedler elméleteit sok kritika érte. Sokan nem hisznek benne, hogy a vezető személyisége annyira merev lenne, mint ahogy azt Fiedler feltételezi, mások viszont nem tartják megbízhatónak a személy-, illetve feladatorientáció mérési eszközét (a vezetők beosztottakról való véleményezését). II. HERSEY és BLANCHARD ELMÉLETE Ebből a cáfolatból kiindulva HERSEY és BLANCHARD modellje a beosztottak érettségének függvényében határozza meg a személy- vagy feladatorientáltság mértékét. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. (1. sz. ábra) Azoknak, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására, a diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb: ahol magas a feladat-, de alacsony a személyorientáltság; tehát a vezető egyértelmű utasításokkal látja el őket. Például olyan munkavállalóknál lehet ez szerencsés, akik nem igénylik az önállóságot, akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. Azoknál, akik hajlandóak, de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem képesek teljesíteni a feladatokat, a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb: ahol egyaránt erős a személy- és feladatorientáltság; mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget, ellenőrzi a dolgozókat. Olyan munkavállalóknál lehet ez eredményes, akiket lehet motiválni, de még nem szabad elengedni a kezüket. Ha a beosztottak már képesek a feladatokat megfelelően teljesíteni, csak éppen nem motiváltak, akkor a bevonó vezetés hatékony lehet. Ekkor a vezető magas szintű személyorientáltságára van szükség. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással, a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. Abban az esetben, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására, akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. A dolgozó magas szintű önállósága, felelősségvállalása, motiváltsága, szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen irányítást, támogatást nem igényel. <- ALACSONY FELADATORIENTÁCIÓ MAGAS ->

13 A vezetés elméleti megközelítése 13 <- MAGAS SZEMÉLYORIENTÁCIÓ ALACSONY -> BEVONÓ VEZETŐ KÉPES DE NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPES ÉS HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK DELEGÁLÓ VEZETŐ MAGYARÁZÓ VEZETŐ DIKTÁLÓ VEZETŐ KÉPTELEN ÉS NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPTELEN DE HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK 1. ábra a Hersey-Blanchard féle folyamatmodell Az elmélet egy fejlődési ívet jár be, amely nem egyirányú, hiszen a beosztottak vissza is csúszhatnak egy korábbi szintre bizonyos helyzetekben. Ha például egy képzett és lelkes pozícióban lévő munkást (delegáló vezetővel) új géphez osztanak be, könnyen csúszhat vissza a képzetlenség állapotába, hiába tartja meg lelkességét, így amíg meg nem tanulja a gépet kezelni, magyarázó vezetésre lesz szüksége. Amikor a dolgozók még nagyon éretlenek, újak, a vezetőnek szorosabban kell fogni őket, gyakrabban ellenőrizni, világos, határozott utasításokat kell adni, és döntéseket hozni az egyén helyett (diktáló vezető). Ahogy a csoporttagok egyre érettebbé válnak, a vezetőnek változtatni kell a diktáló vezetési stílusán, és fokozatosan támogatni kell a részvételt és együttműködést (bevonó vezetés). Jó esetben később a csoport egyre magasabb szintű érettséget ér el, és a vezető kevésbé kontrolláló stílust vehet fel, sokkal inkább koordináló, mint vezetői szerepet vállalva (delegáló vezetés). Ez szintén viszonylag alacsony vezetői aktivitást igényel. A vezető feladata nem könnyű: rugalmasan kell alkalmazkodnia beosztottjai képességeihez és motivációihoz, és vezetni őket az utasításoktól az önálló munkáig. Noha a kompetens (szakértő), és elkötelezett dolgozók, akik felelősséget vállalnak munkájukért, sok terhet levesznek a vezető válláról és hozzásegítik ahhoz, hogy csak a szűken vett vezetői feladataira kelljen koncentrálnia, nem minden vezető örül ennek az eredménynek. Sokan úgy érzik, feleslegessé válnak, elvesztik privilégiumaikat, megszűnik a hatalmuk, ha a dolgozóik felnőnek. Sajnos a gyakorlatban általános az, hogy a vezető útjába áll a dolgozói fejlődésének. A vezetőnek is komoly fejlődési utat kell bejárnia ahhoz a szemlélet-váltáshoz, mely képessé teszi őt arra, hogy edzőtársa legyen a beosztottjainak. A kontingencia elméletek értékelésként elmondhatjuk, hogy sokkal rugalmasabban közelítik meg a vezetés kérdéskörét, mint akár a személyes tulajdonságokat, akár a viselkedésformákat

14 A vezetés elméleti megközelítése 14 beazonosítani kívánó megközelítések. Az életben azonban sokszor nem tudták igazolni ezeket a laboratóriumi, kísérleti körülmények között működő elméleteket, mivel a fontosnak ítélt helyzeti tényezők nagyon változatos képet mutatnak. A kontingenciaelméletek egyre komplexebbek és egyben egyre tesztelhetetlenebbek lettek, pedig valószínűleg még így is nagyon sok fontos helyzeti sajátosság kimaradt a számításból. Gondolkodj el azon, mi a hasonlóság és a különbség a Blake-Mouton-féle rácsmodell és a Hersey- Blanchard modell között! A FEJEZET LÉTREHOZÁSÁBAN KÖZREMŰKÖDTEK: Horváth Ferenc, Krasz Katalin, Juhász Márta, Rabovszky Dóra. IRODALOMJEGYZÉK ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, BARLAI RÓBERT, KŐVÁGÓ GYÖRGY (2004): Krízismenedzsment és kríziskommunikáció, Századvég Kiadó, Budapest CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, GORDON R., JUDITH (1987): A diagnostic approach to organizational behavior, Allyn and Bacon, HAIRE MASON (1977): Pszichológia vezetőknek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 2. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, TAKÁCS SÁNDOR (2000): A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi Gy. és mások, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, PETERS, T.J. (1990): A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA MI A SZUPERVÍZIÓ? A szakmai munkát végző, kevés tapasztalattal rendelkező szakember munkájának ellenőrzése és segítése, egy megfelelő tapasztalattal

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

Érzelmeink fogságában Dr. József István okl. szakpszichológus egyetemi docens Érzelmi intelligencia Emotional Intelligence Az érzelmi intelligencia az érzelmekkel való bánás képessége, az a képesség, amivel

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája Dr. Péczely László Zoltán A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája A motiváció A motiváció az idegrendszer aspeficikus aktiváltsági állapota, melyet a külső szenzoros információk, és a szervezet belső

Részletesebben

Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere

Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere Szabó Győzőné igazgató Jász-Nagykun Szolnok Megyei Pedagógiai Intézet Kompetencia szerkezete 1. Ismeret, tudás (Extrinzik motiváció) 2. Képesség,

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába (Készítette: Osváth Katalin tanácsadó szakpszichológus) Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. ÁPRILIS. 01. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció Az újszülött gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy adott társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az

Részletesebben

Akkor a legkomolyabbak, amikor játszanak. Olyankor tanulják, hogy mi is az élet.

Akkor a legkomolyabbak, amikor játszanak. Olyankor tanulják, hogy mi is az élet. Csapatépítés * Kalandpedagógia Tevékenység-központú pedagógia Animátorképzés * Kisgyerekkori fejlesztés * Multikulturális pedagógia * Agressziómegelőzés * Vezetői tréning * Akkor a legkomolyabbak, amikor

Részletesebben

7a. AZ ATTITŰD- ÉS MOTIVÁCIÓKUTATÁS MÓDSZERTANA

7a. AZ ATTITŰD- ÉS MOTIVÁCIÓKUTATÁS MÓDSZERTANA REKLÁMPSZICHOLÓGIA 7a. AZ ATTITŰD- ÉS MOTIVÁCIÓKUTATÁS MÓDSZERTANA Kérdőívek A fogyasztó a motívumai alapján határoz és cselekszik. Ha így van, akkor a reklámokkal ezeket a fogyasztói késztetéseket, szükségleteket

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT!

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Engedj játszani! SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Ha csak lehet, játszik a gyermek. Mert végül a játék komolyodik munkává. Boldog ember, ki a munkájában

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Hungaro-Dalton Pedagógiai Innovációs Egyesület. Peer-mediáció a forradalmian új megoldás az iskolai konfliktuskezelésben

Hungaro-Dalton Pedagógiai Innovációs Egyesület. Peer-mediáció a forradalmian új megoldás az iskolai konfliktuskezelésben Peer-mediáció a forradalmian új megoldás az iskolai konfliktuskezelésben Európa és a világ országaiban egyre több iskolában alkalmazzák a mediációt - nem keverendő a meditáció (elmélkedés) szóval - mint

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Docimológia a bioetika oktatásban

Docimológia a bioetika oktatásban Docimológia a bioetika oktatásban Kapocsi Erzsébet BOMM 2013. 05.04. Debrecen Szubjektív bevezető Pedagógiai és etikai dilemmák a vizsgáztatás során - mit értékeljünk? -- az aktuális teljesítményt -- a

Részletesebben

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV. 2014. augusztus 20-tól 2015. december 31-ig terjedő időszakra

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV. 2014. augusztus 20-tól 2015. december 31-ig terjedő időszakra Kalocsai Nebuló Általános Iskola, Speciális Szakiskola és Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmény OM: 038451 6300 Kalocsa, Tompa M. u. 10-14.. Tel.: 78/461-667, e-mail: nebulokalocsa@gmail.com ESÉLYEGYENLŐSÉGI

Részletesebben

ETIKAI KÓDEX. Rába Járműipari Holding Nyrt.

ETIKAI KÓDEX. Rába Járműipari Holding Nyrt. Rába Járműipari Holding Nyrt. ETIKAI KÓDEX 9027 Győr, Martin u. 1. Postacím: 9002 Győr, Pf.: 50 Telefon: 06-96-622 600 Fax: 06-96-624 909 E-mail: raba@raba.hu www.raba.hu Tartalomjegyzék A kódex hatálya...3

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Szükségletek és személyiség

Szükségletek és személyiség Szükségletek és személyiség (Pszichológia előadás) Az előadás tematikája: 1. A pszichológia fogalma, vizsgáló módszerei 2. Szükségletek, önmegvalósítás, önmegvalósító személy 3. A személyiség fogalma,

Részletesebben

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása.

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása. IRODAI MEGOLDÁSOK Történetünk A Pannon Papírt 2005-ben magyarországi magánszemélyek alapították győri székhellyel, többéves papír-írószer kereskedelmi tapasztalattal. A régi kereskedők szakmai elkötelezettsége

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció A gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az iskola, a munkahelyi,

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03.

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Egészségfejlesztés és egészség coaching Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Bevezetés Kulcsfogalmak Egészségfejlesztés Egészség coaching A változás szakaszai

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI LIPPAI EDIT, MAJER ANNA, VERÉB SZILVIA,

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

4/8/2014. osztrák író és tréner 29 ember karrierjét vizsgálta mi a siker receptje? a siker 21 titka

4/8/2014. osztrák író és tréner 29 ember karrierjét vizsgálta mi a siker receptje? a siker 21 titka A siker nem a megérkezés, hanem az utazás módja. Ben Sweetland osztrák író és tréner 29 ember karrierjét vizsgálta mi a siker receptje? a siker 21 titka 1. Célok kitűzése: bár az emberek gyakran foglalkoznak

Részletesebben

Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is

Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is Start UP vagy start DOWN a siker a humán és menedzsment tényezőkön is múlik Peuker Gabriella szervezetfejlesztő, tréner, coach Thomas DISC szakértő Global Hr Partner Kft. 2015. Április 9. 18. Projektmenedzsment

Részletesebben

Autonómia, Compliance. A beteg együttműködésének fontossága és minőségi mutatói. A család jelentősége. Dr. Nagy Beáta egyetemi docens

Autonómia, Compliance. A beteg együttműködésének fontossága és minőségi mutatói. A család jelentősége. Dr. Nagy Beáta egyetemi docens Autonómia, Compliance. A beteg együttműködésének fontossága és minőségi mutatói. A család jelentősége. Dr. Nagy Beáta egyetemi docens SÉRÜLÉS FORMÁI A REHABILITÁCIÓ SZEMPONTJÁBÓL SZEMÉLYISÉGFEJLŐDÉSI SAJÁTOSSÁGOK:

Részletesebben

PÉLDA. Társadalmi Hatás - Végzett hallgatókat foglalkoztató cégek

PÉLDA. Társadalmi Hatás - Végzett hallgatókat foglalkoztató cégek EvaSys MISKOLCI EGYETEM Válasz jelölése: Javítás: Kérem, használjon tollat vagy vékony hegyű filcet. Az űrlap automatikus feldolgozásra kerül. Az optimális beolvasási eredmények érdekében kérem, kövesse

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése

Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése Deméné Tóth Ágnes A pályázat általános célokat fogalmaz meg. Intézményünkre vonatkozó konkrét cél- és feladatrendszert számunkra nem

Részletesebben

Nagy Zsolt tű. fhdgy. A tűzoltás-mentésvezetők döntéshozatali hatékonyságának kérdései

Nagy Zsolt tű. fhdgy. A tűzoltás-mentésvezetők döntéshozatali hatékonyságának kérdései Nagy Zsolt tű. fhdgy. A tűzoltás-mentésvezetők döntéshozatali hatékonyságának kérdései A sikeres beavatkozást irányító vezetők számára a döntéshozatali készségek fejlesztési lehetőségei különféle továbbképzések,

Részletesebben

ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT. Készítette: Szabó Edina

ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT. Készítette: Szabó Edina ÖNISMERETI VIRÁGGYAKORLAT Készítette: Szabó Edina Egészségügyi problémáink gyakran abból fakadnak, hogy képtelenek vagyunk felismerni, mi a küldetésünk az életben [ ] Már csak egészségünk védelme érdekében

Részletesebben

A kutya kiképzése. Az alkalmazott etológia kérdései. I. rész

A kutya kiképzése. Az alkalmazott etológia kérdései. I. rész A kutya kiképzése Az alkalmazott etológia kérdései I. rész Tény: Az ember kb. i. e. 12000 évvel ezelőtt háziasította a kutyákat, az állatok közül vélhetőleg elsőként. - Mi hát az etológia? A tudomány szempontjából

Részletesebben

Egészségügyi Emberi Erőforrás Kihívások Magyarországon. Dr. Szócska Miklós Egészségügyi Emberi Erőforrás Fórum I. Országos Konferencia

Egészségügyi Emberi Erőforrás Kihívások Magyarországon. Dr. Szócska Miklós Egészségügyi Emberi Erőforrás Fórum I. Országos Konferencia Egészségügyi Emberi Erőforrás Kihívások Magyarországon Dr. Szócska Miklós Egészségügyi Emberi Erőforrás Fórum I. Országos Konferencia Fizetés és juttatások A környező infrastruktúra minősége Helyszín (ország,

Részletesebben

MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS. szolgáltatás leírás. ahogy a Viapan Group csinálja!

MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS. szolgáltatás leírás. ahogy a Viapan Group csinálja! MUNKAERŐ-KÖZVETÍTÉS szolgáltatás leírás ahogy a Viapan Group csinálja! A Viapan Groupról röviden A Viapan Group egy márkanév, garancia a minőségi szolgáltatásra. Cégcsoportunk több HR szolgáltató cégből

Részletesebben

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Master of Arts International Hotel Management Lead & Manage Vezetés 2 Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása - kezdeti vezetés, a forrás Befolyásolás tevékenységek

Részletesebben

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium Alkalmazott standardok MSZ EN ISO 9000:2001 (EN ISO 9000: 2000) Minőségirányítási

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

AZ OKTATÁS ÉS A NEVELÉS, MINT FOGLALKOZÁS

AZ OKTATÁS ÉS A NEVELÉS, MINT FOGLALKOZÁS AZ OKTATÁS ÉS A NEVELÉS, MINT FOGLALKOZÁS Az oktatás nem egy tartály megtöltése, hanem a tűz meggyújtása. -William Butler Yeats- TANÁRI KOMPETENCIÁK Tanárnak lenni nem csupán hivatás - elhivatottság. társadalmi

Részletesebben

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés - Innovatív intézményekben 2009.Budapest Dr. Csontos Jánosné Szabó Gyuláné közoktatási szakértők 1 MOTTÓ Ha egy ország

Részletesebben

A Menedék képzéseinek. Hegedős Réka

A Menedék képzéseinek. Hegedős Réka A Menedék képzéseinek hatásértékelı kutatása Hegedős Réka Migránsok integrációja segítı szemszögbıl Konferencia 2012. 05. 24-25. 25. Menedék Migránsokat Segítı Egyesület 2009-2011 Európai integrációs Alap

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Ügyeljen arra, hogy a programmodul sorszáma és megnevezése azonos legyen a I. A program általános tartalma fejezet 11. pontjában írtakkal!

Ügyeljen arra, hogy a programmodul sorszáma és megnevezése azonos legyen a I. A program általános tartalma fejezet 11. pontjában írtakkal! II. ADATLAP - Programmodul részletes bemutatása Valamennyi programmodulra külön-külön kitöltendő 1. A programmodul azonosító adatai Ügyeljen arra, hogy a programmodul sorszáma és megnevezése azonos legyen

Részletesebben

Neoanalitikus perspektíva 2.: Pszichoszociális elméletek

Neoanalitikus perspektíva 2.: Pszichoszociális elméletek Neoanalitikus perspektíva 2.: Pszichoszociális elméletek Pszichoszociális elméletek Jellemzői: Pszichoanalitikus gyökerek Az Ego társas aspektusát hangsúlyozzák Pszichoszociális elméletek Csoportjai: Tárgykapcsolat-elméletek:

Részletesebben

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi vállalti mőködés és stratégiák Dr. Juhász Krisztina 00. április I. Az emberi erıforrás menedzsment Legkeményebb erıforrás Stratégiai fontosságú terület

Részletesebben

Férfiak és nők a munka világában. Nemi szerepek a munkahelyen. Nguyen Luu Lan Anh cikkének ismertetés. Várkonyi Erika

Férfiak és nők a munka világában. Nemi szerepek a munkahelyen. Nguyen Luu Lan Anh cikkének ismertetés. Várkonyi Erika Férfiak és nők a munka világában. Nemi szerepek a munkahelyen Nguyen Luu Lan Anh cikkének ismertetés Várkonyi Erika 2010 A tanulmány átfogó elemzést ad a nők munkahelyi szerepéről, lehetőségeiről. Megvizsgálja

Részletesebben

AUTISTA MAJORSÁG VIDÉK ÉS EGYÉNI FEJLESZTÉSI PROJEKTEK MAGYARORSZÁGON

AUTISTA MAJORSÁG VIDÉK ÉS EGYÉNI FEJLESZTÉSI PROJEKTEK MAGYARORSZÁGON AUTISTA MAJORSÁG VIDÉK ÉS EGYÉNI FEJLESZTÉSI PROJEKTEK MAGYARORSZÁGON KŐVÁRI EDIT VIDÉKFEJLESZTŐ SZOCIÁLIS MUNKÁS, AUTISTÁK ORSZÁGOS SZÖVETÉSÉNEK ELNÖKE SZÜKSÉGLETEK KIELÉGÍTETTSÉGE AUTIZMUSBAN Szint Jól

Részletesebben

Karner Orsolya ELTE PPK Tanácsadás Pszichológiája Tanszék. Álláskeresők részére nyújtott csoportos pályatanácsadás hatékonyságvizsgálata

Karner Orsolya ELTE PPK Tanácsadás Pszichológiája Tanszék. Álláskeresők részére nyújtott csoportos pályatanácsadás hatékonyságvizsgálata Karner Orsolya ELTE PPK Tanácsadás Pszichológiája Tanszék Álláskeresők részére nyújtott csoportos pályatanácsadás hatékonyságvizsgálata MPT Nagygyűlés Szombathely 2012. június 1. Társadalmi igény A társadalompolitikai

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI Vajdaság Giczey Péter Helyi társadalom Térben n (földrajzilag) jól elkülönült egység. Viszonylag állandó, nem túl nagy populáció. Személyes kapcsolatok hálózata» Információs hálózat»

Részletesebben

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft.

A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig. Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. A személyes kontrolltól a rendszereken át az önműködő szervezetig Münnich Iván ügyvezető Sämling Solution Consulting Kft. - A szakember menedzsment gárda nem funkcionál vezetőként. - Alacsony az alkalmazotti

Részletesebben

Szakértelem a jövő záloga

Szakértelem a jövő záloga 1211 Budapest, Posztógyár út. LEKTORI VÉLEMÉNY Moduláris tananyagfejlesztés Modul száma, megnevezése: Szerző neve: Lektor neve: Imagine Logo programozás Babos Gábor Újváry Angelika, Szabó Imre Sorszám

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Hogyan kapcsolható össze a minőségügy a foglalkoztatással? 1. CSR (a cégek társadalmi felelősségvállalása) = szociális és környezeti

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

SYLLABUS. A tantárgy típusa DF DD DS DC X II. Tantárgy felépítése (heti óraszám) Szemeszter. Beveztés a pszichológiába

SYLLABUS. A tantárgy típusa DF DD DS DC X II. Tantárgy felépítése (heti óraszám) Szemeszter. Beveztés a pszichológiába SYLLABUS I. Intézmény neve Partiumi Keresztény Egyetem, Nagyvárad Kar Bölcsészettudományi Kar - Tanárképző Intézet Szak Az óvodai és elemi oktatás pedagógiája Tantárgy megnevezése Beveztés a pszichológiába

Részletesebben

Nyíregyháza Megyei Jogú Város Önkormányzata

Nyíregyháza Megyei Jogú Város Önkormányzata Nyíregyháza Megyei Jogú Város Önkormányzata Konfliktuskezelés, mediáció képzés Oktatási tematika Budapest, 2009. szeptember 1. IFUA Horváth & Partners Kft. H-1119 Budapest Fehérvári út 79. Telefon: +36

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő

A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő A lelki egészség a WHO szerint Mentális egészség: A jóllét állapota, amelyben az egyén meg tudja valósítani képességeit, meg tud birkózni

Részletesebben

A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI

A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI Mit mér a rétegmodell? A rétegmodell célja az egyének/háztartások társadalmi struktúrában való helyének a meghatározása. A korábbi hazai és nemzetközi vizsgálatok is

Részletesebben

A kiégés problémája a szakmai és civil segítő munkákban, hasznos tippek a probléma csökkentésére

A kiégés problémája a szakmai és civil segítő munkákban, hasznos tippek a probléma csökkentésére Konferencia a női egészségről az emlő egészségéről 2011. szeptember 21. Novotel Budapest Centrum A kiégés problémája a szakmai és civil segítő munkákban, hasznos tippek a probléma csökkentésére Bánfi Ildikó

Részletesebben

KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE

KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE AZ ÖNKÉNTESSÉG SORÁN SZERZETT TAPASZTALATOK FELMÉRÉSE MUNKAERŐPIACI HASZNOSÍTHATÓSÁG SZEMPONTJÁBÓL Kedves válaszadó! A megkeresés oka: A Leonardo da Vinci programon belül megvalósuló

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Legújabb képzésünk! Fegyvertelen Játszótárs

Legújabb képzésünk! Fegyvertelen Játszótárs Csapatépítés * Kalandpedagógia Tevékenység-központú pedagógia Animátorképzés * Kisgyerekkori fejlesztés * Multikulturális pedagógia * Agressziómegelőzés * Vezetői tréning * Legújabb képzésünk! Fegyvertelen

Részletesebben

TÉLETEK K S TEREOT O ÍPI P ÁK K iv an n a k é k pe p n?

TÉLETEK K S TEREOT O ÍPI P ÁK K iv an n a k é k pe p n? ELŐÍTÉLETEK SZTEREOTÍPIÁK Ki van a képen? Előzetes megállapítás Egyediségünkben rejlik erőnk egyik forrása: nincs két ember, aki tökéletesen egyforma lenne... Mivel nem pontosan egyformán szemléljük a

Részletesebben

A szociális környezet és az oktatás

A szociális környezet és az oktatás A szociális környezet és az oktatás A szociális környezet a társadalmi keretfeltételekből tevődik össze: ide tartoznak a gazdasági és politikai struktúrák, a gondolkodás és viselkedésformák, valamint a

Részletesebben

Kritikai érzék és társadalmi felelősség

Kritikai érzék és társadalmi felelősség Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány

Részletesebben

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program

Részletesebben

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő méltóságú személyként élhessen, a BZSH Benjamin Óvoda az alábbi esélyegyenlőségi tervet alkotja meg: I. Általános célok, etikai

Részletesebben