A vezetés elméleti megközelítése 1

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A vezetés elméleti megközelítése 1"

Átírás

1 A vezetés elméleti megközelítése 1 VEZETÉSELMÉLETEK Vajon mitől lesz valaki jó vezető? Így születik vagy élete során válik azzá? Aki jó vezetői képességekkel bír, vajon minden kétséget kizáróan jó vezető lesz-e, egyáltalán vezetői pozícióba kerül-e valaha? Létezik rossz vezető vagy csak rossz csoport? Egyáltalán van jó vezető? Nehéz módszertani kérdés, hogy mi a siker mércéje: hogyan, milyen kritériumok mentén különítsük el a sikeres és sikertelen vezetőket. Az előrejutás gyorsasága, a munkacsoport teljesítménye, a dolgozók elégedettsége, az újítások száma alapján? Ahelyett, hogy ezekre és ezekhez hasonló kérdésekre keresnénk a választ, a vezető figurájából indulunk ki a vezetéselméletekben. Ezeken belül pedig az alábbi 5 alapvető elméletet vizsgáljuk meg: tulajdonság elméletek, döntési stílus elméletek, valamint motivációs elméletek. személy- és feladatorientált elméletek, kontingencia (vagyis szituációs) elméletek,

2 A vezetés elméleti megközelítése 2 TULAJDONSÁGELMÉLETEK A tulajdonságelméletek a vezető személyes tulajdonságaiban látják sikerességének kulcsát. Elméleti síkon ez rendben is volna, de számos eredménytelen kutatás bizonyítja, hogy minden kétséget kizáróan nem különböztethető meg egy olyan egységes tulajdonság mintázat, amely szoros összefüggésben volna a hatékony vezetéssel. A Nagy Ember Elképzelés hívei háromféleképpen vizsgálják a sikeres vezető kulcstulajdonságait: a történelem során naggyá vált vezérek, irányítók tulajdonságait kutatják azok életműve alapján vagy még működő sikeres vezetők pszichológiai tesztjei alapján, valamint megkérdeznek mindenféle beosztásban lévő embert, szerintük mi teszi a sikeres vezetőt azzá. Az eredmények sokszor ellentmondásosak lettek, de körvonalazódott néhány stabil pont. Az alábbi néhány tulajdonság önmagában még nem elegendő a sikeres vezető kiválasztásához, azonban jó mutatója ezeknek az embereknek: a jó fizikai megjelenés bármennyire is meglepő, igen nagy befolyással bír egy vezető sikerességére. Ebben a megfontolásban nemcsak a szépség kultúránként változó ideálja játszik szerepet, hanem az ápoltság, jó illat, rendezettség éppen úgy, mint a gazdaság és hatalom státusz-szimbólumai (a slusszkulcs, a nagy íróasztal, a márkás öltönyök, a nemesfém ékszerek, stb. a család szociális státusza sem elhanyagolható a siker bejóslásában. A sikeres családban felnövekvő gyerekek az anyatejjel szívják magukba a sikert. Ösztönző szellemi környezet, jó iskolák, magántanárok, befolyásos ismerősök segítik őket a boldogulásban, de ami még fontosabb: magasabbak az elvárásaik önmagukkal szemben. Hisznek benne, hogy saját életük is sikeres lesz, akárcsak szüleiké. Ezzel szemben a szegény, iskolázatlan családban felnövő embereknél figyelték meg az úgynevezett sikerfélelem jelenségét (főleg nőknél). Ha lenne is lehetősége az illetőnek sikereket és státuszt elérni, egy belső gát megakadályozza abban, hogy túlnőjön szülein és környezetén; intelligencia tekintetében az átlagon felüli, de nem extrém magas szint a legmegfelelőbb. Fontos, hogy egy vezető képes legyen absztrakt és komplex problémák megoldására is; az intelligencia kapcsán a pszichológiában illik megemlíteni az érzelmi intelligenciát, más néven EQ-t, amely valójában a társas kapcsolatok kezelésének fortélya; az együttműködési készség is előnyös, mivel az eredmények eléréséhez a vezetőnek együtt kell dolgoznia másokkal; ehhez kapcsolódik az empátia, ami azért fontos egy vezető számára, hogy bele tudja magát képzelni beosztottjai helyzetébe;

3 A vezetés elméleti megközelítése 3 a felelősségvállalás és az önállóság egy vezetőnél nélkülözhetetlen, mivel a vezetői szerep egyik alapvető elvárása, hiszen ő az irányító; a döntésképesség a sikeres vezető egyik legfontosabb jellemzője, mivel egy vezetőnek mérlegelnie kell a különböző információkat, majd ez alapján a végső döntést meghoznia; kezdeményezőkészségre leginkább azért van szükség, mert a vezetőnek fel kell ismernie, hogy mikor van szükség cselekvésre vagy változtatásra; az eredményességre törekvés a megfelelő célok kitűzésével és elérésével a szervezeti hatékonyság biztosításának egyik alapvető kritériuma; fontos a dominancia is, azaz a kapcsolatok irányításának igénye; legtöbbször szerencsés tulajdonság az extroverzió, az emberek felé való nyitott, barátságos beállítottság, hiszen a vezető társas környezetben mozog. Sok vezetői feladatnál hasznos a kreativitás, ötletgazdagság, az eredeti szemléletmód; nem véletlen kerülnek bizonyos életkor elérésével vezetői székbe az emberek, hiszen a személyiség érettsége csak sok-sok év elméleti tanulással és gyakorlati tapasztalattal építhető fel. Ez nemcsak a szakmában való jártasságot jelenti, hanem megfelelő mélységű önismeretet, önkritikát és jó kommunikációs képességeket is; végül, de nem utolsó sorban nem elhanyagolható kérdés a nem problémaköre sem. A vezetők többsége férfi, és főleg a felső vezetésben ritkák a nők. (Amikor a víz az úr : Gondold végig, milyen sikeres vezetôi tulajdonsággal rendelkezel! A tulajdonságelméletek kritikájaként felhozható, hogy követőit csupán a vezető személyisége érdekli. Nem fordítanak semmiféle figyelmet arra, valójában hogyan irányítanak. A vezető viselkedésével a döntési stílus elméletek foglalkoznak.

4 A vezetés elméleti megközelítése 4 DÖNTÉSI STÍLUS ELMÉLETEK Akik kevésnek tartják a vezető személyes tulajdonságait kutatni abban az igyekezetben, hogy feltárják, kiből válik sikeres irányító, azok számára jó megoldást kínálnak a vezető döntési folyamatait tesztelő vizsgálatok. Aszerint, hogy döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető, LEWIN 3 féle vezetői stílust különböztetett meg: az autokratikus vezető mások meghallgatása nélkül, egymaga dönt minden lényeges kérdésben. Erős kontrollt gyakorol a dolgozói felett, rendszertelenül jelöli ki a dolgozókat egyes feladatok elvégzésére, szubjektív módon értékel. Vigyázat, a jóindulatú, autokrata vezető is manipulátor: gondoskodó, szelíd és domináns, azonban embereit saját céljai elérése érdekében irányítja. Ilyen vezetés alatt a mennyiségi termelés remek, azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoznak megfelelően. Amint azonban megszűnik a vezető közvetlen jelenléte, a beosztottak teljesítménye drasztikusan visszaesik. Nem ritkán az agresszivitás is megjelenik a csoporton belül bűnbakkeresés, cinizmus és sértegetés formájában; Ameddig azt teszitek, amit mondok, jó leszek hozzátok! a demokratikus vezető bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, lehetőséget ad arra, hogy a csoporttagok szabadon válasszák meg az egyes feladatokat és azok elvégzési módját. Dolgozói teljesítményét a lehető legobjektívebb szempontok szerint értékeli. Demokratikus vezető mellett a legelégedettebbek és legkreatívabbak az alkalmazottak, kölcsönösen támogatják egymást, jó a csoportlégkör és a teljesítmény is; a laissez-faire (engedékeny) vezető egyáltalán nem irányítja a csoport munkáját, nem foglalkozik semmilyen szervezési feladattal, szinte nem is vezető. Az alkalmazottaknak szabad kezet ad a munkavégzés módjának megválasztásában és jobb esetben biztosítja a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat. Engedékeny vezetői stílussal tapasztalható a legrosszabb termelés mind mennyiségileg, mind minőségileg.

5 A vezetés elméleti megközelítése 5 Színtiszta laboratóriumi keretek között könnyű kiválasztani, melyik helyzethez melyik döntési stílus illik. Az életben azonban cseppet sem meglepő módon a három stílus keveréke mintázza a sikeres vezetés szövevényes hálóját. (1. sz. táblázat) AUTOKRATIKUS DEMOKRATIKUS LAISSEZ-FAIRE SZABÁLYKÖVETÉS merev rugalmas nincs SZEREPMEGOSZTÁS lojalitás alapján érdemek szerint kialakulatlan TELJESÍTMÉNY felügyelet mellett felügyelet nélkül is nem teljesítményfüggő DÖNTÉSHOZÁS egyszemélyi konszenzusos erőviszonytól függő ELÉGEDETTSÉG többnyire alacsony magas hullámzó ÉRZELMEK, AGRESSZIÓ elfojtás érett kezelés szabad kiélés BIZTONSÁGÉRZET stabil, de kiszolgáltatott stabil rendszer instabil rendszer 1. Táblázat a LEWIN-féle 3 döntési stílus jellemzői A vezető viselkedését középpontba állító elméletek kritikája méltán hiányolja annak a módnak a tisztázását, ahogyan a vezető a beosztottakat teljesítményre serkenti. Ez az alapja a motivációs elméleteknek. Mi az erősebb a vezető vagy a csoport? (MÉREI, 1989) A kísérlet annak bebizonyítására zajlott, hogy a vezető saját képére tudja-e formálni a csoportot vagy a csoportnak olyan befolyása van, hogy a vezető kénytelen engedni. A vizsgálati személyek 4-11 évesek (legtöbbjük 6-10) voltak, megfigyelésüket 3 szakaszban végezték: 1. Szabad foglalkozás: ez alapján a kutatók kiválasztják azokat a gyerekekt, akik vezetőként kezdenek funkcionálni (erősen extrovertáltakat, hangadókat, ötlethozókat, azokat, akikre mások hallgatnak). 2. A vezetőt kiemelve a kutatók hagyják a többieket játszani, hadd alakuljanak ki új csoporttradíciók, -normák és -szokások. 3. Az eredeti vezetőt visszahelyezik a csoportba, amitől a helyzet érdekes lesz: ismeri a tagokat, ám az új szokásokat nem. Kérdés, ki győz: a vezető személye vagy a működő csoportnormák? Első eset (modellkövetés): a visszakerült vezető beolvadt, elvesztette korábbi vezetői pozícióját. Nem lett modellnyújtó, hanem átvette az új szokásokat. Második eset (parancsolás): a visszakerült vezető tekintéllyel látszólag új normákat alakított, amit jelenlétében átvettek a csoporttagok - meggyőződés nélkül. Távollétében visszatértek a nélküle kialakult szabályokhoz. Parancsadó, de nem modelladó vezető, aki erősebb egyes tagoknál, de gyengébb a csoportnál.

6 A vezetés elméleti megközelítése 6 Harmadik eset (tulajdonlás): a visszakerült vezető látszólag átvette a szokásokat, hogy elfogadják és utána az újdonsült hatalommal maga alakíthatott ki új szabályokat. Kezdeményezéseit nem követték, de az ő játékaival játszották ugyanazt, ugyanannyiszor szerzett magának játékot másoktól. Negyedik eset (kerülő út): nem teljes sikerrel, csak részben tudja újra megszilárdítani hatalmát. Más játékra nem tudja a csoporttagokat rávenni, apró variációkat tud csak elfogadtatni. Hatékony trükkje a peremhelyzeten mozgó tagokat magához vonzani.

7 A vezetés elméleti megközelítése 7 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A motivációs elméletek szerint a vezető legfőbb feladata az, hogy olyan szociális- és munkakörnyezetet teremtsen a dolgozók számára, amely serkentőleg hat rájuk, tehát elköteleződést és lelkesedést szül. A motiváció a viselkedés motorja, a hajtóerő. Hiába ismeri a dolgozó a célt és képes elvégezni a feladatot, ha semmi sem ösztönzi erre. A legideálisabb eset a munkahelyen, ha a vezető képes az extrinzik (külső) motivációt intrinzikké (belsővé) formálni a beosztottjainál. Extrinzik (külső) a motiváció, ha a dolgozó nem önmagától, és nem önmagáért a teljesítményért törekszik teljesítményre, hanem külső erő hatására, valami más jutalom elérése érdekében. Ilyen lehet az anyagi, a szociális juttatás, a karrierlétrán való előrehaladás, a vezetői elismerés (írásban, szóban vagy akár csak egy vállveregetés formájában), a kollegák vagy a társadalom általi megbecsülés. Intrinzik (belső) a motiváció, ha a cselekvés belső igényből fakad, így a tevékenység önmagában is jutalmazó erejű. Ebbe a csoportba tartozik minden olyan kreatív munkahely, ahol esztétikus vagy hasznos termékeket hoznak létre, vagy ahol kellemes ingerek érik a beosztottakat munka közben. Majdnem minden tűzoltó álma lenge öltözetű hölgyek mentése A fő vezetői cél az, hogy a dolgozók intinzik motiváció hatására dolgozzanak, akkor ugyanis a vezetőnek nem kell állandóan külső ösztönzőket keresnie. A motivációs elméletek kritikájaként elmondható, hogy bizonyos helyzetekben egyszerűen nem lehet összeegyeztetni a beosztottak céljait a munkahelyével. A másik érthető cáfolat, hogy a kapitalista rendszerek polgárainak léte mind anyagi forrásokhoz van kötve. Nem olyan egyszerű a vezető feladata, hogy a külső motivációt belsővé téve learassa munkája gyümölcsét. Fontosabb ennél az a hajlama, amivel a beosztottak és a teljesítmény között egyensúlyoz.

8 A vezetés elméleti megközelítése 8 SZEMÉLY- ÉS FELADATORIENTÁLT ELMÉLETEK A személy- és feladatorientált elméletek kétféleképpen különböztetik meg a vezetőket aszerint, hogy mire fókuszálnak inkább: a beosztottakra vagy a feladat teljesítésére. A személyorientált vezető személyes érdeklődéssel viseltetik minden beosztottja iránt, barátságos, nyitott, meleg, bizalom teli és tiszteletteljes viselkedést mutat. Igyekszik mindig elérhető lenni emberei számára, kikéri véleményüket, bevonni őket a döntésekbe. Ösztönzi a kommunikációt és a szoros emberi kapcsolatok kialakulását. Az ilyen vezető inkább dönt a feladat-végrehajtás rovására, ha a kapcsolatok harmóniájának megőrzése ezt teszi szükségessé. A feladatorientált vezető számára aki képes népszerűtlen intézkedéseket is felvállalni, ha a munka azt kívánja a feladat az elsődleges. Tervez, módszereket dolgoz ki, feladatokat osztogat. Tiszta elvárásokat és célokat támaszt a beosztottakkal szemben, szigorúan betartatja a határidőket. Az ilyen megszállott beállítottság lelkesedést, teljesítményt inspirál. (2. sz. táblázat) A kezdeti feltételezések szerint a vezetők tisztán csak az egyik vagy csak a másik kategóriába tartoznak. Újabb elképzelések azonban a két beállítódás keveréséből képezik a kategóriákat. 2. Táblázat a Blake-Mouton-féle vezetői rácsmodell A klubstílusú vezető kitüntetett figyelmet szentel beosztottjaival, foglalkozva az emberek problémáival és érzelmeivel. Dolgozói bár elégedettek, a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. A nemtörődöm vezető kerüli a beavatkozást, nem irányítja beosztottjait a munkavégzés során, tehát sem a feladat teljesítésére, sem a dolgozókra nem fordít

9 A vezetés elméleti megközelítése 9 kellő figyelmet. Így viszonylag hamar belső vezetés (kiskirálykodás) vagy akár anarchia alakulhat ki a munkacsoportokon, vagy a szervezet belül. A csoportközpontú vezető megteremti a közös cél érdekében a kölcsönös bizalmat, így egy olyan összetartó csoportot hoz létre, ahol a teljesítményre való törekvés, a kölcsönös támogatás és az elégedettség jellemző. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyul a legeredményesebbnek, mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvést az egyén intrinzik (belső) motivációvá internalizálja (sajátjává teszi). Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus, mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait. Az arany középutat választó kompromisszumos vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény hajszolása között. Ez a vezetési stílus jó hangulat mellett hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé. A tekintélyelvű vezető kizárólag a feladat teljesítésére összpontosít, így a munkafeltételek hatékony megszervezése során az emberi tényezőket akár teljes mértékben figyelmen kívül hagyhatja. A döntési stílus elméletek kritikájaként felmerül, hogy ezek is (mint a tulajdonságelméletek) a vezető sikerességéért felelős tényezőket a vezető személyére redukálják csupán. Nem helyezik őt bele az életbe, ami egymástól független szituációk halmaza. Gondolkodj el azon, hogy Lewin 3 döntési stílusa melyik Blake-Mouton-féle vezetôi típusnak feleltethetô meg!

10 A vezetés elméleti megközelítése 10 KONTINGENCIAELMÉLETEK A kontingenciaelméletek szerint - ellentétben az előző megközelítésekkel - nem lehet egy olyan vezetési stílust azonosítani, ami minden körülmények között célravezető, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési stílus. A sikeres vezető stílusa meg kell, hogy feleljen a változó helyzeti tényezők elvárásainak (ebben az értelemben kontingenciáknak). Lássuk, milyen tényezők fontosak annak eldöntésében, hogy milyen vezetői stílust alkalmazzunk. A felső-, közép- és alsóvezetőket másféle vezetési stílus, képességek és tulajdonságok tesznek hatékonnyá munkavégzésük során. A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (képességeik, igényeik, motivációs jellemzőik), a szervezet helyzete, mérete és struktúrája mind jelentős mértékben hatással van arra, hogy milyennek kell lennie az ideális vezetőnek. I. FIEDLER ELMÉLETE FIEDLER elmélete a vezető személyiségtényezőit és tevékenységének helyzeti meghatározóit vetíti egymásra. Szerinte abból kell kiindulni, hogy megtudjuk egy vezető személy/kapcsolatorientált-e vagy inkább feladatorientált. Egy érdekes módszert dolgozott ki a két típus megkülönböztetésére, amit ő a legkevésbé kedvelt munkatárs mércé -nek nevezett. A vezetőnek jellemeznie kell a leginkább kedvelt és legkevésbé kedvelt beosztottjait. Az a vezető, akinél a kettő nem különösebben tér el egymástól, az személyorientált. Ők a legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemesnek, nyugodtnak, segítőkésznek, vidámnak vagy érdekesnek tartják. Igyekeznek mindenkivel jóban lenni, a társas kapcsolatok harmóniája fontos számukra. Azok a vezetők, akik az általuk legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemetlennek, feszültnek, hasztalannak, borúsnak és unalmasnak írják le, általában feladat-orientáltak. Ők viszont nem igyekeznek tompítani a társas feszültségeket, nem haboznak lehúzni a legkevésbé kedvelt kollégát, mert számukra sokkal fontosabb, hogy a feladat rendesen legyen végrehajtva. (3. sz. táblázat) Fiedler szerint a csoport eredményessége attól függ, hogy a csoport sajátos helyzetében a vezető stílusa helyénvaló-e vagy sem. A leghatékonyabbnak ígérkező vezetői stílus típusát az határozza meg, hogy a csoport helyzete mennyire teszi lehetővé a vezető számára, hogy a csoport tagjaira befolyást gyakoroljon. Ezért vagy úgy választjuk és képezzük a vezetőt, hogy megfeleljen a csoport helyzete által támasztott követelményeknek, vagy a csoport helyzetén módosítunk, hogy az megfeleljen a vezető sajátosságai által támasztott követelményeknek. A modell 3 tényező kombinációjára épül: 1. vezető-beosztott viszony: a vezető és a csoport tagjai közötti kapcsolat milyensége (jó vagy rossz). 2. a feladatok strukturáltsága, szerkezete: mennyire szabályozott, kötött vagy éppen szabad, rugalmas (strukturált vs. strukturálatlan). 3. a vezető pozíciójából fakadó hatalom mértéke, amely lehet magas (erős) vagy alacsony (gyenge).

11 A vezetés elméleti megközelítése 11 Ahhoz, hogy minden vezetési helyzetet jellemezni lehessen, Fiedler úgy alkalmazza ezeket a változókat, hogy mindegyiknek 2-2 lehetséges szélső értéket ad: b) vezető-beosztott viszony: jó vagy rossz c) feladatszerkezet: erősen vagy gyengén strukturált d) hatalom: nagy vagy kicsi hatalom Ennek alapján 8 helyzettípus határozható meg, s ezek többé-kevésbé kedvezők a vezető számára. A legkedvezőbb szituáció: a feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy és a vezető-beosztott kapcsolat jó. A legkedvezőtlenebb helyzet ennek ellentéte. A vezető a következő nyolc variációban lehet eredményes: Vezető-beosztott jó jó jó jó rossz rossz rossz rossz viszony Feladatszerkezet strukturált strukturálatlan strukturált strukturálatlan Hatalmi pozíció erős gyenge erős gyenge erős gyenge erős gyenge 3. Táblázat a Fiedler-féle kontingencia elmélet Azok a helyzetek tekinthetők kedvezőnek, melyekben a vezető-beosztott kapcsolatok jók, a feladatszerkezet magas, azaz jól struktúrált, átlátható feladatok vannak a munkatársak számára, és a vezető pozíció-hatalma erős. Ha a vezető-beosztott viszony jó, az erősíti a vezető befolyását. Ha a feladat strukturált, tehát világosak a célok, és a hozzájuk vezető út is, sőt, objektíven lemérhető a végrehajtás hatékonyságának foka, az megint csak kedvez az irányításnak. A vezető helyzeti hatalma is akkor ad befolyásoló erőt a vezetőnek, ha magas, tehát képes büntetni és jutalmazni. Fiedler úgy találta, hogy az alacsonyan feladatorientált

12 A vezetés elméleti megközelítése 12 vezetők hatékonyabbak a szélsőséges helyzetekben, azaz mikor a helyzet nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen, míg a magasan feladatorientált vezetők a közepes helyzetekben teljesítenek a legjobban. Gondolkodj el, árvízi mentésnél felállított irányítói csoportban és egy kreatív, mûvészeti csoportban melyik Fiedler-féle vezetô a leghatékonyabb! Fiedler elméleteit sok kritika érte. Sokan nem hisznek benne, hogy a vezető személyisége annyira merev lenne, mint ahogy azt Fiedler feltételezi, mások viszont nem tartják megbízhatónak a személy-, illetve feladatorientáció mérési eszközét (a vezetők beosztottakról való véleményezését). II. HERSEY és BLANCHARD ELMÉLETE Ebből a cáfolatból kiindulva HERSEY és BLANCHARD modellje a beosztottak érettségének függvényében határozza meg a személy- vagy feladatorientáltság mértékét. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. (1. sz. ábra) Azoknak, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására, a diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb: ahol magas a feladat-, de alacsony a személyorientáltság; tehát a vezető egyértelmű utasításokkal látja el őket. Például olyan munkavállalóknál lehet ez szerencsés, akik nem igénylik az önállóságot, akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. Azoknál, akik hajlandóak, de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem képesek teljesíteni a feladatokat, a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb: ahol egyaránt erős a személy- és feladatorientáltság; mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget, ellenőrzi a dolgozókat. Olyan munkavállalóknál lehet ez eredményes, akiket lehet motiválni, de még nem szabad elengedni a kezüket. Ha a beosztottak már képesek a feladatokat megfelelően teljesíteni, csak éppen nem motiváltak, akkor a bevonó vezetés hatékony lehet. Ekkor a vezető magas szintű személyorientáltságára van szükség. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással, a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. Abban az esetben, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására, akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. A dolgozó magas szintű önállósága, felelősségvállalása, motiváltsága, szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen irányítást, támogatást nem igényel. <- ALACSONY FELADATORIENTÁCIÓ MAGAS ->

13 A vezetés elméleti megközelítése 13 <- MAGAS SZEMÉLYORIENTÁCIÓ ALACSONY -> BEVONÓ VEZETŐ KÉPES DE NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPES ÉS HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK DELEGÁLÓ VEZETŐ MAGYARÁZÓ VEZETŐ DIKTÁLÓ VEZETŐ KÉPTELEN ÉS NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK KÉPTELEN DE HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK 1. ábra a Hersey-Blanchard féle folyamatmodell Az elmélet egy fejlődési ívet jár be, amely nem egyirányú, hiszen a beosztottak vissza is csúszhatnak egy korábbi szintre bizonyos helyzetekben. Ha például egy képzett és lelkes pozícióban lévő munkást (delegáló vezetővel) új géphez osztanak be, könnyen csúszhat vissza a képzetlenség állapotába, hiába tartja meg lelkességét, így amíg meg nem tanulja a gépet kezelni, magyarázó vezetésre lesz szüksége. Amikor a dolgozók még nagyon éretlenek, újak, a vezetőnek szorosabban kell fogni őket, gyakrabban ellenőrizni, világos, határozott utasításokat kell adni, és döntéseket hozni az egyén helyett (diktáló vezető). Ahogy a csoporttagok egyre érettebbé válnak, a vezetőnek változtatni kell a diktáló vezetési stílusán, és fokozatosan támogatni kell a részvételt és együttműködést (bevonó vezetés). Jó esetben később a csoport egyre magasabb szintű érettséget ér el, és a vezető kevésbé kontrolláló stílust vehet fel, sokkal inkább koordináló, mint vezetői szerepet vállalva (delegáló vezetés). Ez szintén viszonylag alacsony vezetői aktivitást igényel. A vezető feladata nem könnyű: rugalmasan kell alkalmazkodnia beosztottjai képességeihez és motivációihoz, és vezetni őket az utasításoktól az önálló munkáig. Noha a kompetens (szakértő), és elkötelezett dolgozók, akik felelősséget vállalnak munkájukért, sok terhet levesznek a vezető válláról és hozzásegítik ahhoz, hogy csak a szűken vett vezetői feladataira kelljen koncentrálnia, nem minden vezető örül ennek az eredménynek. Sokan úgy érzik, feleslegessé válnak, elvesztik privilégiumaikat, megszűnik a hatalmuk, ha a dolgozóik felnőnek. Sajnos a gyakorlatban általános az, hogy a vezető útjába áll a dolgozói fejlődésének. A vezetőnek is komoly fejlődési utat kell bejárnia ahhoz a szemlélet-váltáshoz, mely képessé teszi őt arra, hogy edzőtársa legyen a beosztottjainak. A kontingencia elméletek értékelésként elmondhatjuk, hogy sokkal rugalmasabban közelítik meg a vezetés kérdéskörét, mint akár a személyes tulajdonságokat, akár a viselkedésformákat

14 A vezetés elméleti megközelítése 14 beazonosítani kívánó megközelítések. Az életben azonban sokszor nem tudták igazolni ezeket a laboratóriumi, kísérleti körülmények között működő elméleteket, mivel a fontosnak ítélt helyzeti tényezők nagyon változatos képet mutatnak. A kontingenciaelméletek egyre komplexebbek és egyben egyre tesztelhetetlenebbek lettek, pedig valószínűleg még így is nagyon sok fontos helyzeti sajátosság kimaradt a számításból. Gondolkodj el azon, mi a hasonlóság és a különbség a Blake-Mouton-féle rácsmodell és a Hersey- Blanchard modell között! A FEJEZET LÉTREHOZÁSÁBAN KÖZREMŰKÖDTEK: Horváth Ferenc, Krasz Katalin, Juhász Márta, Rabovszky Dóra. IRODALOMJEGYZÉK ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, BARLAI RÓBERT, KŐVÁGÓ GYÖRGY (2004): Krízismenedzsment és kríziskommunikáció, Századvég Kiadó, Budapest CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, GORDON R., JUDITH (1987): A diagnostic approach to organizational behavior, Allyn and Bacon, HAIRE MASON (1977): Pszichológia vezetőknek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 2. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, TAKÁCS SÁNDOR (2000): A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi Gy. és mások, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, PETERS, T.J. (1990): A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába

Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába Bevezetés a pszichológia néhány alapfogalmába (Készítette: Osváth Katalin tanácsadó szakpszichológus) Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. ÁPRILIS. 01. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001

Részletesebben

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI

A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI LIPPAI EDIT, MAJER ANNA, VERÉB SZILVIA,

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája

Dr. Péczely László Zoltán. A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája Dr. Péczely László Zoltán A Grastyán örökség: A játék neurobiológiája A motiváció A motiváció az idegrendszer aspeficikus aktiváltsági állapota, melyet a külső szenzoros információk, és a szervezet belső

Részletesebben

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA MI A SZUPERVÍZIÓ? A szakmai munkát végző, kevés tapasztalattal rendelkező szakember munkájának ellenőrzése és segítése, egy megfelelő tapasztalattal

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció Az újszülött gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy adott társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens

A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek. Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető egyetemi docens BETHLEN SOROZAT Károli Gáspár Református Egyetem Állam- és Jogtudományi Kar, Közgazdasági Tanszék A vezetés alapjai, mesterfogásai ~ A vezetés művészetéről a holnap vezetőinek Írta: Dr. Pulay Gyula tanszékvezető

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

igények- módszertani javaslatok

igények- módszertani javaslatok Új tanulói generációk: sajátosságok, igények- módszertani javaslatok fókuszpontjai Dr. Daruka Magdolna BCE Tanárképző Központ a társadalomban végbemenő változások húzzák egy mindig egy kicsit maguk után

Részletesebben

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás, Infrastruktúra Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 T F T F T F T F T F T F 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat

UEFA B. Az edző, sportoló, szülő kapcsolat Az edző, sportoló, szülő kapcsolat A család (szülő)- sportoló kapcsolat A család fogalma: különnemű, legalább két generációhoz tartozó személyek csoportja, amely reprodukálja önmagát. A tagok egymáshoz

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés)

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) 1/12 Kitöltői adatok statisztikái: 1. Kérjük, gondolja végig és értékelje azt, hogy a felsorolt állítások közül melyik mennyire igaz. A legördülő menü

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház

Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság. Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Az erőszak kialakulásának transzgenerációs modellje: a destruktív jogosultság Dr. Barát Katalin Szent Rókus Kórház Milyen tényezők játszanak szerepet a család agresszív légkörének kialakulásában / Strauss-

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció A gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az iskola, a munkahelyi,

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

A VEZETŐI FUNKCIÓK, FELADATOK

A VEZETŐI FUNKCIÓK, FELADATOK Vezetői feladatok 1 A VEZETŐI FUNKCIÓK, FELADATOK A vezetői tevékenység nagyon összetett, számtalan funkciót foglal magában. A vezetői feladatok tekintetében a következőket fogjuk részletesen áttekinteni:

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana. Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28.

Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana. Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28. Az óvodás korúak közlekedésre nevelés módszertana Gulyás Anikó közlekedéspedagógia Budapest, 2014.02.28. Projekt kidolgozásának ütemterve Helyzetelemzés végzése a programban résztvevő óvodáról. Ismeretszerzés

Részletesebben

Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele?

Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele? Olyan tehetséges ez a gyerek mi legyen vele? Kérdések elitista megközelítés egyenlőség elv? ritka, mint a fehér holló nekem minden tanítványom tehetséges valamiben mi legyen a fejlesztés iránya? vertikális

Részletesebben

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása

Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása Dr. Balogh László: Az Arany János Tehetséggondozó program pszichológiai vizsgálatainak összefoglalása (In: Balogh-Bóta-Dávid-Páskuné: Pszichológiai módszerek a tehetséges tanulók nyomon követéses vizsgálatához,

Részletesebben

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás jellemző sajátosságai A pedagógiai kutatás célja a személyiség fejlődése, fejlesztése során érvényesülő törvényszerűségek,

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT!

SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Engedj játszani! SZERETETTEL KÖSZÖNTÖM A PEDAGÓGIAI ASSZISZTENSEK I. ORSZÁGOS KONFERENCIÁJÁNAK RÉSZTVEVŐIT! Ha csak lehet, játszik a gyermek. Mert végül a játék komolyodik munkává. Boldog ember, ki a munkájában

Részletesebben

PK101027A Elégedettségi értékelő. Továbbképzés A pedagógusok szakmai kiégésének megelőzése

PK101027A Elégedettségi értékelő. Továbbképzés A pedagógusok szakmai kiégésének megelőzése PK7A Továbbképzés címe: A pedagógusok szakmai kiégésének megelőzése Helyszín: Városi Óvodai Intézmény; Jászberény, Mártírok útja. Időpont..7.,..8.,..9., Oktató(k) Dr. Váry Annamária Résztvevők száma: 6

Részletesebben

Érzelmeink fogságában Dr. József István okl. szakpszichológus egyetemi docens Érzelmi intelligencia Emotional Intelligence Az érzelmi intelligencia az érzelmekkel való bánás képessége, az a képesség, amivel

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA

BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén, az ELTE Közgazdaságtudományi Tanszék, az

Részletesebben

MINDENNAPOS TESTNEVELÉS ALTERNATÍV LEHETŐSÉGEI. 30 órás akkreditált pedagógus továbbképzés MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI KÉRDŐÍV ÉRTÉKELÉSE

MINDENNAPOS TESTNEVELÉS ALTERNATÍV LEHETŐSÉGEI. 30 órás akkreditált pedagógus továbbképzés MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI KÉRDŐÍV ÉRTÉKELÉSE MINDENNAPOS TESTNEVELÉS ALTERNATÍV LEHETŐSÉGEI 30 órás akkreditált pedagógus továbbképzés MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI KÉRDŐÍV ÉRTÉKELÉSE Tanfolyam képzési időtartama: 2015. január 22-23-24. (30 óra elméleti és

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

MEDIÁCIÓS KÉPZÉS. Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung. Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág

MEDIÁCIÓS KÉPZÉS. Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung. Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág MEDIÁCIÓS KÉPZÉS Szükségünk van másokra, hogy önmagunk lehessünk C. G. Jung Dr. Fellegi Borbála dr. Vajna Virág A MEDIÁTOR KÉPESSÉGEI Objektivitás: mindkét felet erősíteni, támogatni, még akkor is, ha

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA

BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA BEVEZETÉS A PSZICHOLÓGIÁBA Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

Partneri elégedettségmérés 2007/2008 ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL 2007/2008. TANÉV

Partneri elégedettségmérés 2007/2008 ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL 2007/2008. TANÉV ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL. TANÉV 1 Bevezető Iskolánk minőségirányítási politikájának megfelelően ebben a tanévben is elvégeztük partnereink elégedettségének mérését. A felmérésre

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Kutatási jelentés KÉSZÍTETTE A VIA PANNONIA KFT. A VÁLLALKOZÓK ÉS MUNKÁLTATÓK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉNEK MEGBÍZÁSÁBÓL 2015. OKTÓBER 29. Tartalomjegyzék

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

A FEJLESZTÉS PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI

A FEJLESZTÉS PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A FEJLESZTÉS PEDAGÓGUSOKRA ÉS DIÁKOKRA GYAKOROLT HATÁSAI NEVELÉSI-OKTATÁSI PROGRAMOK AZ EGÉSZ NAPOS ISKOLÁK SZÁMÁRA

Részletesebben

Állami szerepvállalás

Állami szerepvállalás Közgazdász Vándorgyűlés Eger Állami szerepvállalás László Csaba Szenior partner, Tanácsadás 2012. szeptember 28. Az állam feladatai Önfenntartó funkció (erőforrások, szervezeti-működési keretek) Társadalom,

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 34. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA BUDAPEST, 2010. január TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

A kutya kiképzése. Az alkalmazott etológia kérdései. I. rész

A kutya kiképzése. Az alkalmazott etológia kérdései. I. rész A kutya kiképzése Az alkalmazott etológia kérdései I. rész Tény: Az ember kb. i. e. 12000 évvel ezelőtt háziasította a kutyákat, az állatok közül vélhetőleg elsőként. - Mi hát az etológia? A tudomány szempontjából

Részletesebben

Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok

Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere

Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere Az új oktatásszervezési eljárások pszichológiai háttere Szabó Győzőné igazgató Jász-Nagykun Szolnok Megyei Pedagógiai Intézet Kompetencia szerkezete 1. Ismeret, tudás (Extrinzik motiváció) 2. Képesség,

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés - Innovatív intézményekben 2009.Budapest Dr. Csontos Jánosné Szabó Gyuláné közoktatási szakértők 1 MOTTÓ Ha egy ország

Részletesebben

Fizika óra. Érdekes-e a fizika? Vagy mégsem? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak.

Fizika óra. Érdekes-e a fizika? Vagy mégsem? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak. Fizika óra Érdekes-e a fizika? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak. A fizika, mint tantárgy lehet ugyan sokak számára unalmas, de a fizikusok világa a nagyközönség számára is

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben