Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet

Átírás

1 1 Hotel Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Misszió szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése Minél többen csinálják szakértelemmel, annál több élmény többeknek Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás) Törekedjünk mást csinálni a jobban csinálni helyett Ismerjük fel a jót cselekedni és jól cselekedni különbségét Életen át tartó tanulás Tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést, hogy elérjük koncepcionális vezetés szintjét

2 Szállodavezetés elmélet Hipotézisek Célok nélkül nincs értelem Stratégiai (előrelátó, jövőkép) gondolkodás nélkül nincsenek célok Tervek nélkül nem érhetők el a célok Célok nélkül nincs vezetés Vezetés az élőmunka és tevékenységek befolyásolása a célok elérésére 2 Szállodavezetés alapküldetése az elégedett vendég A vendég elégedettség alapja a jól strukturált szegmentálás és az ennek megfelelő specializáció és a szolgáltatások kialakítása Cél A szállodavezetés alapjainak ismertetése Részcélok Szállodavezetés elmélet áttekintése Szállodagazdálkodás elmélet áttekintése Szervezetek, szállodák és szállodavállalatok fejlődése

3 Szállodavezetés ismertetése 3 Részcél 1 Szállodavezetés áttekintése Szolgáltatás Szállodavezetés fogalma Szállodák predesztinációs és reflexivitás elmélete Szállodavezetés esszenciális elmélete Szállodavezetés fő jellemzői Szállodavezetés integrációs elmélete Tervek és tervezés a gyakorlatban Célok és célrendszer (fenntarthatóság) Éves üzleti terv (Budget)

4 Szolgáltatás 4 Interakció (egymásra hatás) és tranzakció (ügylet lebonyolítás) a vendég és a munkatársak közt van bizalmassága, intimitása és időtartama Szállodaipar szolgáltatása összetett mert Magas az időtartama és az intimitása Szolgáltatás Elkötelezettségét igényel Kiszolgálni kontra személyzet és rabszolgaság Méltóságteljes legyen de nem kioktató interakció Gondoskodó kényelem Felkészültség a vendégek igényeinek felismerésére és proaktív módon eljárni az igények kielégítésére

5 Szállodavezetés 5 Vezetés nem létezik tevékenységek, élőmunka és célok nélkül Stratégiai és éves célok (piaci, emberi, gazdasági) kitűzése koncepcionális vezetés, az irányító vezetés szintje Szállodavezetés fogalma Szálloda tevékenységeinek és élőmunkájának befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében, az üzemeltetést befolyásoló tényezők figyelembe vételével. Szállodaüzemeltetést befolyásoló tényezők Szálloda piaci helyzete Szálloda adottságai Tulajdonosi elvárások A kitűzött célok elérése a befolyásoló vezetés, a végrehajtó vezetés szintje

6 Szállodák predesztinációs elmélete 6 A szállodák szerves fejlődésének kezdeti, koncepcióalkotó szakaszában a helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés hármas halmazának harmóniája együttesen predesztinálja a szálloda sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. A szó jelentése a kriminológia és a szociológia világában is megjelenik, például amikor fogyasztói társadalom az embereket arra predesztinálja, készteti az embereket, hogy elhiggyék hitelek nélkül nem lehet élni. Új szolgaság háza jött létre, az úr nélküli rabszolgaság, a tőke (személytelen) uralma, írja Max Weber (Weber 1902). Etikailag nem szabályozhatóan a versenyképesség, a piac határozza meg a viselkedést, személytelen, etikátlan fórum lesz a világunk. A predesztináció megjelenik a tulajdonság, helyzet, körülmény, eleve kijelölésében és hivatottá tételében, amikor a szálloda hosszú távú sikerességét kijelöli, mintegy elrendeli a tulajdonos a szállodai szakértők közreműködésével.

7 Szállodavezetés Esszenciális elmélete 7 Makró környezet Globális turizmus környezet Lokális piaci környezet Közvélemény környezet Bemenet Szervezet Célok Kimenet VENDÉG Küldetés elégedett vendég Élőmunka munkatársak vezetők Holtmunka Tárgyiasult munka Vagyon - Tőke Szálloda Szervezet Rendszer V I R Piaci célok Emberi célok Gazdasági célok Elégedett VENDÉG elégedett munkatársak elégedett tulajdonosok Eszköz Befektetett és Forgó Elmélet és gyakorlat harmóniája Vezetést befolyásoló tényezők Adott piac helyzete Szálloda adottsága Tulajdonosi elvárások

8 Szállodaüzemeltetés sajátosságai Vendég igények (szegmens) Elvárások, tevékenységenként és szegmensenként, keresletciklusok, átlagos tartózkodási idő, vendégéjszaka hányados, árrugalmasság, átlagos költési hányad, az adott szállodára Hotel (Termék) Üzemeltetési forgatókönyv, Termék leírása (honlap), Üzemeltetés leírása (honlap), Szolgáltatások jegyzéke (honlap), IT rendszerek, Hatósági engedélyek, Vállalkozási forma, Alapító okirat, Biztonságvédelem, 8 Piaci-gazdálkodás Koncepció, marketingterv, értékesítés, disztribúció, foglalás Revenue management Szegmentálás, Árazás, Csoportok, Szerződések, tartózkodási idő, foglaltság, disztribúció Márkamenedzsment vendégkapcsolatok, minőségbiztosítás Vezetés, Management, Üzemeltetés Koncepció, célok, Stratégia, Struktúra, éves tervezés, Management monitorozás, kontrolling, Üzemeltetés, szervezés Jövedelemteremtő képesség, Versenyképesség, Fenntarthatóság Szolgáltatás mítosza (meghallgatás, gondoskodás)

9 Szállodavezetés integrációs elmélete Szálloda adottságai Üzemeltetés adottságai Tulajdonlás és üzemeltetés 9 Helyszín Kontinens, Desztináció Budapest, Balaton, Vidék Megyék, Régiók, Turisztikai kistérségek, Üdülőkörzetek, Gyógyhelyek Specializáció Üzleti, Butik, Apartman, Konferencia, Városi, Üdülő, Termál, Sport Gyógy, Wellness, Medical Tematizáció Kategória * márkák Gazdálkodás esszenciális területei Piaci, Bevétel, Humán, Eredmény, Eszköz, Pénz Vezetés Piaci helyzet, Termék adottsága, Tulajdonosi elvárások Környezet Részlegek Értékesítés, Földszint, Emelet, Szállás Szállodai vendéglátás, Specializáció Karbantartás, Adminisztráció Tulajdonosi kör Családi szálloda, Önállószálloda, Szállodacsoport szálloda Szállodalánc szálloda Klasszikus Franchise Használati jog Tulajdon Résztulajdon, Bérleti szerződés, Lízingszerződés, Üdülési jog szerződés Üzemeltetési forma Tulajdon használatjoga Üzemeltetési szerződés, Franchise szerződés

10 célrendszer Előrejelzések Volumen Bevétel Források Szállodai tervek tartalma Project terv egyedi Zöld Hotel HACCP Akció terv terveltérések korrigálása 10 Terv célja és gyakorissága, a felhasználása határozza meg a tartalmat Üzleti terv 1. Marketing 2. Bevételi 3. Emberi erőforrás 4. Jövedelmezőségi 5. Eszközpótlási 6. Pénzügyi Stratégia terv 1. Marketing 2. Emberi erőforrás 3. Eszköz 4. Pénzügyi 5. Vezetés és struktúra Megvalósíthatósági terv 1. Piac elemzés 2. Üzemeltetési forgatókönyv 3. Üzleti terv 4. Hatásvizsgálatok 5. Műszaki terv 6. Pénzügyi terv 7. Összefoglaló

11 Szállodák célrendszerének objektivitása 11 Objektív Számszerűsített, szűk, adat, indikátor, változás százalékban Adott szegmens átlagára +15%, alapbérnövelés a második hierarchia szinten +5% Hatékonyságnövelés +20% célrendszer Szubjektív Célok, értékek Innovatív kínálat, legjobb konferenciaszálloda, Családbarát szálloda Elismert tulajdonos Barátságos szálloda Családbarát szálloda Speciális Egyedi, eseti célok Applikációs hotel Legmodernebb fürdőszoba Csatlakozás butik szekció Minőségi díj elérése Zöldszálloda program Piaci célok Célrendszer és intézkedések egyensúlya Piaci célok Gazdasági célok Emberi célok Objektív, szubjektív, speciális célok egyensúlya Gazdasági célok Emberi célok

12 Szálloda megvalósíthatósági tanulmány terv fejezetei 12 Piacelemzés ország, régió, város közvetlen környék szűk piaci környezet Összegzés Pénzügyi terv Hatásvizsgálatok környezetvédelem esélyegyenlőség fenntartható turizmus Üzemeltetési Forgatókönyv Egységek,nagyságok, Férőhelyek, nyitva tartások Szolgáltatások jegyzéke IT rendszerek, engedélyek Éves üzleti terv marketing, forgalom élőmunka, eredmény, eszközpótlás, pénzügyi Műszaki eszközterv Hatásvizsgálatok Üzleti terv Műszaki terv Üzemeltetés Piacelemzés Bevezetés Eszközterv építési rajzok befektetett, forgó bekerülési értékek költségvetése Pénzügyi terv likviditás, cash flow forgótőke igény Összegzés értékelés röviden fő számok

13 Szállodavezetés ismertetése 13 Részcél 2 Szállodagazdálkodás elméleti áttekintése Szállodagazdálkodás fogalma Szállodagazdálkodás esszenciális területei Erőforrások a szállodaiparban

14 Szállodagazdálkodás Szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében Élőmunka Szellemi tényezők Termelő erő Emberi erőforrás Létszám, személyi költség, munkaügy, személyügy, emberi célok Eszközök Holt munka, Tárgyiasult munka, Anyagi tényezők, Termelési eszközök Vagyon Tőke Forrás Eszköz Befektetett - forgó 14 Költség a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka pénzben kifejezett értéke Piaci célok Gazdasági célok Emberi célok

15 Szállodagazdálkodás esszenciális területei Pénz-gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszközök kezelése Kontroling, tervezés monitoring, beszámoltatás Gazdasági-célok Eszköz gazdálkodás Eszközpótlási terv Befektetett eszközök Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás Biztonság védelem Biztonság Beruházás, Beszerzés Karbantartás, Leltár VENDÉG Eredménygazdálkodás Jövedelmezőségi terv Kapacitás. Volumen Költséggazdálkodás Eredménykimutatás Jövedelmezőség Gazdasági-célok Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv Piaci-célok, Revenue management Értékesítés, Disztribúció, Foglalás Márka management Minőségbiztosítás, Vendégkapcsolat Bevétel-gazdálkodás Bevételi tervek Vendégstatisztika Income Management Dinamikus árképzés Upsell, Extras Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrásterv Munkaügyi gazdálkodás Élőmunka gazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Humán Menedzsment Emberi-célok 15

16 Szállodai erőforrások szakmai jellemzői 16 Termelési eszköz Élőmunka Magas tőkeigény Összetett eszköz Kiemelt helyszín - ingatlan milliárd millió egy szoba Vételi ár reális 5-15 M Ft Magas színvonalú technológia fűtés hűtés szellőzés - kazán lift millió berendezések színvonala erőssége a szállodáknak Specializáció Kategória Magas szellemi igény Összetett tevékenység Szolgáltatás személyes jelenlét előírt végzettség Egész évben megszakítás nélkül 365 nap x 24 = óra 5 x több mint általános munkarend Termelési tevékenység jelenléte Összetettség és specializáció Szakértelem

17 Költségtervek Szállás, vendéglátás, specializációk, általános tevékenységek, egyéb ráfordítások költségtervei (P&L statement) Költség a szolgáltatás előállításhoz szükséges élő és holtmunka pénzben kimutatott értéke 1. Bevezetés A költségtervezés bevétel(volumen) elemzésen alapul, hipotézisek, koncepciók 2. Kapacitások és volumenek Bevételi tervek volumene, szegmensenként havi kimutatásban 3. Személyi ráfordítások Élőmunka igény, Létszámterv, Személyi költségek (létszám, munkabér, járulék, motiváció, külső munkaerő) 4. Anyag és anyagi jellegű költségek Volumenekkel, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva a költségek 5. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések összesítő tábla, önköltség szintek, fedezetpont, bevétel, ár, volumen kapacitások forintban és és százalékban 6. Emberi és gazdasági céljai, prémium feladatok részletesen kimutatva indoklással vezetői munkakörökre 7. Számszaki terv jövedelmezőségi táblázat havi kimutatásban éves terv és öt év előrevetítéssel 8. Összefoglaló 17

18 Szállodavezetés ismertetése 18 Részcél 3 Szállodák fejlődésének áttekintése Szervezetek szerves fejlődése és szállodavállalatok kialakulása Szállodai márkák és vállalatok Üzemletetési rendszerek tartalma Üzemletetési rendszerek stratégiai fejlődési lehetőségei Hazai szállodák és szállodavállalatok szerves fejlődése Hazai szállodaipar állami irányítású fejlődési szakasza Hazai kereslet és kínálat hosszú távú fejlődése Hazai szállodavállalatok Hazai szállodaláncok hiánya

19 Szerves fejlődés - láncok és csoportok kialakulása 19 növekedés stabilitás Funkcionális bürokrácia növekedés devirzifikáció Diviziónális szervezet innováció devirzifikáció Egyszerű szervezetek Adhocrácia szervezet szakmai tudás márkanév vagyon tulajdon Családi szálloda Önálló szálloda Független szállodák tudás terjeszkedés szállodalánc Márkanév. lógó Értékesítés, disztribúció foglalási rendszer vagyon terjeszkedés szállodacsoport egy vagy több márka foglalási rendszer

20 TOP brands and groups 1900 Radisson 1909, Hilton Choice 1939, Best Western Motels 1946, IHG Holiday Inn 1952, Ramada Hotels 1954, Marriott 1957, Hyatt Four Season 1961, Accor Home Inn 2001 (Sanghaj), Wyndham Franchise Hotel a TOP 10 franchise szállodacsoportok átlagosan a szállodái 80%-a franchise Vantage USA Florida (100%), Wyndham (7.300 szálloda 99%), Carlson (1.011 szálloda 94%), Choice (6.200 szálloda 93%) Accor (1.300 szálloda 38%) Management Hotels a TOP 10 átlagos portfolió 30%-a üzemeltetési szerződés Marriott (1.020 szálloda 27%) legtöbb de alacsony részarány Exctend (684 szálloda 100%), Vestmont (664 szálloda 78%). Marriott (27%), Accor (22%), IHG (14%), Hilton (11%)

21 Üzemeltetési rendszerek tartalma 21 Díjak Névhasználati díj bevétel 1-5% + foglalási díj fix + jutalék / szoba + reklám hozzájárulás állandó díj Időtartam 3-5 év Üzemeltetési díj bevétel 1-5 % (névhasználat) GOP % (5-10 év) Bérleti díj fix összeg / szoba év Ingatlanérték és kamat Lízing díj fix összegű díj év, tulajodon átruházással, kamatos kamat Üdülési jog használati díj év 3-10 m Ft közös költség e Ft / év Tulajdonjog Családi,önálló, lánc, csoport Tulajdonjog használata Tulajdonjog Bérlet Lízing Üdülési jog Üzemeltetési rendszerek Tulajdon jogán Használati jogon Névhasználati Üzemeltetési

22 Üzemeltetési rendszerek stratégiai fejlődési lehetőségei 22 jelen jövőkép Elérés a stratégia tulajdonosi döntés családi Tulajdonosi jog alapján Családi Szálloda önálló Partneri szerződések Beszerzés, reklám, disztribúció (TDM, CRS) Stratégiai partnerség szálloda szálloda építés Névhasználati szerződés Üzemeltetési Résztulajdon 1. márkanév - lógó disztribúció foglalás - QA 2. értékesítés árazás, reklám arculat komplex üzemelési rendszer 3. kínálat, szolgáltatás tréning 4. technikai, felszereltség beszerzés HR könyvelés Szerződés bérlés Márkanév, értékesítés, nyitás lízing foglalás Bankszámla, dolgozó üdülési jog alkalmazása tulajcég Franchise Szálloda Management Szálloda

23 Magyarországi szállodaipar evolúciós fejlődése Szerves fejlődés első szakasza újkor fogadók kora Arany Horgony, Arany Sas, Fekete Sas, Fehér Hajó, Fehér Ló 1789 modern kor Tata Kristály Hotel, 1844 vasúthálózat, 1872 Duna-parti Hungária, 1873 Budapest Margitszigeti Grand Hotel, 1890 Metropol, Nemzeti, Palace, Park 1896 Millennium Astoria, Britannia, Grand Hotel, Palace, Pannónia és Royal Gellért Szálloda építésének elkezdése, Tisza-szálló, Aranybika 1914-ig Duna-parti szállodasor Dunapalota-Ritz, Bristol, Carlton 23 Állami irányított fejlődés szakasza Szerves fejlődés második szakasza Nemzetközi láncok Kempinszki, Mariott, NH, Four Season, Boscolo, Corinthia, Iberostar Hazai tulajdonosok egyedi családi és önálló szállodái Kialakuló hazai csoportok Hungest, Mellow Mood, Zara, Abbázia

24 1950 Magyarországi szállodaipar állami irányítású fejlődése Szerves fejlődés megszakad Államosítás HungarHotels 1950 Önálló szállodák Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park Minden szálláshely és vendéglátó üzlet állami tulajdonba kerül nincs magántulajdon Brüsszeli világkiállítás Pannonia Motel program 1961 Continental, motelek Balaton, Velence, Siófok szállodasor, Marina, Annabella 1971 Vadászati világkiállítás Danubius 1972 Panel szállodák Wien, Volga, Balaton, Keszthely, Hévíz, Visegrád, Dobogókő, Thermal 1982 Osztrák program a nagy szállodák Buda, Sofitel, Hilton, Kongresszusi központ, Forum, Ferihegy II., határátkelők Franchise Penta, Hyatt, Novotel, Ramada 1990 Privatizáció Danubius Hungarhotels Pannonia tőzsde állami Accor Szerves fejlődés újraindul Cégek, márkanevek Kempinsky, Mariott, Meridien, magyar cégek

25 Supply and demand development Hungary Social to public 50% Hotelstars % % Motel program +15% % % Austrian program +20% Hunting World Exhibition +30% State Resort Check % 0 é 1960 é y 1975 y 1980 y 1985 y 1990 y 1995 y 2000 y 2005 y 2010 y 2014 y EU % Demand market 25 years Supply market 24 years

26 Magyarországi szállodacsoportok 26 Államosítás 1950 Hungária Szállodavállalat HungarHotels privatizáció tőzsde összevonás Danubius 1999 Megyei szállodavállalatok Éttermi és Büfévállalat 1950 Pannonia Szálloda és Éttermi Vállalat 1966 Pannonia Hotels Rt 1991 Accor Pannonia Accor Hungary Accor Orbis Hungary Danubius Hotels 1972 Danubius HungarHotels merge 1999 HungestHotels 1996 Szakszervezeti üdülök Mellow Mood 1997

27 Magyarországi szállodacsoportok 27 Hazai szállodalánc vállalatok nem alakultak ki A szerves evolúciós fejlődés megszakadt 1950 és 1989 közt. Az állami irányítású szakaszban csak szállodacsoportok alakulta ki. Szállodaláncok hiányának okai (csoportokat hoztak létre) államosításkor szállodavállalatok alakultak Első Magyar Szállodavállalat és megyei vállalatok (szállodacsoport) szállodavállalatok a turistaszállótól az ötcsillagosig üzemeltek szállodákat, piaci diverzifikáció a vállalatok közt földrajzi alapú volt és állami döntés szocialista rendszerben nem volt magántulajdon, így nem alakultak ki családi szállodák, ezért nagyobb az átlagos szobaszám az európainál, belföldi turizmus egyértelműen, szociálisturizmus volt, vállalati és szakszervezeti üdülőkben a legjobb belföldi üdülő és gyógyhelyeken (HungestHotels) hazai piac keresleti volt, minden szállodai szobát el lehetett adni, hiányzott a piaci-gazdálkodási orientáció (csendes tengeren nem fejlődik ki jó tengerész) A hazai szállodavezetése nem rendelkezett a megfelelő tudással és motivációval, nemzetközi tapasztalatokkal

28 Márkásítás hiányának okai 28 Branding négy alapeleme Pozicionálás, egy jó márka kialakítása a pozícionálás. Tudnunk kell, kiknek javasoljuk és miért a termék igénybevételét, a használatot. Magyarország és Budapest sem rendelkezik elismert márkával, de szlogennel sem és az állami irányításban országok szerint volt a szegmentálás (kelet-nyugat, ország). Design, a lógó a megjelenés tükrözi a terméket és sugallja a használók megítélését. Magyarország és Budapest rendelkezik használt lógóval. A szállodavállatok rendelkeztek lógóval. Ár, amikor már ismert a termék, ismert a megcélzott vendégkör, szegmensek, akkor kell egy elfogadható a márkával koherens ár közzététele. A nem lehet olcsó, mint Budapest, de pont olyan árnak kell lennie, amit a megcélzott szegmensek megtudnak, fizetni. Az érték alapú sugallja a termék értékét. Hatósági árak voltak, nem volt ár-menedzsment. Vendégkapcsolat, ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani. Jellemzően nem volt CRM a gyakorlatban.