I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai. Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai. Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet"

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék I.5. Szállodák piaci fejlődése 4 1. Szállodák fejlődési szakaszai Nemzetközi szállodaipar jellemzői Európai szállodaipar általános jellemzői Európai szállodaipar növekedési trendjei 7 2. Hazai fejlődés jellemzői Szállodák szerves, evolúciósfejlődése A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai Hazai szállodacsoportok Hazai szállodaipar szállodavállalatai Nemzetközi szállodaláncok hazánkban Vendég és globalizáció Globális vendég és piac Globális vendég várható igényei Globálisvendég tudatossága Globális disztribúció Jövő szállodáinak jellemzői Jövő szállodáinak jellemzői Minőségbiztosítás szintjei A jövő kihívásai és veszélyek Jövő szállodáinak kihívásai Jövő szállodáinak negatív tendenciái A jövő szállodáinak veszélyei Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Virtuálisszálloda piaci elhelyezése Ellenőrző kérdések 46 Összefoglaló 47 Szójegyzék 49 Összefoglaló I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 51 Referencia lista 52 Dr. Juhász László PhD. 3

4 I.5. Szállodák piaci fejlődése A fejezet célja a hazai és nemzetközi szállodák fejlődési szakaszainak meghatározása és bemutatása. Az 1970-es évek elejétől, a keresletcsökkenés hatására a piac és a piacelemei kiemelt tényezővé váltak. A magyarországi szállodaipar története folyamán két olyan időszak volt, amikor a piac felértékelődött. Az 1989-es évektől és tizenöt évvel később a 2006 évtől. Hazánkban még az 1980-as évek második felében is keresleti piac volt. Jellemző, hogy az utazási irodák szervezetek incentive, study tourokat a szállodai és vendéglátó egységek vezetőinek és döntéshozó szakembereinek. Így motiválták a vezetőket, hogy az iroda vendégeit el tudják helyezni a szállodákban. Ma a kínálati szektor nyújt kedvezményeket az utaztatási szektornak, ez a kínálati piac jellemzője. A vendégek borravalót adtak a portásnak, hogy szobát kapjanak, és a felszolgálónak, hogy asztalt kapjanak. Nem a kiszolgálás, hanem az asztal volt a borravaló tárgya. 1 Az első változás a kínálati oldal összetételét és számát változtatta meg. Vállalati és szakszervezeti üdülőket zártszálláshely szolgáltatásból átsorolták a szálláshely szolgáltatásba. Ez azt jelentette, hogy az addig csak vállalati dolgozókat vagy szakszervezeti tagokat fogadó üdülők kereskedelmi szállodaként üzemeltek, úgy hogy az első időszakban, a vállalatok és szakszervezetek üzemeltetési költségtérítést adtak a szállodáiknak, részlegesen és elvétve, de még napjainkban is előfordul ez a gyakorlat. Főleg kiemelt üdülő körzetekben lévő vállalati és szakszervezeti nyaralók átsorolása egyik évről a másikra megduplázta a szállodai szobák számát. Jellemző hogy 1990 és 1995 között 215 szálloda került bejegyzésre. Majd az ezt követő öt éves ciklusban már csak 106 szálloda nyitott Magyarországon. Így lett 327 szállodából 542, majd 718 és végül napjainkban 836 szálloda. Ez a gyors kínálatnövekedés és a kezdeti költségtérítéses rendszer együttesen csökkentette, alacsonyszintre az addig főleg külföldieknek kialakított keresleti piacot jellemző szállodai szobaárakat. Az állami irányítás alatti fejlődési szakaszban eltérő árakat alkalmaztak a szállodák a szocialista országok, a kapitalista nyugati országok és a hazai vendégeknek. A piac teljes átrendeződése kezdődött meg. A volt szocialista országok igen nagyszámú csoportos utazásainak elmaradása volt érzékelhető a szállodák számára. E kettő környezeti tényező változása értékelte fel a piaci-gazdálkodás jelentőségét hazánkban. Az 1990-es évek elején a szerző által vizsgált turisztikai cégek még az eredményességet tartották a legfőbb sikerüknek és céljuknak. Csak az 1990-es évek második felére értékelődött fel a piac annyira, hogy már megjelentek a piaci célok a magyarországi szállodaipari vállalatok stratégiájában és a marketing terveiben és sikertényezőiben. 1 A példák jól szemléltetik és érzékeltetik a keresleti és kínálati piac eltéréseit. Szállodák értékesítési igazgatói és értékesítési munkatársainak eltérő volt az orientációja a mai munkatársakétól. Dr. Juhász László PhD. 4

5 1. Szállodák fejlődési szakaszai A nemzetközi fejlődés egyik tipikus jellemzője az amerikai fejlődési irányzat. Az európai, az amerikai és a hazai szállodavállalatok eltérő fejlődési és terjeszkedési stratégiát alkalmaztak, ezért eltérő a jelenlegi szállodai ingatlanportfoliójuk Nemzetközi szállodaipar jellemzői A nemzetközi szállodalánc csoportok együttesen öt millió szállodai szobát üzemeltetnek. Ez a világpiacon szereplő összes szállodai szobaszámának a 20-30%-át teszi ki szállodacsoport 290 különböző márkát vezetett be, melyeknek éves kínálati, szobaszám növekedése stabilan három és öt százalék között van. A 290 szállodai márkának 41 százaléka amerikai. Így amikor a legnagyobb 10 szállodaláncot - csoportot vagy szálloda márkanevet keressük, nem meglepő, hogy hét amerikait találunk. Ezen kívül két angol és 1 francia van az első tízben. A szállodaláncok és csoportok szállodáinak átlagos nagysága 120 szoba, az Amerikai szállodák átlagos nagysága 70 szoba. 1. Dia. Szállodalánc vállalatok, Európa országaiban Hotels Magazin adatainak szerző szerkesztése. A dia jól szemlélteti például, hogy egyes európai országok öt legnagyobb, legtöbb szobát üzemeltető szállodalánca közül mennyi a lokális, helyi cég és mekkora a globális nemzetközi szállodalánc jelenléte. A táblázat hat európai ország TOP 5 szállodaláncát illetve szállodacsoportját mutatja be, szállodáinak és szállodai szobáinak számával és az átlagos szobaszámmal. Érdemes megismerni, hogy a nemzetközi globális láncok milyen 2 A világon összesen mintegy 20 millió szállodai szoba van. Dr. Juhász László PhD. 5

6 arányban szerepelnek az ország TOP 5 listájában, továbbá hogy mennyi szállodával és szállodai szobával. A legkiterjedtebb európai lánc laza szövetségi politikájával a franchise szerződések első szintjén az országok kétharmadánál benne van a vezető öt szállodaláncban. Magyarország és Lengyelország közel azonos struktúrával bír. Hazánkban a Corinthia 2 szállodával, de 724 szobával bekerült az első TOP 5 szállodalánc közé. Finnországban nincs nemzetközi lánc csak hazai és északi skandináv. A legalacsonyabb szobaszám Angliában van 76 szoba, itt az öt vezetőláncból háromnál van alacsony átlagos szobaszám. Best Western 51 szobával, és Travelodge 55 valamint Primier Travel is csak 61 szobás átlagos szállodákat üzemeltet. Amerikai fejlődési trend Az amerikai vezető szállodalánc vállalatok megalakulása három évtizeddel korábban kezdődött, mint Európában. A láncok sikérnek első oka az volt, hogy a vendégek komfort érzetére alapoztak a megjelenés és folyamatok egységesítésével és külföldön az angolnyelv használati lehetőségével. Az amerikai fejlődési stratégia jellemzője - egy márkaszálloda 3 telepítése, - egy desztinációban. Amerikai felsőkategóriás szállodaláncok a világ majd minden kiemelt célállomásán megtalálhatók, de nehéz kettőnél többet találni egy városban vagy turisztikai desztinációban Európai szállodaipar általános jellemzői Az európai szállodaipar meghatározói a független családi és önálló szállodák, melyek 77%-ot képviselnek a kínálatban. Többnyire a családi tulajdonok dominálnak. Építészetük szempontjából az 1900-as évek elejének stílusa a meghatározó. Az európai fejlődés jellemzően evolúciós, organikus piaci fejlődés. Nem jutott kiemelkedő szerep a nemzetközi és hazai szállodaláncoknak. Egyfelől kevés az európai szállodalánc, másfelől a nagyobb szobaszámú nemzetközi szállodaláncok is később jelentek meg Európában így nem tudták még olyan nagymértékben befolyásolni a szerves fejlődést és ezzel a szobaszámokat. Az Európai Unióban a szállodákra jutó szobák száma, átlagosan 30 szoba. Míg Amerikában ez a szám 70, Magyarországon pedig 60. A frekventáltabb turisztika helyeken és településeken ez a szám természetesen magasabb, mint, az átlag. Budapesten 123, míg a Balatonon az átlag szobaszám 72, addig vidéken 41 szállodai szoba az átlagos. A hazai átlagos szobaszám évről évre csökken Európai fejlődési stratégia Az amerikai szállodaláncoktól eltérően az európai szállodaláncok a belföldi piacokra koncentráltak. Egy városban vagy üdülőhelyen több azonos szállodaláncba tartozó szállodát találhatunk. Az amerikai terjeszkedésre pedig az a jellemző, hogy nagyobb desztinációkban, városokban van egy szállodájuk. Az európai szállodaláncok egy városban több azonos márkanevű szállodát is telepítenek. 3 A felsőkategóriás és luxus szállodák esetében ez általánosan elfogadott terjeszkedési stratégia. Dr. Juhász László PhD. 6

7 Munkaerő és szállodaipar fejlődése A kínálat növekedésével a szállodaiparban egyre több fiatal munkaerőre van szűkség. A szakképzett munkaerő kínálat csökken. A szállodaipar kínálatának növekedése, az egyre gyarapodó szállodák a szakma társadalmi elismertségét csökkenti. A szakképzett munkaerőnek a hiánya hátráltathatja egyes régiók 4 turisztikai fejlődését. Az élőmunka hiánya a kínálat fejlesztés kritikus pontja, szűk keresztmetszete lehet egy-egy régiónak. A legtöbb üdülőszálloda igyekszik biztosítani a dolgozói számára az elszállásolást, és ezzel növelni a munkaerő mobilitást. A szállodák esetében már napjainkban is előfordul, hogy a megfelelő színvonalú élőmunka biztosítása nehezen megoldható és ez a szálloda piaci helyzetét is befolyásolja. Azokon a területeken ahol ez a veszély már érezhető ott a szállodák az emberi célokon belül a munkaerő megtartást helyezik előre. A szállodai szolgáltatások ellátása munkaerő igényes tevékenység, és ha a munkaerő biztosításának a lehetősége csökken, akkor az élőmunka szervezés és ezzel a szállodavezetés is felértékelődik Európai Unió hatása Európán belül az országok piaca nagyon eltérő. Az Európai Unió bővítése, pedig keresletnövekedést generált, sajnos ennek Magyarország csak rövid ideig volt élvezője. A keresletnövekedés lehetőségét úgy tudja az ország kihasználni, hogy növeli a speciális, egyedi kínálatokat. Ehhez pedig átgondolt attrakciófejlesztésekre van szükség. Nem csak az Európai Unió, hanem az országokon belül is nagyon eltérőek a piaci lehetőségek. Például Magyarországon belül Budapest, Balaton és a Vidék nagyon eltérő piaci pozícióban van Európai szállodaipar növekedési trendjei Belföldi turizmus Magyarország csak napjainkban érte el, hogy a belföldi vendégéjszakák részaránya az ötven százalékra növekedjen a szállodákban. Az országon belüli turizmus magas részaránya elősegítette, hogy régiós termékké fejlődtek az európai szállodaláncok. Belföldi turizmus magas részaránya miatt a nemzeti régiós attrakciók irányba több szállodával terjeszkedtek a szállodaláncok. Ez a folyamat a turisztikai attrakciók és szálláshely létesítmények harmonikus fejlődését biztosította. A hazai turizmusban ezt a folyamatot a szakszervezeti és vállalti üdülők terjeszkedése jelentette. A belföldi turizmus alacsony szintje a hazai fejlődést hátráltatta. Az 1970-es éve közepére kiteljesedett szakszervezeti és vállalati zárt üdülőszálloda hálózata nagymértékben kielégítette a belföldi turizmus szabadidős igényeit. Ugyanakkor ez nem segítette az attrakciók megfelelő szintű fejlődését, így kialakult a díszharmónia. A nemzeti turizmus fejlődésének üteme és iránya az országokon belül is rendre változik. Az európai szállodaláncok fejlődése követte a nemzeti turizmus fejlődését és irányát. 4 Hazánk ez Kelet-magyarországra jellemző, de más európai régiók hasonló szakképzett munkaerőhiányt észlelhetnek. Dr. Juhász László PhD. 7

8 Hazákban is az európai tőrvényszerűség érvényesült, ezért épültek a szakszervezeti üdülők kiemelt turisztikai vonzerők közelébe és szó szerint a közelükbe, gyógyhelyekre és üdülőkörzetekbe. Nem véletlen, hogy az utolsó gyógy és üdülőhely 25 éve volt regisztrálva Termék szegmentáció A multi-szegmentáció elterjed a szállodacsoportoknál. Egy szállodacsoport egyre több eltérő színvonalú szállodamárkát tart fenn. Igyekszenek a teljes kategória spektrumba lefedni a piacot. A termék specifikáció is növekszik. A szállodaláncok és csoportok az utazási motivációk és elvárások alapján specializálódik. Egy szállodacsoportnak lehet több specializációja, például üdülő (Resort), üzleti (Business), konferencia (Conference) vagy szabadidős (Liesure), de akár szállodaláncai is lehetnek egyes specializációban (Coralia 5 ) vagy (Thelassa). 2. Dia Európai szállodaipar növekedési trendjeinek jellemzői Szerző szerkesztése. Eltérő motivációjú vendégek speciális igényeit kell szakmailag tökéletesen kielégíteni, ez a specializáció, a szakosodás. Heterogén, sokszínű piacot jól definiálható ismérvek szerint homogén részekre osztják. Jelenleg az európai szállodapiac fejlődési trendje a speciális utazási motivációk által keltett vendégigény kielégítésére összpontosít. A dia összefoglalja az európai szállodaipar fejlődésének jellemzőit. A szakosodás is többszintű lesz egy egy szállodalánc is használja, hogy legalább két priorszegmensre építi kínálatát. 5 A Coralia alapvetően üdülő-szállodalánc, de kiterjesztések vannak a csoport más márkáival. Így lehet például Sofitel Coralia, Novotel Coralia. Hazánkban években volt egy kísérlet a Coralia márkanév hazai adaptálására, melyet a kinevezett képviseleti vezetők váltása és a együttes hatása hiúsított meg. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Terjeszkedési stratégiák A kínálatfejlesztés újabb szállodai beruházásokat generál, a szállodák bekerülési értéke a szolgáltatások fejlődésével egyre növekszik. Az ingatlanfejlesztés célú beruházások finanszírozása az eredeti egyszemélyes beruházások helyett már nem csak az országon belüli tőkeösszefogását jelenti, hanem a finanszírozás nemzetközi lesz. Napjainkban már Magyarországi szállodacsoportok vesznek részt külföldi országokban épülő szállodák finanszírozásában és üzemeltetésében. Új szervezeti és finanszírozási formák alakulnak ki. Alapesetben általában a szállodavállalat keresi fel a befektetőt. A szállodaláncok, de különösen a szállodacsoportok dinamikus fejlődését a kisebb szállodai cégek felvásárlása vagy összeolvadással való fúziója is segíti. A legnagyobb szállodacsoportok egy-egy tőkepiaci tranzakcióval, egyszerre ezer szállodával is növelhetik portfoliójukat. Az önálló, családi szállodákat ritkán vásárolják meg egyenként, mert építészetileg és főleg helyszíne miatt nehezen tudják a meglévő portfoliójukba beilleszteni. A világban a mindenhol mindig lesz tőke szállodaépítésekre és lesznek szállodaláncok, akik szakszerűen üzemeleik majd ezeket, a szállodákat. A lehetőségek széles kavalkádja biztosítja a szállodavállalatok növekedési lehetőségét. Dr. Juhász László PhD. 9

10 2. Hazai fejlődés jellemzői A szállodák evolúciós fejlődését rendre felgyorsította, revolúciós szakaszba helyezte a közlekedés fejlődése. Ahogy a közlekedés hatótávolsága növekedett úgy tágultak a turisztikai desztinációk. A 1800-as évek közepéig lovas kocsis és vitorláshajós közlekedés uralkodott, főleg üzleti utazások lebonyolítása, kereskedelem volt a cél, ép úgy, mint évvel ezelőtt. A gőzgép felhasználása és az ipari forradalom hatására a hajózás és a vasút fejlődésével az utazások rohamosan fejlődtek és erősödött a diverzifikáció a szabadidős turizmus felé. A szervezett turizmus kialakulásának időpontja is ebben a korszakban volt. A személygépkocsi a vasút és a légi közlekedés fejlődésével a távolságok megszűntek és az 1960-as éve óta a légi közlekedés fejlődésével együtt a turizmus és szállodaipar is, fejlődik. Napjainkban kezdődött az űrturizmus kialakulása. A szállodák fejlődésének másik nagy katalizátora a szállodák helyszínével és specializáltságával összefüggésben a létrehozási érték növekedése volt. A szállodai beruházok mindig is a lehető legjobb helyszínre telepítik a szállodákat és akkor ezek a legdrágább ingatlanok a városban. Szeretik a lehető legújabb technológiát beépíteni a vendég kényelméért, ne feledjük az első fürdőszobák, színes televíziók, jakuzzik a szállodai szobák tartozékaként jelentek meg Szállodák szerves, evolúciósfejlődése A szállodák fejlődése sem különbözik a gazdálkodó szervezetek szerves organikus fejlődésétől. A szervezési és vezetési tudományok témakörébe tartozik a szervezetek fejlődésének vizsgálata. Egy kis kitérővel a szerző korábbi kutatási területeiből a szállodák, mint gazdálkodó szervezetek fejlődésével mutatja be a szálláshely szolgáltatásra jellemző tulajdonosi és üzemeltetési formák kialakulását Egyszerű szervezet Minden vállalkozás kezdete egyszerű szervezet. A vállalkozók azért indítják el tevékenységüket, hogy a saját maguk és családjuk számára a megélhetést biztosítsák. Nagyon egyszerű gazdasági célok vannak jelen. A kezdetkor minden szervezet egyszerű szervezet. A mai világvezető szállodacsoportok is egyszerű szervezetként, egy önálló szállodaként alakultak meg. A keresleti piac viszonyiban stabilan fennmarad. Egyszerű és lapos a szervezeti felépítés. Szálláshely szolgáltatásban a panziók, a kempingek, az üdülők és kisebb családi és önálló szállodákra jellemzőek ezek a tulajdonságok. A mai napig meghatározó a piaci jelenlétük a világban, így Európában is. Nincs olyan szállodalánc vagy szállodacsoport, amely nem egy egyszerű szervezetként, önálló szállodaként jelent meg a piacon csak példaként az első amerikai szállodaláncok Hilton 1936, Sheraton 1937, Mariott 1957, és az első európai szállodaláncok Novotel 1967, Meridien 1972 szállodáinak megnyitási éve Funkcionális bürokrácia A szolgáltatás vagy a termelés volumenének kiterjesztésével valamint a stabilitás hatására kialakulnak a funkcionális szervezeti egységek. Ennek a fejlődési szakasznak is jellemzője Dr. Juhász László PhD. 10

11 a keresleti piac. Először a gazdasági célok erősödnek meg. A munkafolyamatok szervezésére irányulóan kialakul a klasszikus vezetés elmélet, a vezetés tudománnyá válik. Később a munkafolyamatok kiaknázása után az emberi erőforrások értékelődnek fel és kialakul a humán management, az ember motiválása a célok elérése érdekében. A humán erőforrás felértékelődésével megjelenek a gazdálkodó szervezetnél az emberi, humáncélok. Az üzemeltetés piaci-gazdálkodási szakértelme piaci előnyhöz jutatja a szállodaláncokat. Az amerikai turizmus elterjedésének ez volt alapja. A vendégigényként a beszélt nyelv és az amerikai érzés megjelentette az azonos márkanéven működő szállodák hálózatát, a szállodaláncokat. A szálloda fekvése, kiemelt ingatlanokon és az ehhez kapcsolódó technikai újdonságot is felmutató szállodák értéke növekszik. Ebben az időszakban emelkedik meg a szállodák átlagos nagysága. Az egyedi szállodák nagyságának és a szállodaláncok kialakulásának hatására elkerülhetetlené vált a funkcionális bürokrácia megjelenése. A szervezeti felépítés szintjei megnövekedtek, a piramis magasodott, a döntések bizottságiak lesznek. Szükség lett Vezetési Információs Rendszerek kialakítására. Eluralkodik a funkcionális bürokrácia. A mai napig a legelterjedtebb szervezeti forma a funkcionális bürokrácia. A funkcionális bürokrácia szervezet jellemzői, az elkülönült funkcionális szervezeti egységek kialakulása. Megjelenik a termelés, a raktározás, a könyvelés, a munkaügy, mint önálló szervezeti részlegek. Szállodaláncoknál az értékesítés, karbantartás és adminisztrációs részlegek alakulta ki és ezek leképződnek a szállodákban. A szerveztek többsége funkcionális bürokratikus. Ez a szervezeti felépítésben is meglátszik a nagyobb önállószállodák és a szállodaláncok is, ide tartoznak Divízionális szervezetek A divíziónális szervezetekre jellemző, hogy a telephelyek, a mi szektorunkban ezek a szállodák vagy több, kevesebb szálloda egysége, önálló gazdálkodási és döntési jogot kapnak. A bevétel, eredmény illetve költség központok alakulnak 6 ki. A szállodacsoportokra nagyon jellemző a divízió. A megnövekedet érték miatt már tulajdonosi közösség szükséges a beruházáshoz. Kialakulnak a szállodacsoportok ahol a szállodák hálózata már nem egységes sem névben, sem kategóriában, sem specializációban, sem megjelenésben. Viszont a szállodáikat egy közösségben tartja a tulajdon és az irányítás. Amennyiben a telephelyek mindegyke önálló jogi formában üzemel, illetve ha a cég több vállalatot irányít, vagy tulajdonol, akkor azt nevezzük holdingnak. A divizionális szervezetekre jellemző hogy a szervezeti egységei önálló eredmény vagy költség központtá szerveződnek. Itt megjelenik a központi irányítás és körülötte a magas fokú önállósággal működő divíziók. A szállodacsoportok kialakulását részben a piaci lefedettség motiválta. A vezető szállodacsoportok elérték, a csoport üzemeltet szabadidős és vagy üzleti turizmus területén is gazdaságos-, középkategóriás-, felső kategóriás-, és luxus-szállodákat. 6 Ezek a Profit Centerek, vagy Cost Centerek. Dr. Juhász László PhD. 11

12 A szálláshely piaci lefedettségét követte, a további diverzifikáció stratégia a turizmus lefedettsége. Így jelent meg az utazási irodák, az utaztatási és közlekedési cégek alakítása vagy felvásárlása esetleg stratégiai partnerként való együttműködési szerződéssel A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai A hazai fejlődés szakaszai, - első szerves fejlődési szakasz ig evolúciós fejlődés, - állami irányítású szakasz rendszerváltásig. - második szerves fejlődési szakasz 1989 napjainkig. Az első szerves fejlődési szakaszban semmilyen meghatározó elérés nem volt az európai fejlődés jellemzőitől és ugyanez igaz a második szerves fejlődési szakaszban. 3. Dia Hazai szállodaipar első szerves fejlődési szakasza Szerző szerkesztése Szerves fejlődés első szakasza A hazai szállodaipar szerves fejlődésének első szakasza 1949-ig tartott. Az európai történelemre jellemzően hazánkban is voltak 976-tól kolostorok, ahol az idegenek szívesen fogadták be éjszakára az utazása során. Már Szent István király elhívta a fia, Imre herceg figyelmét az idegenek elismerésére és azok utazásainak pozitív hatásaira. 7 7 Szent István király intelmei Imre Herceghez. Dr. Juhász László PhD. 12

13 1814-ben épült a háromemeletes Magyar Király Szálloda, melyet a közvélemény német szállodaként tartott számon. A korszakban még nem váltak szét egyértelműen a szállodai és az éttermi funkciók. Magyar Király Szállodában már nagyobb hangsúlyt kapott a szállásadás, mint a vendéglátás. A híres Vadászkürt 1826-ban nyitotta meg kapuit ban megalakult az Első Magyar Szállodaépítő Rt., Amely 1872-ben, a pesti Dunaparton megnyitotta Magyarország első szuperszállodáját, Pest első ötemeletes házát a 294 szobás Grand Hotel Hungáriát ben nyitott meg a Duna Palota a Ritz, a Bristol és a Carlton ban Millenniumi Ünnepségek miatt Budapestet ellepték 8 a külföldiek. A vendégek 60% külföldről érkezett. Látható, hogy a nagyrendezvények pozitív hatásai már akkor kifejtették hatásukat. Ekkor épült ki a Hősök Tere, Vajdahunyad-vár a Városliget és ezek a mai napig turisztikai vonzerőt jelentenek, az Andrássy út Világörökség része március 14-én az Astoria, míg 1918-ban a Gellért szálló is megnyitotta kapuit. Ezekben, az időkben körül volt a szállodajellegű létesítmények száma Magyarországon, melyek összesen több mint szobát foglaltak magukba. Ebből 75 szálloda és körülbelül 160 panzió Budapesten működött. Hetven évvel később 2008-ban kereskedelmi szálláshely szoba volt Budapesten. Szálloda és szálláshely történettel foglalkozó irodalmak részletesen leírják, a szállodák ismérveit a szerves fejlődés szempontjából azt kell figyelembe venni, hogy a szállodák a családi és önállószállodák, mint egyszerű szervezetek létrejöttek, megszűntek és bár már részvénytársaság formában is működtek szállodák, hazánkban nem alakultak ki szállodaláncok, sőt csoportok sem ebben a korszakban Szerves fejlődés második szakasza Az organikus, szerves fejlődés második szakasza 1989 után kezdődött és még sokáig tarthat. A piaci fejlődések hatására, már nemzetközi szállodaláncok szállodái nyíltak meg Magyarországon. Ilyen például a Kempinski, a Mariott vagy az NH Hotels. Az organikus fejődés elméletét bizonyítja, az olyan kialakulóban lévő szállodacsoportok megjelenése, mint a Mellow Mood vagy a Zara. Több kisebb hazai szállodacsoportnak van már 2-8 szállodája. Családi és önálló szállodák nyitnak évről évre, kevesebb szobaszámmal, mint az irányított fejlődési szakaszban ezért, csökken a hazai szállodák átlagos szobaszáma Hazai szállodák állami irányított fejlődési szakasza 9 Az állami irányított fejlődési szakasz jellemzője, hogy a minden tulajdon állami volt. A szállodavállalatok a használati joggal rendelkeztek és így üzemeltetették a szállodai, éttermi egységeiket. A fejlesztések állami döntésen alapultak és állami beruházások 8 Nem helytelen irodalmi stílus, hanem korabeli anonim idézet. 9 Dr. Juhász László Hazai szállodák fejlődési szakaszai MTN Konferencia, Budapest Dr. Juhász László PhD. 13

14 voltak. Nem volt, illetve csak nagyon kevés volt a magántulajdon. Az állami beruházás jellemzője, a gigantománia. Az állam nem épít kis szobás szállodákat. A szálloda az 150 szobától volt szálloda és 400 szoba körüli nagyság volt képes megmutatni az állam erősségét, nagyságát. A szállodákat kizárólag külföldi vendégek vehették igénybe a kezdetekben. A külföldi vendégek kontrollja egyszerűbb egy háromszáz, mint tíz harmincszobás szállodában. A szállodai szobaszámok nagyságát ez a tényező is befolyásolta. A magántulajdon hiányában nem épülhettek a sokszínűséget biztosító családi szállodák. A szocialista rendszer nemzetközi kapcsolatai biztosították, hogy nagy létszámú csoportok érkeztek hazánkba és ezek elszállásolására szükség volt a nagy szobaszámú szállodákra. Az állami irányítás jellemzője a szakaszos, lépcsős építkezés, amikor valami ok adódott akkor épült 5-10 szálloda, majd tíz évig nem épült szálloda. Az állami irányítás és az állami tulajdon jellemzője, hogy a szervezetek üzemeltetése során nem vagy csak nagyon kis mértékben foglakoznak az innovációval és fejlesztésekkel. A megtermelt eredmények felélte a rendszer vagy más területeken tartotta fontosnak a beruházásokat a szocialista állam. A vállaltok nem rendelkeztek teljes mértékben a megtermelt eredménnyel. A hazai szállodacsoportok kialakulása és piaci jellemzői A hazai szállodacsoportok a nem szerves fejlődési ( ) korszakban alakultak ki. Három nagy csoport (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels) volt és köztük került felosztásra a hazai piac. A vállalatok fejlődése, új szállodák nyitása állami miniszteri döntéseken alapult. Nem alakult ki hazai márkanév és így hazai szállodalánc 10 A hazai szállodacsoportok tipikusak, mert különböző színvonalú szállodákat üzemeltettek eltérő helyszíneken. Jellemző, hogy az egyik szállodacsoport üzemeltetésében volt Budapest belvárosában az ötcsillagos 350 szobás luxusszálloda, a Hyatt Hotel és a Lajos-forrás kiránduló helyen, egy 12 szobás turistaház, de voltak Budapesten és vidéken különböző három és négycsillagos szálloda államosítás A II. Világháborút követően az összes magyarországi szálláshely szolgáltató létesítményt és vendéglátóhelyet államosítottak. A budapesti szállodák üzemeltetésére létrehozták az Első Magyar Szálloda Vállalatot, a HungarHotels elődjét, szállodái voltak a Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park szálloda, a legtöbb budapesti szálloda. Az Éttermi és Büfé Vállalatot is létrehozták majd minden budapesti 10 A Pannonia Hotels már az 1980-as évek végén üzemeltetett bérelt és lízingelt szállodákat Németországban és Ausztriában. A Pannonia Hotels név, logó, értékesítés, utazási iroda, autókölcsönző mind bizonyította a szállodalánc alapjait. Akkor még senki nem volt elektronikus web honlapja és foglalási rendszere. A szerző is részt vett abban az eljárási szándékban, hogy a Magyar Szabadalmi Hivatalban a védjegyoltalom bejegyzésre kerüljön. Ez már 1992 volt és a privatizáció már túl közel volt. Dr. Juhász László PhD. 14

15 vendéglátóhely üzemeltetésére, ez volt a Pannonia Hotels elődje, az Éttermi és Büfé Vállalat. A turizmus, szállodaipar és vendéglátás egységesen a belkereskedelmez tartozott év végére minden kisebb - nagyobb önálló és családi szálloda, mint például a Gellért, a Royal, a Béke vagy a Nemzeti az első Magyar Szállodavállalat kezelésébe került. Minden étterem és büfé az Éttermi és Büfé Vállalat kezelésébe került. A tulajdonjog az állami volt csak a használati jog került a szocialista vállalatokhoz. A tulajdonjog és használatának szétválasztása csak 1990-es évek elején került rendezésre. A dia jól szemlélteti az irányított fejlődése küszöbeinek időpontjait. A Motelprogram időszakát, a Vadászati Világkiállítás hatását és végül az Osztrák hitel programot. A hazai irányított fejlődés végének az első jele a GT. 11 megalkotása volt és végül az utolsólépcső a Privatizáció. 4. Dia Magyarországi szállodaipar szervetlen, állami irányítású fejlődési szakasza Szerző szerkesztése első fejlődési küszöb Az első nagyobb változást a Brüsszelben rendezett Világkiállítás jelentette. Ezen részt vettek a hazai kereskedelem képviselői és ekkor lett egyértelmű, hogy a turizmus fontos szektor lehet. A turizmus megnevezése idegenforgalom, mert csak az idegen, a külföldi a turista és ez a németnyelvből való egyenes fordítás. A világkiállításon Magyarország is képviselte magát és a könnyűszerkezetes építészet motel rendszerét megvásárolta. A faelemekből építhető Motel szállodák egységesített bővíthető panel elemekből álltak. Ezekből épültek fel a motelek Balatonon (Siófok, Zamárdi, Szántod, Balatonmária, Tihany, Balatonföldvár) és a Velencei-tónál az agárdi motel. 11 GT. a Gazdasági Tőrvény, amely alapjaiban változtatta meg a vállalatról és tulajdonjogról alkotott képet. Az állami és szövetkezi tulajdont felváltatta az Rt, Kft, Bt és Közös vállalat fogalma. A GT megjelenését a szerző a Duna Gate hatásával teszi egyenlővé. Dr. Juhász László PhD. 15

16 A turizmus fejlődésének hatására döntés született Siófokon a szállodasor (négy 138 szobás szállodaépület) és Balatonfüreden a Marina és Annabella szállodák felépítésére. Ez nagymértékben növelte a Balaton megismerését a Német és Osztrák piacon. Az egyetlen utazási iroda volt és minden turisztikai terméket értékesítettek. A megnövelt kínálat hatására az IBUSZ Rt., mindent megtett kereslet növelésére, ezen a piacon. Az IBUSZ bérleti szerződéssel rendelkezett a szállodai szobákra. A sikeres program hatására a korábbi éttermi és büfé vállalat is részesült a szállodafejlesztésekből és megalakult a Pannónia Szálloda és Éttermi Vállalat. A Pannonia részben az újonnan épülő motelek és az ekkor átvett a HungarHotels budapesti szállodáit üzemeltette. Megtörtént a Budapesti szállodák és a Balaton piaci felosztása. A turizmus fejlesztésének egyik fő oka volt a deviza illetve valuta bevételek növelése, külkereskedelmi mérleg és exportjavítása. Az Intercontinental szállodalánc nevét használta a Duna parti szálloda, de ezt nem tekinthetjük klasszikus névhasználati szerződésnek a mai értelemben, de franchise szerződés jellegű volt, mert az Intercontinental nevet használta másik fejlődési szakasz A második nagy fejlődési hullám hat évvel később 1972-ben volt, amikor a Vadászati Világkiállítás volt Budapesten illetve Magyarországon. Közben hat évig nem volt komolyabb fejlesztés. Ebben az évben nyitott majdnem az összes panelből épült szálloda, Wien (Kelenföld), Volga (Ibis Váci út), Balatonon több szálloda, Keszthelyen, Hévízen, Visegrádon a Silvanus és Dobogókőn a Nimród szálloda. A Danubius Hotels szállodavállalat ebben az időszakban alakult a Thermal Margitsziget nyitásával együtt. Jellemző, hogy a köztes időszakokban nem épült szálloda hazánkban harmadik fejlődési szakasz A harmadik nagy hullámra tíz évet kellett várni re készültek el az Osztrák Hitel Program keretében megvalósult szállodai és turisztikai beruházások. Ausztria és Magyarország hitelszerződésének értelmében a stagnáló osztrák építőipari vállalatok, osztrák bankok hiteleiből Magyarországon építenek kizárólag turisztikai célú létesítményeket. A hitelt Magyarország vette fel és ausztriai bankoknak kellet a vállalatoknak visszafizetni, de igen kedvező kamatozású hitel volt. Ekkor nyitott meg Buda Penta Hotel franchise szerződéssel, ma Mercure Buda, az Atrium Hyatt Hotel franchise szerződéssel, o osztott Malév Pannonia tulajdonjoggal és o Pannonia Hotels üzemeltetéssel, o Szálloda ma Sofitel Budapest 12 nevet viseli. a Novotel Congress, Kongresszusi központ, a Forum Hotel, mai Intercontinental, a Ferihegyi repülőtér II. és több határátkelő például Hegyeshalom. 12 Azóta már volt Sofitel Budapest Dorottya, majd Sofitel Budapest Chain Bridge Dr. Juhász László PhD. 16

17 Kiemelkedő színvonalas és nagyléptékű fejlődési pontja volt ez a hazai turizmusnak és különösen a szállodaiparnak. Jól sikerült program volt nagymértékben hozzájárult a nemzeti turizmus fejlődéséhez és nemzetközi elismeréséhez. A megépült budapesti szállodák átlagos szobaszáma háromszáz volt. A magas szobaszám és a kínálat hirtelen növekedése arra inspirálta a szakembereket a szállodaüzemelő vállalatoknál (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels), hogy a kereslet felkeltése és biztosítása érdekében nemzetközi szállodaláncokkal kössenek névhasználati szerződéseket. Az Intercontinental szálloda volt az első (1964) amely nem hazai nevet viselt. Ez a korszak Franchise korszak. Ekkor kerültek a következő márkanevek hazánkba névhasználati szerződéssel, Hyatt, Novotel, Penta, Forum és a Ramada. Az állami döntések értelmében már három meghatározó szállodavállalat van jelen a hazai piacon a HungarHotels, a Pannonia és a Danubius. A nemzetközi szállodaláncok a névhasználati szerződés keretein belül nem csak a hazai, hanem a nemzetközi elismertséget biztosították. A szállodák állami tulajdonban voltak és a szállodákban hazai szakemberek voltak a vezetők és munkatársak. Magyar tulajdon és hazai vezetés, nemzetközi szállodaláncok névhasználati szerződéseivel. Akkoriban még nem volt internet és foglalási rendszer. A névhasználatnak a brosúrákban való megjelenés volt az alapja. A nyomtatott brosúrák, a szállodaláncok információs könyvei a szállodalánc a világ összes szállodájának az összes szobájába behelyezésre került. A nemzetközi láncok és csoportok már akkor rendelkeztek értékesítési szervezetekkel és telefonos foglalási irodákkal. Ezeket az előnyöket tudták az új 350 szobás szállodák kihasználni. Budapest három hónap alatt nyitott négy új szállodát szálloda szobával. Szerencsére a nyitások június augusztus hónapokban voltak, így a kereslet kedvezően alakult Társasági Tőrvény A következő nagy változás az 1988-ban megalkotott Társasági Tőrvény hatására indult el. Ez a tőrvény többszöri módosításokkal, de ma is rendezi a társasági formák kötelezettségeit és a tulajdonosi döntések szabályait. A hazai szállodavállalatok állami tulajdonban lévő szállodákat üzemeltettek. Az üzemeltetés gazdaságos volt, de a beruházásokat mindig, mint ma is a tulajdonos dönti el, akkor a tulajdonos az állam volt. Az államnak a bevételek és kiadások mérlegében a turizmus és szállodaipar javította a külkereskedelmi mérleg egyensúlyát, de nem jutott visszacsatolt tőke szállodai beruházásokra és egyáltalán a technikai szinten tartásra, eszközpótlásra sem. A szállodák és így a szállodavállalatok által megtermelt eredmény az állami költségvetésbe került befizetésre, illetve a kamatok törlesztésére használták fel. Ahogy ma sem dönthet egy szállodacsoporton belül az adott szálloda az általa megtermelt eredmény felhasználásáról, akkor sem dönthetett. 14 A szállodavállalatok a tőkehiány áthidalására és főleg a nemzetközi turizmusba való bekapcsolódás érdekében a működő tőke bevonását próbálták végrehajtani vegyes társaságok alapításával. Ne feledjük az 13 A szerző is akkor dolgozott először nagy névhasználati szerződést használó osztrák hitelből épült nyitó szállodában. 14 A szerző első diplomamunkája, Közgazdasági szabályzók gazdálkodási hatásai szállodaipari vállalatnál oldal, KVIF Szakdolgozat, Budapest Dr. Juhász László PhD. 17

18 utolsó hullámban épült, új szállodák már hatévesek meghatározó felújítások nélkül, nem beszélve a régebbi akkor már 18 éves panel egységekről és 23 éves balatoni szállodákról valamint a százéves egyéb vidéki és budapesti szállodákról. A tőkebevonás első üteme nem sikerült, mert akkora vált egyértelművé, hogy a szocialista szállodavállalat nem tulajdonosa csak használója a tulajdonjognak és üzemeltetője a szállodáknak és éttermeknek Privatizáció A tulajdonjog rendezését a privatizáció oldotta meg, amikor minden szállodavállalat részvénytársasága alakult, úgy hogy a tulajdonosok az állam, az önkormányzatok és a dolgozók lettek. Az állam volt a többségi tulajdonos, az önkormányzatok a földterület értékének megfelelő részarányban kisebbségi tulajdonosok és a munkatársak dolgozói részvények jegyzésére voltak jogosultak, így szintén kisebbségi tulajdonosai lehetek a szállodacsoport vállalatnak. Ekkor kellett értékelni az eszközöket, beleértve a földterületeket. A földterületeknek állami tulajdona miatt nem volt értéke, nem is szerepelt a mérlegben. A felértékelt részvénytársaságokat már lehetet privatizálni. Az eszközök átértékelését nemzetközi könyvvizsgálók végezték el. A hazai Számviteli Tőrvény csak 1992-ben felet meg a nemzetközi elvárásoknak. Így a mérlegek auditja egyik rendszerből a másikba való átültetését is jelentette. A privatizációs idő alatt a szállodaláncok portfoliója nagyon letisztult a kisebb vidéki szállodákat hazai kis befeketedőknek adta el a Magyar Állam nevében az Állami Vagyonügynökség. A vállalatok éttermeit az Első Privatizációs Tőrvény szerint értékesítették, az akkori bérlőknek és szabadkasszás üzletvezetőknek elővásárlási joguk volt. Privatizációs hitel, Kárpótlási Jegy felhasználható volt a vásárlásnál. A hazai privatizáció eszköztárának részvolt a Vezetői kivásárlás, a Dolgozói részvény, a Dolgozói kivásárlás, Tőzsdei bevezetés, részvények akvizíciója szakmai és vagy pénzügyi befektetőknek. Danubius Hotels részvényei a budapesti részvénytőzsdén kerültek bevezetésre és később a részvényeken keresztül privatizálásra, pénzügyi befektető vásárolta meg a többségi tulajdont. HungarHotels részvényeit egy pénzügyi csoport vásárolta meg évekkel később. Később a HungarHotels pénzügyi befektetője a Danubius részvényeit is felvásárolta és a két céget összevonta. Pannonia Hotels a részvényeinek 51%-át az Accor Hospitalty 15 szállodacsoport vette meg. Egy szocialista vállalatból alakítottunk valódi részvényeket kibocsátó részvénytársaságot, vagyonértékeléssel, mérleg auditálással, jogi átvilágítással. 16 A kibocsátott, kinyomtatott részvények egy része a dolgozók tulajdonába került kedvezményesen, egy másik része az önkormányzatok tulajdona lett. A fennmaradó többségi részvény a magyar állam tulajdona volt és ezek a részvények kerültek eladásra az Accor Hotels Group részére. A szerződés aláírása és a részvények átadása november 30. volt. 15 Accor Hospitality Group, Európa legnagyobb és a világ negyedik legnagyobb turisztikai csoportja. 16 A szerző abban az időben privatizációs manager beosztásban dolgozott az egyik szállodavállalatnál. Dr. Juhász László PhD. 18

19 1992-tól kiteljesül az éttermek, a szállodák és a szállodavállalatok privatizálása. Az állami tulajdonú szállodák és vállalatok hazai és külföldi tulajdonosoknak való értékesítése és fokozatosan átállt a hazai szállodaipar újra az organikus fejlődés szakaszába Hazai szállodacsoportok A hazai szállodacsoportok az állami irányítású fejlődési ( ) korszakban alakultak ki. Három nagy csoport (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels) volt melyek között a piac felosztásra került. A vállalatok fejlődése, új szállodák nyitása és egyes szállodacsoportokhoz kerülése állami, miniszteri 17 döntéseken alapult. A piacot irodákban történt megegyezés alapján földrajzilag felosztották az állami vállalatok között. Hungária Szálloda Vállalat (1950) Budapesten és Balaton északi partján és Magyarország észak keleti részén üzemeltette a legtöbb szállodáját. Pannonia Szálloda és Vendéglátó Vállalat (1966) Budapesten és Balaton déli partján valamint Délnyugat-Dunántúlon üzemeltetette a szállodákat. A privatizáció után a szállodacsoport ingatlan portfoliója nagyon letisztult csak városi, üzleti és konferencia szállodája volt és főleg csak Budapesten. Egy kivétel volt a Balatoni Igazgatóság, amely hat üdülő szállodával és 733 szobával. Az Accor csoport amilyen gyorsan tudat el is adta ezeket a balatoni ingatlanokat. 18 Az első volt az Accor szállodacsoport, amely egyes szállodák esetében átadta pénzintézetnek a tulajdonjogot és egyben visszalízingelte azokat. A Pannonia Hotels üzemeltette a szállodákat, de több nemzetközi szállodalánccal is volt névhasználati szerződése, Novotel, Etap, Penta, Hyatt, Best Western. Danubius (1972) Budapesten kezdte működését a margitszigeti két szálloda (Grand Hotel, Thermal) és a budai Hilton szálloda üzemeltetésével. Az Északnyugat-Dunántúli terjeszkedésével újabb egészségturisztikai szállodákat nyitottak és ez lett a specializációjuk. A szállodavállalatok állami tulajdonban voltak, míg a szállodák a vállalatok használati jogában. Az irányított fejlődési szakaszban nem alakult ki hazai márkanév rendszer. Tipikusan, szállodacsoportokra jellemző, hogy a vállalatok turistaszállót és ötcsillagos szállodát valamint utazási irodákat, autókölcsönzőket is üzemeltetek. Magyarország eltérő helyszínein illetve külföldön is üzemeltettek szállodákat a szállodavállalatok például Ausztriában és Németországban is. Hazákban minden szállodavállalat a szállodaingatlan tulajdonosa lett a privatizáció során. Danubius Hotels Group Tipikus szállodacsoport, mert különböző színvonalú szállodákat üzemeltet, eltérő márka neveken, több szállodája nemzetközi lánccal kötött szerződés alapján használja a márkanevet. Ugyanakkor központi irányítása van az értékesítés, beszerzés, a humánpolitika és adminisztráció területére is. Van szállodája, amely párhuzamosan Danubius és például Radisson rendszerrel működteti értékesítési szervezetét és vendég nyilvántartását, valamint értékesítési akcióit. Budapesten, vidéken, Romániában és Angliában is üzemeltet 17 A turizmus akkor, idegenforgalom megnevezést használta és kereskedelemi szektorhoz tartozott. 18 A szerző akkor ezeknek a szállodáknak volt a területi igazgatója. Dr. Juhász László PhD. 19

20 szállodákat. A Danubius Hotels, mint szállodacsoport üdülő, sport, városi és gyógyszállodákat üzemeltet. Az ingatlan portfolió diverzifikált specializáció és földrajzi szempontból is. Fő specializációjuk a Spa illetve a gyógy-szállodák üzemeltetését tartja, ugyanakkor a szállodáinak fele városi szálloda. Márkanevet nem tulajdonló szállodacsoport. A privatizáció során a részvényeit a Budapesti Érték Tőzsdén (BÉT) 19 vezeték be. A részvények felvásárlásával egy angol ingatlan és pénzügyi befektető szerzett meghatározó irányítási tulajdont a vállalatban. Az egyetlen magyar szállodai vállalat, amely részvényei a tőzsdére kerültek a magánosításkor. Piacvezető nagyságát a HungarHotels szállodacsoport tőzsdei felvásárlásával érte el. Így az első hazai tradicionális szállodavállalatot a kisebb, de tőzsdén jegyzet cég vásárolta meg és egyesültek és a kisebb, de elismert nevű Danubius Hotels Group nevét használva a piacon. Danubius Health Spa Resort márkanéven üzemelteti gyógy-szállodáit, míg városi szállodái is a Danubius nevet használják, de vannak franchise szerződései Hilton, Radisson, Best Western szállodaláncokkal. Hungest Hotels Szállodaszám tekintetében a következő nagy szállodavállalat a Hungest Hotels hazánkban üzemeltet 23 szállodát, ebből Budapesten csak hetet. Tavaly nyitotta meg első külföldi szállodáját Montenegróban az Adriai tenger partján. Üzemeltett egy szállodát Ausztriában és Romániában. A magyarországi szakszervezeti tagok által korábban használt zártszálláshelyeket, kereskedelmi szálláshelyekké alakították az 1980-as évek közepétől. A termelő vállalatok privatizációja során a szociális szolgáltatást nyújtó ingatlanjait, az országos és szakmai szakszervezetek kapták meg további közhasználatra. Ezeknek az egységeknek a tulajdonjogát a szakszervezet által létrehozott üzemeltető cégtől szerezte meg a szállodavállalat. A szállodák helyszíne kiváló, mivel ezek a szakszervezeti üdülők jól ismert hazai turisztikai és főleg üdülő és gyógyhelyeken voltak Hévíz, Hajdúszoboszló, Zalakaros, Galyatető, Gyula ezért a szállodáinak többsége vidéken van. Szállodacsoportnak meglehetősen jó a portfoliója az idények és a földrajzi elhelyezkedés szerint is kedvezőn szétszórtak a szállodái. Az ingatlanok megszerzése óta próbálja építeni a lehetséges szállodai márkanevet. Központi irányítással dolgozik a szokásos funkcionális tevékenységek, centralizálták. A szállodai nem voltak egységes színvonalúak ezért komoly beruházásokat hajt végre a mai napig. A városi szállodái is zárt szálláshelyek voltak, az Eravis Szálloda Üzemeltető vállalat alakította ki azokat munkásszállókból. Azért inkább szállodacsoport, mert bár egy néven van minden szállodája, de sem típusban, sem színvonalban nem lehet még márkanévnek nevezni. Pannonia Hotels Végül a hazai harmadik szállodacsoport, amely Budapesten a legtöbb szállodát üzemelteti 15 egységet és vidéken is 2 városi szállodát. Vezető szállodacsoport volt szállodát és több száz éttermet üzemeltetett a privatizáció megkezdése előtt. Az Accor Hotels Group 19 A Danubius Hotels részvények értéke Ft, a válság hatására, de volt Ft két évvel ezelőtt. 20 A Pannonia Hotels abban a időben üzemeltetett húsz szállodát, amikor az Accor jogelődje a Novotel megnyitotta az első szállodáját 1968-ban. Dr. Juhász László PhD. 20

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Dr. Juhász László PhD Szállodaipari, fürdőüzemeltetési, turisztikai szakértő

Részletesebben

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció Communications. Kommunikáció (Communications)

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció Communications. Kommunikáció (Communications) Amit mondanak.. What they say. Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) 1 Kommunikáció Communications Meggyőzés Convince Problémamegoldás Problem Solving Konfliktuskezelés Conflict Managing

Részletesebben

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

TOP márkák kialakulási időpontjai Radisson 1909, Hilton 1919, Choice Holiday Inn 1952, Ramada 1954, Marriott, Hyatt 1957

TOP márkák kialakulási időpontjai Radisson 1909, Hilton 1919, Choice Holiday Inn 1952, Ramada 1954, Marriott, Hyatt 1957 TOP márkák kialakulási időpontjai 1900- Radisson 1909, Hilton 1919, Choice 1939 1939 1 1946 Best Western1946, IHG 1946 1950 Holiday Inn 1952, Ramada 1954, Marriott, Hyatt 1957 1960 Four Season 1961, Accor

Részletesebben

Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok

Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 1 4.14. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4.

Részletesebben

www.hotel2022.hu Legyen jövőképünk és céljaink (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet

www.hotel2022.hu Legyen jövőképünk és céljaink (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet www.hotel2022.hu Hotel 2022 - Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Misszió szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése Minél többen csinálják szakértelemmel, annál több élmény többeknek 1 Legyen jövőképünk

Részletesebben

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/credo-dr.-juhasz-laszlo-phd-hotel-2022.pdf 1 Hotel 2022 - Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése minél többen

Részletesebben

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. ipar döntés hozó szereplői ipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati joga

Részletesebben

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban. 6. Szállodaipar piaci elemei. 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda. 8. Szállodák tevékenységei

II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban. 6. Szállodaipar piaci elemei. 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda. 8. Szállodák tevékenységei II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 0. Piaci-gazdálkodás tevékenységei 6. Szálláshely

Részletesebben

Szállodavezetés I Szállodaüzemeltetés alapjai II Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban III Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodavezetés I Szállodaüzemeltetés alapjai II Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban III Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodaüzemeltetés 1 Szállodavezetés I Szállodaüzemeltetés alapjai II Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban III Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodagazdálkodás IV Erőforrások a turizmusban

Részletesebben

Kihívások 2013 Európai Unió, magyar gazdaság és társadalom, felsőoktatás

Kihívások 2013 Európai Unió, magyar gazdaság és társadalom, felsőoktatás 1 / 15 Múlt a jövőben Szállodaipar, szállodaoktatás fejlődése és szerepe a felsőoktatásban Dr. Juhász László Szerző felvetése hogy a hazai szállodaipar keresletének és kínálatának alakulása és a hazai

Részletesebben

VENDÉGLÁTÁS ÉS SZÁLLODA MENEDZSMENT 1. Kökény István A SZÁLLODAIPAR HAZAI TÖRTÉNETE

VENDÉGLÁTÁS ÉS SZÁLLODA MENEDZSMENT 1. Kökény István A SZÁLLODAIPAR HAZAI TÖRTÉNETE VENDÉGLÁTÁS ÉS SZÁLLODA MENEDZSMENT 1. Kökény István A SZÁLLODAIPAR HAZAI TÖRTÉNETE ÓKOR A legrégebbi emlékek a rómaiak által létesített postaállomások, ahol szállás és váltólovak álltak rendelkezésre.

Részletesebben

Enneagram karakterek emberi kapcsolatok

Enneagram karakterek emberi kapcsolatok Enneagram karakterek emberi kapcsolatok 1 Maximalista igazam van Gondoskodó - segítek Menő sikeres vagyok Melankolikus más vagyok Megfigyelő - átlátom Kétkedő kétségeim vannak Ötletzsák boldog vagyok Főnök

Részletesebben

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás I II. Első kötet. I. Szállodaüzemeltetés alapjai. II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban

Szállodavezetés és gazdálkodás I II. Első kötet. I. Szállodaüzemeltetés alapjai. II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Szállodavezetés és gazdálkodás I II Első kötet I. Szállodaüzemeltetés alapjai II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban III. Bevételgazdálkodás a szállodákban Második kötet IV. Szállodagazdálkodás

Részletesebben

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás 1 2.7. Piaci gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban Piaci gazdálkodás 1. Marketingterv célja Piaci célok 2. Marketingterv felépítése Marketingterv 3. Szálláshelyek értékesítése Értékesítés

Részletesebben

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Szállodák építészeti érdekességei

Szállodák építészeti érdekességei Szállodák építészeti érdekességei A legtöbb bioterméket kínáló szálloda Nimród Bioszálloda, Karcag A legnagyobb nádfedeles szálloda Nyerges Szálloda, Monor Budapest legegyedibb formájú szállodája, hajóforma

Részletesebben

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus Szállodavezetés és gazdálkodás I. Szállodák e 1 4.15. Szállodák gazdálkodási e Környezet 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és Külső Gazdasági 2. Turizmus belső e Szálloda és Turizmus 3. Gazdálkodó

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai. Szállodavezetés és gazdálkodás I II. Első kötet első félév. I. Szállodaüzemeltetés alapjai

Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai. Szállodavezetés és gazdálkodás I II. Első kötet első félév. I. Szállodaüzemeltetés alapjai Szállodavezetés és gazdálkodás I II Első kötet első félév I. Szállodaüzemeltetés alapjai II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 1 Második kötet második

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés piaci-gazdálkodása Koncepcióalkotás Misszió, Szlogen Jövőkép Stratégiai célok. Marketingterv Értékesítés Disztribúció, Foglalás

Szállodaüzemeltetés piaci-gazdálkodása Koncepcióalkotás Misszió, Szlogen Jövőkép Stratégiai célok. Marketingterv Értékesítés Disztribúció, Foglalás Szállodaüzemeltetés piaci-gazdálkodása Koncepcióalkotás Misszió, Szlogen Jövőkép Stratégiai célok Predesztináció - Reflexivitás Integráció Esszencia Specializáció - Tematizáció 1 Üzemeltetési forgatókönyv

Részletesebben

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt.

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A főbb küldőterületek előrejelzései, piaci várakozások 2006. Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A nemzetközi turizmus középtávú tendenciái 2005-ben minden korábbinál szívesebben

Részletesebben

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate 9. Szállodák árai Szállodai szobaárak 1 Forgalom - Bevétel 1. Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

Szállodavezetés Rövid publikációs gondolatok

Szállodavezetés Rövid publikációs gondolatok www.hotel2022 Szállodavezetés Rövid publikációs gondolatok 1966 1984 Felszolgáló Teremfőnök 1 1975-1989 F&B Manager Oktató 1987 1990 2010 Hotel Manager TAM (London) HR Manager Accor CEE Bevezetés a szállodák

Részletesebben

Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet

Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet www.hotel2022.hu 1 Hotel 2022 - Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Misszió szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése Minél többen csinálják szakértelemmel, annál több élmény többeknek Legyen jövőképünk

Részletesebben

Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás

Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás 12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B 1 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve Vendéglátás bevétel 4. Szállodai

Részletesebben

TURIZMUS ÉS REGIONALITÁS

TURIZMUS ÉS REGIONALITÁS A magyarországi turisztikai régiók vendégforgalma 2002-ben 1 Kiss Kornélia Sulyok Judit kapacitása 2002-ben 2 Magyarországon 3377 kereskedelmi szálláshely mûködött, összesen 77 155 szobával és 335 163

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization 1 Master of Arts International Hotel Management Globalization Szállodaingatlan piac jellemzői Globalizáció világszintű (Globus) egységesedési (univerzalizálódási) folyamatokat, és azok következményeit

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb

Részletesebben

Érdekeségek a TOP 10 világából

Érdekeségek a TOP 10 világából 2015 rangsor Érdekeségek a TOP 10 világából Jin Jang összeolvadt Louvre Hotels céggel és így három hellyel előre lépett. Radisson 1909, Curtis l. Carlston 1938-ban alakulásakor house holding cég volt.

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár 1 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel 1.Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ 1 GDP-HEZ HOZZÁJÁRULÁS: 9% MUNKAHELYEK SZÁMA: 318 EZER TURIZMUS DEVIZA BEVÉTELEI: 4 MRD EUR 1.031 SZÁLLODÁBAN 59.287 SZOBA SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3

Részletesebben

a turisztikai szakma iránt érdeklődőknek 5

a turisztikai szakma iránt érdeklődőknek 5 a turisztikai szakma iránt érdeklődőknek 5 BEVEZETŐ ÉS KÖSZÖNÖM Ezen könyvet a HungarHotels és a Béke Szálloda valamikori dolgozói állították össze, hogy a közös munkának és az együtt megélt napok emlékének

Részletesebben

6.25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

6.25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 6.25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció

Részletesebben

5. Szállodai beruházások napjainkban

5. Szállodai beruházások napjainkban 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció 2. Fejlesztések területei 3. Beruházások típusai 4. Megtérülési számítások 5. Szállodai beruházások napjainkban 6. Inspiráció

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 1992, 2005, 2010, 2015 Dr. Juhász László

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Teacher only opens the door! 1 Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Interperszonális készségek

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

Teacher only opens the door! Key Attributes of Top Talent (Tehetségek jellegzetes tulajdonságai)

Teacher only opens the door! Key Attributes of Top Talent (Tehetségek jellegzetes tulajdonságai) Teacher only opens the door! Key Attributes of Top Talent (Tehetségek jellegzetes tulajdonságai) 1 Competence (hozzáértés) Attitude (hozzáállás) Mindset (hozzáadás) (gondolkodás mód) 2016.01.31. 9:40:48

Részletesebben

Piac elemei juhasz-laszlo-phd-2016.pdf

Piac elemei  juhasz-laszlo-phd-2016.pdf The Origin of Species 1859 Charles Darwin modern evolúciós elmélet alapja a fejlődését a versengés vitte előre 1 Az új tanulmány szerint nagy evolúciós ugrások akkor történnek, mikor az állatok új, még

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before Revenue Management diagram HU and International E C K P Z N No A M 2014 oct 34 026 27 406 44 650 45 882 0 32 810 0 36 604 44 705 2014 nov 18 322 20 508 33 257 30 485 0 39 728 0 24 342 27 800 2014 dec 18

Részletesebben

Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során

Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során Varga-Dani Barbara Regionális marketing igazgató Országos TDM Konferencia

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

Szobatakarításának lépései Átlagos ciklusidő 23,4 perc 30 darabból álló minta alapján

Szobatakarításának lépései Átlagos ciklusidő 23,4 perc 30 darabból álló minta alapján Szobatakarításának lépései Átlagos ciklusidő 23,4 perc 30 darabból álló minta alapján 6,4 2,1 4,3 1,6 4,3 6,2 1,2 Ágynemű lehúzása Ágyazás Fürdőszoba kitakarítása Portörlés Minibár ellenőrzése Porszívózás

Részletesebben

Szállodai tematizáció az egyediség eszköze

Szállodai tematizáció az egyediség eszköze Szállodai tematizáció az egyediség eszköze 1 Ária Hotel Chiraz iráni hamman Venetian Hotel Las Vegas Treasure Island Hotel Las Vegas 7. Szállodavezetés tárgya 2 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere 2.

Részletesebben

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration 4.

Részletesebben

Szállás tevékenység bevétel-gazdálkodása Szobakiadás tevékenysége. 1. Szálláshely kiválasztás Szálláshelyválasztás

Szállás tevékenység bevétel-gazdálkodása Szobakiadás tevékenysége. 1. Szálláshely kiválasztás Szálláshelyválasztás 11. Szállás tevékenység bevétel-gazdálkodása Szobakiadás tevékenysége 1 1. Szálláshely kiválasztás Szálláshelyválasztás 2. Épített és kiadható szobák Kapacitás - kínálat 3. Vendég motiváció és szegmentáció

Részletesebben

Cséti Gábor A felügyelôbizottság elnöke, a MALÉV nyugalmazott kereskedelmi vezérigazgató-helyettese, fôtanácsos.

Cséti Gábor A felügyelôbizottság elnöke, a MALÉV nyugalmazott kereskedelmi vezérigazgató-helyettese, fôtanácsos. A FELÜGYELÔBIZOTTSÁG TAGJAI Cséti Gábor A felügyelôbizottság elnöke, a MALÉV nyugalmazott kereskedelmi vezérigazgató-helyettese, fôtanácsos. Dr. Boér Gábor 1990 óta az Investor Holding Rt. vezérigazgató-helyettese,

Részletesebben

3 Szolgáltatások - szállás

3 Szolgáltatások - szállás - szálláshelyek Szálláshely Mayer Péter Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék... olyan létesítmény, amely fizetés ellenében éjszakai szállást és (korlátozottan) szolgáltatásokat nyújt a látogatóknak mayer@turizmus.uni-pannon.hu

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai. Bevezetés 2

Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai. Bevezetés 2 1 / 17 Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai Bevezetés 2 Szállodavezetés áttekintése 3 Szerzői hitvallás 3 Fogalmak 4 Tervek és tervezés a gyakorlatban 6 Vezetéselmélet 8 Szállodagazdálkodás

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

Szállodai vendéglátás bevételgazdálkodása Hotel F&B 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás

Szállodai vendéglátás bevételgazdálkodása Hotel F&B 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás 1 3.9. Szállodai vendéglátás bevételgazdálkodása Hotel F&B 1. Miért vendéglátás? 2. Szállodai vendéglátás Szállodai vendéglátás 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve Vendéglátás bevétel 4. Szállodai

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás I - II 1 I II III Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban IV Erőforrások a turizmusban V Eredménygazdálkodás

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments

Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments 6.23. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration

Részletesebben

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 1 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és környezet Makró környezet Gazdasági környezet 2. Turizmus globális környezete Szálloda és Turizmus Turizmus lokális

Részletesebben

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében A KÖZSZFÉRA VERSENYKÉPESSÉGE KÖZPÉNZÜGYEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében Tapolczai Tímea PhD. hallgató Kaposvári Egyetem Bodrogai László Magyar Turizmus Zrt. Közép-Dunántúli

Részletesebben

Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben. Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály

Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben. Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály Kérdések Nemzetgazdasági értelemben mit értünk turizmus alatt? Kik alkotják a turizmus gazdaságát? Balaton kiemelt

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei. 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban. 27. Innováció, fejlesztés, beruházás a szállodaiparban

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei. 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban. 27. Innováció, fejlesztés, beruházás a szállodaiparban VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 1 Speciális, mert alapvetően a szállodavállalatok központjainak és vagy a tulajdonosoknak a döntései meghatározók 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció,

Részletesebben

Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék

Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 28-29. Dr. Tóthné Igó Zsuzsanna Tanár EKF-GTK Turizmus Tanszék A vendég Otthon: rokon, barát Üzleti életben: partner, munkatárs

Részletesebben

Kereskedelmi ingatlan vagyonértékelése. Készítette: Kozári Karina Mária Témavezető: Mizseiné Dr. Nyíri Judit

Kereskedelmi ingatlan vagyonértékelése. Készítette: Kozári Karina Mária Témavezető: Mizseiné Dr. Nyíri Judit Kereskedelmi ingatlan vagyonértékelése Készítette: Kozári Karina Mária Témavezető: Mizseiné Dr. Nyíri Judit A feladat leírása Készítse el a Forrás Hotel Komárom ingatlan értékelési szakvéleményét. Ismertesse

Részletesebben

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Oroszország! A gazdasági növekedés a válságig az orosz középosztály megerősödését

Részletesebben

Szállodai - tematizáció

Szállodai - tematizáció Szállodai - tematizáció https://www.google.hu/maps/place/the+venetian/@ 2016.05.30. 14:10 30. Minőségbiztosítás a szállodákban 2 1. Minőség elméleti megfogalmazása 2. Vendégelvárások 3. Minőségbiztosítás

Részletesebben

A FELÜGYELÔBIZOTTSÁG JELENTÉSE

A FELÜGYELÔBIZOTTSÁG JELENTÉSE A FELÜGYELÔBIZOTTSÁG JELENTÉSE A Danubius Hotels Rt. felügyelôbizottságának jelentése a Társaság 22. évi mérlegével és az igazgatóság beszámolójával kapcsolatban A felügyelôbizottság a 22. év során az

Részletesebben

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22.

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22. BESZÉDES SZÁMOK. Áldás vagy átok? A közösségi vásárlás előnyei és buktatói a turizmusban avagy hogyan kell ezt felelősségteljesen csinálni kerekasztal bszélgetés Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Összefoglaló - 2013 I. negyedévében nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Amiben hiszünk: A hosszú távon sikeres vállalkozáshoz 3 érdekelt félnek kell megvalósuljanak

Részletesebben

Szállodaingatlanok. 16 m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba 16 9 m Ft / szoba 12

Szállodaingatlanok. 16 m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba m Ft / szoba 16 9 m Ft / szoba 12 Szállodaingatlanok 1 16 m Ft / szoba 107 17 m Ft / szoba 215 11 m Ft / szoba 135 20 m Ft / szoba 185 8 m Ft / szoba 16 9 m Ft / szoba 12 VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 2 Speciális, mert alapvetően

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

a) A turizmus fogalma. A turizmus jelentősége napjainkban Magyarországon és nemzetközi viszonylatban.

a) A turizmus fogalma. A turizmus jelentősége napjainkban Magyarországon és nemzetközi viszonylatban. a) A turizmus fogalma. A turizmus jelentősége napjainkban Magyarországon és nemzetközi viszonylatban. b) A menedzsment fogalma és feladata a turizmusban. c) A kultúrák különbözőségének jelentősége a turizmusban.

Részletesebben

A MAGYAR LAKOSSÁG ÉVI NYÁRI UTAZÁSI TERVEI

A MAGYAR LAKOSSÁG ÉVI NYÁRI UTAZÁSI TERVEI A MAGYAR LAKOSSÁG 2006. ÉVI NYÁRI UTAZÁSI TERVEI dr. Galla Gábor, vezérigazgató Magyar Turizmus Zrt. Budapest, 2006. június 7. STABILAN NÖVEKVŐ BELFÖLDI KERESLET 2005-BEN MINDEN KORÁBBINÁL TÖBB BELFÖLDI

Részletesebben

2003 - Az egészségturizmus éve

2003 - Az egészségturizmus éve 2003 - Az egészségturizmus éve Oláh László igazgató Stratégiai Termékek Igazgatósága Magyar Fürdőszövetség Közgyűlése 2003. április Az egészségturizmus nemzetközi trendjei Európaiak összes utazásából (270

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről Összefoglaló - 2013 februárjában nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 1 6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában

29. Kontroling gyakorlata a szállodában 29. Kontroling gyakorlata a szállodában 1 1. Kontroling elmélet 2. Szállodai kontroling elmélete 3. Kontroling a gyakorlatban 4. Kontrolling a speciális területei 5. Kontrolling speciális területeken 6.

Részletesebben

HOTELSTARS Előny és minőség a szállodaiparban Kopócsy Andrea MSZÉSZ, Hotelstars Board

HOTELSTARS Előny és minőség a szállodaiparban Kopócsy Andrea MSZÉSZ, Hotelstars Board HOTELSTARS Előny és minőség a szállodaiparban Kopócsy Andrea MSZÉSZ, Hotelstars Board MSZÉSZ KÖZGYŰLÉS Hotel Mercure Budapest Buda, 2011.november 24. Szállodák osztálybasorolása Magyarország, 2011 Rendelet

Részletesebben

A vizsgált időszak számos ponton hozott előrelépést, illetve változást az előző év, hasonló időszakához képest:

A vizsgált időszak számos ponton hozott előrelépést, illetve változást az előző év, hasonló időszakához képest: 2010. június 1. TÁJÉKOZTATÓ a Magyarországon 2010 első negyedévében megrendezett nemzetközi rendezvényekről A Magyar Turizmus Zrt. Magyar Kongresszusi Irodája 2010-ben is kiemelt feladatának tartja, hogy

Részletesebben

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A TANTÁRGYI PROGRAM 1. A tantárgy neve (csoportja): Szállásadás AV_TND117 (nappali), AV_TLD117 (lev.) 2. A tantárgyfelelős neve, beosztása: Dr. Hevessy Gábor, egyetemi adjunktus 3. Szakcsoport (szakirány)

Részletesebben

Itthon Végleges adatokkal. Turizmus. otthon van. Magyarországon.

Itthon Végleges adatokkal. Turizmus. otthon van. Magyarországon. Itthon otthon van Turizmus Magyarországon 2007 Végleges adatokkal www.itthon.hu Turizmus Összefoglaló adatok 1 A magyarországi turizmus főbb mutatói *Zárójelben a szállodák vendégforgalmi adatai. 2006

Részletesebben

Régiók 10 Rangsor 2015 Növekedés Külföld és belföld Átlag felett. Átlagos. Átlag alatt. Növekedés százalékban TOP 10 LOW 10

Régiók 10 Rangsor 2015 Növekedés Külföld és belföld Átlag felett. Átlagos. Átlag alatt. Növekedés százalékban TOP 10 LOW 10 Szálláshelyek nemzetiségi adatai 2010 2015 Országok 42 Rangsor 2015 TOP 10 LOW 10 Növekedés 2010-2015 Külföld és belföld Átlag felett Átlag alatt Növekedés százalékban 2010-2015 TOP 10 LOW 10 Régiók 10

Részletesebben

2013. január június 1. A kereskedelmi szálláshelyek vendégforgalmának alakulása

2013. január június 1. A kereskedelmi szálláshelyek vendégforgalmának alakulása MAGYARORSZÁG TURIZMUSÁNAK ALAKULÁSA 1 2013. január június 1. A kereskedelmi szálláshelyek vendégforgalmának alakulása A Központi Statisztikai Hivatal elızetes adatai szerint 2013 júniusában a kereskedelmi

Részletesebben

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

A HÓNAP KÜLDŐORSZÁGA LENGYELORSZÁG

A HÓNAP KÜLDŐORSZÁGA LENGYELORSZÁG A HÓNAP KÜLDŐORSZÁGA LENGYELORSZÁG Kiss Kornélia Magyar Turizmus Zrt. Budapest, 2007. február 27. Felhasznált források UN WORLD TOURISM ORGANIZATION OECD, CIA FACTBOOK INTERNET WORLD STATS EUROPEAN TRAVEL

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Horwath HTL Hungary & Russia

Horwath HTL Hungary & Russia Horwath HTL Hungary & Russia 2007. április 12. 0 A BUDAPESTI SZÁLLODAPIAC KÍNÁLATK LATÁNAK ÉS KERESLETÉNEK ELEMZŐ BEMUTATÁSA Magyar Szállodaszövetség Marketing és Informatikai Bizottság kibővített szekcióülés

Részletesebben

Hazánk idegenforgalma

Hazánk idegenforgalma Hazánk idegenforgalma (Turizmusunk földrajzi alapjai) 8.évfolyam Választható tantárgy Helyi tanterv Célok és feladatok: A tantárgy célja, hogy megismertesse a tanulókat ezzel az új tudományterülettel.

Részletesebben

Önálló szállodák és szállodaláncok jellemzıi

Önálló szállodák és szállodaláncok jellemzıi Önálló szállodák és szállodaláncok jellemzıi Kulcsár Noémi PhD. hallgató 2010. 02. 23. A tartalomból A szállodák gazdasági jelentısége Turisztikai infrastruktúra Jövedelemtermelés Foglalkoztatás Multiplikátor

Részletesebben