Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése. Dr. Juhász László PhD"

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 1992, 2005, 2010, 2015 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése 4 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szállodaipar döntés hozó szereplői 6 2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga Tulajdonosi körök Családi-szállodák Önálló-szállodák Szállodalánc vállalatok Szállodacsoport vállalatok Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői Releváns előnyök és hátrányok Tulajdonjog használata Tulajdonjog és használati jog A használati jog Szállodák üzemeltetési formái Tulajdonosi szálloda Bérleti lízingszerződés Üdülési jogszerződés Üzemeltetési szerződés Névhasználati szerződés Üzemeltetési szerződések fejlődési szakaszai Szállodai befektetések Szállodai befektetések alanyai Szállodai befektetések előnyei Szállodai befektetések hátrányai Szállodai beruházások napjainkban Szállodai szervezetek jogi formái Turisztikai szolgáltató egységek száma Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Tulajdonjog és üzemeltetés áttekintése Ellenőrző kérdések 42 Összefoglaló 43 Szójegyzék 45 Referencia lista 47 Dr. Juhász László PhD. 3

4 I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Cél, a szállodák eltérő tulajdonosi köreinek bemutatása. A tulajdonjog használata átruházható, az átruházás a haszonélvezet átadását jelenti. A haszonélvezet átruházható a tulajdonjog megtartásával a szállodaiparban is, ennek a lehetőségeit mutatja be a fejezet. Továbbá, az üzemeltetési formák ismertetését vállalja fel a szerző ebben a fejezetben. A tulajdonosi körök meghatározó hatással vannak a szállodaüzemeltetésre és szállodavezetésre minden esszenciális gazdálkodási területen. 1. Dia. Szállodavezetés integrációja. Szerző szerkesztése A mellékelt dia a szállodavezetés integrációját szemlélteti, ahol az egyik halmaz a tulajdonlással és üzemeltetéssel összefüggő tényezőket tartalmazza. A szállodaüzemeltetés és vezetés megítéléséhez, a vezetői döntések meghozatalához ismerni kell a tulajdonosi köröket, a használati jogot és az üzemeltetési formákat. A fejezet bemutatja és ismerteti ezeket a témaköröket. Dr. Juhász László PhD. 4

5 1. Szállodák fejlődési szakaszai A szálláshely szolgáltatás hagyományos tulajdonosi szerkezete a szerves, organikus, evolúciós szervezet fejlődés alapján az egyszerű szervezet. A tulajdonos, az üzemeltető és piaci márka név 1 tulajdonosa egy személy volt. A világban, de különösen Európában és hazánkban az egyszerű szervezeti formában üzemelő 50 szobánál kisebb családi és önálló szállodák a jellemzőek. A hazai szállodák 73%-a tartozik ebbe a csoportba Dia. Szállodaipar döntéshozó szereplői Szerző szerkesztése A szerves fejlődés és a piaci-gazdálkodásban elért tőkésített szakmai tudás együttes hatására kialakultak a szállodaláncok. Az ingatlantulajdonos elismert márkanév tulajdonos lett. A dia szemlélteti, hogy minden szállodának van ingatlantulajdonosa. Amikor az ingatlantulajdonos a piaci ismeretét tőkésíti, és a tulajdonát kiterjeszti több szállodára akkor válik klasszikus szállodalánc vállalattá és ezzel márkanév tulajdonossá. A szerves fejlődés és a befektet tőke nagysága együttes hatására kialakultak a szállodacsoportok. A szállodaláncok és csoportok megjelenésével megjelentek a professzionális szállodaüzemeltető vállalatok és ezzel az elkülönült szállodavezetés. 1 A márkanév név eredete a családi név volt és bár Conrad Hilton az első ismert név, korábban minden szálloda vagy fogadó a család vagy város nevét viselte. 2 KSH adat Dr. Juhász László PhD. 5

6 1.1. Szállodaipar döntés hozó szereplői A szálláshely szolgáltatás meghatározó szereplői, ingatlantulajdonos, márkanév tulajdonos, szállodaüzemeltető vállalat, szállodavezetés. A dia is mutatja, hogy a szállodavezetés minden formában jelen van A szálloda ingatlantulajdonosa, befektető Szállodatulajdonos, az ingatlan tulajdonosa, a befektető lehet szakmai befektető, nem szakmai befektető, pénzügyi befektető. Szakmai befektetők, azok a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát üzemelteti. Nem szakmai befektetők, az a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát biztosan nem szeretnék, üzemelteti. Ezért már a beruházás megkezdése előtt bérleti, franchise vagy üzemeletetési szerződést kötnek a szállodaüzemeltetésére. Ezt a befektetői csoportot tekintjük ingatlan befektetőknek. Ezek a tulajdonosok a szállodát úgy építik akárcsak a bevásárlóközpontokat vagy irodaházakat. Minden esetben a szállodaláncokkal vagy szállodacsoportokkal kötnek szerződést az üzemeltetésre. Pénzügyi befektetők, a bank vagy az ingatlan befektető társaság kisebbségi tulajdonosa illetve részvényese. A szállodaingatlan tulajdonosa nélkül nem jöhet létre a szálloda. A szállodai ingatlanok legfőbb döntéshozói az ingatlan, a szállodatulajdonosok. Tulajdonosi pozícióban lehet mindenki, aki tőkésíthető vagyonnal rendelkezik, illetve hitelképes vagy magyarországi vállalkozó. A szállodaipar tulajdonosi körében jellemző, a mikró és kis és középvállalkozás, mert a legkisebb tizenkét szobás szálloda mérlegfőösszege is meghaladja a tíz millió forintot. A középvállalkozások létszáma 251 fő kevés olyan egyedi szálloda van hazánkban, amely eléri ezt a szintet. Magánszemélyek, a szálláshely szolgáltató szervezetek több, mint fele 55%-a egyéni vállalkozó. Családi szálloda, amikor egy magánszemély a tulajdonos és családtagjaival üzemelteti, a szállodát. A családi szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Társaságok, részaránya negyvenöt százalék a szálláshely szolgáltató szervezetek között. A társaságok kétharmada Kft, közel egyharmada Bt és csak elenyésző 2% Rt. Ez is igazolja a szálláshelyek, szállodák szobaszám szerinti megoszlást. Dr. Juhász László PhD. 6

7 Önállószálloda, amikor a több természetes magánszemély vagy társaság tulajdonol szállodát. Az önálló-szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Szállodavállalatok, a társaságok egy tipikus csoportja, mert lehet klasszikus szállodalánc vállalat, franchise alapú szállodalánc vállalat, szállodacsoport vállalatok. 3 A nemzetközi csoportosításokban használatos a szállodavállalatok megkülönböztetése tulajdonjog alapján. A legnagyobb tulajdonos alapú owning groups szállodavállalatok szobaszám alapján. 1 Accor NH Hoteles MGM Mirage La Quinta Home Inns A legnagyobb Managing groups üzemeltetési alapú szállodacsoportok. 1 Marriott Int IHG Starwood Resorts Hilton Hotels Accor A legnagyobb Franchising groups franchise alapú szállodacsoport részesedések. 1 Wyndham Group Choice IHG Hilton Hotels Best Western Látható, hogy az Accor két helyen benne van az első öt szállodacsoportban. A szállodavállalatok ingatlanportfoliója meglehetősen széles skálát tud felmutatni. Ezért a szállodavállalatok rendszerezése meglehetősen érdekes kutatói feladat. Feltehetően a Best Western háromszázezres szállodai szobaszámában szerepel a Danubius ötszáz szobás szállodája, de ugyanez a szálloda szerepel a Danubius csoport kimutatásában is feltehetően. Bank vagy egyéb pénzintézetek, ritkán és általában rövid ideig, a hitel nagyságáig vagy a felszámolás időszaka alatt jelenek meg, mint tulajdonosok. 3 A szállodavállalatok csoportosítására több eltérő lehetőséget használ a szakma. A jelen csoportosítás alapja a szállodavállalatokra jellemző ingatlan portfólió összetétel. 4 MKG Group jelentése 2009 Dr. Juhász László PhD. 7

8 Lízingcégek, a bankokhoz tartozó, de önálló ingatlan lízingcégek jellemzően lehetnek tulajdonosok, a lízingidő alatt. Alapítványok esetében nagyon ritkán fordul elő, hogy szálloda tulajdonosként a piacon megjelennek. Intézmények, hasonlóan az alapítványokhoz nem jellemző szálláshely tulajdonosok, ugyanakkor a zárt szálláshely szolgáltatásban már jelen vannak az iskolák és például felsőoktatási intézmények vagy korházak. Állam, ma már csak ritkán jelenik meg a szálláshely szolgáltatás területén. A rendszerváltást követően volt privatizáció időszaka. A privatizáció az állami tulajdonú szállodavállalatok magántulajdonosok számára történő érékesítése. Az állami vállalatokat átalakítottunk 5 részvénytársaságokká vagy korlátolt felelősségű társaságokká. A reprivatizáció pedig a magántulajdon állami tulajdonba helyezése, általában az üzlet értékesítésével. Önkormányzatok hasonlóan az államhoz nem szálláshely tulajdonosok jellemzően. Kisebb nagyobb közösségi és zárt szálláshely szolgáltató létesítmények tulajdonosai lehet ezek gyerektáborok, ifjúsági szállások, korházak Márkanév tulajdonos Márkanév tulajdonosi pozícióban alapvetően csak szállodaláncok lehetnek. A szállodaipar fejlődése során a piaci-gazdálkodás (marketing, értékesítés, disztribúció és foglalás) ismereteinek professzionális megléte valamint gyakorlati alkalmazása az elismertséget olyan szintre fejlesztette, hogy a szakmai tudás, tőkésíthetővé értékesíthetővé vált. A tőkésített piaci-gazdálkodás tudásnak része az eszközök és a rendszerek (értékesítési, disztribúciós, foglalási) megléte és bizonyított hasznossága. A hasznosság mérőszáma lehet a szállodavállalat honlapján és a szállodavállalat saját foglalási rendszerén keresztül érkező kiadott szobák, vendégéjszakák száma és vagy részaránya az összes volumenhez. Az interneten megjelenő disztribúciós eszköz a szállodalánc saját honlapja a szállodavállalatoknál, 6 mindig használhatók foglalások lebonyolítására Szállodaüzemeltető vállalkozás tulajdonosa Üzemeltető vállalat pozícióban alapvetően szállodaláncok és részben szállodacsoportok lehetnek. A szakértői szállodaüzemeltetés alapfeltétele a márkanév elismertsége, lógó, piaci-gazdálkodás eszközeinek tulajdonlása és hasznossága, o disztribúciós rendszer, o foglalási rendszer. 5 A szerző privatizációs manager beosztásban dolgozott a szállodaiparban években. 6 A szállodacsoportoknak van csoport honlapja, de a tulajdonukba lévő márkanevek is létrehoznak külön honlapokat. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Ezért az elsődleges szállodaüzemeltetők a szállodaláncok és szállodacsoportok. A nem szakmai és pénzügyi befektetők az ingatlan befektetésük alkalmával elsősorban ezeket a vállaltokat részesíti előnyben általában már a szállodanyitás előtt Szállodavezetés A szálláshely szolgáltatás negyedik elismert szereplője a szállodavezetés. A szállodatulajdonosi körtől függetlenül mindig megjelenik a szállodavezetés. Családi szállodáknál jellemzően a tulajdonos az igazgató. Önálló szállodáknál a vezetést a tulajdonosok nevezik ki. Szállodalánchoz vagy csoporthoz tartozó szállodáknál a vezetést a kinevezett vezetés nevezi ki. Szállodavezetést, szállodaigazgatót a tulajdonos vagy a képviseleti vezető nevezi ki. Dr. Juhász László PhD. 9

10 2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga A tulajdonosi forma vagy tulajdonosi kör a szálloda tulajdonjogát mutatja meg. A szállodaipar és a szervezetek organikus fejlődésének együttes hatására alakultak ki a klasszikus, jellegzetes szállodatulajdonosi formák. Hazánkban a szálláshely szolgáltatás nem a szerves szervezetfejlődés tőrvényei szerint alakultak, közel ötven éven keresztül. Ezért a tulajdonosi struktúra kissé eltér a világ és az európai formáktól. Ennek egyik megjelenési formája a szállodák relatíve magas szobaszáma. A szerves fejlődés elmúlt húsz évének hatására a szállodák átlagos szobaszáma évről évre csökken. A másik érdekesség, hogy hazánkban az irányított fejlődés hatására nem alakultak ki szállodaláncok csak szállodacsoportok Tulajdonosi körök A kialakult szállodacsoportokra jellemző, hogy tulajdonoltak és üzemeltettek egy időben, egy irányító központtal felsőkategóriás üzleti szállodát és turistaszállót is. Ma már az irányító központokat támogató központnak nevezik. A kialakult tulajdonosi körök illetve formák, Családi szállodák, Önállószállodák, Szállodaláncok vállalatok és szállodáik, - Klasszikus szálloda láncvállalat, - Névhasználati alapú szálloda láncvállalat, Szállodacsoportok vállalatok és szállodáik. A szálloda tulajdonosi köreit a gazdálkodás esszenciáját felhasználva ismerteti a könyv Családi-szállodák A családi szállodák szerepe és jelentősége az európai szállodapiac fejlődésben jellemző és a mai napig meghatározó. Ezt bizonyítja, hogy az európai szállodák átlagos nagysága 30 szoba és ez fele a hazai átlagnak 60 szoba. A családi szállodákra hasonló tulajdonságok jellemzőek, mint az egyszerű szervezetekre. Egyszerű a szervezeti felépítésük, lapos a hierarchiai piramis. A piaci, emberi és gazdasági céljait egyszerűbben és saját maga számára könnyebben elérhetően fogalmazza meg és a céljainak elérése a siker élménye meghatározó. Piaci stratégiájuk az egyéni vendégekre összpontosít, legyen az üzleti vagy turista, ezt determinálja a szálloda vagy panzió nagysága is. Vezetés stílusa a zsebből vezetés, a pocket management, annak összes előnyével és hátrányával. A zsebből való vezetés azt jelenti, hogy az információk egy kézben vannak és a döntéseket egy személy hozza meg. Feltételezzük, hogy mindenki tudja, hogy mi van zsebében, innen az elnevezés. Nem a be nem jelentett munkaerő és forgalom kezelésére, a szürkegazdaságra utal az elnevezés. A vezetés és tulajdonos általában egy személy. Ritkán, de lehet külön szállodavezetése a családi szállodának. Dr. Juhász László PhD. 10

11 Piaci-gazdálkodás területén, a piaci igényekre, foglalási kérésekre gyorsan azonnal képest választ adni, legyen az ár vagy egyéb feltétel kérése. Ugyanakkor lehetősége van kialakítani és a világhálón elhelyezni a honlapját, globális disztribúció. Az elektronikus foglalási cégek közreműködésével akár online foglalási rendszerhez is csatlakozhat. Bevételgazdálkodás az egyszerű szervezetek egyik előnye a gyors piaci reagálás, legyen az időszakos árképzés vagy új termék, csomag kialakítása. Az árak rugalmas változtatásiban szabadon dönt, ellentétben például egy szállodalánchoz tartozó szállodával. Munkaerő gazdálkodás területén sajátos szabadság fokkal rendelkezik. A tőrvények betartása esetében is 25-30%-kal kevesebb személyi ráfordítással képes megoldani ugyanazt a tevékenységet, mint a szállodavállalatok. A feladatok megosztása nem annyira munkakör függő. A motiválási rendszerük, ha egyáltalán van, akkor nagyon egyszerű és könnyen áttekinthető. A családtagok részvétele és megítélése a tevékenységek ellátásában eltér az alkalmazottakétól. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a kisebb volumenű beszerzése miatt a beszerzéseknél nem tudja azt a százalékos árelőnyt elérni, mint a nagyobb szállodaláncok vagy csoportok. Viszont a beszerzési forrásai nem kötelezően előírtak, így kereskedelmi kedvezmények kihasználásra nagyobb a lehetősége. Eszközgazdálkodás területén nem mindig képesek a megújulásra. Az eszközpótlást és beruházást biztosító tőke hiánya és a nem megfelelő hitelképesség gátolja a fejlesztéseket. A jellemző tőkehiány és az innovációs lehetőségének ismeret hiánya tovább csökkenti az előremutató fejlesztési lehetőségeket. Pénzgazdálkodás, az egyszerű szervezetekre jellemző pénzgazdálkodási problémák is megfigyelhetők, úgymint a forgóeszköz hiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek és a hitelképesség alacsony szintje. A családi szállodák helyszíne, színvonala és a specializáció hiánya tovább gyengíti piaci lehetőségeiket. Specializáció, bármely típusának színvonalas üzemeltetése feltételez egy elfogadható nagyságú szobaszámot. A másik lehetőség, hogy a specializáció olyan bevételt biztosít, hogy önmagában is eredményes, ilyenkor ez a tevékenység segíti a kisebb családi vagy önálló-szállodát. Például lovas tanya, termálfürdő, sportpálya, kikötő Önálló-szállodák Az önálló szállodák esetében hasonló előnyök és hátrányok sorolhatók fel, mint a családi szállodáknál. Az önálló szállodáknál már az átlagos szobaszámot meghaladó szobás szálloda is előfordul. Jellemző, hogy tulajdonos nem egy személy, hanem több általában 3-4 tulajdonos alapít egy társaságot vagy társaságok alapítanak szállodaingatlan fejlesztő és üzemelő társaságot. Az önálló szállodák esetében a szállodavezetést a tulajdonosok, szakemberre, a szállodavezetésre bízzák. Dr. Juhász László PhD. 11

12 Piaci-gazdálkodás, az önálló szállodák vannak legjobban kitéve a keresletcsökkenés hatásainak. Annyira nem kicsi, hogy az állandó költségek szintjét alacsonyan tartsa, de annyira nem nagy piaci feltételeket megszabjon. Bevételgazdálkodás területén, a piaci igényekre, kérésekre hasonló gyors válaszokat adhatnak megfelelő szervezeti struktúra esetén, mint családi szállodák. Ugyanakkor nagyobbak és ezzel a csoportos üzleti (konferencia) és csoportos turista szegmens igényeinek megfeleltethetőek. Munkaerő-gazdálkodás területén alacsonyabb szabadság fokkal rendelkezik, mint a családi szállodák, de a szállodavállalatokra jellemző kötöttség még nincs jelen. Eredménygazdálkodás területén hasonló előnyei és hátrányai vannak, mint a családi szállodáknak. Eszközgazdálkodás területén a fejlesztési lehetőségek kedvezőbbek lehetnek. Pénzgazdálkodás, a forgótőkehiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek kezelése komoly szállodavezetői feladatot jelent, ebben a tulajdonosi formában is Szállodalánc vállalatok Először a szállodaláncok a tőkésített piaci szakértelemnek köszönhetően alakultak ki. A szállodacsoportok kialakulása pedig a vagyongyarapodás és diverzifikáció eredménye a szerves fejlődésen. A szállodavállalat olyan cég, amely a vállalathoz besorolt szállodákra befolyással van és vagy a márkanevet vagy cégnevet használják a szállodák. A szállodavállalat portfoliója állhat tulajdon - teljes befolyás, résztulajdon - meghatározó befolyás, bérlés - használatjoga - állandó bérleti díj, 7 lízingelés - használatjoga - állandó díj tulajdonos lesz, management - szakmai irányítás joga változó díj, névhasználat - névhasználat joga változó díj. Tulajdon és résztulajdon esetében a legnagyobb a szállodavállalatok ráhatása az egységekre. A szállodaingatlan minden tulajdonhoz kapcsolódó jogát lehet érvényesíteni például eladni vagy átalakítani. Az ingatlan minden kötelezettsége és a haszna a szállodavállalaté. 7 Léteznek kezdeményezések a változó bérleti díj alkalmazására. Egy kisebb állandó összeg és egy változó rész. Dr. Juhász László PhD. 12

13 Bérlés és lízing esetében nem a szállodavállalat a tulajdonos, nem adhatja el és nem alakíthatja át a szállodát. A szálloda befektetett eszközei az ingatlantulajdonos cég mérlegében szerepelnek. Az ingatlan kötelezettségei a tulajdonosé. A tulajdonos haszna a relatíve állandó, ütemezett bérleti vagy lízingdíj. A szállodavállalat haszna az eredmény, csökkentve a bérleti illetve lízingdíjjal. A lízing esetében a tulajdonjog a lízingelő cégé lesz. Management szerződés esetében a tulajdonjog a tulajdonosé, az ő mérlegében szerepel az ingatlan. Az ingatlan kötelezettsége, a munkáltatói jog és például a banki folyószámlaszám is tulajdonosi társaságé. Az elért eredmény, a haszon a tulajdonosé csökkentve a kifizetett üzemeltetési díjjal. Az elért eredmény változhat így a bevétel és bruttó üzemeltetési eredmény százalékában megalkudott díj nem állandó, mint bérleti díj esetében. Az üzemeletető csak egy-három vezetőt delegál a szállodába. A ráhatást szerződésben rögzítik az átadott rendszerek használatán kívül a napi üzemeltetés döntései a delegált vezetésé, de a munkatársak felvételétől, a fogyóeszköz pótlásig a tulajdonosé a végső döntés. A szállodavállalat haszna a managementdíj és a szálloda hovatartozásának piaci sikere. Ez piaci elismerést és ezzel üzleti értéket jelent. A szállodavállalat besorolja a cég portfoliójába a szállodát és ezzel növeli az üzemeltetett szállodák és szállodai szobák számát, a szakmai rangsorban előbbre kerül. Névhasználat esetében minden jog, minden kötelezettség és haszon a szállodatulajdonosé. A névhasználati díjat kell csak megfizetnie és ezzel csökken eredménye, amely feltehetően a megkötött szerződés hatására legalább annyival nagyobb, mint ennek a díjnak a mértéke. A tulajdonos haszna a márkanév használatából származó piaci ismertség, amely annyival több bevételt generál legalább, mint a névhasználati szerződés díja, amely a bevétel 1-5%- a. A szállodavállalat haszna a névhasználati díj és foglalási jutalékok. A szállodavállalat a névhasználati szállodákat besorolja a cégcsoportba és ezzel növeli a szállodáinak számát. Nem véletlen, hogy az első szintű névhasználati szerződést 8 nyújtó szállodavállalatok szállodaszáma piacvezető pozícióban van annak ellenére, hogy a ráhatásuk a szállodára nem meghatározó. Szállodalánc vállalatok Klasszikus szállodalánc vállalatok, amikor az ingatlan portfolió harmonikus az eltérő üzemeltetési aránya átlagosan és közel egyenlően oszlik meg tulajdonjog alapján o teljes vagy többségi, o a rész vagy kisebbségi, bérelt vagy lízingelt szállodák, management szállodák, 8 A névhasználati szerződésbe foglalt jogok és kötelezettségek skálája meglehetősen széles. Az eltérő tartalmak eltérő szintek képeznek és ezért ezek díja eltérő. Dr. Juhász László PhD. 13

14 franchise szállodák. Franchise alapú szállodaláncok, amikor az ingatlan portfolióban a franchise szerződéssel a lánchoz tartozó szállodák száma magas, meghaladja az ötven százalékot. Ilyenkor a szállodalánchoz tartozó szállodákra a láncnak nincs meghatározó ráhatása. A klasszikus szállodaláncok portfoliójában a tulajdonjog használatát biztosító egységek vannak többségben. A klasszikus szállodalánc szállodái azonos márkanevet, lógót, disztribúciós és foglalási rendszert használnak. Az egységek irányítása a szállodalánc központjából történik. A szállodaláncok ráhatása az egységek irányítására eltérő. A franchise szállodaláncoknál a névhasználati szerződéssel kapcsolódó szállodák részaránya magas a portfolióban. A márkanév alapja az azonos név, azonos kategória és azonos specializáció első szinten. Ezt követi a közös dizájn és felszerelés, eszközhasználat majd a kínálat egységesítése, beleértve az étlapokat is. A legmagasabb szinten pedig elérünk az azonos technikai felszereltségig, az azonos szőnyegszíntől a mosdó kialakításig. 9 Klasszikus szállodaláncok vállalatok A klasszikus szállodalánc tulajdona a márkanév, a piaci-gazdálkodás eszközei és ennek a használati know-how-ja, a szakértelme. A szállodaláncok kialakulásának gyökere a piacigazdálkodás szakszerűsége, az azonosság és a szabályozottság. Egy márkanevet használó szállodák azonos név és lógó mellett első szinten közös disztribúciós (honlap) és foglalási rendszert használnak. A közös márkanevet használó szállodák neve, kategóriája és specializációja is azonos. Piaci-gazdálkodás szaktudása volt a láncok kialakulásának gyökere. A szállodaláncok legfőbb piaci értéke az elismertség. Ezt a piaci előnyt hosszú évek munkájával lehet elérni és márkásítani. A piaci értéket a disztribúciós és foglalási rendszer illetve az azon keresztül érkező foglalások jeleníti meg. Miden szállodalánc rendelkezik saját tulajdonú és fejlesztésű piaci-gazdálkodás eszközökkel, például disztribúciós és foglalási rendszerrel. Márka foglalási rendszerén átlagosan nem több mint százaléka érkezik a szállodai foglalásoknak. A kiemelkedő, elismert szállodaláncok esetében a honlapon keresztül érkező foglalások száma elérheti a 60-70%-ot is. A call centerek és foglalási irodák telepítése úgy a lánc mint csoport számára kedvező lehet. Az európai jellegű szállodaláncok esetében egy városban több szállodát telepítenek, ilyenkor egyes házak túltöltésének megoldása könnyebb és hatékonyabb. Másik szállodába átirányítható a vendég. Élőmunka gazdálkodás területén potenciálisan meglévő előny a személyzet mobilitási lehetősége a szállodák között, ha klasszikus szállodalánc vállalat üzemelteti a szállodáit. A 9 Az éttermi és egyéb szolgáltatások franchise szerződésektől eltérően a legszigorúbb műszaki és üzemeltetési elvárásoktól eljutunk az első szintig. Így lehetséges, hogy a legfelső szintű franchise szerződés közel egyenértékű egy üzemeltetési vagy bérleti szerződéssel. A hipotézis szerint minél magasabb a névhasználat szintje, annál több valós előnyt jelent a szálloda tulajdonosának. Dr. Juhász László PhD. 14

15 karrierpolitika érvényesítésének lehetősége csak ilyenkor jelent előnyt. Ugyanakkor ez csak akkor valós előny, ha a márkanevet használó szállodák egy vállalathoz tartoznak. A névhasználat alapú szállodalánc vállalat nem rendelkezik ezekkel az előnyökkel. Ott a munkaerő a szállodatulajdonosi cég alkalmazottja. A klasszikus szállodaláncok esetében a központ rendelkezik humánerőforrás igazgatósággal és így akár több ezer szálloda több százezer alkalmazottja egységes rendszert alkot. Ilyenkor jelent előny a munkaerő mobilitása, motivációs rendszer és karrierpolitika alkalmazása. Az amerikai típusú szállodaláncok eltérő helyszínen vannak, így az áthelyezés akár kontinensek közötti munkahely változtatást jelenthet. Az európai klasszikus szállodalánc vállalatok egy városban több szállodát telepítenek és ez valós előnyt jelenthet a munkaerő gazdálkodás területén. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a szállodák azonossága miatt az étel és nem étel beszerzések területén valós százalékos kedvezményeket tudnak elérni a volumen miatt. Ez a szálloda gazdálkodási szintjét százalékkal is javíthatja. Eszközgazdálkodás területén az azonosság a technikai berendezések és felszerelések szintjéig terjed. Azonos épület, fürdőszoba és szőnyeg a szállodákban. Az eszközfejlesztések és funkcionális kényelem területén megjelenő innovatív előnyök tovább generálják a piaci elismertséget. Pénzgazdálkodás területeire a klasszikus szállodalánc vállaltoknál a centralizáció a jellemző. Ennek előnye, hogy a pénzügyi gazdálkodás hatékonyságát növeli, és fizetőképességet javíthatja az eltérő helyszínen lévő szállodák ingatlanportfoliója. Az eltérő helyszínek eltérő kereslet ciklikusság esetén is biztosíthatják a kiegyenlített, stabilitást és a folyamatosságot a bevétel beérkezésekben. Franchise alapú szállodaláncok vállalatok A franchise alapú szállodaláncok jellemzője, hogy márkanevet használó szállodákhoz sem tulajdonjog, sem tulajdonjog használati jogát biztosító szerződés nem köti. A márkanevet viselő szállodák többsége önállószálloda és esetleg családi szállodák. Ritkán, de előfordulhat, hogy szállodacsoport köt franchise szerződést más szállodalánc vállalattal. Csak a franchise szerződés köti őket a franchise szállodalánchoz. A kötöttség meglehetősen laza az első és második szintű franchise szerződésekbe tartozó szállodák esetében. A további szinteken egyre erősödnek a lánchoz tartozás elemei. A legmagasabb szinten eljut a technikai berendezések egységesítéséig. Nincs garancia, nincs semmilyen kötelezettség sem bevételre, sem eredményre, viszont van franchise díj és a van jelentős disztribúciós és foglalási rendszer használati díj konkrét foglalások esetében. A felsőbb szintű szerződések esetében az egyéb üzemeltetési rendszerek átadása tovább növeli a franchise díj végső összegét. Ugyanakkor például a Humán Erőforrás területén a szállodalánc vállalatok használnak közös web felületet ahol, közzé tehetik a szállodák a munkaerő igényeiket. előnyt jelent, ha olyan jelentkezik, aki ismeri a franchise rendszerben használt rendszereket, elvárásokat és például törzsvendégprogramot. Dr. Juhász László PhD. 15

16 Szállodacsoport vállalatok A szállodacsoportok kialakulásnak gyökere a terjeszkedés igénye és a felhalmozott tőke együttes megléte. A szállodaláncok kialakulása megelőzte a szállodacsoportokat. A szállodacsoportok is rendelkeznek disztribúciós és foglalási rendszerrel. Piaci-gazdálkodás területén minden oly előnnyel bír, mint a szállodaláncok. Azzal a plusszal, hogy a piaci lefedettség nem csak földrajzilag biztosítható, hanem kategória és specializáció szerint is. A vállalati Corporate és utazási irodákkal kötött szerződések esetében jelent előnyt, mert a szolgáltatás szélesebb skáláját nyújtja. Emberi erőforrás gazdálkodás területén lehetőség van a különböző szabályozott folyamatok egységesítésére és ezzel előnyre szert tenni, mint a szállodalánc vállalatok esetében. Ebben az esetben szintén a vállalatközpont a humánerőforrás gazdálkodási döntéshozó szerve. Jelen van a karrier valamint a motiváció minden lehetősége, amely több száz vagy ezer szálloda üzemeltetésére van lehetőség. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a beszerzésben lévő előnyük nem feltétlen jelentenek akkora előnyt, mint a láncoknál, mert a szállodák kategóriája, típusa és ez által a kínálata is eltérő. Eszközgazdálkodás valóban csak akkor jelent kiemelkedő előnyt, amennyiben a típusok és kategória tekintetében több szállodát tud egy csoportba besorolni. Ennek egyik formája amikor a szállodacsoport, szállodaláncnak (láncoknak) és vagy márkanévnek (brand) tulajdonosa. Ugyanakkor a szállodacsoport is központosított eszközpótlást és szervezett, centralizált fejlesztési lehetőségek biztosít. Pénzügyi gazdálkodásban valóban kiemelkedő előnyt jelent a likviditás 10 folyamatosságánál az eltérő helyszín, kategória és típus Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái Az eltérő tulajdonosi körök a piacon eltérő pozíciókat töltenek be. Ezek az eltérő pozíciók biztosítják az adott tulajdonosi körbe tartozó szállodák sikerességét. A jövőkép és a stratégiájuk viszont meghatározóan eltérő Családi szállodák tulajdonosi stratégiái Családi szálloda stratégia szerint maradhat családi szálloda. Ezzel is lehet sikeres és hosszútávon piacképes a szálloda. Ez a jellemző stratégia. 10 A szállodacsoportok kedvezőbb helyzetben vannak likviditás szempontjából, mint a szállodaláncok. 11 A szállodavezetés és üzemeletetés jövőkép alkotása és stratégiai célrendszere (piaci, emberi, gazdasági) eltér a tulajdonosi stratégiától. Ez a szállodaingatlan fejlesztés stratégiája. Dr. Juhász László PhD. 16

17 Stratégiai társulások létrehozására, lehet a következő stratégia. A kistérség turisztikai elismertségének és például a beszerzési pozíciójuk javítása érdekében lehetőség van Kistérségi Turisztikai Menedzsment érdekében a turisztikai vállalkozások összefogására. Közös honlap, call center vagy közös foglalási iroda működtetése javíthatja a piaci helyzetét a térség turisztikai vállalkozásainak. A különböző igényekkel érkező vendégeknek eltérő szálláshelyeken tudnak szállást foglalni a kistérségi iroda közreműködésével. Az együttműködés főleg disztribúciós, reklám és marketing területen jellemző. Névhasználati szerződés kötése, nagyon ritka stratégiai fejlődési lehetőség a családi szállodák számára. Amennyiben és ha szálloda helyszíne, nagysága, típusa megfelel, akkor névhasználati szerződés megkötésével javíthatja a családi szálloda a piac pozícióját. Nagyon kicsi az esélye ennek a stratégiának a megvalósítására. Kivételek lehetnek azok az első szintű franchise szerződést nyújtó szállodaláncok, akik azonos márkanév használatot nyújtanak, három és négycsillagos szállodáknak, wellness, butik, városi és üdülőszállodáknak. Üzemeltetési szerződés megkötése a negyedik stratégiai lehetőség az. Hasonló az alaphelyzet, mint a névhasználati szerződés esetében. Ritka az a konstelláció, amikor a mindkét fél kedvezőnek találja az üzemeltetési szerződés megkötésének feltételeit. Egy családi szálloda akkor köt franchise vagy menedzsmentszerződést, ha a várható többletbevétel eléri a fizetendő díjak összegét. Számszerűsíthető, hogy a piaci elismertség mennyi bevétel többletet jelent és ezen belül mennyi a várható volumen és bevétel növekedés a szállodalánc foglalási csatornáján keresztül Szállodaláncok lehetséges stratégiái és fejlesztési lehetőségei A szállodaláncoknak a márkanév és a piaci-gazdálkodás tőkésített tudásának piaci elismertetése a releváns stratégia és piaci célja. Terjeszkedési lehetőség például, hogy a szállodalánc bérleti, üzemeltetési szerződéseket köt, annak érdekében, hogy a szállodavállalat a márkanevét erősítse. Szállodaláncok jellemző fejlesztési stratégiája a névhasználati szerződések kötése akár csak első szinten. A szállodavállalatok a kisebb nagyobb szállodavállalatok egyesülésével, felvásárlásával terjeszkednek Szállodacsoportok stratégiai és fejlesztési lehetőségei A szállodacsoportok kialakulását és terjeszkedését a felhalmozott tőke generálta. A csoportok esetében jellemzően magasabb azoknak a szállodáknak a részaránya, amelyekben tulajdonnal vagy résztulajdonnal rendelkeznek. A szállodacsoportoknak nincs franchise szerződéssel rendelkező szállodája, csak abban az esetben, ha szállodacsoport egyik divíziója szállodalánc és azon keresztül. A tulajdonosi, a bérelt és a menedzsment szállodák maghatározó részarányt képviselnek az ingatlanportfolióban Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői Dr. Juhász László PhD. 17

18 Az ingatlantulajdonos, amennyiben és ha nem kívánja üzemeltetni az ingatlanját, akkor általában a bérleti szerződést részesíti előnybe. A bérleti szerződés fixdíjas és a tulajdonos számára biztosítja az elvárt jövedelmét. Ez elegendő legalább a hitel és tőketörlesztése, az ingatlan szinten tartására és az elvárt jövedelemre. Az üzemeltetés teljes kockázata a bérlőé. Nincs garancia, de a bérleti díj nem fizetése a szerződés megszűnését vonja maga után. A szállodaláncok és csoportok amennyiben lehetőségük lenne akkor csak üzemeltetési szerződést kötnének. Ilyenkor a piac hatásainak kockázata megoszlik az üzemeltető cég és a szálloda tulajdonosa között. Sajátos módón hazánkban megjelentek a vállalkozók szállodák üzemeltetésére. A hazai vállalkozók esetében nincs márkanév, nincs disztribúciós és foglalási rendszer, nincs referencia mögöttük, de az egyre szaporodó európai támogatásból és hitelből beruházó kockázati tőkét időnként képesek rávenni, az üzemeltetési szerződés megkötésére. A következő dia szemlélteti, hogy egy adott szállodacsoport esetében sok tényező befolyásolja az ingatlanportfolió összetételét. A csoport egészének megoszlása klasszikus szállodacsoport jellemzői viseli. Egy harmad tulajdon illetve résztulajdon, egy harmad bérlet vagy lízing. 3. Dia. Szállodacsoport jellemző ingatlanportfoliója Forrás: Accor 2008-as évkönyv felhasználásával a szerző szerkesztése. A Management szállodák részaránya nagyobb, mint a névhasználati szállodáké. A franchise szerződéssel a csoporthoz sorolt szállodák részaránya hasonló a menedzsmentszerződéses szállodákhoz. Ez mutatja, hogy a csoportnak van szállodalánc divíziója. A földrajzi elhelyezkedés a turisztikai piac is befolyásolja egy adott régió vagy ország portfolióját. Angliában a tulajdon és bérlet erősebb az átlagnál. Hazánkban a Dr. Juhász László PhD. 18

19 tulajdon erőteljesen meghatározó és egyáltalán nincs franchise 12 managementszerződés. és nagyon kevés a A hazai magas tulajdon részarány egyfelől az irányított fejlődés 13 és privatizáció hatása. További megoszlásokat lehet vizsgálni a csoporton belüli kategóriáknál. Vannak csoportok, amelyek egy adott kategória szintet fednek le és vannak, amelyek a teljes skálát, mint az dián látható. A szállodák közel egyharmada közép és felsőkategóriás, de luxus és gazdaságos szállodák jelenléte is erős. A gazdaságos szállodák magas részaránya az amerikai piacon lévő közel ezer motel miatt ilyen magas. A gazdaságos szálloda színvonalas, de a beépített anyagok és felszerelések, a szolgáltatások letisztítottak, egyszerűek Releváns előnyök és hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében léteznek valós és releváns előnyök és hátrányok. Minden kisebb vagy nagyobb vélt és valós előnyt valamint hátrányt elemezve az eredmény az volt, hogy a legnagyobb előnyt a tőkésített tudás jelenti a szállodavállalatok számára. A feldolgozott vendégkérdőívek, panaszok és vendégértékelések pótolhatatlan széles skálájú és tömegű információ halmazt tartalmaznak. Az Intercontinental szálloda vállalat szállodában és szállodai szobában tud a vendégigényekről adatokat gyűjteni. Ez a legtöbb szállodai szobát üzemeltető szállodavállalat, az átlagos szobaszáma 148. A Wyndham sokkal több szállodában, de kicsit kevesebb szobában tud információhoz jutni, az átlagos szobaszám 85. Amennyiben a hazai szállodák összefognának és közös információ bázist alakítanak ki akkor is csak tized annyi szállodai szobában tudnának információt gyűjteni, mint a vezető szállodacsoportok bármelyike Releváns előnyök Több száz - vagy több ezer szálloda vendégei által megírt kérdések, panaszok, elvárások információként való felhasználása a szállodavállalatok számára az egyik releváns bevétel növelési lehetőséget biztosítja, az innováció megalapozottságát. Az információk segítenek megismerni piachelyzetét és annak fejlődését. A vendégigények megmutatják, orientáció adnak a tematizáció és specializáció lehetséges utjaira. A feldolgozott információk felhasználási területe kiterjed a piaci célokra, az üzemeltetési tevékenységek és munkafolyamatok fejlesztésére valamint az elvárt funkcionális hatékonyság érdekében a technikai felszereltség tökélesítésére. A többszázezer szállodai szoba berendezésének felújítása állandó fejlesztésre ad lehetőséget. A legjobban bevált és a vendégek által legjobban kedvelt szobaberendezések kerülnek átvitelre a többi szállodába. 12 A franchise és managementszerződések elterjedésének feltétele a tőkeerős nem szakmai befektetők jelenléte a piacon évek állami irányítású fejlődési szakasza a szállodaiparnak. Dr. Juhász László PhD. 19

20 Az üzemeltetésben a munkafolyamatok és legjobb gyakorlat elmélete segíti a munkafolyamatok szervezését Releváns hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében hátrányt jelenthet a globalizáció lokális kezelése, a glokalizáció nem megfelelő alkalmazása. A globális szinten hozott döntések nem mindig jelentenek előnyt és elfogadottságot lokális szinten a szállodáknak. Ugyanakkor az anyavállalat döntésének végrehajtása kötelező minden szálloda számára. Ez okozhat kisebb nagyobb hátrányt például a magyarországi szállodák számára, ez lehet kétezer szoba, de csoportszinten hatszázötvenezer szobának előnyős és a többség ebben az esetben 97%. Csoportok és láncok esetében visszaélés a versenyelőnnyel rendre előfordul a piacon. Az árak és szerződési feltételek diktálása a multinacionális cégekre jellemző. Ez különösen igaz lehet a beszállítói szerződésekre. 4. Dia. Szállodavállalatok releváns előnyei és hátrányai Szerző szerkesztése. A viselkedés, az eltérő kultúra és hagyományok, mind az interkulturális együttműködés nehézségeit gyarapítják. A szállodák munkatárainak nagy többsége nem szakképzett és nem beszél nyelvet. Ez igaz az angliai, franciaországi és amerikai szállodákra is. Ezért a kinevezetett vezető nem feltétlen érteti meg magát az alsó szintű munkatársakkal közvetlenül. Magyarországon a gasztronómia és szállodaipar együttese az előnyeivel és hátrányaival együtt nemzetközileg elismert volt. A nemzetközi globális szállodavállalatok, a hazai szállodáknál a kontrolling egyszerűsége elnyomja, a gasztronómiát. Dr. Juhász László PhD. 20

21 Végül, de nem utolsó sorban a képviseleti vezetés a hatalom érvényesítése is gyakran komoly konfliktusok alapja. Ez különösen azoknál a nemzetközi szállodacégeknél jelentkezik, amelynek több szállodája van és a szállodavezetést a szálloda napi üzemeltetésére alkalmazzák. Dr. Juhász László PhD. 21

22 3. Tulajdonjog használata 3.1. Tulajdonjog és használati jog A tulajdonjog, mint fogalom, minden jogot magában foglal, beleértve a birtokjogot, a rendelkezési jogot, az elidegenítési jogot, a jogot például a szállodaingatlan értékesítésére, átalakítására, megváltoztatására, a befolyásolásra való jogot. A tulajdonjog biztosítja a tulajdonos számára az ingatlan hasznát A használati jog A tulajdon használati illetve haszonélvezeti jogáról (jus utendi fruendi) 14 a tulajdonosok szerződés formájában lemondhatnak. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. Az állami irányítású fejlődési szakaszban a szállodák tulajdonjoga az államé volt, az állami szállodavállalatok rendelkeztek a használati joggal. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján, bérleti szerződéssel, lízingszerződéssel, üdülési jogszerződésekkel (időmegosztás). Szállodaiparban a tulajdonhasználati joga Tulajdonos részben vagy teljesen átruházhatja a tulajdon használati jogát. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján illetve bérleti, lízing vagy üdülési jogszerződéssel Tulajdonjog, mint használati jog alapja A megismert tulajdonosi formák a használati jog gyakorlásához, családi szálloda, önállószálloda, szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák, szállodacsoportokhoz tartozó szállodák. A tulajdonosi kör, a tulajdonosi formák szerinti csoportosításban a használati joggal a tulajdonos rendelkezik Bérleti szerződés, mint használati jogot biztosító eszköz A szállodaiparban leggyakoribb használati jog átruházási formája, a bérleti szerződés. A bérleti szerződés elterjedésének oka, különösen hazánkban az ingatlan befektetők piaci erőssége. A bérleti szerződésre jellemző, hogy a befektető kockázata alacsony és az bérlőé magasabb. A bérlő a szállodaüzemeltető vállalkozás, szállodacsoport vagy szállodalánc. A bérbeadó, a szálloda ingatlanának tulajdonosa. A tulajdonos haszna a fix illetve ütemezett bérleti díj, amelynek fedeznie kell az ingatlan tulajdonosi kötelezettségeit, az 14 Magyar értelmező kéziszótár. Dr. Juhász László PhD. 22

23 ingatlan biztosítását, általában az épülettartozékok és épület nagyjavítási költségét és az ingatlan értékének megfelelő pénzeszköz használati díját. A bérlő költsége a bérleti díj és a szálloda teljes üzemeltetésének költsége, haszna a szálloda bérleti díjjal csökkentett eredménye. A bérleti idő mindig határozott idejű általában 5 10 év, de minimum 3 5 év is lehet. A bérleti időszak alatt és annak lejártával a tulajdon és annak használati joga az ingatlan tulajdonosnál marad. A bérlő általában szállodalánc vagy szállodacsoport. A bérleti időszakban a szállodaingatlan cég mérlegében szerepel a szálloda. A bérleti szerződés feltétele lehet, hogy a bérlőnek általában rendelkeznie kell bizonyított szakértelemmel, referenciákkal és legalább disztribúciós és foglalási rendszerrel, és ezzel összefüggő piaci elismertséggel, ez erősíti, hogy ezek szállodacsoportok vagy láncok. Csak kisebb szálloda vagy inkább egyéb szálláshely szolgáltató létesítményeknél, ingatlanoknál fordul elő, hogy nem szállodacsoport vagy szállodalánc a bérlő. Egy kisebb 5-10 szobás panziót természetesen, ha a tulajdonos nem akarja üzemeltetni akkor bérbe adja és ilyenkor nem szállodalánc a bérlő, hanem egy vállalkozó, vagy vállalkozás Lízingszerződés, mint használati jog alapja A lízingszerződés a bérleti szerződés sajátos formája. Egyetlen mérvadó releváns eltérés van. A lízingszerződés lejárta után a maradvány érték kifizetésével a lízingelő tulajdonába kerül az ingatlan. A lízingszerződés időtartama mindig meghatározott idejű év, általánosan hosszabb, mint bérleti szerződés időtartama, hiszen a nem csak bérleti díjat kell fizetni, hanem teljes lízing díjat, azaz a teljes bekerülési összegre kell kiszámítani a lízingdíjat. Az ingatlanszektorban az ingatlan befektetők oldaláról merült fel az alkalmazása, mert meghatározott idő alatt vissza kívánják kapni befektetett tőkéjüket a diszkontált átlagkamattal növelten, a pénz időértékének megfizetésével. Lízingszerződésnél általában a bankok lízingcégei a szerződő felek. Vissza-lízing mint használati jog alapja A szállodaipar egyik igen sajátos nem túl gyakran használt lízingszerződés (Sale and lease back) fajtája. Adott esetben, amikor egy szálloda vagy szállodavállalat stratégiai fejlesztést szeretne végrehajtani és a szállodaingatlan teljes vagy többségi tulajdonával rendelkezik, akkor az üzletrészt vagy tulajdont eladja a banknak azzal a feltétellel, hogy azonnal lízingszerződést is köt rá, és ezzel fedezi a bővítéshez vagy rekonstrukcióhoz szükséges idegen tőkét. A bank fedezete a lízing ideje alatt a bejegyzett tulajdonrész. A lízing esetében is a tulajdonjog a lízingbeadónál van és a lízingelő csak a használati joggal rendelkezik. Előfordul, hogy a szállodák csak a bútorok vagy berendezésekre köt visszalízing szerződést, egyszeri készpénz vagy önrész forrásért Üdülési jogszerződés, mint használati jog alapja Az üdülési jogviszonyra irányuló szerződés a Time sharing illetve (időmegosztásos) konstrukció. Ez olyan finanszírozási forma, ahol elsősorban üdülők és apartman-házak Dr. Juhász László PhD. 23

24 építésének és átépítésének tőkeigényét úgy biztosítják, hogy a lakóegységek tulajdonjogát vagy üdülési célra szolgáló használati jogát harmadik személyeknek (magánszemélyeknek, vagy vállalkozásoknak) egyenként eladják. Nem tipikus szállodai szerződés, inkább ingatlanfejlesztők használják értékesítés elősegítése érdekében. Jellemző területek ahol time sharing szerződést szoktak alkalmazni, Üdülőszálloda, Üdülőfalu, Apartman szálloda, Apartman épület. A hazai piacon elterjedőben az apartman-szálloda vagy szálloda építése úgy, hogy a telken vagy épületen belül apartman-lakásokat vagy üdülőrészeket alakítanak ki és ezeket már az építkezéskor eladják ezzel a bevétellel segítve a beruházás finanszírozását és a szálloda forgóeszköz igényét. Dr. Juhász László PhD. 24

25 4. Szállodák üzemeltetési formái Az üzemeltetési rendszerek szerinti szállodacsoportosítások segítenek a szakembereknek a szálloda-gazdaságtan kiteljesítésében. A vizsgálatok tárgya, hogy az eltérő üzemeltetési formák milyen hatással vannak a különböző gazdálkodási területekre. 15 Üzemeltetési rendszerek, konstrukciók Tulajdonosi szálloda Managed by Owner, o tulajdon többségi tulajdon, o résztulajdon kisebbségi tulajdon, Bérleti szerződés Leased Hotel, Lízingszerződés, Üdülési jogszerződés Time Sharing, Üzemeltetési szerződéses szálloda Management Hotel, Névhasználati szerződéses szálloda Franchise Hotel. Az üzemeltetési és névhasználati szerződések hatással vannak a piaci megítélésre. A tulajdonosok ép ezért kötnek ilyen szerződéseket Tulajdonosi szálloda A tulajdonosi szállodához, mint üzemeltetési rendszerhez soroljuk a családi, az önálló, és a szállodalánc és szállodacsoportokat. Kezdetben csak a tulajdonosi szálloda owner üzemeltetés létezett. A mai napi is ez a leggyakoribb. A szállodaláncok esetében a tulajdon vagy résztulajdon kevésbé jellemző, mint a szállodacsoportoknál Bérleti lízingszerződés A bérleti és lízingszerződés növeli az bruttó eredmény felett az állandó költség nagyságát és ez hatással van a fedezeti pontra és a likviditásra. A díjak az üzemeltető szemszögéből állandó költségek, ez pedig növeli a fedezeti pont értékét. A befektetett eszközök pótlása nem a bérlő kötelezettsége, hanem a tulajdonosé. Amikor szállodavállalat a bérlő előfordul, hogy a forgóeszközökön kívül a befektetett eszközök egy részét is a bérlő finanszírozza, például a bútorokat vagy egyéb eszközöket. A bérlő adott esetben eszközfejlesztés célú beruházást hajthat végre a bérleti díj ellenében Üdülési jogszerződés Az üdülési jogszerződés javítja a beruházás finanszírozását viszont, hosszú távon nincsenek bevételek, csak a közös költség fedezésére beszedhető összeg. Ugyanakkor ez 15 A gazdálkodás esszenciája alapján a gazdálkodási területek piaci, bevétel, emberi erőforrás, jövedelmezőségi, eszköz és pénz. Dr. Juhász László PhD. 25

26 biztosan tervezhető. A résztulajdonosok nagyon hosszú távra évre nem képesek megbízhatóan tervezni. Ez pedig az évek múlásával növeli a szerződés kockázatát. A kulcsegységek heti terminusra történő értékesítése tizenöt évre maximális értékesítésnél egyenlő hétszáznyolcvan szoros eladással és ennek egyszeri bevételével. Igaz utána tizenöt évre nem számolunk bevételre Üzemeltetési szerződés Az eddigi ismeretek alapján üzemeltető csak olyan szállodacsoport lehet, amelynek márkaneve, disztribúciós és foglalási rendszere van. Az üzemeltetési nincs hatással a tulajdonjogra illetve annak használati jogára. A szállodaüzemeltetés ebből adódóan a márkanév használatnál magasabb szintű szerződés. 16 A management-szerződés magába foglalja a névhasználati szerződést tartalmilag. Egy egyszerűbb management és egy harmadik szintű franchise szerződés között van eltérés, de már nagyon közel vannak egymáshoz tartalmilag. Az üzemeltetési szerződés nincs hatással a tulajdonra és a tulajdonjog használati jogára sem, hiszen a tulajdonjog használata nem száll át az üzemeltetőre. Nem ritka, hogy a forgótőkét, anyagokat, eszközöket, de akár bútorokat vagy egyéb berendezési tárgyakat is az üzemeltető finanszíroz, a hosszabb időtartamú menedzsmentszerződés és díj ellenében. Üzemeltetési szerződés A szállodalánc vagy szállodacsoport referenciákkal rendelkezik az üzemeltetési gyakorlatáról. Továbbá rendelkezik saját bevezetett márkanévvel, disztribúciós és foglalási rendszerrel. A szállodavállalatok e három tényezőn túl rendelkeznek megbízható és elismert fizetőképességgel és hitelképességgel. Ezek megléte megfelelő referenciát ad a szállodavállalatoknak az üzemeltetési szerződés megkötésére. A bevétel (1-5%) és a bruttó üzemeltetési eredmény (10-15%) függvényében változik a díj. A hitelképesség valamint az üzemeltetési gyakorlat legjobb referenciája a hosszútávon saját tulajdonú szállodák sikeres üzemeltetése. A szállodaüzemeltetés meghatározóan erősebb bizalmi viszonyt feltételez, mint a bérleti jogviszony. Az üzemeltetési szerződést középtávra 3-10 évre kötik. Rövidebb idejű, mint bérleti szerződés. Az üzemeltetési szerződés alapdíja a bevétel 1-5 százaléka, ez megegyezik a franchise díj átlagos összegével, hiszen egyezik a tartalom is. A díj második része a bruttó üzemeltetési eredmény, a GOP százaléka. Az üzemeltetési szerződés alapja, az üzemeltető által elkészített és tulajdonos által jóváhagyott stratégiai, középtávú és éves üzleti terv. Az üzleti terv tartalmazza a várható bevételeket, költségeket és üzemeltetési eredményt. A szerződésben rögzítik, hogy a megadott tervszámoktól két egymást követő időszakban nem lehet eltérni legfeljebb százalékban. Amennyiben az eltérés két egymást követő időszakban ezt a százalékos határt eléri vagy meghaladja akkor a szerződést a tulajdonos felmondhatja. A tulajdonos ez alapján tudja tervezni a 16 A Dr. Juhász László PhD. 26

27 várható jövedelmét. Amely a szálloda eredménye csökkentve az üzemeletetési díj értékével. A tulajdonos cégek alkalmazzák a munkavállalókat, kivéve a delegált két-három személyt a szállodaigazgatót, értékesítési igazgatót és például front office managert. A delegált személyek és az átadott számítástechnikai rendszerek, honlap, foglalási rendszer valamit lehet, például teljes Információs Technológia rendszer határozza meg a díj mértékét. Minél magasabb a piaci elismertség és az átadott üzemeltetési eszközök vagy munkafolyamatok annál magasabb a menedzsmentdíj. A szálloda pénzforgalma a tulajdonosi vállalat számláján bonyolódik. A forgótőke és a számítógépes rendszerek biztosítása minden esetben a tulajdonos feladata, az üzemeltető javaslata alapján. Egyéb forgóeszközöket, a fogyóeszközöket, anyagokat és segédanyagokat is a tulajdonos biztosítja a saját szállodája számára. A tulajdonjog a tulajdonosé. A használati jog a tulajdonosé. Az üzemeltetési szerződés esetében a tulajdonos és üzemeltető közös kockázatot vállal. A bérleti vagy lízingszerződésnél az üzemeltető vállal nagyobb kockázatot, az állandó bérleti díj miatt. A tulajdonosok ezért részesítik előnybe a bérleti szerződést illetve a tulajdon átruházásának szándéka esetén a lízingszerződéseket. Ez a közös kockázat, ami miatt a bérleti szerződés elterjedtebb, mint az üzemeltetési szerződés Névhasználati szerződés A szerződés nem befolyásolja, nincs hatással a tulajdonjogra és vagy a tulajdon használati jogára. A családi és önálló szállodák egyik jövőképe lehet elméletileg, a Névhasználati szerződés megkötése és ezzel a piaci elismertség és a dinamikus piaci részarány növelése, adott piaci cél elérése érdekében. A szállodaláncok fejlődésük során kialakítottak egy márkanevet. A márkanév azt feltételezi, hogy azonos néven, azonos kategóriában, azonos színvonalon, azonos specializáció alapján nyújtja szolgáltatásait a szálloda. Ez lehet felsőkategóriás üzleti vagy üdülő, de lehet középkategóriás városi szálloda is. A márkanév használatának beillesztése egy meglévő családi szállodába meglehetősen sok körülmény, kedvező együttállását feltételezi. Helyszín, kategória, nagyság, típus vagy akár a megjelenés is segítheti vagy gátolhatja a névhasználati szerződés befogadását a partner felől és megkötését a szálloda részéről. Ezért nem gyakori, hogy meglévő családi és önálló szállodák névhasználati szerződést kötnek. Léteznek lazább normákat alkalmazó franchise alapú szállodalánc vállaltok, kedvező csatlakozási lehetőséggel, ezért a szállodai szobaszám alacsonyabb az átlagosnál ezeknél a szállodalánc vállalatoknál, 65 szoba 17. Léteznek, mobil normák amelyek, lehetőséget adnak már üzemelő szállodáknak a csatlakozásra. Illetve amikor a vállalatok kisebb szállodaláncokat vásárolnak fel akkor ezek az elsődleges integrálási lehetőségek. 17 Best Western átlagos szobaszáma Dr. Juhász László PhD. 27

28 Léteznek, szigorú normák ebben az esetben, legtöbbször szinte kizárólagosan, már a szállodatervezés szakaszában megkötik a franchise szerződést. A következő dia ismerteti a Magyarországon jelen lévő szállodaláncokat, bemutatva az eltérő elvárások hatását a szobaszám alakulásra Névhasználati szerződés első szintje A névhasználati szerződés legegyszerűbb szintjén a következő csatlakozási lehetőségeket biztosítja a szállodalánc, márkanév, lógó, szállodavállalat márka disztribúciós honlapja, márka foglalási rendszere. A névhasználat első szintjével, meglehetősen sok szállodát lehet csatlakoztatni a márkanévhez, a laza elvárások miatt. Van olyan lánc, amely hazánkban azonos márkanevet ad, konferencia, üdülő, wellness és városi szállodának, ez a laza normák szintje. Szállodavezetés és gazdálkodás I. Tulajdon és Üzemeltetés Európa szállodacsoportjai Magyarországon - TOP 100 szálloda szobák átlag szállodacsoport hazánkban Best Western Ibis Mercure Novotel Holiday Inn Hilton NH Hotels Radisson Mariott Sofitel Ramada Holiday Inn Meridien Intercontinental Danubius Hotels HunguestHotels Corintia Névhasználat szintjei laza normák Logó, foglalás alacsony szobaszám sok kisebb szálloda szigorú normák logó, foglalás, árak, megjelenés építészet, kínálat mobil normák logó, foglalás globálisan-lokális dinamikus ütem alakuló normák logó, foglalás színvonal, specializáció Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Intézet - Szállodaigazgató 5. Dia. Európa szállodaláncai és a névhasználati szerződés szintjei Szerző szerkesztése Névhasználati szerződés második szintje A franchise szerződés második szintjén még jellemzőek a mobilabb normák. Arculat, a szállodalánc marketing és értékesítési szervezet közreműködésével, egy jól kiépített egységes arculatot építenek fel. Az arculati elemek többet jelentenek, mint a lógó használat a homlokzaton vagy levélpapíron, az értékesítés tevékenységének csatlakoztatása a szállodalánchoz, Dr. Juhász László PhD. 28

29 az árstratégia és árképzési rendszerük használata, reklámokban és értékesítési akciókban részvétel. Ilyenkor ezeken a területeken a szálloda feladja az önálló döntés jogát. Ez azt jelenti, hogy az értékesítési árak és akciók kidolgozása és abban a való részvétel a szálloda számára kötelező Névhasználati szerződés harmadik szintje A harmadik szint már a szigorú normák szintje. A szállodalánc jelleg erősödik. A kínálat, a szolgáltatások egységesek. Ezen a szinten nem csak a foglalási és vagy front office rendszer használatát biztosítja a szállodalánc, hanem a kínálat és szolgáltatások egységesítése, a munkafolyamatok szabályozása, emberi erőforrás tanácsadás, motivációs rendszer alkalmazása, a felszerelések az eszközök egységesek, rész vagy komplex számítógépes rendszerek telepítése, a technikai feltételek, elvárások o a szobaméretre, o a szobaberendezés egységes, o a szőnyegszíne egységes. Ez a szint már közelít az üzemeltetési szerződéshez. Szállodaláncok már a szálloda építésének megkezdése előtt megkötik ezt a szintű franchise szerződést. Ebben az esetben a szálloda piaci bevezetésében is részt vesz a franchise adó. Továbbá jellemző, hogy a szállodák átalakítás szükségességének elérkezésekor, stratégiai döntéssel a franchise szerződés mellett döntenek és a komplex átalakítás megkezdése előtt megkötik a szerződést és az abban szereplő elvárásoknak megfelelően alakítják ki a szállodát Névhasználati szerződés sajátosságai A névhasználati szerződés sajátja, hogy a használatra átadott rendszereket a szállodai saját alkalmazottjai működtetik. A márkanév szakemberei a betanítás után rendszeresen ellenőrzik a használatot, és ha eltérést találnak, akkor azt jelzik, mert az hatással lehet a márkanév piaci elismertségére. A harmadik szinten már a franchise adó nevezheti a szállodaigazgatót vagy koordinátort a szerződés részeként. A szintek nem jól elhatároltak az igénybevett lehetőségek szerint emelkednek feljebb és ezzel a fizetendő díjak Névhasználati szerződés díjai A franchise adó által biztosított szolgáltatások eltérnek a szintek alapján így a díj is eltérő A franchise díjat az iniciálé és további öt alapelem kombinációi alkothatják Franchise Fee Guide Europe, HVS London Office. Dr. Juhász László PhD. 29

30 Az átadott illetve igénybe vett névhasználati szerződés elemei mindig növelik a díjat. Ez lehet fixdíj egyszeri belépés vagy rendszeres hozzájárulás, vagy változó a bevételhez viszonyítva. Az egyszeri belépési díj is elfogadott eléri az EU értéket. A névhasználat alapdíja a szállásdíj bevétel 1-5 százaléka vagy szobánként 9-10 EU havonta. A foglalási rendszeren keresztül érkező minden foglalás után további díjat kell fizetni. Foglalásonként 3 4 EU, ha internet használatú a foglalás 5 8 EU, és ha GDS rendszert használta a foglalás, akkor EU foglalásonként függetlenül a foglalási értékétől. A foglalási érték 3 6 %-a a foglalási díj, ha százalékban van meghatározva. Az értékesítés, reklám és arculat igénybe vétele újabb hozzájárulási díjakat jelent. A franchise-adó szervezet a szálloda bevételéért, különösen az eredményes működéséért, jövedelmező gazdálkodásáért nem vállal felelősséget vagy garanciát. A névhasználati szerződés a szálloda tulajdonjogára és a tulajdonjog használatára nincs semmilyen befolyással. Névhasználati szerződés Szállodák üzemelésük során felhalmozott tőkésített tudást áthelyezik, apportálják másik hasonló (ugyanolyan) szállodába. Kialakulnak a szállodaláncok a márkaneveikkel. A márkanév, a saját disztribúciós és foglalási rendszer, már első szinten elengedhetetlen elemei a szerződésnek. A névhasználati szerződés többszintes szerződés. A marketingen belül brosúrák, reklám együttműködések, minimális arculati elemek egészítik ki. További lehetőség egy erősebb dizájn megjelenítés. Ezt követő szint lehet a szálloda munkafolyamatainak a bekapcsolására a rendszerbe és vagy egyéb számítógépes rendszerek alkalmazása. Végül kiterjesztődhet a technikai feltételekre, a képzésre és egyéb más gazdálkodási területekre is a szerződés. A meglévő lehetőség esetén számba kell venni az egyszeri és rendszeres névhasználati díjakat. A számításoknál az időtényező kockázatot jelent. A szerződés időtartama 5 10 év és nehéz megbecsülni ilyen távlatban a várt bevétel növekedés nagyságát Üzemeltetési szerződések fejlődési szakaszai A különböző tulajdonosi körű szállodák lehetséges fejlődési szakaszait foglalja össze a következő dia. A stratégiai döntések arra irányulnak, hogy a jelenből hogy jutunk el a szálloda számára legkedvezőbb jövőbe. Összefoglalva a tulajdonosi körök szerint, hogy juthatunk el a tulajdonjog használati jogain keresztül, az üzemeltetési formákig. Szállodák tulajdonosi körei, formái: Dr. Juhász László PhD. 30

31 családi szálloda, önálló szálloda, szállodalánchoz tartozó szálloda, szállodacsoporthoz tartozó szálloda. Tulajdonjog használati jogának biztosítása: tulajdon, bérleti szerződés, lízingszerződés, üdülési jogszerződés. Üzemeltetési formák: tulajdonjog, bérlés, üdülési jog, menedzsment, névhasználat. Gyakorlatban a tulajdonosi, a tulajdonjog használati lehetőségei és az üzemeltetési formák nem minden esetben jelennek egyértelműen. A jogi lehetőségek széles skáláját és átjárhatóságát az adott igénynek megfelelően a szállodaipar szereplői kihasználják. 6. Dia Üzemeltetési rendszerek fejlődési szakaszai Szerző szerkesztése. A dia az alapeseteket mutatja, hogy alakulhat egy családi vagy önállószálloda jövője a tulajdonosi döntések hatására. Dr. Juhász László PhD. 31

32 Ugyanakkor az élet számtalan variációs lehetőséget képes létrehozni. Létezhet szállodacsoport márkanév tulajdonlással és szállodával melyre más szállodalánc céggel köt névhasználati szerződést. Előfordul, hogy magát üzemeltető vállalkozásnak kinevező vállalkozó cég márkanév, foglalási rendszer és pénzügyi háttér és saját szálloda nélkül köt vállalkozó tulajdonossal szerződést az üzemelésre tanácsadás jelleggel. A variációs lehetőség száma végtelen a szerződések és megállapodások tekintetében. A nyolcvanas években a Pannonia Hotels és Malév közös tulajdonnal hozott létre szállodát, melyre a Szálloda Ingatlan Kft az egyik tulajdonossal kötött üzemeltetési szerződést és egy nemzetközi szállodalánc vállalattal pedig franchise szerződést. Dr. Juhász László PhD. 32

33 5. Szállodai befektetések 5.1. Szállodai befektetések alanyai A szállodaingatlan befektetői a szállodaipar meghatározó szereplői. Ingatlan nélkül nem létezhet szálloda. Minden szállodának van tulajdonosa. A tulajdonosi döntéseket a Gazdasági Tőrvény szabályozza. A közgyűlés és taggyűlés elé kőtelezően beterjesztett döntéseknél a határozatok elfogadásának százalékos szavazati részarányát is előírja. A szállodai befektetés alanyának az inspiratív gondolat kell, hogy a szálloda létrejöjjön. Kérdés, hogy a tulajdonost milyen élmény vagy tényező befolyásolta, hogy szállodát építsen és miért pont ott ahol elgondolta. Általában nem azt vizsgáljuk, hogy hova érdemes szállodát építeni, hanem azt hogy egy adott helyszínre érdemes-e szállodát építeni, és ha igen akkor milyen legyen a kategóriája, a specializációja és a nagysága. Magánszemélyek A legtöbb szálláshelyingatlan befektető magánszemély, ennek köszönhető, hogy napjainkban a családi és kisebb önálló szállodák részarány 73 százalék. Egy vagy több magánszemély társaságot alapít és úgy is lehet tulajdonosa családi vagy önállószállodáknak. Különösen igaz, hogy a kempingek, panziók, egyéb szálláshelyek tulajdonosai magánszemélyek. Társaságok Társaságoknak lehetnek alapítói magánszemélyek, akik a szállodaingatlan beruházására társulnak vagy társaságok alapítnak újabb beruházó társaságot. Az így létrehozott ingatlan befektetés az önállószálloda. Szállodavállalatok A társaságok egyedi halmaza, mert szakmai társaságok. A legismertebb és legaktívabb szállodaipari szereplők a szállodalánc és szállodacsoport vállalatok. Különösen a szállodaláncok válnak világszerte és így hazánkban ismertté, a piacon. A multinacionális szállodacsoportok jelenlétükkel már a világgazdaság döntéshozói közé kerültek. A globalizáció segíti a nemzetközi szállodavállalatok elterjedését. Intézmények Alapítványok, nyugdíj és egészségpénztárak, iskolák, pénzügyi vagy ingatlan befektetési alapok, lízingcégek is lehetnek szállodatulajdonosok. Direkt vagy indirekt befektetéseiken keresztül. Állam Az állam és önkormányzat valamint ezek intézményei hazánkban történelmileg lettek tulajdonosok. Az állami tulajdon volt 1989-ig minden szállodavállalat és így a szállodák és éttermek is. Az önkormányzatok a privatizáció során jutottak a szállodavállalatok részvényeinek egy részéhez, a szálloda telekértékének megfelelő részarányban. A kormányzat és több más intézmény is tulajdonol szálláshelyeket, melyeket részben kereskedelmi célra is használhatnak, ezek üdülők és szállodák Szállodai befektetések előnyei Kereslet állandó és stabil fejlődése Dr. Juhász László PhD. 33

34 A turizmus a kezdetek óta állandóan fejlődik. Kimutathatóak fejlődésben azok a ciklusok, amikor erősebb vagy kevésbé intenzív a fejlődés üteme. Ez határozott előny a befektetésben, ilyen a biztos és kiszámítható kereslet. Ingatlanbefektetés a szálloda A szállodai befektetés, klasszikus ingatlanbefektetés. Ez védelmet jelent az infláció ellen, hiszen a szállodák többségét a települések, üdülőterületek értékes ingatlanjaira építették és építik napjainkban is. A szállodák jövedelemteremtő képességét a helyszín határozza meg. A befektetett eszközök ténylegesen elvesztik fizikai és erkölcsi értéküket a termelés legtöbb ágazatában, például iparban és közlekedésben. A szállodai ingatlan csak akkor veszti el értékét, ha ingatlan vagy pénzügyi válság alakul ki vagy a piaci elismertség és a vendégszegmens változás csökkenti az ingatlan értékét. Szállodaingatlan befektetés többfunkciós A szállodaingatlan általában többfunkciós felhasználású. Ha valamilyen oknál fogva a szálloda nem váltotta be az elképzeléseket, átalakítható más tevékenységre. Egyszerű megoldás profilváltásnál irodaházra és lakásra különösen az apartman-szállodák esetében. Alacsony kockázat A szállodai befektetés kockázati tényezője relatíve alacsony, igaz a megtérülési rátája is az. A szállodák alacsonyabb jövedelmezőségét kiegyensúlyozza a szállodaingatlan értékének növekedése. A két jövedelmet együtt kell értékelni Szállodai befektetések hátrányai Amilyen sok előnye olyan kevés a valós hátránya van a szállodai befektetéseknek. Magas tőkeigény Az ingatlanpiaci befektetéseknek általában nagy a tőkeigénye, legyen az szálloda, bevásárlóközpont, irodaépület vagy apartman-ház. Amikor a szállodai beruházásokat vizsgáljuk, ezekkel a beruházásokkal kell összehasonlítani. Hosszabb megtérülési idő Az átlagosnál hosszabb 7-10 éves megtérülési időt is hátrányként élik meg a gyorsabb megtérülésre számító kockázati befektetők, a profit maximalizálok. Sajnos a 2000-es évek első felétől a hazai szállodák átlagos jövedelemteremtő képessége évente csökkent, részben a piaci és részben a gazdasági környezet hatására. A nemzetközi versenyképessége is romlott a hazai turizmusnak. Szállodai befektetés új szálloda építése, működő szálloda megvásárlása, állami szálloda vagy vállalat magánosítása (privatizálás), üzletrészek vásárlása működő szállodai cégből, Dr. Juhász László PhD. 34

35 részvények vásárlása tőzsdei szállodai cég, szállodavállalatok felvásárlása, egyesítése. A befektetés szélesebb halmaz, mint beruházás Szállodai beruházások napjainkban A szállodai beruházások 10 éves áttekintése jól szemlélteti a szerves fejlődés hatását a szállodaipara illetve azon belül. A szállodák száma 37%-kal míg a szobák száma 28 százalékkal növekedtek. Tíz év alatt, évente átlagosan 32 szálloda kezdte meg üzemelését, ebből 10 Budapesten. A szállodai szobák száma, a kereslet szobával növekedett ebből Budapesten. Az egy és két csillagos szállodák száma 116 egységgel és szobával lett kevesebb. Ugyanakkor a 3* csillagos szállodák szobaszáma növekedett szobával. A szállodai átrendeződések nem csak egyszerűen szállodák bezárása és építése, hanem a tartalmazza a kategórianövelést támogató programok és vendégigények miatti átépítéseket. 7. Dia. Szálláshelyek és szállodai egységek és szobaszámaiknak változásai Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával. Az irányított fejlődési szakasz hatására a négycsillagos szállodák szobaszáma 170 volt, 1998-ban. A szerves fejlődés hatására ebben az időszakban ez lecsökkent 103 szobás átlagos szobaszámra. 19 Jellemző, hogy az öt és négycsillagos szállodák fejlődési dinamikája a legnagyobb. Az 5 csillagos szállodai kínálat közel háromszorosára 19 Szállodák számát csökkentette, hogy nem minden szálloda alkalmazta a 2013 évben a Hotelstars EU Nemzet Védjegy kategorizálási rendszert és a KSH csak ezeket a hoteleket mutatja ki. Dr. Juhász László PhD. 35

36 növekedett, míg a 4* csillagos szállodák szobaszámának fejlődési üteme 134%-os. Az organikus, evolúciósfejlődés hatására a szállodák átlagos szobaszáma csökkent 9 százalékkal. Kiemelkedő, hogy a 2004 és a 2010 közötti időszakban a 90 wellness szálloda 20 megnyitása úgy, hogy a gyógy-szállodák száma nem növekedett. A wellness szállodák többsége egyben vidéki szálloda és 4 csillagos. A szállodai befektetések a felső kategóriás szállodákra összpontosítnak. A 4 és 5 csillagos kategóriában volt a legtöbb fejlesztés célú beruházás és a jelenleg közzétett szállodai projektek is erre vonatkoznak ötcsillagos és négycsillagos szálloda nyitott az elmúlt tíz év alatt. A 4*-os szállodák éves növekedése 13 egység, összesen 128 szálloda Budapesten ebből csak 12 nyitott, a többi vidéken. Ez a hazai wellness szállodának nevezett termálszállodák erősíti meg. A közétett és hozzáférhető adatok szerint évente legalább 5 10 százalékkal növekszik a budapesti szállodák száma. A beruházások 4 és 5 csillagos szállodákra vonatkoznak, az elmúlt években megnyitott szállodákhoz hasonlóan. Az alacsonyabb kategóriás szállodák 1 és 2 csillagosak száma és kínálata csökkent. Ugyanakkor a leghosszabb tartózkodási idő 3.7 nap, az egycsillagos szállodákban van évek óta. A dia szemlélteti a különböző kategóriájú szállodák és a szobák változásai. Az éves átlagos nyitás 2 ötcsillagos, 13 négycsillagos és 20 háromcsillagos szálloda. A szobaszám növekedése 28% és szoba,éves átlagban szoba. Ebben a tíz évben átlagosan 48 szobás szállodák épültek. Szembetűnő az állami irányítású fejlődés hatására az ötcsillagos szállodák 340 szobás átlaga, a tíz éves evolúciósfejlődés hatására lecsökkent 195 szobásra, amely fele a korábbi nagyságnak. A 4 csillagos budapesti szállodák átlagára 25 százalékkal alacsonyabb, mint Prágában és 10 százalékkal, mint Varsóban és 80 százalékkal, mint Londonban. A budapesti kereslet, a vendégéjszakák száma csökken, illetve stagnál. Ennek ellenére egyre többen terveznek szállodát nyitni Budapesten és Magyarországon. Ez is bizonyíthatja, hogy a szállodai beruházások ingatlanbefektetések Szállodai szervezetek jogi formái A szálláshely szolgáltatásban a legnépszerűbb az egyéni vállalkozás, mely a 6 ezer vállalkozásnak 55%-a. A második helyen a 29 százalékos részaránnyal a Kft jogi forma a leggyakrabban használt. A betéti társaságok részaránya 14%. Az Rt aránylag kevés 1%-os nagyságrendet képvisel. A három legnagyobb hazai szállodacsoport részvénytársasági formában üzemel. 20 A wellness szállodák adatainak hivatalos statisztikai nyilvántartása csak 2004 óta létezik, akárcsak az apartman-szállodáké. Korábban csak a gyógy-szállodák voltak elkülönülten nyilvántartva. Dr. Juhász László PhD. 36

37 Vendéglátásban vezető helyen vannak az egyéni vállalkozók 60 % és a Betéti Társaságok 22 %, bár a Kft-ék részaránya is 17 %. A vendéglátásban az Rt egy század százalékot képvisel. Magyarországon 2008-ban 872 ezer vállalkozás működött. A kereskedelmi szálláshelyeken vállalkozás van bejegyezve és ez kevesebb az összes hazai vállalkozás 1 százaléka (0.68%). Részvénytársaságok A szálláshely vállalkozásainak 1 százaléka Rt. A 64 részvénytársaság nagyobb önálló szállodák és szállodacsoportok vállalkozási formája. A szállodák és szállodacsoportok közül a Danubius Hotels Group NyRt. Tőzsdén jegyzet. A vendéglátó vállalkozások közül csak 12 Rt és ez csak elenyésző része a vállalkozásoknak. Korlátolt Felelősségű Társaságok A szálláshely szolgáltatók 29 százaléka tartozik ebbe a jogi formába és ez viszont a társas vállalkozások 65 százaléka, így ez a leggyakrabban használt jogi forma. Ez a jogi forma a kis és középvállalkozások egyik kedvelt formája. A családi és önálló szállodáknál is jellemző. Betéti Társaság Az összes vállalkozás 14 százaléka tartozik ebbe a jogi formába. A Bt-k számának részaránya 22 % a vendéglátásban magasabb, mint a szálláshely szolgáltatásban. Inkább egyéb szálláshely 21 szolgáltatás egységei. Egyéni vállalkozók A szálláshely szolgáltatásban működő egyéni vállalkozó a falusi turizmusban és fizető vendéglátásban vannak jelen. Ez az összes szálláshely vállalkozás 55 százaléka. A vendéglátásban nagyobb a részarány 60%. Ez a kategória és létesítmény típus lehet a szálláshelyipar mikro és kisvállalkozásainak helyszíne Turisztikai szolgáltató egységek száma Turizmusra jellemző alapszolgáltatást nyújtó szervezetek közül a turizmushoz kapcsolódó szolgáltatást nyújtó szolgáltatások elemei, a szálláshely szolgáltatás, a vendéglátás, a sport és egyéb rendezvény szervezése, a személyközlekedés, a kulturális szolgáltatások szervezése, az utazásszervezés. 21 Egyéb szálláshely szolgáltatók a fizetővendéglátás és falusi szálláshely szolgáltatás. Dr. Juhász László PhD. 37

38 A könyv csak az utaztatás, szálláshely és vendéglátás területeit vizsgálja és ezek számát mutatja a mellékelt dia. Az utazásszervezéssel foglalkozó irodák száma Az elmúlt évek alapján egyfajta stagnálás jellemző bár irodák zárnak be és nyitnak újabbak. A szálláshely szolgáltató egységek száma eléri a 46 ezret és ez 192 ezer szoba üzemeltetését jelenti, átlagosan 4.2 szobát jelent. Hazánkban a zártszálláshely szolgáltatást (kollégium, klubok, céges üdülők, korházak, laktanyák) és a második otthon szolgáltatási értékét, vendégszámát, vendégéjszaka számát még nem teljesen tartja nyilván a turisztikai statisztika. A szálláshelyek száma 3 ezer és 85 ezer szobát üzemeltetnek, ez átlagosan 28 szoba. A bejegyzett szállodák száma 1035, az üzemelő szállodáké december 31-én 863 volt és ez 50 ezer szobát jelent, ez átlagosan 58 szállodai szobát egységenként. A magán szálláshelyek száma eléri 43 ezret és ez 110 ezer szobát jelent, 2.6 szobás átlaggal. 8. Dia. Turisztikai vállalkozások és turisztikai szolgáltatóegységek száma Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával. A vendéglátás területén működő egységek száma 56 ezer, ebből a többség 90 százalék kereskedelmi egység. Az éttermek száma 37 ezer. A bárok, bororzók és nem melegkonyhás egységek száma 14 ezer. Szálláshely egységeinek száma és vállalkozásainak jogi forma szerinti összetétele Magyarországon közel 900 ezer vállalkozás működik, a szálláshely szolgáltatásban hatezer. Dr. Juhász László PhD. 38

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. ipar döntés hozó szereplői ipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati joga

Részletesebben

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás 1 2.7. Piaci gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban Piaci gazdálkodás 1. Marketingterv célja Piaci célok 2. Marketingterv felépítése Marketingterv 3. Szálláshelyek értékesítése Értékesítés

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus Szállodavezetés és gazdálkodás I. Szállodák e 1 4.15. Szállodák gazdálkodási e Környezet 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és Külső Gazdasági 2. Turizmus belső e Szálloda és Turizmus 3. Gazdálkodó

Részletesebben

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate 9. Szállodák árai Szállodai szobaárak 1 Forgalom - Bevétel 1. Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Teacher only opens the door! 1 Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Interperszonális készségek

Részletesebben

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration 4.

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár 1 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel 1.Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás I - II 1 I II III Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban IV Erőforrások a turizmusban V Eredménygazdálkodás

Részletesebben

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before Revenue Management diagram HU and International E C K P Z N No A M 2014 oct 34 026 27 406 44 650 45 882 0 32 810 0 36 604 44 705 2014 nov 18 322 20 508 33 257 30 485 0 39 728 0 24 342 27 800 2014 dec 18

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Integráló építménytervezés I. XI. előadás MET.BME.HU 2012 / 2013 I. Szemeszter ERDÉLYI GÁBOR ingatlan befektetési vezető Raiffeisen Ingatlan Alap

Integráló építménytervezés I. XI. előadás MET.BME.HU 2012 / 2013 I. Szemeszter ERDÉLYI GÁBOR ingatlan befektetési vezető Raiffeisen Ingatlan Alap Integráló építménytervezés I. XI. előadás MET.BME.HU 2012 / 2013 I. Szemeszter ERDÉLYI GÁBOR ingatlan befektetési vezető Raiffeisen Ingatlan Alap Marktstudie 30.06.2010 30.06.2010 1 1 TARTALOM I. Rész

Részletesebben

I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai. Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet

I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai. Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 Dr. Juhász

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel .19. Szállodák személyi ráfordításai Személyi költségek 1.Személyi ráfordítások Költségek költsége 2. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő.

Részletesebben

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai. Bevezetés 2

Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai. Bevezetés 2 1 / 17 Szállodavezetés és gazdálkodás elméleti alapjai Bevezetés 2 Szállodavezetés áttekintése 3 Szerzői hitvallás 3 Fogalmak 4 Tervek és tervezés a gyakorlatban 6 Vezetéselmélet 8 Szállodagazdálkodás

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 1 6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs

Részletesebben

Érdekeségek a TOP 10 világából

Érdekeségek a TOP 10 világából 2015 rangsor Érdekeségek a TOP 10 világából Jin Jang összeolvadt Louvre Hotels céggel és így három hellyel előre lépett. Radisson 1909, Curtis l. Carlston 1938-ban alakulásakor house holding cég volt.

Részletesebben

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Eltérő gyakorlat alkalmazásának okai Eltérő termék Kiegészítő szolgáltatás, vagy

Részletesebben

www.hotel2022.hu Legyen jövőképünk és céljaink (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet

www.hotel2022.hu Legyen jövőképünk és céljaink (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet www.hotel2022.hu Hotel 2022 - Dr. Juhász László PhD Hotel Expert Credo Misszió szállodaüzemeltetési ismeretek kiterjesztése Minél többen csinálják szakértelemmel, annál több élmény többeknek 1 Legyen jövőképünk

Részletesebben

28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance

28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 1 1. Pénzgazdálkodás ágai 2. Pénzügyi eredmény elemei 3. Önfinanszírozás 4. Likviditás vezetői döntései 5. Vezetői számvitel 6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda

Részletesebben

Lízing Üzleti tanácsok, üzleti tanácsadás: www.kisado.hu

Lízing Üzleti tanácsok, üzleti tanácsadás: www.kisado.hu Lízing Lízing A lízingbevevő a lízingszerződésben rögzített lízingdíj megfizetésére vállal kötelezettséget. A lízingszerződés fedezete maga a lízing tárgya, amelynek tulajdonjogát a lízingbevevő csak a

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6.

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6. 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség 2. Vendégelvárások Vendégigények 3. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıségbiztosítás 4. Minıség a jövı

Részletesebben

7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2

7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2 1. Vagyon fogalma és összetétele Vagyon... 2 1.1.Vagyon, tıke és eszköz... 2 1.2. Eszközgazdálkodás... 2 1.3. Turisztikai erıforrások szakmai sajátosságai...

Részletesebben

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ 1 GDP-HEZ HOZZÁJÁRULÁS: 9% MUNKAHELYEK SZÁMA: 318 EZER TURIZMUS DEVIZA BEVÉTELEI: 4 MRD EUR 1.031 SZÁLLODÁBAN 59.287 SZOBA SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3

Részletesebben

2013.10.08. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance. 1. Pénzgazdálkodás ágai. 2. Pénzügyi eredmény elemei. 3. Önfinanszírozás

2013.10.08. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance. 1. Pénzgazdálkodás ágai. 2. Pénzügyi eredmény elemei. 3. Önfinanszírozás 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 1 1. Pénzgazdálkodás ágai 2. Pénzügyi eredmény elemei 3. Önfinanszírozás 4. Likviditás vezetői döntései 5. Vezetői számvitel 6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda

Részletesebben

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:32:00 1 Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Investments Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:34:09 2 Accor 479.000 3.900 123 Choise 473.000 5.800

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

Pénzügyi szolgáltatások és döntések. 5. előadás. A lízing

Pénzügyi szolgáltatások és döntések. 5. előadás. A lízing Pénzügyi szolgáltatások és döntések 5. előadás A lízing Az előadás részei a lízing általános fogalma lényegesebb közgazdasági jellemzői a gyakorlatban előforduló fontosabb lízingfajták az operatív lízing

Részletesebben

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban 1 1. Marketingterv célja 2 Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 3 1. Marketingterv célja Piaci célok Szálloda éves marketingterve

Részletesebben

FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE

FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE FELSŐTÁRKÁNY KÖZSÉG ÖNKORMÁNYZATA KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ VAGYONGAZDÁLKODÁSI TERVE Felsőtárkány, 2013. március 27. I. TÁRSADALMI KÖRNYEZET: A közszférában is jelentkező folyamatos változások többek között

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 6.EA

Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozás fogalmának kibontása új és értékes dolog --> valami új létrehozásra kerül folyamat --> nem egyeszeri lépéssort követ időt és erőfeszítést igényel --> alapötlettől

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban A modell A modell kialakítása a Balaton régióban A Balaton turizmusának intézményi-, szervezeti rendszerének megreformálása Szakály Szabolcs Heller Farkas Főiskola MATUR Balatoni vendégéjszaka forgalom

Részletesebben

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding

Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában. Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Vendéglátás albérletben, avagy amiért hiszünk az F&B Outsourcing-jában Nagy Gábor alapító tulajdonos, Eventrend Holding Amiben hiszünk: A hosszú távon sikeres vállalkozáshoz 3 érdekelt félnek kell megvalósuljanak

Részletesebben

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok Master of Art Spa Hotel & Bath Management Gazdálkodási sajátosságok (Spa, health, wellness, spring, thermal, medical, clinic, health care) Sun, Sea, Sand, Surgery 1 Termál az ige termel, a meleg víz thérmé

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Közhasznúsági jelentés 2011

Közhasznúsági jelentés 2011 Adószám: 13953757-2-15 Bejegyző szerv: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei bíróság Regisztrációs szám: 15-09-071493 Tömöttvár 2007 Közhasznú Nonprofit Kft 4900 Fehérgyarmat, Tömöttvár út 5-7. 2011 Fordulónap:

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról

A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról A civil szervezetek többforrású finanszírozásáról Kutatási tapasztalatok www.tukorterem.hu A kutatásról Elsődleges célcsoport: gazdálkodó klasszikus civil szervezetek (magánalapítványok és egyesületek)

Részletesebben

IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura

IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura 1. nap (360 perc) 1. IFRS háttere 1.1. Az IFRS (Nemzetközi számviteli szabványok) általános áttekintése, története, elvei 1.1.1. Számviteli rendszerek a világban milyen

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben Dr. Juhász László PhD 2015. május 16

Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben Dr. Juhász László PhD 2015. május 16 Duális képzés a Turizmus - Vendéglátás alapképzésben 2015. május 16 Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only

Részletesebben

Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást?

Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást? Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást? Előadó: Fehérváry Tamás 2011-10-27 Három termék Új Széchenyi Forgóeszköz Hitel 50 millió forintig, önerő nélkül Új Széchenyi Beruházási

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrásterv 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 4. Szállodák

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005, 2010, 2015 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

Bevezetés a szállodák világába. II. Szállodák koncepciója. II.6 Szállodák csoportosítása

Bevezetés a szállodák világába. II. Szállodák koncepciója. II.6 Szállodák csoportosítása 1 Bevezetés a szállodák világába II. Szállodák koncepciója II.6. Szállodák csoportosítása Dr. Juhász László PhD 2013 Dr. Juhász László PhD 2 Vázlat I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A TANTÁRGYI PROGRAM 1. A tantárgy neve (csoportja): Szállásadás AV_TND117 (nappali), AV_TLD117 (lev.) 2. A tantárgyfelelős neve, beosztása: Dr. Hevessy Gábor, egyetemi adjunktus 3. Szakcsoport (szakirány)

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22.

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22. BESZÉDES SZÁMOK. Áldás vagy átok? A közösségi vásárlás előnyei és buktatói a turizmusban avagy hogyan kell ezt felelősségteljesen csinálni kerekasztal bszélgetés Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető

Részletesebben

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévíz Az élet forrása A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévízi turizmusa számokban Magánszállás 812 ház 2240 szoba 4692 ágy Kereskedelmi szállás 20 Hotel (3-5 * ) 2078 szoba 5814 ágy Összesen

Részletesebben

Számviteli alapfogalmak I.

Számviteli alapfogalmak I. Számviteli alapfogalmak I. 1. A számvitel fogalma: a gazdálkodás (a gazdasági tevékenység) rendszeres, szervezett, számokban kifejezett megfigyelése, mérése, feljegyzése. 2. A számvitel területei: a törvény

Részletesebben

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Ősze Gábor Termékfelelős, Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 2015. április 16. Tevékenységünk A Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési

Részletesebben

Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban)

Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban) Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban) 1. Általános háttér információ A Bátai Szolgáltató Kft. (továbbiakban: Társaság),

Részletesebben

Nemzetközi Számviteli Beszámolási Rendszerek. IAS 17 Lízing. Füredi-Fülöp Judit

Nemzetközi Számviteli Beszámolási Rendszerek. IAS 17 Lízing. Füredi-Fülöp Judit Nemzetközi Számviteli Beszámolási Rendszerek IAS 17 Lízing Füredi-Fülöp Judit A standard célja, hatóköre Lízingügyletek értelmezése Elszámolási sajátosságainak szabályozása és összefoglalása Közzétételi

Részletesebben

Online rendszerekre vonatkozó pályázati információk

Online rendszerekre vonatkozó pályázati információk Online rendszerekre vonatkozó pályázati információk Tartalomjegyzék: Szükséges dokumentumok a pályázat benyújtásához; Pályázó gazdálkodására vonatkozó feltételek; Fenntartási kötelezettség; Önrész; Előleg

Részletesebben

Pénzügyi lízing. Széchenyi István Egyetem KGYK. Sándorfi András

Pénzügyi lízing. Széchenyi István Egyetem KGYK. Sándorfi András Pénzügyi lízing Széchenyi István Egyetem KGYK Sándorfi András Lízing története, fogalma Papok-földművesek Urak-rabszolgák II. Világháború után Amerikában 70-es évektől hazánkban A lízing olyan bérbevételi,

Részletesebben

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 10. Előadás Üzleti terv készítés logikai felépítése Az üzleti terv megalapozó lépései A

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

I. A Pályázó vállalkozás tulajdonosainak vizsgálata az államháztartáshoz kapcsolódás tekintetében.

I. A Pályázó vállalkozás tulajdonosainak vizsgálata az államháztartáshoz kapcsolódás tekintetében. A pályázó vállalkozás minősítése a kis-és középvállalkozás kedvezményezett helyzetének megállapításához a Bizottság 800/2008/EK rendelete (2008.08.06) valamint a KKV meghatározásáról szóló 2003/361/EK

Részletesebben

Pénzügyi szolgáltatások és döntések Minta-vizsgasor

Pénzügyi szolgáltatások és döntések Minta-vizsgasor Pénzügyi szolgáltatások és döntések Minta-vizsgasor 1. Válassza ki az alábbi felsorolásból a portfólió likviditásának jellemzőit! a) A portfólió likviditása a kockázati mérőszámok segítségével számszerűsíthető.

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI PROJEKT ADATLAP

VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI PROJEKT ADATLAP VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI PROJEKT ADATLAP Tapasztalatok szerint Magyarországon a mikro- és kisvállalkozások, kevés kivételtől eltekintve, nem tudják kihasználni gazdasági adottságaikat és megvédeni saját

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban. 30. Minőségbiztosítás és biztonság-védelem a szállodákban

27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban. 30. Minőségbiztosítás és biztonság-védelem a szállodákban VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 1 Speciális, mert a alapvetően a szállodavállalatok központjainak és vagy a tulajdonosoknak a döntései meghatározók 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27.

Részletesebben

Üzleti Lehetőség: Üdülési Franchise Üzemeltetők Részére

Üzleti Lehetőség: Üdülési Franchise Üzemeltetők Részére Üzleti Lehetőség: Üdülési Franchise Üzemeltetők Részére Egy befektetési lehetőség, amelyben befektetése egy év alatt nem csak megtérül, hanem évről évre megsokszorozódik! A Holiday Magyar Country Club

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization

Master of Arts. International Hotel Management. Globalization 1 Master of Arts International Hotel Management Globalization Szállodaingatlan piac jellemzői Globalizáció világszintű (Globus) egységesedési (univerzalizálódási) folyamatokat, és azok következményeit

Részletesebben

Szentesi Beruházó és Vagyonhasznosító KFT 6600 Szentes, Vásárhelyi út 12. ÜZLETI TERV 2009.

Szentesi Beruházó és Vagyonhasznosító KFT 6600 Szentes, Vásárhelyi út 12. ÜZLETI TERV 2009. Szentesi Beruházó és Vagyonhasznosító KFT 6600 Szentes, Vásárhelyi út 12. ÜZLETI TERV 2009. ÜZLETI TERV Tartalomjegyzék: 1) Vezetői összefoglaló 2. oldal 2) A KFT általános bemutatása 3. oldal 3) Marketing

Részletesebben

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B 1 1. Miért vendéglátás? Why F&B 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve F&B Turnover 4. Szállodai vendéglátás

Részletesebben

Ismertetendő fogalmak

Ismertetendő fogalmak Ismertetendő fogalmak 1. szintű inptuok (IFRS 13) 2. szintű inputok (IFRS 13) 3. szintű inputok (IFRS 13) a (kormányzati) támogatással összefüggő bevétel a (kormányzati) támogatással összefüggő eszköz

Részletesebben

Teremts esélyt magadnak és másoknak!

Teremts esélyt magadnak és másoknak! Néhány szó a mikrovállalkozásokról a SEED Alapítvány kutatásai és empirikus tapasztalatai tükrében Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. június 26., Budapest Teremts esélyt magadnak és másoknak! Vállalkozások

Részletesebben

Alapfogalmak, alapszámítások

Alapfogalmak, alapszámítások Alapfogalmak, alapszámítások Fazekas Tamás Vállalatgazdaságtan szeminárium 1. Vállalati gazdálkodás Gazdálkodás - Gazdaságosság. A gazdálkodás a vállalat számára szűkösen rendelkezésre álló és adott időszakon

Részletesebben

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests 1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests  1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a

Részletesebben