Hotel Dr. Juhász László hitvallása

Átírás

1 Hotel Dr. Juhász László hitvallása 1 Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági) Jövőkép és célok segítik az életet Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás) Törekedjünk mást csinálni a jobban csinálni helyett Ismerjük fel a jót cselekedni és jól cselekedni különbségét 1 Életen át tartó tanulás Tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést, hogy elérjük koncepcionális vezetés szintjét

2 Szállodavállalat és szállodák integrált üzemeltetése 2 Munkafolyamat ismerete Munkafolyamat rendszerbe helyezése Összefüggések ismerte Create flow chart 2

3 3 Szolgáltatás (Service) Ügylet lebonyolítás (Tranzakció), egymásra hatással (Interakció). Minden szolgáltatásban megjelenik az egymásra hatás az ügylet lebonyolításában. Szálláshely szolgáltatásban a tranzakció (ügylet lebonyolítás) a szobakiadás és az együttműködés van vendég és a szállodamunkatársai közt. Szolgáltatás kontra szolgálat és szolgaság Serve, versus servant és slave. A szolgáltatás elkötelezettségét igényel, de ez nem egyenlő a szolgasággal és különösen nem a rabszolgasággal, ahol az élőmunka termelő erő volt és átruházható tulajdonjogot jelentet. Szolgáltatás intimitás és időtartam A szolgáltatásnak van intimitása (Intimacy) és időtartama (Duration). A szállodaipar szolgáltatása összetett, mert magas időtartama és intimitása. 3

4 Vendégorientáció Vendégorientáció Vendégigény ismeret, termék és szolgáltatás alakítás, értékesítés, vezetés szervezés, üzemeltetés 4 Mit vesz a vendég? A szállodai árképzés értékalapú, ami lehet szobaár vagy csomagár árbázison. Élményturizmus Élmény a szállodában felcsigázott megtapasztaltatás, a személyessé vált tapasztalat, lelkileg átélt esemény, fizikailag átélt történés ezek együttesen mélyítik el a hatás. Nagyon kellemes esemény, amit jó átélni, de van negatív élmény, hasonló mély hatást vált ki. Tapasztalat (Experience), a tapasztalás lesz élmény. Az érzelmi kielégülés a fő fogyasztási célja az élvezeti szolgáltatásoknak, beleértve a szállodai szolgáltatásokat. A szolgáltatás igénybevétele során az emlék élménnyé alakításában az agyi működés játszik nagy szerepet. 4

5 Szolgáltatás üzemeltetési rendeletei 173 / (1)10 E rendelet alkalmazásában nem üzleti célú közösségi, szabadidős szálláshely üdültetési és ifjúsági turisztikai célú, továbbá hegyi menedék céljára szolgáló szálláshely, sportlétesítményben üzemelő részegység, intézményi szállás. Bivakszállás, az a természeti környezetben található, turista célokra szolgáló, állandó felügyelet nélküli egyszerű létesítmény vagy telepített mobil eszköz, hegyi menedékházban kialakított szükségszállás, nomád táborhely, hegyi menedékházból a kulcsosház és a matracszállás, Pihenőházból a vendégszállás, átmeneti szálláshely az üdülő, a gyermek- és ifjúsági tábor, a hegyi menedékházból a turistaház, a munkásszállás, a diákotthon, kollégium. (3) Az üzemeltetés módja szerint állandó felügyelet nélkül üzemelő (nomád táborhely, bivakszállás, hegyi menedékházból a kulcsos-ház). 5 A 239/2009 Magyarországon szálláshely szolgáltatást nyújtani csak üzemeletetési engedéllyel lehet. A kormányrendelet négy fő területen meghatározza a szálláshely létesítmények fogalmát, az üzemeletetési engedély kiadásának rendjét, az engedélyezési követelményeket (kötelező felszereltség), az üzemeltetési követelményeket (kötelező szolgáltatások). 5

6 Predistination Theory 6 Szállodák predesztinációs elmélete A szállodák szerves fejlődésének kezdeti, koncepcióalkotó szakaszában a helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés hármas halmaza együttesen predesztinálja a szálloda sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján.

7 Stratégiai vezetés a szálláshely szolgáltatásban 7 Klasszikus vezetés folyamata Elemzés Tervezés Szervezés Cselekvés Stratégiai vezetés folyamata Környezet Előrelátás - előrejelzés nem belső bázis alapú terv Jövőkép kialakítás Mérés Értékelés Misszió Jövőkép Célok Ibis probléma 15 perc nem fizet Teljesség Kényelem - Rekreáció Folyamatos döntések halmaza Stratégia akciók Célrendszer Éves üzleti terv Releváns tényezők Gyógyvíz, gyógyhely, vendéglátás Piac, ember, gazdaság Erőforrások Figyelembe vétele

8 Fejlődésének szakaszainak összefüggései 8 Piac fejlődése Szervezetek fejlődése Vezetéselmélet fejlődése Vállalkozói motivációk fejlődése Szállodák fejlődése Keresleti piac Kinálati Piac HUN Egyszerű szervezet Bürokratikus szervezet Adhocratikus szervezet Diviziónális szervezet zsebből való vezetés Önálló, kis, családi vállalkozások Management Human management contingent management akkor - ha strategic management Család megélhetése Sikerességre törekvés = Vezetési motiváció Siker = cél elérés Folyamatszervezés gazdasági célok Emberi erőforrás emberi célok Piac orientáció piaci célok Stratégiai Gondolkodás hármas cél Családi-szállodák Önálló - szállodák első láncok Amerika 1936 Európa 1966 Szálloda csoportok

9 Management fejlődési szakaszai 9 Klasszikus Humán Modern Stratégiai

10 Klasszikus menedzsment elméletek 10 Frederick Winslow Taylor ( ) A tudományos vezetés alapelvei és módszerei - a vezetési tevékenység középpontjába a munkást állította, feladata a munkaerő felvétele és kiképzése. Henri Fayol ( ) Klasszikus menedzsment iskola megalapítója, ő fogalmazta először meg a szervezeti struktúra koncepcióját Max Weber ( ) Bürokráciaelmélet megalapozója Luther Gulick and Lyndall Urwick (1937) Vezetési funkciók megalkotói és ezekre kisebb nagyobb hangsúlyt fektet Frank Bunker ( ) és Lillian Bunker Gilbreth munkamódszerre koncentrált, a dolgozó ember mozdulatait elemzi

11 Magatartástudományi - emberi viszonyok human iskolák 11 George Elton Mayo ( ) Kutatásai alapján a termelékenységre jelentősen hatnak Hawthorne ( ) Tekinthetjük a human relations mozgalmak, s egyáltalán a későbbi szervezetpszichológiai és szociológiai kísérletek kiindulópontjának Douglas McGregor ( ) kidolgozza motiváció-elméletét, az un. X és Y elméletet, amelyek kétféle vezetői előfeltételezést, előítéletet mutatnak be. Chester I. Barnard: ) Az igazgató feladatkörei meghatározása Az időszak jelentős, gyakorlati indíttatású terméke a vállalati koordinációt biztosító új strukturális megoldások megjelenése. Vállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása és a stratégiai és az operatív feladatok szétválasztása

12 C.I.Barnard, P. Selznick, A. Etzioni rendszerelmélet megalkotói input, rendszer, output Japán menedzsment1970-es eleje japán világgazdasági térhódítása felkeltették a figyelmet a japán vezetési és szervezési módszerek iránt. Kontingencia elmélet 1970-es eleje kialakult a kontingencia elmélet ebben az időszakban vezető szerepet játszott a szervezetekben. Lean management Veszteség elkerülés, értékteremtés Modern vezetéselméleti iskolák 12 (Peter Drucker ) Szisztematikus irányzat a célkitűzések alapján történő vezetéselmélet

13 Modern iskolák eredményei 13 Modern menedzsment iskolák főbb eredményei kutatás irányuljon a menedzserek számára használható módszerekre centralizáció-decentralizáció kérdése, a döntési jog, felelősség átruházása kutatás-fejlesztés (K+F) eredmények összehangolása a menedzsmenttel társadalomlélektani szempontokra nagyobb figyelmet kell fordítani modern kutatási, elemzés és előrejelzési eljárások alkalmazása (informatika stratégia formáló hatása az üzleti folyamatokra) Stratégia Management

14 Lead, manage, organize, decision Irányítás és vezetés Koncepcionális (mást), Irányító (jót), végrehajtó (jól) Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje (technikai, befolyásoló, koncepcionális) Kompetencia és szintjei Szakmai fogalmak és folyamatok, Rendszerező képesség, Elméleti ismeretek, Szakmai és szociális kommunikáció, Probléma megoldás 14 Vezetési és döntési stílusok, módszerek Lewin 1940-es vezetési (döntési) stílusok (demokratikus, laissez faire, diktatórikus) Likert egytényezős modellje Keménykezű parancsoló, Jóakaratú parancsoló, Konzultatív, Részvételi csoport rendszer Michigan iskola Beosztott vagy és feladat orientált vezetés

15 Lead, manage, organize, decision Irányítás és vezetés 15

16 Evolúciós szervezet fejlődés és láncok és csoportok kialakulása 16 egyszerű szervezet növekedés stabilitás Funkcionális Bürokrácia növekedés devirzifikáció Diviziónális szervezet innováció diverzifikáció Szakismeret tőkésítése Tőke felhalmozás márkanév tulajdon Családi - szálloda Önálló - szálloda Piaci gazdálkodás tudás terjeszkedés - szállodalánc márkanév disztribúció foglalás Vagyon terjeszkedés szállodacsoport egy vagy több márka Disztribúció Foglalás

17 :40:00 Üzemeltetési rendszerek fejlődési szakaszai 17 jelen Stratégiai tulajdonosi döntések jövő családi Tulajdonosi jog alapján Önálló vagy Családi Szálloda önálló szálloda szálloda építés nyitás Üzemeltetési Szerződés Partneri szerződés Névhasználati szerződés szintjei rész-tulajdon bérlés lízing üdülési jog beszerzés karbantartás 1. márkanév - lógó disztribúció - foglalás 2. értékesítés reklám arculat komplex üzemelési rendszer Stratégiai partnerség (TKM) (TDM) (CRO) 3. kínálat színvonal tréning 4. technikai, felszereltség beszerzés HR könyvelés Márkanév, értékesítés, foglalás Bankszámla, dolgozó alkalmazása tulajcég Franchise Szálloda Management Szálloda

18 Magyarország szállodaipar (állami irányítású) fejlődése Szerves fejlődés I. HungarHotels Önálló szállodák Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park Brüsszeli világkiállítás Pannonia Motel program Continental, motelek Balaton, Velence, Siófok szállodasor, Marina, Annabella 1972 Vadászati világkiállítás Danubius Panelszállodák Wien, Volga, Balaton, Keszthely, Hévíz, Visegrád, Dobogókő, Thermal 1982 Osztrák program a nagy szállodák Buda, Sofitel, Hilton, Kongresszusi központ, Forum, Ferihegy II., határátkelők Franchise Penta, Hyatt, Novotel, Ramada 1990 Privatizáció Danubius Hungarhotels Pannonia tőzsde állami Accor Szerves fejlődés II. Cégek, márkanevek Kempinsky, Mariott, Meridien, magyar cégek

19 Magyarországi szálloda piac napjainkban Magyarország Budapest Balaton év Abbázia 8 Civis 5 Gerand 5 Taverna 6 Starlight 2 For Hotels 4 Danubius 25 szálloda, 11 Budapest, 10 külföld Hunguest 25 szálloda, 7 Budapest Accor Pannonia 18 szálloda 15 Budapest Mellow Mood Group 19 Budapest Nemzetközi láncok Egyedi szállodák hazai tulajdonosok nemzetközi tulajdonosok hazai láncok Vidék Szakszervezeti üdülők Taverna 2 2 (eladva 2006)?!! Civis 6 Debrecen / Szoboszló / Gyula Egy egy szálloda Kempinsky, Mariott, Mellow Mood Group 19 Zara 2 Hazaiak külföldön

20 Turizmus piac fejlődése Turisztikai piaci fejlődése A modernkor kezdetétől keresleti piac volt, amit két világháború, több világválság, terror akciók szakított meg hosszabb rövidebb időre. 20 Thomas Cook vezette be 1841-ben. Keresleti piacot meglapozta, a gőzgép a közlekedés, gőzhajó, vonat, autó, repülőgép ezek forradalmasították a közlekedést, azt az ágazatot, amely a turizmus katalizátora. A légi közlekedésben jelentős az 1944-es Chicagói Konvenció, mely előírja a kormányoknak a kétoldalú megállapodások kötelezettségét. Az 1945-ben megalakuló IATA (Internacional Air Transport Associaton), pedig a tarifákat szabályozza. Az autósturizmusban elterjednek a bérelhető járművek, illetve a lakókocsik, mely a személyes utazások nagymértékű fellendüléséhez vezet, ami szintén hozzájárul egyes infrastrukturális intézmények (motelek és kempingek, az első ifjúsági szálló 1930-ban nyitja meg kapuit) további térnyeréséhez. A vezető tíz vállaltból hat egy motelből alakult ki.

21 Turizmus piac fejlődése Turisztikai piaci fejlődése A fizetett szabadság jogát a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) javaslatára 1937-ben húsz ország törvényhozása ismerte el. 21 Az 1960-as évek elején a vízummentességi megállapodások megkötésével indult meg az egymás közötti nagyarányú turistaáramlás, valamint az IUOTO által. Az évi római ENSZ-konferencia a Nemzetközi Utazásról és Turizmusról a nemzetközi látogató és turista fogalmakat definiálta statisztikai célokra, valamint utazási könnyítésekre hozott fontos ajánlásokat. Az évi Nemzetközi Turisztikai év alkalmából tett utazáskönnyítő ajánlások ösztönözték a kelet - nyugat közötti turizmust. A évi válság rövid- és középtávon egyaránt visszaveti a fogyasztást, hazánkban nyolc százalékkal csökkent a kereslet a szálláshelyek iránt, Ausztrália, Svédország, Kína, és a Koreai Köztársaság.

22 Üzemeltetési rendszerek fejlődési szakaszai Vállalkozások orientációjának fejlődése 22 Megalakuláskor a vállalkozások irányultságát a megalakuláskor (start up) a fennmaradási szándék jellemzi. Egyszerű szervezetek (családi-szállodák) orientációja a család megélhetésének biztosítása és sok esetben ez hosszú évekig és vagy örökre magmaradó orientáció. Önálló-szállodák esetében az alaporientáció az a tulajdonosi elvárás, hogy az eredményességből lehetőség legyen osztalékfizetésre. Szállodalánc vállalatok orientációja a márkafenntartás, fejlesztés és erősítés. Szállodacsoport vállalatok (divízionális szervezetek) orientációja a piaci részarány fenntartása és kiterjesztése. Vállalkozások orientációi a szervezetek szerves fejlődésével együtt azt kiegészítve azt katalizálva fejlődik, a megélhetéstől a piaci-részarány növelésig.

23 Összegzések, kiemelések 23 Összegzés Radisson volt 1909, Hilton (Intercontinental 1946), (Best Western 1946), 1950-es (Ramada 1954), (Hyatt, Marriott 1957). Ez a korszak a második világháborúban megerősödött Amerikai fejlődés hatása as Four Seasson (1961), (Novotel 1967) az Accor első szállodája es (Home Inns 2001) és (Wyndham 2006).

24 Összegzések, kiemelések Franchise Hotel a TOP 10 franchise szállodacsoportnak átlagosan a szállodái 80%-át franchise szerződéssel üzemelteti. Vantage USA Florida (100%), Wyndham (7.300 szálloda 99%) Carlson (1.011 szálloda 94%) Choice (6.200 szálloda 93%) Accor (1.300 szálloda 38%) 24 Management Hotels a TOP 10 átlagosan a portfolió 30%-át üzemeltetési szerződéssel üzemelteti. A legtöbb szálloda Marriott (1.020 szálloda 27%) üzemelteti managementszerződéssel. Legmagasabb részarányok Extended (684 szálloda 100%), Vestmont (664 szálloda 78%) Marriott (27%), Accor (22%), IHG (14%), Hilton (11%)

25 Összegzések, kiemelések 25 Márkák, a legnagyobbak 1 Best Western (312,467-4,050-77) 2 Holiday Inn Hotels and Resorts IHG (231,488-1, ) 3 Holiday Inn Express IHG (205,631-2,192-94) 4 Marriott Hotels & Resorts (204, ) 5 Hilton Hotels & Resorts Hilton (194, ) - 352) (9) Sheraton, (15) Ibis, (16) Ramada, (20) Radisson, (21) Mercure (28) Novotel, (29) Hyatt, (33) NH és (34) InterContinental.

26 Összegzések, kiemelések Szállodacsoportok vezető márkái, a szállodacsoportok közül a TOP 50 márkarangsorba bekerült három hat márkával. 26 Marriott (6 Marriott Hotels and Resorts, Courtyard, Residence Inn, Fairfield Inn, Renaissance, Springhill Suit), Hilton (5 Hilton Hotels and Resorts, Hampton, Double Three, Hilton Garden, Embassy Suit) IHG (4 Holiday Inn, Holiday Express, Crown Plaza, InterContinental), Wyndham (4 Days Inn, Super 8, Ramada, Hovard Johson), Choice (4 Comfort Inn, Quality Inn, Econo Lodge, Clarion) Accor (3- Ibis, Mercure, Novotel, Strawood (3 Sheraton, Four Ponis, Vestin) szállodai márkával. A TOP 50 márka hatvan százaléka (30 márka) hét szállodacsoporthoz tartozik.

27 Küldetés, 27 Küldetés, misszió az elhívatottság, hitvallás, a credo. Küldetésben egy alapelvet fogalmaz meg a szervezet, mint például Tizenöt perc alatt megoldjuk a kérését, vagy We are Ladies and Gentlemen and we serve Ladies and Gentlemen Sikeresség a szálláshely szolgáltatásban, sikeres egy vállalkozás, ha hosszútávon, - megőrzi versenyképességét, - fejlődik a gazdálkodás fenntarthatóság harmóniájával, - kitűzött céljait teljesíti. Versenyképesség összehasonlíthatóvá teszi a szállodáknak, vállalkozásoknak, szektoroknak vagy nemzetgazdaságoknak azt a képességét, hogy egy adott piacon olyan szolgáltatásokat értékesítsenek, amelyekre van kereslet, ez alapvetően piaci és forgalmi (bevételi) tényező. Az a képesség, hogy biztosítjuk a hosszú távú kereslet fenntartását, a forgalom biztosítása érdekében. Gazdálkodás fenntarthatóság harmóniája, a fenntartható gazdálkodást a piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus egysége biztosítja.

28 Szállodák piaci-gazdálkodásának stratégiai vezetése Jelen és jövőbeni vendégigények ismeretében Koncepcióalkotás elgondolás, ötlet a szálloda alapgondolata (helyszín, név, specializáció, kategória, üzemméret, tematizáció) Küldetés (misszió) annak meghatározása amit a szálloda be akar tölteni Szlogen pusztába kiáltott szó a szálloda céljait összegző mondat Jövőkép ambíciók, jövőbeli állapot meghatározása, a szervezet inspirációja Értékek, szervezeti kultúra szálloda által vallott szakmai elveket, értékek és normák rögzítése Stratégiai cél Stratégiai célok (aims, objectives, goals) a jövőbeli állapot időskálán való konkrétabb bemutatása, beleértve (piac, ember, gazdaság), struktúra, tevékenységi területek, releváns tényezők a jövőkép eléréséhez Stratégia (strategy) a kijelölt út a misszió, a vízió és a stratégiai célok elérése érdekében. Tartalmazza a teendőket, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek a célok eléréshez vezetnek, MTA KT Tag, Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens 28

29 Magyarország stratégiai rendszere EU 2020 Strategy Foglalkoztatás, K+F, Éghajlatváltozás energia, Oktatás, Szegénység társadalmi kirekesztés 29 Magyarország Partnerségi Megállapodása fejlesztési időszakra Nemzeti Fejlesztés 2020 Országos Fejlesztési Koncepció és Országos Területfejlesztési Koncepció 2030 Nemzeti Turizmusfejlesztési Koncepció Nemzeti turizmusfejlesztési koncepció jövőképe A magyar turizmus rendszerszinten megoldásra váró területei A kiemelt nemzeti célkitűzések számszerűsítése 2024-ig Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia

30 Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia Misszió Elmesélni Magyarország történetét, és a turizmus fejlesztésén keresztül biztosítani az ország gyarapodását. Vízió (7) magyar turizmus jellemzői 2030-ban: 1. a fenntartható gazdasági fejlődés húzóágazata, 2. minőségi élménykínálat, 3. elérhetőség és széles körű hozzáférés, innovatív megoldások, 4. erős turisztikai országmárka, 5. vonzó karrier, 6. közösségeink és értékeink védelme, 7. hazaszeretet táplálása.

31 Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia Stratégia indikátor rendszere (11-2 = 9 mutatószám) A turizmus közvetlen és közvetett GDP arányában % 9,8 16% 2. A turizmusban és kapcsolódó ágazatok munkavállalók száma A turizmus versenyképességi világranglistáján (WEF ranglista) A kereskedelmi szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák A kereskedelmi szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák (bel) 6. A kereskedelmi szálláshelyeken eltöltött vendégéjszakák (kül) 7. A Kisfaludy Szálláshelyfejlesztési Konstrukció keretében felújított szobák száma db 8. Az Ügynökség szakmai közreműködésével, irányításával megvalósuló turisztikai fejlesztési projektek száma 500 db 9. Felsőoktatási turisztikai képzések fejlesztésére vonatkozó programcsomag megvalósítása egy db 10. Turisztikai szakképzések fejlesztésére vonatkozó programcsomag megvalósítása egy db 11. Desztinációs szintű turisztikai teljesítmény mérésére is alkalmas, valós adatokon nyugvó vezetői információs rendszer egy db

32 Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia Stratégia célrendszer horizontális beavatkozási területei (5) H1. Együtt-élő turizmus H2. Családbarát turizmus H3. Hozzáférhető turizmus H4: Érthető turizmus H5. Digitális turizmus Stratégia (célok) pillérek a következők (7 pillér 34 cél) A. Kisfaludy Turisztikai Fejlesztési Program B. Stratégiai márkakommunikáció, C. Elhivatott szakemberek, visszahívó vendégszeretet D. Megbízható adatok, mérhető teljesítmény E. Transzparens, kiszámítható szabályozás és ösztönzés F. Iránymutatás és együttműködés G. Identitás és kötődés

33 Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia Stratégia eszközrendszere (7 pillér 19 eszköz) állami turizmusirányítás a jövőben megvalósít, hogy a stratégiában foglalt célokat elérje fejlesztéspolitikai, tervezési és támogatási eszköztár, 2. marketingkommunikációs eszköztár, 3. értékesítési eszköztár, 4. képzéshez, oktatáshoz, szemléletformáláshoz kapcsolódó eszköztár, 5. kutatási eszköztár, 6. szabályozási eszköztár, 7. horizontális célok megvalósítását támogató eszköztár.

34 Tervezési eszközök (1-6) 34 T1. Ágazati stratégiai tervezés T2. Kiemelt fejlesztési térségek nevesítése és beavatkozási programjuk elkészítése T3. Országhatáron fekvő desztinációk élménykínálatának összekapcsolása a határ túloldalán fekvő attrakcióelemekkel T4. Turisztikai fejlesztési térségek pozicionálása T5. A nemzeti kastély- és várprogram turisztikai célú fejlesztéseinek támogatása T6. Aktív turisztikai hálózatok infrastruktúrájának fejlesztése

35 Tervezési eszközök (7-12) 35 T7. Gyógyhelyek komplex turisztikai fejlesztése A pályázat lezárult, megvalósítás a Stratégia időszakában történik. T8. Egyházi kulturális örökség turisztikai fejlesztése T9. Nemzeti parkok komplex turisztikai fejlesztése T10. Világörökségi helyszínek fejlesztése, tematikus hálózatok fejlesztése T11. Turisztikailag frekventált térségek integrált termék- és szolgáltatás- fejlesztése T12. Turisztikai attrakciók minősítési feltételrendszerének kialakítása Felhívásra kérelmet kizárólag a Magyar Turisztikai Ügynökség nyújthat be.

36 Tervezési eszközök (13-15) 36 T13. A magyar turisztikai ügynökség szerepvállalása a terület- és településfejlesztési operatív program turisztikai célú fejlesztéseinek megvalósításában T14. A magyar turisztikai ügynökség szerepvállalása a modern városok program megvalósuló fejlesztéseiben Modern Városok Program 61/2017. (III. 20.) Korm.rendelet alapján T15. Balatoni strandok fejlesztése (BTSP )

37 Tervezési eszközök (16-19) 37 T16. Kisfaludy szálláshelyfejlesztési konstrukció szoba újul meg új munkahely, 20% árbevétel növekedés a felújított szálláshelyeken T17. MFB Kisfaludy turizmusfejlesztési hitelprogram Ügynökség általi integrált végrehajtásához közvetlenül kapcsolódik T18. Turisztikai szempontból kiemelt fejlesztések szakmai irányítása Márkagondnokság, TDM, turisztikai fejlesztések szakmai irányítása T19. Az elérhetőség fejlesztését célzó beavatkozások Állami közlekedés, autóút, repülés, vasút, kisvasút, kerekpár

38 3.6.2 Oktatáshoz, képzéshez, szemléletformáláshoz kapcsolódó eszköztár (10) 38 O1. Turisztikai képzések értékelésének, fejlesztésének, minőségbiztosítási rendszerének kialakítása a felsőoktatásban, szakképzésben és felnőttképzésben O2. Képzők képzése O3. Ösztöndíj és gyakornoki program kidolgozása és bevezetése O4. Továbbképzési rendszer kialakítása O5. Közép-európai turizmus akadémia létrehozatalának ösztönzése O6. Tudás- és tapasztalatcserét támogató plaftormok megteremtése és működtetése O7. A diplomáciai missziókon dolgozók rendszeres felkészítése O8. Szemléletformálás a köznevelésben O9. A látogatók edukációja O10. Turizmus nagyköveti program

39 3.6.3 Kutatási eszköztár (6) 39 K1. Egységes turisztikai információs rendszer létrehozása K2. Turisztikai szakértői adatbázis K3. Kutatások szervezése és lebonyolítása, állandó adatkapcsolat kialakítása K4. Természetes gyógytényezőkre vonatkozó kutatások K5. Turisztikai innovációk felkutatása, rendszerezése K6. Turisztikai tudásbázis építése

40 3.6.4 Szabályozási eszköztár (4) 40 Sz1. Szabályozási javaslatok kidolgozása az ágazati teljesítmény javítása érdekében Sz2. E-szobatükör bevezetése Sz3. Turisztikai védjegyrendszer felülvizsgálata és fejlesztése. Sz4. Medical (orvosi) turizmus szabályozási környezetének fejlesztése

41 Stratégia készítés lépései 41 Stratégia készítés 1. Előszó 2. Jelenlegi helyzet bemutatása 3. Jövőkép 4. Küldetés 5. Szlogen 6. Értékek, elvek 7. Kritikus tényezők ok-okozati összefüggéseinek feltárása 8. Stratégia célok kitűzése 9. Stratégia a célok elérésének megfogalmazása 10. Értékelés 11. Összegzés

42 Jövő globális vendége 42 Globalizáció Munkanélküliség, Fogyasztói társadalom, Fenntartható fejlődés Környezetkárosodás, Észak Dél ellentét, Terrorizmus, FDI (foreign direct Investment, Információs robbanás, Multinacionális vállalatok, Nemzetközi konglomerátumok kialakulása, Jóléti társadalom kihívásai Jövő globális vendége és - piaca - igénye - tudatossága - disztribúció Jövő szállodája - jellemzői - kihívásai - veszélyei Termék szolgáltatás ár - érték ígérete - minőség

43 :40:01 Szállodai - versenyképesség fogalma Szállodák versenyképességi fokmérője, hogy mennyire képesek a piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek (Dr. Juhász 2013) Nemzet versenyképessége annak fokmérője, hogy tökéletes versenyfeltételek mellett mennyire képes a világpiacon (is) eladható termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, miközben az ország állampolgárainak reáljövedelme nő. [Rapkin, 1995, 2.o.] World Competitiveness Yearbook - hozzáadott érték, - gazdagság létrehozásának képessége, - rendelkezésre álló erőforrások, - vonzerő és agresszivitás, -globalitás és közelség Európai Bizottság (European Commission) a termelés növekedését, a nagyarányú foglalkoztatást és a fenntartható környezetet jelenti, alkalmazkodóképesség (válság, sokk)

44 :40:01 Versenyképesség fogalma World Competitiveness Yearbook 1. a gazdaság teljesítményét mérő mutatók, 2. kormányzati hatékonyságot értékelő adatok, 3. vállalkozás-barát környezet meglétét vizsgáló mutatók, 4. az infrastruktúra állapotát értékelő mérőszámok. Regionális versenyképesség 1relatíve magas jövedelem és 2 relatíve magas foglalkoztatási szint The Travel & Tourism Competitiveness Report 3 Részindex, 14 Pillér, 71 indikátor T&T szabályozási keret (25) T&T üzleti környezet infrastruktúra (25) T&T emberi, kulturális, és természeti erőforrás (21) Szállodai versenyképesség 4 részindex, 12 pillér, 36 indikátor Infrastruktúra, Vendégorientáció, Élőmunka Vezetés 44

45 Fenntartható gazdálkodás 45 Magyar Unesco Bizottság Fenntartható fejlődés a társadalmi haladás, a gazdasági fejlődés, és a környezeti feltételek megőrzése Világ Tudományos Akadémiái A fenntarthatóság az emberiség jelen szükségleteinek kielégítése, a környezet és a természeti erőforrások jövő generációk számára történő megőrzésével egyidejűleg. Fenntartható szállodagazdálkodás (Dr. Juhász 2012) Hármas célrendszer (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus alkalmazása közép és rövid távú tervezésekben (stratégiai, éves) biztosítja a fenntartható gazdálkodást és fejlődést. Jelen fókusz Főleg a környezetre irányul Zöld és ECO szálloda Részben a társadalomra Corporate Social Responsibility Kismértékben gazdaságra Coporate Governance