Bevezetés a szervezetek világába. Dr. Girasek Edmond

Átírás

1 Bevezetés a szervezetek világába Dr. Girasek Edmond girasek@emk.sote.hu

2 Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció (Ösztönzés)

3 Bevezető kérdések Mi a menedzsment? Miért van erre szükség az egészségügyben? Miben más az egészségügyi menedzsment, mint az általános menedzsment?

4 A modern menedzsment a szervezeteket olyan nyílt rendszerekként értelmezi, amelyek alkalmazkodnak a környezeti hatásokhoz Szemben a hagyományos felfogással Menedzsment definiciói: A menedzsment összefüggő technikai és társadalmi feladatok, tevékenységek formális szervezeti struktúrában való megjelenése, annak érdekében, hogy előre meghatározott célkitűzéseket teljesítsen humán és egyéb erőforrások felhasználásával (Koontz) Olyan folyamat, amely a munkát mások által, megfelelő módon, időben és anyagi korlátokon belül végezteti el (Gustafson)

5 Szervezetek mint gépek (Taylor) F. Taylor Tudományos Menedzsment elmélete Ez az elmélet a szervezeteket gépekként értelmezte, amelyben a vezetők a mérnökök vagy technikusok Egységes utasítási rendszer, szoros kontroll, részlegekre épülő szervezeti struktúra, egyes munkafázisok gondos megtervezése, megfelelő munkaerő kiválasztása és képzése Nagytömegű rutinmunka esetén hatékony A mechanisztikus szervezeti működés rontja az alkalmazottak munkamorálját > ellenőrzés, magas fluktuáció Magas képzettségek igényelő munkaköröknél és a munkájuk iránt elkötelezettek számára erősen demotíváló lehet, nincs kreativ csapatmunka Chaplin Modern idők Ma?

6 Chaplin Modern idők

7 Taylori elvek ma?

8 Gyorséttermek Hypermarket pénztár TQM Magyar egészségügy?

9 Elton Mayo: Human Relations Emberi kapcsolatok jelentősége szemben a gépies szervezetekkel Különböző vizsgálatokat végeztek, fény és színhatás vizsgálatokat, Létrehoztak egy kísérleti teszt-csoportot, és azt tapasztalták, hogy a néhány főből álló csoport teljesítménye magasabb szinten stabilizálódott > kiscsoportok fontossága! 50es évek autonóm munkacsoport Volvo

10 Kontingenciaelmélet Hosszú út vezetett a kontingenciaelmélet kifejlődéséhez (számtalan elmélet) Szervezetet élő organizmusként képzeli el A kontingencia elmélet legfőbb tétele, hogy nem létezik általános érvényű szervezeti struktúra illetve vezetés, nincs one best way, (nincsen egyetlen üdvözítő út) A szervezet működését mindig a környezeti feltételekhez kell igazítani szituációelmélet Az elmélet céljai: szervezeti struktúrák közötti eltérések magyarázata, előrejelzés, javaslatok megfogalmazása

11 Kontingenciaelmélet kialakulása Korábban egy-egy tényezőre koncentráltak, amely hatással lehet a szervezet működésére méret, környezet, technológia Több tényező figyelembevétele (Aston csoport)

12 Környezet hatása Burns és Stalker (1961) Dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbak Lawrance és Lorsch (1969) A környezet nem egységesen fejti ki hatását, különböző részlegeket eltérő módon érint (egyes szervezeti egységek struktúráját a környezet specifikus szegmense alakítja)

13 Amikor igazán élek egy aneszteziológus története Esettanulmány

14 Organikus és mechanikus szervezetek (Burns és Stalker) Organikus szervezetek Nagy szélességi tagozódás Kevés hierarchiaszint Csekély formalizáltság Döntések decentralizáltsága Szakmai hozzáértés fontossága Munkatársak közötti kis kvalifikációs eltérések Mechanikus szervezetek Kis szélességi tagozódás Erős formalizáltság Döntések erős centralizáltsága Szakmai hozzáértés kevésbé fontos rutinfeladatok Munkatársak közötti nagy kvalifikációs eltérések

15 Empirikus vizsgálatok eredményei: A szervezet mérete, környezete és gyártási technológiája is befolyásolja a szervezeti struktúrát: Specializáció Hierarcia Hatáskörök (centralizált, decentralizált) Formalizáltság Szabályozottság

16 Egy példa: Szervezet méretének hatása Nő a specializáció Csökken a szélességi és nő a mélységi tagozódás Nő a tervezés és az összehangolás szerepe Nő a formalizáltság, szabályozottság Csökken a döntések centralizáltsága

17 Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok (Burns-Stalker 1961., Lawrence-Lorsch 1968., Woodward 1958.) Környezet Piaci - Tudományos-technikai - Jogi - Szervezetközi kapcsolatok - Kulturális környezet A szervezetei tagok (vezetők, beosztottak) jellemzői Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra A szervezet alapfeladatainak jellege, tevékenységi köre Diverzifikáltság Vertikalitás Komplexitás Tartósság Újdonságtartalom Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia A szervezet adottságai Méret Alapfolyamati és információtechnológia Eredet Telepítettség Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka A meglévő szervezeti struktúra Új szervezeti struktúra, működés és magatartásformák

18 Környezet változása Hogyan tudjuk követni a környezet változásait? Defenzív követő stratégia Offenzív követő stratégia Proaktív stratégia

19 Kontingencia elmélet (contingency: esetlegesség, eshetőség, lehetőség) Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott. ( adapting organisation to environment ) Nincs One-best-way a szervezet működtetésére, a környezeti tényezőkhöz többféleképp is lehet alkalmazkodni, illetve szélsőséges esetben meg lehet változtatni a környezetet is A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, RUGALMASAN lép és változik. A megfelelő lépés az adott helyzet és értékelésének függvénye a feladat tükrében. Létezik több legjobb út. There is no best way of organizing. The appropriate form depends on the kind of task or environment with which one is dealing Gareth Morgan: Images of organisation A szervezet és a benne dolgozók egyaránt összetettek! Organisations, like organism, can be conceived as sets of interacting subsystems. Gareth Morgan: Images of organisation

20 Vezetők Feladuk: Megtenni azokat a lépéseket, amelyek a környezeti elvárásoknak és kihívásoknak megfelelő szervezeti adaptációhoz szükségesek Milyen feltevés él bennük a szervezetről?

21 Dr. Z. megtörtént esete

22 McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik X Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. Klasszikus iskola 1. Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát 2. Kényszer, ellenőrzés kell 3. Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek karrier ambíciói Y Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. Human Relation szemlélet 1. Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat 2. A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése 3. Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat 4. Egyéni elkötelezettség 5. Problémák megoldás megfelelő képzelőerő, találékonyság és kreativitás által

23 McGregor X és Y elmélete Vezetési stílusok X: negatív szemléletű bizalmatlanságra épül, mindig felülről jövő kontroll és negatív megerősítéseken alapszik Y: Pozitív, rugalmas, mások bevonására és az irántuk való bizalomra épül, bízik az egyén belső kontrolljában, önálló munkára ösztönöz és pozitív megerősítési technikákat alkalmaz Mindkét szemléletnek vannak előnyei és hátrányai Vannak olyan szervezetek ahol az X, illetve olyanok ahol a Y a hatékonyabb

24 Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok Gareth Morgan szervezetelemzési modellje alapján KÖRNYEZET STABIL TURBULENS Szervezeti alrendszerek: Stratégiai követő-defenzív Útkereső; proaktív Technológiai nagytömegű rutin egyedi feladatok Emberikulturális Menedzseri Gazdasági érdekektől vezérelt X-elmélet (utasító) önmegvalósító Y-elmélet (részvételen alapuló) Strukturális

25 A szervezet tagjainak egyéni céljai Szervezet céljai Leadership A két cél általában alapvetően különbözik egymástól. A leadership célja pontosan ezen célok kibékítése. A tagok hozzájárulnak a szervezet céljaihoz tranzakció, ellentételezés tagok céljai

26 Management szerepek: Management Leadership Komplex szervezeti rendszerek és struktúrák működtetése Hatékonyság Leadership szerepek: Személyes kapcsolatok kialakítása és fenntartása Változás Ma mindkettő hasonló súlyú

27 A motiváció értelmezése Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező határozza meg: Környezeti feltételek Képességeik (ismeretek és készségek) Motiváltságuk Az egyén azért csatlakoznak szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak annak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek. A szervezet akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes a tagjait az egyéni és szervezeti céloknak megfelelően motiválni. Tisztában kell lenni azzal, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és milyen eszközökkel motiválhatók Vezetői szempontból: befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtőerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre vonatkozó erőfeszítését.

28 Szükséglet motiváció Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteinket is kielégíthetjük Szükséglet: Olyan belső állapot, amely vonzóvá teszi bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít kielégíteni a szükségletet és csökkenteni a belső feszültséget.

29 Motivációs elméletek Mi motiválja az embert: tartalomelméletek A szükségleteken túl mi alakítja az emberek magatartását, milyen eszközökkel befolyásolható a viselkedésük: folyamatelméletek Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség csökkentése Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégítetett szükséglet

30 Maslow - Szükséglethierarchia Önmegvalósítás Elismerés Kapcsolat, szeretet Biztonsági Fiziológiai

31

32 Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje Clayton Alderfer (1972), Maslow modelljének továbbfejlesztésének is tekinthető Létezés egzisztenciális szükségletek, fizikai és fiziológiai jóléthez kapcsolódnak Kapcsolat másokhoz tartozás szükséglete Fejlődés fejlődési szükségletek A viselkedést több szükséglet is motiválhatja Frusztráció-visszalépés elve: ha az ember nem képes a magasabb rendű szükségletét kielégíteni akkor visszatér a kielégített alacsonyabb szintre, és csak ez fogja vezérelni a cselekedeit

33 Herzberg kéttényezős elmélete Különbséget kell tenni az elégedettséget kialakító és megszüntető tényezőket 1. Motivátorok: beállítottságot befolyásolnak, elégedettséget teremtenek Teljesítmény, Elismerés, Felelősség Előrejutás 2. Higiéniai faktorok: a munkaszituációt jelzik, elégedetlenséget mutatnak Bér, Munkafeltételek, Kompetens felettes Higiéniás tényezők Motivációs tényezők Elégedetlenség 0 Elégedettség

34

35 Hunt célstruktúra modellje A motiváció egyéni célokból érthető meg, így a célok irányítják a munkahelyi magatartásunkat. A célok folyamatosan alakulnak ki, átalakulnak egyénenként különbözőek A célok nem egyértelműen határozzák meg a magatartásunkat, hanem inkább orientálják a viselkedésünket, és a célok nem rendezhetőek hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak folyamatosan átrendeződnek Pénz Stresszkerülés Kockázatkerülés Munka struktúráltsága Félelem az elszigeteltségtől csoporthoz tartozás elismertség, ego hatalom autonómia, kreativitás személyes fejlődés

36 Folyamatelméletek Skinner megerősítéselmélete A cselekvést akkor ismétlik meg ha pozitív következményei vannak. Visszacsatolás típusai: Pozitív megerősítés: jutalom hatására nagyobb valószínűséggel ismétlődik a cselekvés Negatív megerősítés: negatív helyzet megszűntetése is növeli az cselekvés ismétlődésének esélyét Büntetés: kellemetlen következmény csökkenti Megszüntetés: pozitív következmények elmaradása csökkenti Annál erősebb a visszacsatolás hatása, minél gyorsabban követi a viselkedést és minél egyértelműbb

37 Célkitűzés elmélet Abból indul ki, mit akar elérni a munkavállaló Annál nagyobb teljesítményt várhatunk el a munkavállalótól, minél: Konkrétabb egy cél Nehezebb, összetettebb, bonyolultabb a cél Inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban Több visszacsatolást kap a teljesítményéről Nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél

38 Motiváció a gyakorlatban A vezetők számára több lehetőség adott, hogy az elméleti megfontolásokat gyakorlati módszerekké alakítsák: Részvétel/participáció Munkakörbővítés (tágítjuk az elvégzendő feladatok körét) Munkakörgazdagítás (nemcsak a feladatok, hanem a kezdeményezés és a felelősség szintje is növekszik) Rotáció Autonóm munkacsoport koncepció

39 Ösztönzés

40 Ösztönzőrendszer A teljesítményelv a javadalmazási rendszerek kulcsfontosságú eleme ösztönző rendszer Megjelenési formái: A fizetés egy része a teljesítményhez kapcsolódik változóbér Év végi teljesítmény alapú fizetésemelés Év végi egy összegben kifizetett bónusz

41 Ösztönzési rendszer céljai, előnyei Az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót Teljesítményorientált embereket vonz Elismer és visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek Támogatja a teljesítményorientált kultúra kialakulását, megerősödését Rugalmasabbá teszi a jövedelemkiáramlást

42 Szükséges előfeltételek Az ösztönzött egyének legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre Az egyének legyenek tisztában a kitűzött célokkal, és az elvárt teljesítmény szintekkel A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosnak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. (kritikus szint: éves jövedelem 5-10%-a felett) A mérési módszereknek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőnek kell lenniük Valamennyi kritikus teljesítmény dimenziónak mértéhetőnek kell lenni (nem szubjektív pl: elkötelezettség, motiváltság) Reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni

43 Ösztönzés általános lehetőségei Egyéni csoportos szintű szervezeti szintű Egyszeri elismerés teljesítmény alapú fizetésemelés Előzetes célkitűzéshez kötött ösztönzőrendszer általános jó teljesítményt vagy kiugró eredményt utolag díjazó jutalmak

44 Konkrét ösztönzési módszerek A rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik Darabbér mennyiség szemlélet, minőség rovására Munkavégzésre fordított idő egyes tevékenységekhez egységnyi időt kerülnek meghatározásra, a kifizetések a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik hasonló problémák mint a darabbér esetén Jutalék rendszer értékesítési tevékenységre jellemző. Alapfizetés + jutalék Egyszeri kifizetésű bónuszok, ösztönző béremelés Szabadalmakból való részesedés, royalty Nyereségrészesedés, profit felosztás, dolgozói részvénytulajdonlás

45 Lehetséges problémák Ösztönzés által érintett dimenziók esetleg elhanyagolhatnak más dimenziókat Bizalom kérdése rendszer átláthatósága, érthetősége, jó kommunikáció Versengés felerősítése együttműködés rovására Túl rövid távra irányuló ösztönzés hosszabb távú célok elérését gátolhatják Értékelés manipulálása Formálissá válás veszélyes jár

46 Dr Z. következtetései

47 Felhasznált irodalom Menedzsment alapjai (EMK jegyzet) Dobák Miklós Szervezeti struktúrák és vezetés Dobák Miklós Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Aula kiadó Bakacsi Gyula Szerveti magatartás és vezetés Bokor Attila Szőts-Kováts Klaudia Csillag Sára Bácsi Katalin Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó 2009.

48 Köszönöm a figyelmet! Girasek Edmond Egészségügyi Menedzserképző Központ girasek@emk.sote.hu