Menedzsment Humánerőforrás menedzsment. Dr. Girasek Edmond
|
|
- Ágnes Jónás
- 5 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Menedzsment Humánerőforrás menedzsment Dr. Girasek Edmond
2 Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés Szervezeti kultúra
3 Bevezető kérdések Mi a menedzsment? Miért van erre szükség az egészségügyben? Miben más az egészségügyi menedzsment, mint az általános menedzsment?
4 A modern menedzsment a szervezeteket olyan nyílt rendszerekként értelmezi, amelyek alkalmazkodnak a környezeti hatásokhoz Szemben a hagyományos felfogással Menedzsment definiciói: A menedzsment összefüggő technikai és társadalmi feladatok, tevékenységek formális szervezeti struktúrában való megjelenése, annak érdekében, hogy előre meghatározott célkitűzéseket teljesítsen humán és egyéb erőforrások felhasználásával (Koontz) Olyan folyamat, amely a munkát mások által, megfelelő módon, időben és anyagi korlátokon belül végezteti el (Gustafson)
5 Szervezetek mint gépek (Taylor) F. Taylor Tudományos Menedzsment elmélete Ez az elmélet a szervezeteket gépekként értelmezte, amelyben a vezetők a mérnökök vagy technikusok Egységes utasítási rendszer, szoros kontroll, részlegekre épülő szervezeti struktúra, egyes munkafázisok gondos megtervezése, megfelelő munkaerő kiválasztása és képzése Nagytömegű rutinmunka esetén hatékony A mechanisztikus szervezeti működés rontja az alkalmazottak munkamorálját > ellenőrzés, magas fluktuáció Magas képzettségek igényelő munkaköröknél és a munkájuk iránt elkötelezettek számára erősen demotíváló lehet, nincs kreativ csapatmunka Chaplin Modern idők Ma?
6 Chaplin Modern idők
7 Taylori elvek ma?
8 Gyorséttermek Hypermarket pénztár TQM Magyar egészségügy?
9 Elton Mayo: Human Relations Emberi kapcsolatok jelentősége szemben a gépies szervezetekkel Különböző vizsgálatokat végeztek, fény és színhatás vizsgálatokat, Létrehoztak egy kísérleti teszt-csoportot, és azt tapasztalták, hogy a néhány főből álló csoport teljesítménye magasabb szinten stabilizálódott > kiscsoportok fontossága! 50es évek autonóm munkacsoport Volvo
10 Kontingenciaelmélet Hosszú út vezetett a kontingenciaelmélet kifejlődéséhez (számtalan elmélet) Szervezetet élő organizmusként képzeli el A kontingencia elmélet legfőbb tétele, hogy nem létezik általános érvényű szervezeti struktúra illetve vezetés, nincs one best way, (nincsen egyetlen üdvözítő út) A szervezet működését mindig a környezeti feltételekhez kell igazítani szituációelmélet Az elmélet céljai: szervezeti struktúrák közötti eltérések magyarázata, előrejelzés, javaslatok megfogalmazása
11 Kontingenciaelmélet kialakulása Korábban egy-egy tényezőre koncentráltak, amely hatással lehet a szervezet működésére méret, környezet, technológia Több tényező figyelembevétele (Aston csoport)
12 Környezet hatása Burns és Stalker (1961) Dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbak Lawrance és Lorsch (1969) A környezet nem egységesen fejti ki hatását, különböző részlegeket eltérő módon érint (egyes szervezeti egységek struktúráját a környezet specifikus szegmense alakítja)
13 Amikor igazán élek egy aneszteziológus története Esettanulmány
14 Organikus és mechanikus szervezetek (Burns és Stalker) Organikus szervezetek Nagy szélességi tagozódás Kevés hierarchiaszint Csekély formalizáltság Döntések decentralizáltsága Szakmai hozzáértés fontossága Munkatársak közötti kis kvalifikációs eltérések Mechanikus szervezetek Kis szélességi tagozódás Erős formalizáltság Döntések erős centralizáltsága Szakmai hozzáértés kevésbé fontos rutinfeladatok Munkatársak közötti nagy kvalifikációs eltérések
15 Empirikus vizsgálatok eredményei: A szervezet mérete, környezete és gyártási technológiája is befolyásolja a szervezeti struktúrát: Specializáció Hierarcia Hatáskörök (centralizált, decentralizált) Formalizáltság Szabályozottság
16 Egy példa: Szervezet méretének hatása Nő a specializáció Csökken a szélességi és nő a mélységi tagozódás Nő a tervezés és az összehangolás szerepe Nő a formalizáltság, szabályozottság Csökken a döntések centralizáltsága
17 Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok (Burns-Stalker 1961., Lawrence-Lorsch 1968., Woodward 1958.) Környezet Piaci - Tudományos-technikai - Jogi - Szervezetközi kapcsolatok - Kulturális környezet A szervezetei tagok (vezetők, beosztottak) jellemzői Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra A szervezet alapfeladatainak jellege, tevékenységi köre Diverzifikáltság Vertikalitás Komplexitás Tartósság Újdonságtartalom Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia A szervezet adottságai Méret Alapfolyamati és információtechnológia Eredet Telepítettség Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka A meglévő szervezeti struktúra Új szervezeti struktúra, működés és magatartásformák
18 Környezet változása Hogyan tudjuk követni a környezet változásait? Defenzív követő stratégia Offenzív követő stratégia Proaktív stratégia
19 Élő szervezet Nyilt rendszer koncepció Folyamatos kölcsönhatás a szervezet és a környezet között Homeostasis folyamatos önszabályozás azért, hogy a stabil állapot fennmaradjon Negatív entrópia energiákat tud mozgósítani az önfenntartás érdekében Struktúra, funkció, differenciáció, integráció Változékonyság szükséglete a szabályozó mechanizmusoknak reagálnia kell azokra a változásokra, amelyek az adott környezetben előfordulhatnak Rugalmas utak Egy cél, ehhez több út lehetséges Rendszer evolúció a fejlődéssel differenciálódás és integráció egyre komplexebb rendszere alakul ki amely nagyobb változékonyságot tesz lehetővé
20 Kontingencia elmélet (contingency: esetlegesség, eshetőség, lehetőség) Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott. ( adapting organisation to environment ) Nincs One-best-way a szervezet működtetésére, a környezeti tényezőkhöz többféleképp is lehet alkalmazkodni, illetve szélsőséges esetben meg lehet változtatni a környezetet is A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, RUGALMASAN lép és változik. A megfelelő lépés az adott helyzet és értékelésének függvénye a feladat tükrében. Létezik több legjobb út. There is no best way of organizing. The appropriate form depends on the kind of task or environment with which one is dealing Gareth Morgan: Images of organisation A szervezet és a benne dolgozók egyaránt összetettek! Organisations, like organism, can be conceived as sets of interacting subsystems. Gareth Morgan: Images of organisation
21 Vezetők Feladuk: Megtenni azokat a lépéseket, amelyek a környezeti elvárásoknak és kihívásoknak megfelelő szervezeti adaptációhoz szükségesek Milyen feltevés él bennük a szervezetről?
22 Dr. Y. megtörtént esete egy hatalomátvétel története
23 X McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. Klasszikus iskola 1. Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát 2. Kényszer, ellenőrzés kell 3. Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek karrier ambíciói Y Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. Human Relation szemlélet 1. Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat 2. A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése 3. Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat 4. Egyéni elkötelezettség 5. Problémák megoldás megfelelő képzelőerő, találékonyság és kreativitás által
24 McGregor X és Y elmélete Vezetési stílusok X: negatív szemléletű bizalmatlanságra épül, mindig felülről jövő kontroll és negatív megerősítéseken alapszik Y: Pozitív, rugalmas, mások bevonására és az irántuk való bizalomra épül, bízik az egyén belső kontrolljában, önálló munkára ösztönöz és pozitív megerősítési technikákat alkalmaz Mindkét szemléletnek vannak előnyei és hátrányai Vannak olyan szervezetek ahol az X, illetve olyanok ahol a Y a hatékonyabb
25 Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok Gareth Morgan szervezetelemzési modellje alapján KÖRNYEZET STABIL TURBULENS Szervezeti alrendszerek: Stratégiai követő-defenzív Útkereső; proaktív Technológiai nagytömegű rutin egyedi feladatok Emberikulturális Menedzseri Gazdasági érdekektől vezérelt X-elmélet (utasító) önmegvalósító Y-elmélet (részvételen alapuló) Strukturális
26 Leadership A szervezet tagjainak egyéni céljai Szervezet céljai A két cél általában alapvetően különbözik egymástól. A leadership célja pontosan ezen célok kibékítése. A tagok hozzájárulnak a szervezet céljaihoz tranzakció, ellentételezés tagok céljai
27 Management Leadership Management szerepek: Komplex szervezeti rendszerek és struktúrák működtetése Hatékonyság Leadership szerepek: Személyes kapcsolatok kialakítása és fenntartása Változás Ma mindkettő hasonló súlyú
28 A motiváció értelmezése Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező határozza meg: Környezeti feltételek Képességeik (ismeretek és készségek) Motiváltságuk Az egyén azért csatlakoznak szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak annak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek. A szervezet akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes a tagjait az egyéni és szervezeti céloknak megfelelően motiválni. Tisztában kell lenni azzal, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és milyen eszközökkel motiválhatók Vezetői szempontból: befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtőerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre vonatkozó erőfeszítését.
29 Szükséglet motiváció Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteinket is kielégíthetjük Szükséglet: Olyan belső állapot, amely vonzóvá teszi bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít kielégíteni a szükségletet és csökkenteni a belső feszültséget.
30 Motivációs elméletek Mi motiválja az embert: tartalomelméletek A szükségleteken túl mi alakítja az emberek magatartását, milyen eszközökkel befolyásolható a viselkedésük: folyamatelméletek Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség csökkentése Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégítetett szükséglet
31 Maslow - Szükséglethierarchia Önmegvalósítás Elismerés Kapcsolat, szeretet Biztonsági Fiziológiai
32
33 Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés modellje Clayton Alderfer (1972), Maslow modelljének továbbfejlesztésének is tekinthető Létezés egzisztenciális szükségletek, fizikai és fiziológiai jóléthez kapcsolódnak Kapcsolat másokhoz tartozás szükséglete Fejlődés fejlődési szükségletek A viselkedést több szükséglet is motiválhatja Frusztráció-visszalépés elve: ha az ember nem képes a magasabb rendű szükségletét kielégíteni akkor visszatér a kielégített alacsonyabb szintre, és csak ez fogja vezérelni a cselekedeit
34 Herzberg kéttényezős elmélete Különbséget kell tenni az elégedettséget kialakító és megszüntető tényezőket 1. Motivátorok: beállítottságot befolyásolnak, elégedettséget teremtenek Teljesítmény, Elismerés, Felelősség Előrejutás 2. Higiéniai faktorok: a munkaszituációt jelzik, elégedetlenséget mutatnak Bér, Munkafeltételek, Kompetens felettes Higiéniás tényezők Motivációs tényezők Elégedetlenség 0 Elégedettség
35
36 Hunt célstruktúra modellje A motiváció egyéni célokból érthető meg, így a célok irányítják a munkahelyi magatartásunkat. A célok folyamatosan alakulnak ki, átalakulnak egyénenként különbözőek A célok nem egyértelműen határozzák meg a magatartásunkat, hanem inkább orientálják a viselkedésünket, és a célok nem rendezhetőek hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak folyamatosan átrendeződnek Pénz Stresszkerülés Kockázatkerülés Munka struktúráltsága Félelem az elszigeteltségtől csoporthoz tartozás elismertség, ego hatalom autonómia, kreativitás személyes fejlődés
37 Folyamatelméletek Skinner megerősítéselmélete A cselekvést akkor ismétlik meg ha pozitív következményei vannak. Visszacsatolás típusai: Pozitív megerősítés: jutalom hatására nagyobb valószínűséggel ismétlődik a cselekvés Negatív megerősítés: negatív helyzet megszűntetése is növeli az cselekvés ismétlődésének esélyét Büntetés: kellemetlen következmény csökkenti Megszüntetés: pozitív következmények elmaradása csökkenti Annál erősebb a visszacsatolás hatása, minél gyorsabban követi a viselkedést és minél egyértelműbb
38 Célkitűzés elmélet Abból indul ki, mit akar elérni a munkavállaló Annál nagyobb teljesítményt várhatunk el a munkavállalótól, minél: Konkrétabb egy cél Nehezebb, összetettebb, bonyolultabb a cél Inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban Több visszacsatolást kap a teljesítményéről Nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél
39 Motiváció a gyakorlatban A vezetők számára több lehetőség adott, hogy az elméleti megfontolásokat gyakorlati módszerekké alakítsák: Részvétel/participáció Munkakörbővítés (tágítjuk az elvégzendő feladatok körét) Munkakörgazdagítás (nemcsak a feladatok, hanem a kezdeményezés és a felelősség szintje is növekszik) Rotáció Autonóm munkacsoport koncepció
40 Ösztönzés
41 Ösztönzőrendszer A teljesítményelv a javadalmazási rendszerek kulcsfontosságú eleme ösztönző rendszer Megjelenési formái: A fizetés egy része a teljesítményhez kapcsolódik változóbér Év végi teljesítmény alapú fizetésemelés Év végi egy összegben kifizetett bónusz Az egészségügyben hogyan mérhető a teljesítmény?
42 Ösztönzési rendszer céljai, előnyei Az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót Teljesítményorientált embereket vonz Elismer és visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek Támogatja a teljesítményorientált kultúra kialakulását, megerősödését Rugalmasabbá teszi a jövedelemkiáramlást
43 Szükséges előfeltételek Az ösztönzött egyének legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre Az egyének legyenek tisztában a kitűzött célokkal, és az elvárt teljesítmény szintekkel A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosnak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. (kritikus szint: éves jövedelem 5-10%-a felett) A mérési módszereknek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőnek kell lenniük Valamennyi kritikus teljesítmény dimenziónak mértéhetőnek kell lenni (nem szubjektív pl: elkötelezettség, motiváltság) Reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni
44 Ösztönzés általános lehetőségei Egyéni csoportos szintű szervezeti szintű Egyszeri elismerés teljesítmény alapú fizetésemelés Előzetes célkitűzéshez kötött ösztönzőrendszer általános jó teljesítményt vagy kiugró eredményt utolag díjazó jutalmak
45 Konkrét ösztönzési módszerek A rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik Darabbér mennyiség szemlélet, minőség rovására Munkavégzésre fordított idő egyes tevékenységekhez egységnyi időt kerülnek meghatározásra, a kifizetések a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik hasonló problémák mint a darabbér esetén Jutalék rendszer értékesítési tevékenységre jellemző. Alapfizetés + jutalék Egyszeri kifizetésű bónuszok, ösztönző béremelés Szabadalmakból való részesedés, royalty Nyereségrészesedés, profit felosztás, dolgozói részvénytulajdonlás
46 Lehetséges problémák Ösztönzés által érintett dimenziók esetleg elhanyagolhatnak más dimenziókat Bizalom kérdése rendszer átláthatósága, érthetősége, jó kommunikáció Versengés felerősítése együttműködés rovására Túl rövid távra irányuló ösztönzés hosszabb távú célok elérését gátolhatják Értékelés manipulálása Formálissá válás veszélyes jár
47 Szervezeti kultúra
48 Értékek és normák Ezek jó előrejelzői a csoporttagok magatartásának Normák hatása akkor a legerősebb, amikor a normák internalizáltak Ez egyén csoport tagjaként magától értetődőnek fogad el bizonyos viselkedéseket
49 A külső környezet kihívásaira és a belső integráció problémáira minden szervezet kialakít egy csak rá jellemző viselkedést Ez olyan magatartások, normák, értékek rendszere amely a múltban eredményesnek, sikeresnek bizonyult Jövőbeli cselekvések fontos előrejelzője
50 Szervezeti kultúra fogalma A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere A szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és átadják az új tagoknak, mint követendő magatartásmódot Ezeket sokszor annyira természetesnek tartják, hogy tudat alatt működnek Ez alapján érzékelik az őket körülvevő világot közös előrejelezhető cselekvés
51 Szervezeti kultúra építőkövei Munkakörrel, szervezettel való azonosulás Egyén vagy csoportközpontúság Humán orientáció (feladat kapcsolat) Belső függés-függetlenség (önálló v. csapatmunka) Erős vagy gyenge kontroll (szabályok, közvetlen felügyelet) Kockázatvállalás-kockázatkerülés Teljesítményorientáció (teljesítmény, szenioritás, protekció, jutalmak) Konfliktustűrés konfliktuskerülés Cél (eredmény) eszköz(folyamat) Nyílt rendszer zárt rendszer (külső környezet hatásai) Rövid vs. Hosszútávú időorientáció
52 Szervezeti kultúra kialakulása Külső hatások amelyek befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztását, hiedelmeit, és a szervezetnek nincs módjuk ezeket befolyásolni (természeti környezet, történelmi események, társadalmi-kulturális feltételek) Szervezetspecifikus tényezők (domináns technológia, szervezetek történelme alapítók hatása, szervezeti folklór) Megalakuláskor a szervezet tagjai a fennmaradás és sikeres növekedés sikeres cselekvési minták Sok közös tapasztalat, tapasztalati alapú közös tanulási folyamat A szervezetek kultúrája hosszú időn át képes átörökítődni, miközben a szervezet tagjai akár ki is cserélődhetnek
53
54 Szervezeti kultúra szintjei Jéghegy Látható megjelenési formái: rendszeresen ismétlődő ceremóniák, szervezeten belüli történetek, szakzsargon, látható viselkedésminták, szimbólumok Az igazi kultúra: értékek, feltevések, érzések, attitűdök láthatatlan
55 Kísérlet Philip Zimbardo Stanfordi börtönkísérlet Két hétre tervezték, hat nap múlva le kellett állítani az események alakulása miatt! felhívta a figyelmet arra, hogy a kapott/ felvett szerepek rövid időn belül súlyos, veszélyes, mélyreható változásokat idézhetnek elő a személy viselkedésében és ezek folyományaként többek közt a hatalommal való visszaéléshez vezethetnek 55
56 Dr Y. következtetései
57 Felhasznált irodalom Menedzsment alapjai (EMK jegyzet) Dobák Miklós Szervezeti struktúrák és vezetés Dobák Miklós Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Aula kiadó Bakacsi Gyula Szerveti magatartás és vezetés Bokor Attila Szőts-Kováts Klaudia Csillag Sára Bácsi Katalin Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó 2009.
58 Köszönöm a figyelmet! Dr. Girasek Edmond Egészségügyi Menedzserképző Központ girasek@emk.sote.hu
A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába
A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés
RészletesebbenBevezetés a szervezetek világába. Dr. Girasek Edmond
Bevezetés a szervezetek világába Dr. Girasek Edmond girasek@emk.sote.hu Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés Szervezeti kultúra Bevezető kérdések
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai
RészletesebbenSzervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció
SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?
RészletesebbenOktatók, stratégiák, motiváció tanulás
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának
RészletesebbenMunkakörtervezés és -értékelés
Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy
RészletesebbenMotiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?
És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenDigitális Jólét Program Hálózat Veszprém megyei mentortalálkozó április 16.
Néhány szó a szervezeti életciklusról Életciklus-modell (Életszakaszok egy szervezet életében) CSECSEMŐKOR + Az eredményekre koncentrálnak + Vállalkozó szellem + Hibázni szabad + Nincs hierarchia, nincsenek
RészletesebbenBudapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály
A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,
RészletesebbenMenedzsmentszemlélet, Humán erőforrás menedzsment. Dr. Hankó Balázs. Semmelweis Egyetem Egyetemi Gyógyszertár Gyógyszerügyi Szervezési Intézet
Menedzsmentszemlélet, Humán erőforrás menedzsment Dr. Hankó Balázs Semmelweis Egyetem Egyetemi Gyógyszertár Gyógyszerügyi Szervezési Intézet 2014. november 17. 1 Tartalom 1. Menedzsment irányzatok 2. Fogalmak
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenDr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet
Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási
RészletesebbenA Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete Elnökének 1/2010. számú ajánlása a javadalmazási politika alkalmazásáról. I. Az ajánlás célja és hatálya
A Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete Elnökének 1/2010. számú ajánlása a javadalmazási politika alkalmazásáról I. Az ajánlás célja és hatálya 1. Az ajánlásban foglalt elvárások követése a Pénzügyi
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenBBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenA SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI
A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres
RészletesebbenVÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE
VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően
RészletesebbenMi a motiváció? Nem egy személyiségvonás Nem tulajdonság Nem szervezeti cél Nem önfeladás. Az emberi tevékenység ösztönzése Belső tudati állapot
Motivált tanárok? Mi a motiváció? Nem egy személyiségvonás Nem tulajdonság Nem szervezeti cél Nem önfeladás Az emberi tevékenység ösztönzése Belső tudati állapot Herzberg kéttényezős modellje A motiválás
RészletesebbenProjekt siker és felelősség
Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenHOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A
HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenALAPFOGALMAK. Menedzsment tevékenysége. A vállalat céljai elérése érdekében folytatott koordináció, azaz az erőforrások koordinálásának folyamata.
ALAPFOGALMAK Menedzsment tevékenysége A vállalat céljai elérése érdekében folytatott koordináció, azaz az erőforrások koordinálásának folyamata. ALAPFOGALMAK ERŐFORRÁSOK: Pénzügyi eszközök Tárgyi eszközök
RészletesebbenMenedzsment. Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK
Menedzsment Dr. Imreh Szabolcs SZTE GTK iszabi@eco.u-szeged.hu Követelmények Tananyag: a jegyzet A félév végi értékelés megszerzésének feltétele sikeres írásbeli vizsga teljesítése elővizsgaként, vagy
RészletesebbenÖsztönzés menedzsment II.
6. előadás 1 Ösztönzés menedzsment II. 2 Az egyéni munkabér a következő elemekből épül fel: 1) Alapbér 2) Törzsbér 3) Pótlék 4) Prémium 5) Jutalom ( bónusz ) 6) Kiegészítő fizetés 7) Egyéb bér 3 Az egyéni
RészletesebbenMOTIVÁCIÓ, KIÉGÉS október 7 Makai B. András
MOTIVÁCIÓ, KIÉGÉS 2016 október 7 Makai B. András Mire keresünk választ? Ápolás: hivatás vagy szakma Hogyan mocválunk? Elköteleződés Mi vezet a kiégéshez és mit kezdünk vele? Kapcsolodó kérdések, gondolatok
RészletesebbenKlinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
RészletesebbenEgészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV
Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,
Részletesebbendimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció.
dimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció. Mi a dimeb? A dimeb munkavédelmi szakemberek számára kifejlesztett modern technológia.
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenDr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök
Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai
RészletesebbenProjekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia
Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó
RészletesebbenA stratégiai menedzsment áttekintése. Máté Domicián
A stratégiai menedzsment áttekintése Máté Domicián A tantárgy felépítése A stratégia alkotás menete Mi a fő célkitűzés, misszió, vízió Tényezők SWOT elemzése Külső faktorok értékelése Belső faktorok értékelése
RészletesebbenFluktuációból versenyelőny? Lehet! Üzleti reggeli Cegos Zrt.
Fluktuációból versenyelőny? Lehet! Üzleti reggeli 2018.05.17. Cegos Zrt. 2 Hipotéziseink a fluktuáció kapcsán: 1. GOND 2. NINCS STRATÉGIA 3. A TÁRSADALOM ÖREGSZIK 4. FIATAL GENERÁCIÓK HOZZÁÁLLÁSA 5. MUNKAHELYI
RészletesebbenSzabó Kálmán, ügyvezető igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület Mátics Katalin - intézményvezető helyettes Újbudai Szociális Szolgálat
EEFQM Modell+Módszer (Új generáció, új vezetői szemlélet, elkötelezett munkatársak) Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület Mátics Katalin - intézményvezető helyettes
RészletesebbenA PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenMinden szinten, szinte minden... Kultúrák találkozása. Herneczki Katalin szeptember 13.
Minden szinten, szinte minden... Kultúrák találkozása Herneczki Katalin 2019. szeptember 13. ENSZ körkérdés Kérem, mondja meg őszinte véleményét arról, hogyan lehetne megoldani az élelmiszer hiányt a világ
RészletesebbenPROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG
PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenAz emberi erıforrások menedzsmentje
Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenVÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK
VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság
RészletesebbenIII. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenBeszerzés és folyamata
Beszerzés és folyamata Business marketing BA 3.előadás Prof. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing és Turizmus Intézet Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás
RészletesebbenVÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék
VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció
RészletesebbenEgészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond
Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem
RészletesebbenH ÁT ÉN IMMÁR K I T VÁ L A S S ZA K? P rojekte k h u m á n e rő forrá s kihívásai
H ÁT ÉN IMMÁR K I T VÁ L A S S ZA K? P rojekte k h u m á n e rő forrá s kihívásai Szabó Lajos habilitált egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem kutató, iask TARTALOM 1. Kompetenciák a hagyományos
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Teljesítményértékelés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz 64-88 A teljesítményértékelés A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs
RészletesebbenTananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok
KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
RészletesebbenA FORMÁLIS ÉS INFORMÁLIS SZERVEZETI JELLEMZŐK SZEREPE A PEDAGÓGIAI HOZZÁADOTT ÉRTÉK MAGYARÁZATÁBAN AVAGY A FEKETE DOBOZ ÁTVILÁGÍTÁSI KÍSÉRLETE
A FORMÁLIS ÉS INFORMÁLIS SZERVEZETI JELLEMZŐK SZEREPE A PEDAGÓGIAI HOZZÁADOTT ÉRTÉK MAGYARÁZATÁBAN AVAGY A FEKETE DOBOZ ÁTVILÁGÍTÁSI KÍSÉRLETE Fehérvári Anikó Felvinczi Katalin Schmidt Andrea Magi Anna
RészletesebbenSI FELADATAINAK SZERVEZÉSE
KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és
RészletesebbenA KÉPZÉS SZEREPE AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSBEN
A KÉPZÉS SZEREPE AZ INTEGRITÁS FEJLESZTÉSBEN DR PALLAI KATALIN egyetemi docens, az Integritás Tanácsadó képzés szakmai vezetője 2014.09.21. 1 INTEGRITÁS Pallai, 2015: Párbeszéd, normák és az argumentatív
RészletesebbenPMO Érettségi szint és versenyelőny. Kovács Ádám
PMO Érettségi szint és versenyelőny Kovács Ádám kovacs.adam@pmi.hu 1. PMO terjedése A 90 es évek végétől dinamikusan növekszik a PMOk száma Létrehozás oka különböző, cél a projektek jobb átláthatósága
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
RészletesebbenDunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése
Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting
RészletesebbenGeneráció menedzsment. Dr. Finna Henrietta
Generáció menedzsment Dr. Finna Henrietta Kérdések HR-esként milyen ösztönző módszereket alkalmaznál az Y generáció tagjai esetében? Mennyire jelent megfelelő motiválást az Y generáció számára, ha karrierjük
RészletesebbenAz ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád
Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:
RészletesebbenKommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:
Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens ADOTTSÁGOK 286 EREDMÉNYEK 318 Vezetés 59 (100) Munkatársak irányítása 57 (90)
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenAz 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység
Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment
RészletesebbenSZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenMIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta
MIR Kompetenciák Dr. Finna Henrietta A kompetenciák jelentősége Kiválasztás alapja Munkaköri leírás Munkaköri térkép A kompetencia a szakképzett dolgozótól elvárt ismeretek, személyiségjegyek (készségek,
RészletesebbenVezetési ismeretek. Kapcsolódó tantárgyak: Mikroökonómia Makroökonómia A gazdasági jog alapjai
Vezetési ismeretek 1 Kapcsolódó tantárgyak: Mikroökonómia Makroökonómia A gazdasági jog alapjai Vállalkozásgazdaságtangtan Marketing Kontrolling Döntéstámogató rendszerek Vállalkozások szervezése Emberi
RészletesebbenAlkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó
Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató 2015/16. I. félév
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató 2015/16. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Szervezeti kultúra Tantárgy kódja: SEKU1V0MMEV Tanterv szerinti
RészletesebbenRejtett tartalékok vagy kidobott pénz?
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető
RészletesebbenRacionális- e az ötlet? Kivitelezhető?
Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval
RészletesebbenBusiness to business (Ipari) marketing 3.
Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás
Részletesebben2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet
2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet 2.2.1. A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: - Üzemvezetés - Tudományos vezetés alapjai Munkásságának főbb
RészletesebbenITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE
ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet
RészletesebbenTudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében
Tudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében Prof. dr. habil Bencsik Andrea egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem Győr; Selye János Egyetem Komarno Szlovákia ISOFÓRUM XXIV. NMK Amiről szó
RészletesebbenHumánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés
Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának
RészletesebbenDr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat
Dr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat Az ellátásilánc-menedzsment témakörben az első magyar nyelvű, szakmai tudományos könyv jól szemlélteti, hogy az ellátásilánc-menedzsment
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI. Problémamegoldás, Döntéshozatal
MENEDZSMENT ALAPJAI Problémamegoldás, Döntéshozatal PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL 1. A problémamegoldás folyamata, módszerei 2. A vezetői döntések típusai 3. Döntéshozatali folyamat 4. Vezetői döntéshozótípusok
RészletesebbenHosszabb távra tervező és innovatívabb családi vállalkozások? Egy empirikus vizsgálat tapasztalatai
Hosszabb távra tervező és innovatívabb családi vállalkozások? Egy empirikus vizsgálat tapasztalatai Dr. Dőry Tibor Tanszékvezető, egyetemi docens XXV. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Balatonalmádi, 2018.
RészletesebbenA jövő kihívásai és megoldásai a HR területén
A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A vezető szerepe a jövőben Így látjuk Mi A gondolatok, ötletek és jövőbe mutató javaslatok megosztása Koltányi Gergely - Apertus Public Service Learning and
Részletesebben