A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK NAPPALI tagozat PUBLIC RELATIONS szakirány A TELJESÍTMÉNY-ELVŰ VEZETÉS ÉS A PUBLIC RELATIONS ÉRTÉKE Készìtette: Durányik Nóra Budapest, 2007

2 Tartalomjegyzék Előszó... 5 Bevezetés A vezetés elmélete A vezetés fogalma, jelentősége A vezetés hasznáról általában Vezetési stìlusok Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői A demokratikus vezetési stìlus jellemzői A laissez faire vezetési stìlus jellemzői Vezetési funkciók A teljesìtmény-elvű vezetés A motiváció fogalma A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében A motivációs hajtóerők Teljesìtményértékelés A belső PR mint vezetői eszköz haszna A szervezeti kommunikáció Kinek van szüksége információra? A belső pr értelmezése A belső pr hatása Funkcionális megközelìtés a vezetés szemszögéből Hatékonyságnövelés Humánpolitikai megközelìtés A kommunikáció irányultsága Egy-, és kétirányú kommunikáció Felülről lefelé -, alulról felfelé irányuló, és vìzszintes irányú kommunikáció Összefoglalás

3 3. Gyakorlati tapasztalatok a Le Meridien Budapest-ben A vezetés mechanizmusa, jellegzetességei a szállodában A nyitott stílus Informálás - Napi, heti, havi meetingek A teljesítmény-elv és a motivációs hajtóerők a szálloda életében Teljesítményértékelés Szervezeti kommunikáció és belső PR a Le Meridien Budapestben Az információ jelentősége Opera, a belső információs hálózat A részlegek közötti együttműködés jellegzetességei A belső PR kidolgozottsága A kommunikáció irányultsága a Meridienben Saját kérdőíves kutatásom a témában A kutatás kiértékelése Hipotézisek a szállodára és a témára vonatkozóan Javaslatok a teljesítmény, a kommunikáció hatékonyságának, valamint a dolgozói elégedettség növelésére Befejezés...62 Melléklet...65 Irodalomjegyzék

4 Előszó Megveheted egy ember idejét, megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét, órabérért szakszerű izommozdulatainak meghatározott részét. De lelkesedést nem tudsz vásárolni. Kezdeményezőkészséget sem. A szìv, az ész, a lélek odaadását sem. Ezek nem megvásárolhatók, csak elnyerhetők. (Francis, Clarence) Lelkesedés és odaadás. Az általam választott kezdőgondolat két kulcsszava. Mindannyian tudjuk, mennyit érnek, mennyire fontosak, és milyen nagy mértékben közre játszanak a siker elérésében. Nélkülük nincs motiváció, motiváció nélkül pedig nincs célhoz vezető út. El akarod érni a célod? Sose feledd: az első lépés, hogy légy lelkes és motivált. Jó, ha ezt vezetőként is észben tarod, és ösztönzöd beosztottaid, megmagyarázod nekik a célhoz vezető út akadályainak miértjét, és meglátod, maguktól válnak lelkes, tenni akaró barátaiddá. 5

5 Bevezetés A témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témájaként a teljesìtmény-elvű vezetést, illetve a Public Relations ehhez való szoros kapcsolódásának megvilágìtását választottam. A kezdetekben a vezetésről, annak fajtáiról, jelentőségéről, funkcióiról és miértjéről kìvánok egy átfogó szakmai képet bemutatni, majd pedig a teljesìtmény-elvű vezetést, annak technikáit, hasznát, és meghatározó tényezőit tárom fel. Azért ezt választottam szakdolgozatom témájának, mert szakmai gyakorlatomat a Le Meridien Budapest szállodában töltöttem, ahol alkalmam nyìlt ezen témakörökkel alaposabban megismerkedni, ennélfogva dolgozatom második, nagyobb részében a valóságot kìvánom összehasonlìtani az elméleti tudásommal. Kitérek majd a Le Meridien vezetőségére, annak felelősségére, a teljesìtmény-elvre, a teljesìtmény növelésének módszereire, és mindennek a belső PR-rel való láncszerű kapcsolatára. Megvizsgálom a belső PR mint vezetői eszköz hasznát a szállodában, a vállalati (belső) kommunikációt, az alkalmazottak motiválásának és ösztönzésének módszereit. Érdekes volt számomra betekinteni ebbe a világba, látni, hogy egy ilyen helyen, ahol több, mint száz ember dolgozik, hogyan működik az információáramlás, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak, és mit tesz a vezetőség azért, hogy mindenki elszántan, tisztességgel, és akarattal végezze a munkáját. Mindannyian tudjuk, hogy a belső PR és a vállalati kommunikáció egy olyan kulcsfontosságú terület egy vállalat életében, amely ugyan kis anyagi befektetést igényel csak, viszont szakmai odafigyeléssel és energiával hatalmas pozitìv változásokat képes okozni, és merőben meghatározza, hogyan érzik magukat az egyes alkalmazottak munkahelyükön. Meghatározó tényezőként lépett fel számomra az is, hogy a Le Meridien Budapest mennyire veszi át a nyugati világ globális belső kommunikációs és PR trendjeit - hisz 6

6 mégiscsak egy nemzetközi szállodalánc tagjáról van szó, amit nagyrészt a központ határoz meg -, és mennyire marad meg a lokalitásnál, az egyénre szabott, helyi megoldásoknál. Több olyan kérdést is feszegettem szakdolgozatomban, amelyek a tudatos humánpolitika, a szervezeti kultúra, illetve a belső PR eszköztárának alkalmazásával kapcsolatosak. A gyakorlatra helyezvén a hangsúlyt, riportokat készìtettem, megfigyeléseket végeztem, és mélyinterjús vizsgálatokkal igyekeztem minél szélesebb spektrumban kutatni. Ebben elsősorban a szálloda HR igazgatója, Grün Gabriella volt segìtségemre. Szakdolgozatom végén röviden ismertetem a levont konklúziót, megállapìtásaimat, illetve javaslataimat arra vonatkozóan, hogy esetlegesen milyen változásokra lenne szükség a maximális egyéni teljesìtmény, valamint a dolgozói motiváltság lehető legmagasabb fokának elérése érdekében. 7

7 1. A vezetés elmélete 1.1. A vezetés fogalma, jelentősége Bármilyen vállalatról, csoportról, vagy szervezetről van szó, vezetőre és vezetésre mindig szükség van. Akár egyszemélyes egy vállalat, akár bonyolult szervezeti struktúrával rendelkezik, ahhoz hogy feladatait végrehajthassa, céljait elérhesse, szervezett vezetésre van szükség. Manapság a szakirodalomban több értelmezést találunk a vezetés kifejezésre 1. A legismertebb szerint ezalatt egy szervezet vezetését értjük, amelyet a nemzetközi szakkifejezés management -ként emleget. Az emberi erőforrás gazdálkodás tudománya a leadership kifejezést használja, ez többnyire egy szervezeten belüli embercsoportok vezetését jelenti. Ebben a felfogásban a vezető az a személy, aki a csoport élén áll, koordinálja azt, mutatja az utat, és a csoport irányìtásával foglalkozik. Talán kevésbé emlegetett, ugyanakkor fontos jelentéstartama a vezetésnek a governance, azaz kormányzás, amelyet többnyire az üzleti élet használ, és a hatalomgyakorlás csoportos formájára utal. A vezetés kifejezés további jelentéstartami értelmezésétől eltekintve megállapìthatjuk, hogy legfontosabb jellemzői és jelentőségei a következők: Vezetőre, vezetésre mindig szükség van A vezető alapvetően stratégiát dolgoz ki, döntéseket hoz, meghatározza a célokat, és az ahhoz vezető utakat, stb. A vezető felelős az alkalmazottak irányìtásáért Minél bonyolultabb egy szervezet, annál bonyolultabb a vezetői rendszere A vezetés egy része magtanulható, bizonyos tulajdonságok azonban kellenek hozzá A vezetés a hatalom gyakorlásának megfelelője A vezetés a sikergyártás tudománya 1 Angyal Ádám: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó, Budapest,

8 1.2. A vezetés hasznáról általában Bármilyen bonyolult vállalatról van szó, legyen az akár lineáris szervezet, divizionális szervezet, vagy éppen bonyolult mátrix szervezet, a célok elérése érdekében jólszervezett vezetésre mindig szükség van. A vezetés komplex felfogása 2 szerint ez tudomány, művészet, és szakma is egyben. Ezt meg sem kérdőjelezhetjük. Egyértelműnek tűnik, de mégis fontos kiemelni, hogy hatékony irányìtással felgyorsulnak a döntési folyamatok, kirajzolódnak az egyes szerepek a vállalaton belül, meghatározódnak a szervezeti célok, és annak elérési lehetőségei, valamint a szervezeten belül felmerülő összes problémára, kérdésre rövid úton válaszadás történik. Frederick Winslow Taylor 3 funkcionális szervezeti modellje szerint (1903) egy szervezet vezetésének három alapvető tényezője van, ezek a vezetők, a vezetettek, és a környezet, mindezt az alábbi ábra szemlélteti. 1. ábra: A szervezet vezetésének összetétele 1.3. Vezetési stìlusok Azért érdemes áttekinteni az alapvető vezetési stìlusokat, mert ezzel megvilágìtjuk azok előnyeit, hátrányait, és ìgy a későbbiekben élesebben elkülönìthető a teljesìtmény-elvű vezetés, illetve könnyebb párhuzamot vonni közte és a demokratikus vezetés között, 2 Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, Frederick Winslow Taylor: amerikai mérnök, a tudományos vezetés alapjainak megteremtője. 9

9 valamint könnyebben érthetővé válik számunkra a vezetési stìlus ösztönző hatásainak lehetősége. Ezt a témakört többféle szempont alapján vizsgálhatjuk, ìgy ezek alapján születtek döntésközpontú elméletek, személyiségközpontú elméletek, és kontingencia elméletek. Az általam választott témakörhöz a döntésközpontú szemléletmód áll legközelebb, ezért a vezetési stìlusokat ez alapján vizsgálom meg. A vezetési stìlus, vezetési módszerek döntésközpontú vizsgálatában úttörő jelentőségű volt három kutató, Lewin, Lippit, és White kìsérletsorozata 4. A szakirodalom klasszikus példaként emlegeti kutatásaikat, amelyek alapján a vezetési stìlusnak három alábbi tìpusát vizsgálták meg: Autokratikus vezetés Demokratikus vezetés Laissez faire vezetés Az autokratikus vezetési stìlus jellemzői 5 az autokrata vezető minden fő irányelvet maga határoz meg, az ő utasìtásai dominálnak, a feladat elvégzésének szakaszait ő ìrja elő, a tevékenység későbbi menete bizonytalan, a vezető személyes jelleggel dicsér és bìrál. Nyilvánvaló, hogy az autokrata vezető csoportjának tagjait nem vonja be a döntéshozatalba, nem egyeztet a csoporttal, azaz velük való előzetes megállapodás nélkül végzi munkáját. Nem hajlandó kompromisszumokra, cselekedeteit nem magyarázza. A csoport tagjainak semmi teret nem hagy önálló döntésre és kezdeményezésre, ezáltal alávetettségi hangulatot, ellenséges megnyilvánulásokat vált ki. A csoport teljesìtménye váltakozó lesz, nincs egyenletes munka, fejlődés. 4 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, (21. o.) 5 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, (21. o.) 10

10 A demokratikus vezetési stìlus jellemzői 6 az általános irányelveket előzetesen megvitatják, előre felvázolják a tevékenységek menetét, a vezető értékelései tényeken alapulnak, a vezető nem akar kilógni a sorból, a csoport tagjaként viselkedik. A demokratikus vezető a csoport tagjait bevonja a döntéshozatalba, igyekszik megszerezni a csoport egyetértését, és azt folyamatosan tájékoztatja az őket érintő ügyekről, dolgokról. Szándékait és magatartását megmagyarázza a csoportnak, és erre mindig talál időt. Állandóan tájékozódik arról, hogy a csoport tagjai mit éreznek az egyes ügyekkel kapcsolatban, ugyanakkor elfogadja a negatív kritikát is. Folyamatosan ösztönzi a csoport tagjait, és eléri azt, hogy alkalmazottai vele szemben fesztelenül viselkedjenek, és önállóan elmondják véleményüket, gondolataikat. A demokratikus vezetési stílus következménye a nagyfokú együttműködés, a baráti megnyilvánulások, a segítségadás, a magas teljesítmény, és a produktivitás A laissez faire vezetési stìlus jellemzői 7 a vezető szabad folyást enged a dolgoknak, hagyja a csoport tagjait önállóan dönteni, lényegi döntés az ő részéről nem, vagy csak alig történik. Ez a vezetési stílus azért nem célravezető, mert kevés munkát és alacsony teljesítményt eredményez, nincs együttes erőfeszítés, annak ellenére, hogy jobb a csoport közérzete Vezetési funkciók 8 A következőkben a vezető különböző funkcióit, lényegében fő feladatait tekintem át, azért, hogy ezzel hangsúlyozzam, milyen tevékenységi tényezők szükségesek az optimális 6 Uo. 7 Uo. 8 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, ( o.) 11

11 teljesìtményre való ösztönzéshez. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a vezető tevékenységének alapja a döntés, döntéshozatal, ez az elsődleges eszköz áll rendelkezésére ahhoz, hogy a szervezetben dolgozókból az ügyek folyamatosságának biztosìtásával a maximális eredményt hozza ki. A vezető tevékenysége komplex tevékenységi kör, így az alábbi funkciók csupán körvonalzva foglalják össze azt, hogy mik azok az alaptevékenységek, amik egy vezető kezében állhatnak szervezetirányítási szempontból. Tervezés: a célok, és az ahhoz vezető utak elérésének kijelölése, célmeghatározás, helyzetelemzés, végrehajtás megtervezése, ìgy tulajdonképpen mindennek az alapja. Tervezhetünk rövid-, közép-, és hosszútávra. A tervezés az első lépés minden cél elérése felé, így a jó tervezőkészség nagyban hozzásegít az áhított dolog eléréséhez. Szervezés: olyan tevékenység, melynek során rendszerbe ültetjük át az elérni kìvánt célokat. A jó szervezőkészség adott tulajdonság, de fejleszthető. Olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatárzott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére; a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul. 9 Rendelkezés: az emberek irányìtását foglalja magában, lényegében döntéshozatali tevékenység. Bár a szó negatív hangulatot sejtet, lássuk be, hogy a vezetőnek dolga az emberek és feladatok feletti rendelkezés, csak így vezetheti el a szervezetet az elérni kívánt célokhoz. Koordinálás: a szervezeti egységek és a dolgozók céljainak és feladatainak összehangolását jelenti a célok hatékonyabb megvalósìthatósága érdekében. Ellenőrzés: a végrehajtott feladatok, elvégzett munkák eredményeinek ellenőrzését jelenti, azért szükséges, mert ezzel kiküszöbölhetőek a hibák, ugyanakkor motivációs ereje is van. 9 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, (26. o.) 12

12 1.5. A teljesìtmény-elvű vezetés Az alábbiakban egy olyan területet vizsgálok meg, amely napjaink vezetéslélektanának egyik leginkább kutatott területe, a munkára, teljesìtményre való motiválás lehetőségei, a teljesítmény-elvű vezető technikái, alkalmazott módszerei annak érdekében, hogy dolgozóiból a maximumot hozhassa ki, és hogy azok megértsék, valójában mi a szervezetben elfoglalt helyük szerepe. Nem véletlen, hogy ezzel a témakörrel oly sokan foglalkoznak, hisz végső soron akár azt is mondhatjuk, hogy egy cég sikerességét, eredményességét alapvetően harározza meg, hogy annak dolgozói mennyire motiváltak és mennyire törekednek a jobb teljesìtményre, mennyire lehet őket ösztönözni, mennyire értik meg feladataik fonotsságát, és ìgy saját szerepüket a szervezeti struktúrában. A munkateljesìtmény növelésére nagy lehetőséget biztosìt az emberekben rejlő erőtartalékok mozgósìtása, a megfelelő ösztönzés, motiválás. 10 Ezek a módszerek leginkább pszichológiai, pedagógiai eszközök, egészen egyszerűek és költségkìmélőek, azonban a legtöbb vállalat nem fektet rájuk kellő hangsúlyt, pedig hatványozottan növelhetik az alkalmazottak teljesìtési hajlandóságát. A témakörről bőséges irodalmat találhatunk, azonban dolgozatom szűkös terjedelmi korlátai miatt a következőkben csak felsorolás szerűen veszem számba a legfontosabb és legismertebb eszközöket, ezekre a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszerek vizsgálatánál és gyakorlati kifejtésénél úgyis bővebben kitérek majd. Előtte azonban kiemelnék egy átfogó példát az internetes sajtóból: A FigyelőNet internetes portál nem is olyan régen foglalkozott a teljesìtmény-elvű vezetéssel, a dolgozók motiválásának jelentőségével. Kiemelném a kulcsgondolatot 11 : Szerencsére egyre többen vannak, akik támogatják az ötleteket, mert tudják, munkavállalóik ötletei legtöbbször: őszinte, cég iránt elkötelezett hűségtől vezérelve 10 Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, (18. o.) 11 Szoboszlai Krisztina: Mit kezdjünk alkalmazottjaink ötleteivel? Közlés ideje: július 7., 10:55, letöltés ideje: szeptember :10. 13

13 születnek, jobbító szándékkal, megnyilvánul bennük a közvetlen felettes iránti bizalom, a cégvezető válláról részben leveszik a görcsösen elvárt fejlesztés igényét, aktív visszacsatolást adnak a mindennapi munkáról, erősítik a versenyszellemet, a motiváció legolcsóbb, kettős hasznot hajtó formáját jelentik, miközben kapcsolatot teremtenek a végvárak dolgozói és a vezető között. A cikk mondanivalója tehát az, hogy vezetőként se legyen az ember rest felismerni, hogy minden, ami a dolgozók agyából pattan ki, az legtöbbször a vállalat helyzetének jobbítására, sikeresebbé tételére születik, és mindennek az alapja, amiből a vezető építkezhet, elsősorban az alkalmazottak csoportjában körvonalazódik A motiváció fogalma A következő részben a beosztottak motiválásának alapjait, fogalmait kívánom ismertetni, annak érdekében, hogy lássuk, milyen ösztönzési formák léteznek, és milyen módon áll a teljesítmény összefüggésben a motiváltsággal. A motiváció lényege, hogy azt adjuk az embereknek, amit igazán akarnak a munka által. Minél inkább képesek vagyunk megadni nekik azt, amit akarnak, annál inkább megszerezhetjük amit mi szeretnénk: produktivitást, minőséget, és szolgáltatást. 12 Az ösztönzők funkciója, hogy az egyéneket és a csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják. 13 Az ösztönzés módszereit két csoportba soroljuk az alábbi felosztás alapján: 14 Anyagi ösztönzés Erkölcsi ösztönzés Az előbbi csoportba a munkabér, és annak emelése, a prémium, a jutalom, a beteg-, a nyugdíj-, és a balesetbiztosítás, valamint a pótlékok tartoznak. A második csoportba pedig azon belső ösztönzők sorolandók, amelyek legtöbbször nem kerülnek pénzbe, de annál inkább hatásosak. Ilyenek pédául: a dicséret, az elismerés, a 12 Dell: An Honest Day s Work, 1988, 15. o. 13 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Bp., 2003, 201. o. 14 Hámori, Őri, Pongrácz, Takács: Bérezés Ösztönzés. Budapest,

14 kitüntetés, az előléptetés, a teljesítményértékelés, a bevonás a döntéshozatalba, komolyabb feladattal való megbízás, stb. A teljesìtmény képlete: A teljesìtmény növelésének vizsgálatánál az alábbi képletet kell megjegyeznünk: T = K x M, ahol T=teljesítmény, K=képesség, M=motiváció. Azaz az egyén teljesìtménye nem más, mint a képesség és a motiváció szorzata. 15 A vállalatra vonatkoztatva a motiváció sok tényezőtől függ. Mindegyik munkatársnak saját prioritásai vannak azokat a tényezőket illetően, amelyek őt személyesen motiválják, és mindegyiknek meglesz a saját véleménye arról, hogy a vállalat mennyiben felel meg e követelményeknek A teljesìtmény növelésének módszerei a vezető kezében Mik is lehetnek a javadalmazás, ösztönzés legalapvetőbb bázisai? Valószìnűleg a következő dolgok jutnak először mindnyájunk eszébe: több munka, jobb státusz, továbbképzés, szenioritás, magasabb bér, stb. A tudatos, teljesìtmény-elvű menedzser kezében az alábbi lehetőségek, módszerek vannak a munkára motiváláshoz: 16 A munkafeladat ösztönző hatása: az elvégzendő feladat jellegéből adódik. Fontos, hogy az elvégzendő feladat ne haladja meg túlságosan a dolgozó képességeit, ugyanakkor ne álljon sokkal azok alatt sem. Minden alkalmazott olyan feladatokat kell, hogy kapjon, amelyek ismereteinek megfelelnek, kellő kihívást jelentenek, ugyanakkor elővezethetnek egy későbbi, komolyabb, nagyobb felelősséget igénylő munkát. A vezetési módszerek ösztönző hatása: a már korábban emlìtett vezetési stìlusokból adódó szimpátia/antipátia. A dolgozót nagyban befolyásolja a megválasztott vezetési stílus, elkötelezettségét, a vállalat iránti bizalmát sokszor ehhez igazítja. 15 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK, Budapest, Balogh-Barta-Dominik-Koncz: Vezetéspszichológiai sarokpontok. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, ( o.) 15

15 A munkatársi kapcsolatok ösztönző hatása: azt mutatja meg, hogy mennyire illeszkedett be az egyén a csoportba, emellett a pozitìv csoportérték ösztönzőleg hat. A vezetői ellenőrző-értékelő tevékenység hatása: a segìtségadás, a jobb teljesìtmény elérése céljából történik. Ellenőrzésre és értékelésre mindenkinek szüksége van. Fontos azonban kiemelni, hogy a dolgozóval éreztetni kell, nem rossz szándékból történik mindez, hanem az ő érdekében, valamint teljesítményének növelése érdekében. A jutalmazás és büntetés: önmagukban nem motivációs tényezők, az anticipálásuk hat ösztönzőként. Egyéb, a munkához való viszonyt befolyásoló tényezők. Az egyén motiváltságát meghatározó tényezők: 17 Az erőfeszìtés és a teljesìtmény kapcsolatára vonatkozó várakozások, A teljesìtmény és a jutalom kapcsolatára vonatkozó elvárások, A jutalom észlelt vonzereje. Lássuk be, hogy ezek a tényezők mintegy láncszerűen kapcsolódnak egymáshoz, ahol minden egyes lánszem számìt. Ha egy dolgozó olyan feladatot kap, amely képességeihez illő kihìvást jelent számára, és tudja, hogy a feladat sikeres elvégzésével számára vonzó jutalomban részesül majd, akkor várhatóan igyekszik teljesìtményét maximalizálni. Ha azonban az előtte álló kihívás túl nagy, vagy éppen túl kicsi, esetleg saját teljesítményét nem tudja kellően érezni és nyomonkövetni, vagy a feladat megoldásával járó jutalom nem elég vonzó számára, akkor a lánc veszít következetességéből, és így nem lesz elég hatékony. A munkavállaló nem lesz megfelelően motivált, nem érzi feladatának fontosságát, és nem fog arra törekedni, hogy a lehető legtöbbet hozza ki magából. A tudatos vezető ezért kell, hogy figyeljen a modell jelentőségére. 17 Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). ( o.) 16

16 2. ábra: A motivációs folyamat kulcselemei A motivációs hajtóerők 19 Teljesìtmény motiváció Csatlakozási motiváció Alkalmassági motiváció Hatalom motiváció A teljesìtmény-motivált ember tudja, hogy magasak a vele szemben támasztott követelmények, és ő is magasra teszi a lécet saját maga előtt. Azért dolgozik keményen, mert ez saját választása, orintációja is, erre való törekvése saját belső elgondolásból születik. A csatlakozási motiváció ebben a kontextusban akkor hat, ha egy személy lehetőséget kap például egy kìvánatos csoporthoz való csatlakozásra. Ez a jelenség ugyanis a munkatársi kapcsolatok ösztönző hatását, és a feljebb lépés vonzerejét rejti magában. Nem véletlen hatékonysága és vonzereje, hisz az ember munkahelyén is alapvetően igényli a csoporthoz tartozás érzését, tudatát. Alkalmassági motivációról az egyéni kiemelkedő, kimagasló teljesìtménnyel rendelkező személyeknél beszélhetünk, ilyenkor a vezető tudatosìtja beosztottjával annak személyi fonosságát, és munkájának jelentőségét a szervezeti struktúrában, és ez méginkább ösztönzőleg hat rá. Így az alapvető emberi szükségletek magas fokára, az elismerés szintjére juttatja a munkavállalót. (lásd: Maslow-piramis) 18 Edward E. Lawler III: Merit Pay: Fact or Fiction. Management Review, 1981, 70 (2). ( o.) 19 Málovics Éva: Szervezeti viselkedés I-II. Szegedi Tud. Egy. JGYF Kiadó, Szeged,

17 Hatalom motiváció: Ez a tìpus azért nem tartozik élesen a többi közé, mert ekkor a vezető befolyásolja alkalmazottait, megváltoztatja a különböző helyzeteket Teljesìtményértékelés: Az elméleti és gyakorlati tapasztalataim is alátámasztják, hogy bármilyen vállalatról, feladatról legyen szó, értékelésre mindenképp szükség van. Sokak által bizonyìtott tény, hogy az alkalmazottak keményebben dolgoznak, és jobban teljesìtenek, amennyiben munkájukat ellenőrzik, értékelik. Ennek igazsága kétségtelen, hiszen így a dolgozók tudják, hogy odaafigyelnek rájuk, figyelemmel kísérik munkájukat a szervezetben, ezzel pedig a valahová tartozás, és az egyéni fontosság érzetét keltik az emberben. A teljesítményértékelés lehetőséget ad a vállalat szemszögéből a hatékonyság növelésére, a dolgozó szemszögéből pedig az egyéni célok elérési útjának ellenőrzésére, az elismerés magas fokára való eljuttatásra. Az alábbiakban csupán röviden áttekintem a teljesìtményértékelés területét, és a legismertebb formákat, majd arra a későbbiekben a Le Meridienben alkalmazott módszereknél részletesebben kìvánok kitérni. Értékelési formák: A teljesìtmény értékelése történhet informális módon, ilyenkor a szervezet egy általa kifejlesztett rendszert rendszeresen, szisztematikusan használ, illetve formális úton, dicsérettel, szidással, büntetéssel, jutalmazással, ennek különböző formáival. Ennek veszélye nem tudatos alkalmazásában, valamint ìrott szabályok hiányában rejlik. 20 Célok Az értékelés elsődleges célja a teljesìtmény megerősìtése, az elégedettség, a motiváció, ezen keresztül a hatékonyság fokozása, ezáltal az egyéni munka fejlődésének megismerése, az esetleges igények feltárása, a felmerülő kérdések megválaszolása, és a karriertervezés egy módja. A munkáltató számára mindez információt biztosìt majd a további rövid-, és 20 Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest,

18 a magatartásalapú értékelés ábra: A teljesìtményértékelés tényezői 22 hosszútávú tervezéshez, a munkacélok felülvizsgálatához, valamint nem utolsó sorban a bér- és jövedelem megállapìtásának alapjául is szolgál. Azért fontos területe ez az emberi erőforrás gazdálkodásnak, mert sokszor a szervezet céljai eltérőek lehetnek akár a vezetők, akár a vezetettek céljaihoz képest, így sikerülhet ezekre fényt deríteni, és összhangba hozni őket. A teljesìtményértékelés tárgya legtöbbször : a személyiségjegyek értékelése, a célelérés útjának, módjának értékelése, Az eredményes vezetés 10 aranyszabálya: 23 1) Keresd a változtatást, a növekedést, a kihìvást! 2) Az emberek értékeire, álmaira, érdekeire alapozva egyesìtsd őket egy közös cél érdekében! 3) Közös célok kialakìtásával és a bizalom kiépìtésével segìtsd elő az együttműködést! 4) Önts erőt az emberekbe a hatalom és az információ megosztásával! 21 Krasz Kata: Teljesítményértékelés. BME jegyzet, Uo. 23 Forrás: Budapesti Műszaki Egyetem, Vezetési ismeretek letöltés ideje: november :15. 19

19 5) Mutass példát: úgy viselkedj, ahogy beszélsz! 6) Ismerd el az egyéni hozzájárulásokat a csapat sikeréhez! 7) Rendszeresen ünnepeld meg a csoportteljesìtményeket! 8) Delegáld a feladatokat! 9) Gazdálkodj jól az időddel! 10) Kis győzelmekkel segìtsd elő az állandó fejlődést, és tedd elkötelezetté beosztottaidat! 20

20 2. A belső PR mint vezetői eszköz haszna Áttekintés Szakdolgozatom következő nagy fejezetében azt kívánom megvilágítani, hogy miért fontos a belső PR alkalmazása egy vállalat működésében, miként fejlesztheti azt egy tudatos vezető, és hogyan kapcsolódik mindez a menedzseri fukciókhoz. Részletezem majd a vállalati kommunikáció jelentőségét és hasznát, a dolgozói participációt, a belső kapcsolatok alapvető tartalmát, valamint a vállalati humánpolitika és a belső Public Relations kapcsolatát. Fontosnak tartottam a belső PR feladatainak és funkcióinak elemzését, azért, hogy dolgozatom további fejezeteiben a Le Meridienben megszerzett tapasztalataimat a tudomány legnaprakészebb álláspontjához és ismereteihez hasonlíthassam A szervezeti kommunikáció Mit értünk szervezeti kommunikáció alatt? Elcsépeltnek tűnhet már a kérdés, de mégis érdemes átgondolni a jelentéstartamát! A szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése a környezet vonatkoztatási keretében; a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége. 24 A CERP állásfoglalása alapján a belső kapcsolatok minősége létfontosságú része minden szervezeti rendszernek, ezek minősége közvetlenül befolyásolja a külső kapcsolatokat. A helyesen alkalmazott belső kommunikáció lényege az információk gyorsabb elérhetősége, ezáltal azok kevesebb idő alatt, kisebb költségek mellett jutnak el a kívánt személyhez vagy szervezeti egységhez. Ne felejtsük el, hogy a PR kapcsolat és kommunikáció egyben. Ahogy a mondás tartja: PR begin at home! A mondat szinte nem is szorul magyarázatra, de mégis fontos megjegyezni, hogy a kommunikáció hiánya elszigeteltséget jelent, és csak azok az alkalmazottak tudnak teljesítményt felmutatni, akiket folyamatosan tájékoztatnak a szervezetben történő eseményekről, történésekről. Az információ hiánya frusztrációt okoz, és a teljesítőképesség, valamint a felelősségvállalási képesség lecsökkenésével jár. A jó kommunikáció a miért-ekre is választ ad. 24 Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest,

21 Miért is fontos mindez a szervezet számára? Gondoljunk csak bele! Belső közvélemény minden szervezetben jelen van, emellett a belső és a külső közvélekedés kölcsönösen hatnak egymásra, és a kettő kombinációjából alakul ki a vállalat kommunikációs kerete. 25 Ha az alkalmazottak tisztában vanak az események mögött álló dolgokkal, jólinformáltak, és tájékoztatást kapnak minden fontos, őket érintő (és akár nem érintő) ügyről, akkor nyugodtabban, nagyobb hatásfokkal képesek teljesíteni. A CERP (a Public Relations Európai Konföderációja) 1996-os állásfoglalása alapján: Csak egyetlen olyan közvéleménycsoport létezik, amely minden társaságban vagy szervezetben jelen van, ez pedig a belső közösség (a munkavállalók). A belső közösség az elsődleges és a legkönnyebben elérhető közösség, amelytől megkaphatjuk mind a társaság vagy termék image-ének, mind pedig a társaság által végzett kommunikációs tevékenység egészének értékelését Kinek van szüksége információra? A kérdésre a lehető legjobb választ akkor adjuk, ha azt mondjuk: mindenkinek! Legyen szó akár pár fős kisvállalkozásról, vagy többszáz embert foglalkoztató multinacionális vállalatról, egyaránt nagyon fontos, hogy legyen vertikális és horizontális információáramlás is a szervezetben. Azt, hogy a vállalaton belül hogyan fogadják be az információkat, hogyan értelmezik, illetve hasznosítják őket, a vállalti légkör, - atmoszféra határozza meg. A szervezetirányítási struktúrában az információ áramlást leggyakrabban a következő ábrával szokás szemléltetni: 4. ábra: Az információáramlás szükséges útja Nyárády-Szeles: Public Relations. Perfekt Kiadó, Budapest, Uo. (32. o.) 22

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

VIII. Szervezeti kommunikáció

VIII. Szervezeti kommunikáció BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VIII. Szervezeti kommunikáció Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Május 27 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási

Részletesebben

Dr. Topár József (BME)

Dr. Topár József (BME) (BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-

Részletesebben

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink

Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink Segíthetek? Hogyan őrizzük meg munkatársaink lojalitását a pénzügyi szektorban? R. Kovács Dániel, Front Page Communications, ügyvezető igazgató KREATÍV PR Nap Konferencia 2011. november 17. Miről lesz

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE

A GYERMEK TÁRSAS KÉSZSÉGEINEK FEJLESZTÉSE Tartalom A KÖNYVRÔL 11 BEVEZETÉS 13 Kommunikációs készségek 14 Társas készségek 14 Fejleszthetôk-e tanítással a kommunikációs és a társas készségek? 15 Miért kell a gyermeknek elsajátítania a kommunikációs

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

MC Kérdés. SC Kérdés. SC Kérdés

MC Kérdés. SC Kérdés. SC Kérdés Melyik a helyes válasz? (több helyes válasz is lehetséges). A távmunka definíciója szerint három feltételnek kell egyidejűleg teljesülnie a hatékony távmunkához: a kialakított távmunkahely HELYES info-tele-kommunikációs

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető? Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval

Részletesebben

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat

Részletesebben

Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál. Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba

Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál. Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba Komplex szervezetfejlesztés megvalósítása Tab Város Önkormányzatánál Partnerek intézményesített bevonása a döntéshozatalba 2010 Projektvázlat 1. Jegyzői egyeztetés 2. Célok, elvárások A helyi újság tartalmával

Részletesebben

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015 Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében

A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében A közösségszervezés szerepe a vidéki gazdasági társulások létrejöttében A Erdélyben Ilyés Ferenc 6. szekció: Közösségvezérelt helyi fejlesztés, agrár- és vidékfejlesztés Az előadás során érintett témák

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu

Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu Digitális követ az információs társadalom segítésére Dr. Erényi István istvan.erenyi@nfm.gov.hu digitalchampion@nfm.gov.hu EU 2020 uniós gazdasági stratégia és Európai digitális menetrend Komoly kihívás

Részletesebben

A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN

A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN Fodor Beáta PhD hallgató Témavezető Prof. Dr. Illés Mária A költség-haszon elemzés szakirodalmi háttere 1800 Albert Gallatin (USA) 1808

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

A tréningkoncepció áttekintése 13. A tréning alapelvei 14 A tartalom rövid ismertetése 15 Szövegminta tréning-kiíráshoz 20 Visszajelző kérdőív 21

A tréningkoncepció áttekintése 13. A tréning alapelvei 14 A tartalom rövid ismertetése 15 Szövegminta tréning-kiíráshoz 20 Visszajelző kérdőív 21 Tartalom A tréningkoncepció áttekintése 13 A tréning alapelvei 14 A tartalom rövid ismertetése 15 Szövegminta tréning-kiíráshoz 20 Visszajelző kérdőív 21 Tréning-menetrend: Vezetés és motiválás 25 Időterv

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Szolnoki Gazdasági Fórum 2015. 2015.10.16. Dr. Török László 1

Szolnoki Gazdasági Fórum 2015. 2015.10.16. Dr. Török László 1 Szolnoki Gazdasági Fórum 2015 2015.10.16. Dr. Török László 1 Kit érdekel a vezetés? Az emberek többsége hosszabb-rövidebb ideig kénytelen vezetőként viselkedni. Ehhez képest elég kevesen képzik magukat

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké."

Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké. Valószínűleg kevés szakma létezik, amellyel szemben a társadalom olyan ellentmondásos követelményeket támaszt, mint a tanároké." Hivatás: Lelki megszólítottság meggyőződés Mesterség: Speciális arculat,

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai

Részletesebben

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Kedvezményezett: Országos Tisztifőorvosi Hivatal Dr. Bicsák Krisztina

Részletesebben

Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül

Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül Kulcskompetenciák kereszttüzében Az idegennyelv-tanulás és az ICT kapcsolata egy olasz multimédiás tananyagon keresztül Istókovics Nóra KE-CSPFK Művelődésszervező szak Az előadás célja: Az ICT fontosságának

Részletesebben

2011 az ÖNKÉNTESSÉG EURÓPAI ÉVE. Papp-Váry Borbála helyettes államtitkár KIM

2011 az ÖNKÉNTESSÉG EURÓPAI ÉVE. Papp-Váry Borbála helyettes államtitkár KIM 2011 az ÖNKÉNTESSÉG EURÓPAI ÉVE Papp-Váry Borbála helyettes államtitkár KIM AZ ÖNKÉNTESSÉG EURÓPAI ÉVÉNEK CÉLKITŰZÉSEI az Unio Tanácsa 2010/37/EK döntése alapján Az Európai Unión belüli önkéntes tevékenység

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM OFTEX által akkreditált: A kommunikáció szerepe a szív- és érrendszeri, illetve onkológiai szűréseken való lakossági részvétel befolyásolásában és az egészséges életmódszemlélet

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA Dr. Topár József c. egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA 312 topar@mvt.bme.hu 1 Miről lesz ma szó? TQM alapelvei teljes elkötelezettség Vezető - menedzser Vezetői feladatok

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok

Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok Milyen a jó iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2014.03.03. Kőbányai Pedagógiai Napok Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az

Részletesebben

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése 1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Miért szükséges a változás? Problémák/ Lehetőségek

Részletesebben

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelés eszközrendszere Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelési eszköz szűkebb és tágabb értelmezése A nevelési eszköz fogalma szűkebb és tágabb értelemben is használatos a pedagógiában. Tágabb értelemben vett

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot

Részletesebben

Euromenedzser Őszi Akadémia

Euromenedzser Őszi Akadémia Euromenedzser Őszi Akadémia Június 7. A vállalkozás menedzsmentjének kiemelt HR-feladatai a XXI. században Az információs társadalom munkavállalói feladatai A felgyorsult változások kihívásai Az együttműködés

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

VII. Személyzetfejlesztés

VII. Személyzetfejlesztés BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VII. Személyzetfejlesztés Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 December 8 Gál Márk PhD Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció II. 86. lecke Az informális

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

A képzett szakemberekért. SZFP II. Hazai Peer Review 2009

A képzett szakemberekért. SZFP II. Hazai Peer Review 2009 A képzett szakemberekért SZFP II. Hazai Peer Review 2009 A külsk lső értékelés s módszertana m III.1.. előad adás Szakképz pzési Önértékelési Modell ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberi erőforrások Munkatársi

Részletesebben

PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ

PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ 1 / 5 1. feladat 5 pont Határozza meg a szocializáció fogalmát! A szocializáció a társadalomba való beilleszkedés

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Generációmenedzsment Dr. Finna Henrietta BME MSc képzés 2016 tavasz Teszt Milyenek is vagyunk valójában? DR. FINNA HENRIETTA: ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS Generációk együtt (?)

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta

Generáció menedzsment. Dr. Finna Henrietta Generáció menedzsment Dr. Finna Henrietta Kérdések HR-esként milyen ösztönző módszereket alkalmaznál az Y generáció tagjai esetében? Mennyire jelent megfelelő motiválást az Y generáció számára, ha karrierjük

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben