Riverview Distributing Company, Inc. (1991) 1

Átírás

1 Riverview Distributing Company, Inc. (1991) januárjában David Rose, a Riverview Distributing Company elnöke és tulajdonosa, azon kezdett el gondolkodni, hogy egyes kiskereskedelmi egységek fele történő értékesítés talán több nyereséget biztosítana a vállalat számára. A vállalat háztartási gépek, villanyégők, elemek és házi szórakoztató elektronikai berendezések nagykereskedelmi forgalmazásával foglalkozott Lansing, és Michigan városokban. Rose úgy érezte a jelenlegi termékvonalakban rejlő üzleti forgalom növekedésének lehetőségei egyre inkább beszűkülnek. Január végére tervezett egy gyűlést az eladási osztály vezetőivel, mert egyáltalán nem volt biztos abban, hogy milyen típusú termékekkel lehetne új piaci szegmenseket hódítani és abban sem, hogy a jelenlegi termékek közül melyikre kellene az eladási osztály a legtöbb figyelmet fordítsa. Vállalati háttér David Rose 1978-ban alapította a Riverview Distributing vállalatot, amikor rájött, hogy síoktatóként a pénzügyi kilátásai, lehetőségei nem megfelelőek. Az első terméktípusok, amelyeket a vállalat forgalmazott villanykörték és hardver elektronikai eszközök voltak. Kezdeti sikereit leginkább egy új eszköznek köszönhette, amely segítségével egyszerre mutathatta be a sok különböző típusú villanyégő és hardver eszköz működését. Korábban a legtöbb kiskereskedő cash-and-carry típusú eladóktól szerezte be ezeket a termékeket, de Rose sikeresnek bizonyult a bemutató eszközök elhelyezésével egy sor kiskereskedőnél. Habár a Riverview árai valamivel magasabbak voltak, mint más nagykereskedőké, a bemutató eszközök és kapcsolódó szolgáltatások miatt a vállalat mégis vonzónak bizonyult számos kiskereskedelmi egység számára. Azok az üzletek, amelyek használták a Riverview bemutató eszközeit, jelentősen növelni tudták az üzleti forgalmukat. Ahogyan a vállalat tovább növekedett, több új terméktípust is bevezettek. A villanyégők sikerének köszönhetően kiegészítették kínálatukat az elemlámpák termékvonalával, amely végül a kapcsolódó elemek, valamint a fényképezőgépek elemeinek forgalmazását is maga után vonta. A hordozható rádiók és zenelejátszók gyors térhódítása is hozzájárult az elemek keresletének növekedéséhez. A vállalat továbbá a háztartási gépek forgalmazásához is hozzálátott. A konyhai eszközök termékvonala egy lassú ütemben, de konstansan növekedő bevételi forrást jelentett a vállalat számára és 1987 során Rose úgy döntött, hogy a vállalatnak rádiókat és zenelejátszókat is forgalmaznia kellene, hiszen az ehhez tartozó elemek már a Riverview termékskálájának részét képezték. A két terméktípus sikeresnek bizonyult, így további házi szórakoztató elektronikai eszközök kerültek forgalmazásra re a Riverview kínálata már majdnem minden szórakoztató elektronikai eszközt magába foglalt, beleértve a rádiókat, a különféle zenelejátszókat, erősítőket, hangfalakat stb. Ezen termékek hozzáadása 1 Forrás: Lambert, Douglas M. Stock, James R. (1993): Strategic Logistics Management, 3rd edition, Irwin, USA, p

2 azonban változásokat okozott a vállalati folyamatok működésében. Habár ezeken az elektronikai termékeken nagyobb egységnyi profitot lehetett elérni, mint a régi, alacsonyabb értékű termékek esetében, a vásárlóknak nyújtott kereskedelmi hitelek futamideje is meghosszabbodott. Mivel ezek a termékek képezték a vállalat leggyorsabban növekvő tevékenységi területét, így 1988 és 1990 között a vevőkövetelések állománya a négyszeresére növekedett. Az egyes termékeken elérhető profithányad jelentős eltéréseket mutatott a különböző típusok között. Míg a kazetták és háztartási eszközök által elérhető profithányad 10,5% és 16% között mozgott, addig az elemek vállalati profithoz való hozzájárulása 20-25% volt. Rose úgy tartotta, hogy az üzleti forgalom növelésével egyidejűleg a profithányad is növekedni fog, hiszen a vállalat - nagy volumenű rendelések esetén - jelentős árkedvezményeket alkudhatna ki a beszállítóktól. A Riverview mellékelt eredmény-kimutatása (1. melléklet) azonban mutatja, hogy az 1988, 1989 és 1990-es évek bruttó profithányada 27, 27, illetve 19 % volt. A 2. melléklet a vállalat mérlegét is tartalmazza. Eladási képviseletek és ügyfelek 1991-ig a Riverview 3 földrajzi területen forgalmazta termékeit, és mindenik területen egyetlen eladási képviseletet működtetett. A három terület Észak, Nyugat és Dél régiókat jelentette, a képviseletek pedig sorrendben Lansing, Grand Rapids és Jackson városokban működtek ben a kereslet növekedése nyomán a negyedik régiót (Kelet) is bevonták az üzleti tevékenységbe, az eladási képviselet pedig Flint városaában kezdte meg működését. Minden eladási képviseletnek saját kötelessége és szabad keze volt az előirányzott üzleti forgalom megszerzésében és megtartásában. Az eladási képviseletek hatáskörébe tartozott az áruk teherautókkal való szállítása, az eladások lebonyolítása és a saját, megfelelő készletszintek fenntartása. Ugyancsak az ő feladatuk volt a szállítmányok és a készletezés összehangolása, valamint a kereskedelmi hitelek kezelése. Az eladási képviseletek a Riverview központi raktárából, Lansing-ből töltötték fel készleteiket. Az eladási képvisletek a megvalósított üzleti forgalommal egyenes arányban kapták meg a megfelelő jutalékaikat is a realizált bevételek 8%-ában, és előírás volt az is, hogy minden ügyféllel legkevesebb 30 naponként kell felvenni a kapcsolatot. Az eladási képviseletek teljes szabadságot élveztek az új ügyfelek szerzésének módszereit illetően. Bizonyos időközönként közvetlen megbeszéléseket, gyűléseket tartottak az összes eladási képviselő résztvételével, ahol Rose, a vállalatvezető ismertette a vállalat terveit és megbeszélték az egyes eladók kérdéseit a termékekre és/vagy a vevőre vonatkozóan. Az ilyen megbeszélések alkalmával Rose gyakorta hangoztatta az eladási volumen növelésének szükségszerűségét. A 3. melléklet tartalmazza a vállalat aktív ügyfeleit típus és terület szerint. A 4. melléklet mutatja a partner kiskereskedők megoszlását típus és üzleti forgalom alapján.

3 3. melléklet: Aktív kereskedelmi egységek lebontása típus és régió szerint Eladó típusa Régió Észak Dél Nyugat Kelet Összes Vegyes áruház 98 egység 62 egység 41 egység 93 egység 294 egység Eladás > 2000$ Eladás < 200$ Élelmiszer áruház 25 egység 18 egység 12 egység 20 egység 75 egység Eladás > 2000$ Drogéria 13 egység 10 egység 7 egység 8 egység 38 egység Eladás > 2000$ Fényképész üzlet 9 egység 4 egység 1 egység 13 egység 27 egység Eladás > 2000$ Nagyáruházak 10 egység 1 egység 8 egység 10 egység 29 egység Eladás > 2000$ Hardver üzletek 10 egység 9 egység 4 egység 6 egység 29 egység Eladás > 2000$ 5* 7** Irodai áruházak 7 egység 5 egység 5 egység 4 egység 21 egység Eladás > 2000$ Elektronikai áruház 22 egység 10 egység 14 egység 19 egység 65 egység Eladás > 2000$ Benzinkútak 27 egység 9 egység 10 egység 34 egység 80 egység Eladás > 2000$ Egyéb áruházak 15 egység 14 egység 16 egység 20 egység 65 egység Eladás > 2000$ Eladás < 200$ Összes egység Eladás összesen $260,953 $175,594 $192,666 $183,724 $812,937 Eladás/ker. egység $1,106 $1,237 $1,633 $809 $1,124 Új ker.egység ( 90) * beleértve a legnagyobb kereskedelmi egységet, 11,303$ éves bevétellel ** beleértve a 2. legnagyobb kereskedelmi egységet, 11,150$ éves bevétellel Vállalati növekedés Kezdetben Rose és felesége minden üzletvezetési és menedzsment tevékenységet magukra vállaltak. Rose felesége végezte az irodai és *papírmunkát mindaddig, amíg ez a feladat annyira komplexszé vált, hogy egy új alkalmazott felvételére volt szükség a gazdasági események követésére és bejegyzésére ban a vállalat székhelye elhagyta a családi ház pincéjét és a Lansing-ben levő iroda és raktárépületbe költözött. Ahogyan a terméktípusok száma és az eladások egyre csak növekedtek, szükségessé vált egy raktári menedzser alkalmazása, akinek feladatkörébe tartozott a központi raktár melletti bemutató üzlet vezetése is.

4 4. melléklet: Kereskedelmi egységek típus és bevétel-hozzájárulás szerint (1990. december 31) Eladó típusa Összes régió Egységek száma Kumulált eladások Összeladási arány Vegyes áruház 9 37, % 20 82, , , , , , , , Élelmiszer áruház 37 40, , Drogéria 27 41, , Fényképész üzlet 27 17, Nagyáruház 12 42, , Hardver üzlet 6 39, , Irodai áruház 21 59, Elektronikai áruház 12 40, , Benzinkút 20 41, , Egyéb áruház 7 13, , Összesen ,937$ % Vállalati célkitűzés Rose mindenképpen az eladási volument szerette volna tovább növelni, hiszen még nagyobb profitot szeretett volna elérni. Miután 1978-ban abbahagyta a síoktatást, saját karrierjének építése volt az elsődleges cél. A felesége egy sikeres üzleti családból származott, így családi szempontból is elvárás volt az üzleti teljesítmény folyamatos növelése. Legfőbb célkitűzése 1995-re a 1,5 millió dolláros üzleti forgalom elérése volt. Jelenlegi helyzet 1990 során a vevőkövetelések állománya elérte a $-os határt és bár az év végi készletállomány felmérése nem történt meg, a készletek könyv szerinti értéke már így is $ volt és az is nyilvánvalóvá vált, hogy a jövőbeli készletezési költségek a készletérték 25%-ával lesznek egyenlőek. Ezen

5 növekedéseknek köszönhetően és a a vállalat általános pénzügyi helyzetének alakulása nyomán Rose úgy döntött, hogy fejlesztenie kell pénzügyi vezetői képességeit. Ennek megfelelően részt vett egy a Délkelet régióban működő híres egyetem által szervezett nagy- és kiskereskedőknek szóló pénzügyi és számviteli képzésen. A képzésen számos olyan új fogalommal ismerkedett meg, melyek alkalmasak a nyereségesség és pénzügyi teljesítmény megfelelő mérésére, lebontva akár terméktípusokra, akár fogyasztói szegmensekre: 1. Piaci szegmensek profit-hozzájárulása (bevételek mínusz marketing és disztribúciós költségek). 2. Készletek forgási sebessége és készletezési költségek. 3. GMROI (gross margin return on investments in inventories and accounts receivable Bruttó profit a készletek és vevőkövetelések állományának arányában). 4. A befektetett tőke megtérülése (ROI). 5. Készletértékre jutó bruttó profit. A képzés eredményeképpen Rose összegyűjtötte az 5. és 6. melléklet adatait és készen állt egy precíz elemzés elvégzésére. 5. melléklet: Terméktípusonkénti adatok Termék Beszállító átfutási ideje Fizetési feltételek A Riverview profithányada Átlagos vevőkövetelés Átlagos készletszint Elemek 7-10 nap 60 nap 25% $8,000 $28,000 Hardver 2-4 hét 30 nap 28% 3,000 9,000 eszközök Konyhai 2-4 hét 2% 10 nap, 16% 6,000 20,000 eszközök 30 nap Villanyégők 7-10 nap 90 nap 18% 2,000 14,500 Elemlámpák 7-10 nap 60 nap 21% 5,000 11,000 Zene Legtöbb 3 90 nap 22% 92, ,500 eszközök hónap Rádiók 30 nap 60 nap 18% 45,000 6,000 Kazetták nap 60 nap 10.5% 39,000 47,000

6 ÖSSZ 6. melléklet: Eladások megoszlása termék- és kereskedelmi egység típusonként Elem Hardver eszköz Konyhai eszköz Elem lámp a Villanyégő Zeneeszköz Rádió Kaze -tta Vegyes áruház 20% 10% 5% 5% 10% 10% 20% 20% 100 Élelmiszer áruház Drogéria Fényképész üzlet Nagyáruház Hardver üzlet Irodai áruház Elektronikai áruház Benzinkút Egyéb áruház Elemzés Az elemzés során a következő kérdések vetődtek fel Rose-ban, amelyekre igyekezett minél pontosabb és részletes válaszokat adni, kijelölve a vállalat jövőbeli stratégiáját: A rendelkezésre álló információk alapján milyen mérőszámok a legmegfelelőbbek a vállalati teljesítmény mérésére? Mely piaci szegmensek járulnak a legnagyobb mértékben hozzá a költségek illetve a vállalati profit alakulásához? Milyen más információkra lenne szüksége ahhoz, hogy az elemzés valóban lényeges információkat tartalmazzon a jelenlegi helyzetre és a növekedési lehetőségekre, irányvonalakra vonatkozóan? Mit kellene Rose tegyen, hogy elérje a kitűzött növekedési célt a jövőre nézve? Megjegyzés: Az esettanulmányban szereplő mellékletek számadatai amerikai formátumban szerepelnek, ennek megfelelően az ezreseket elválasztó jel a vessző (,), míg a tizedesvesszők helyén pont (.) szerepel.

7 1. melléklet RIVERVIEW DISTRIBUTING CO. Eredménykimutatások ($) , december Bevételek 520, , ,937 Nyitó készlet 116, , ,291 Beszerzés 450, , , , ,862 1,007,125 Zárókészlet 187, , ,000 Beszerzési költség (COGS) 379, , ,125 Bruttó profit 140, , ,812 Működési költségek Promóció 5,563 6,675 11,237 Szállítóeszköz kiadás 6,181 7,881 11,801 Rossz kereskedelmi hitelek ,838 Banki költségek 1,552 2,127 5,609 Amortizáció 6,125 6,145 8,265 Biztosítás 657 1,155 1,449 Jogi és audit költségek 2,930 3,187 5,053 Közművek 2,385 2,603 3,881 Illetékek 2,950 3,442 5,153 Irodai költségek 2,831 3,438 6,234 Karbantartás, javítás 827 1, Munkabérek Vezetőség 35,000 35,000 35,000 Dolgozók 53,754 69,742 87,085 Telefon 1,358 1,594 2, , , ,801 Árengedmények előtti eredmény 18,019 34,486-30,989 Elért árengedmények készpénzben 1,632 4,822 5,529 Adózás előtti profit (EBT) 19,651 39,308-25,410 Profitadó 4,912 10,827 0 Nettó profit 14,739 28,481-25,410 Visszatartott profit, év elején 82,764 97, ,984 Visszatartott profit, év végén 97, , ,574

8 2. melléklet RIVERVIEW DISTRIBUTING CO. Mérlegek ($) , december Pénzkészlet 800 9, Vevőkövetelések 44,875 74, ,000* Készletek 187, , ,000* Forgóeszközök összesen 233, , ,700 Befektetett eszközök amortizáció 75,797 76,445 91,912 Összes eszköz 308, , ,612 Rövid lejáratú banki hitelek 15,000 22,500 55,000 Szállítótartozások 83, , ,948 Passzív időbeni elhatárolások 3,329 5,793 5,090 Rövid lejáratú kötelezettségek 101, , ,038 Hosszú lejáratú hitelek 100, , ,000 Saját tőke 10,000 10,000 10,000 Visszatartott profit 97, , ,574 Kötelezettség és saját tőke 308, , ,612 összesen * becsült érték