Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben"

Átírás

1 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 1 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november Elemezni márpedig szükséges. A részekre bontás és a széles körû komponens-, kapcsolat- és kölcsönhatás-vizsgálat kiterjedt tevékenység a szervezetben. Elemez a pénzügyi vezetô, elemez a controller, elemez a szakterületi vezetô, a minôségirányító, de elemez a belsô ellenôr is. Mindegyik más célból, másképpen, más eszközökkel és ismeretekkel teszi azt. A controller például terv-tény eltéréseket, költségeket és fedezeteket, illetve azok szerkezetét és kauzális hatásait elemzi, de elemzésekkel készül fel a tervezési munkára, a koordinálásra is. Vannak azonban olyan szakemberek, szakértôk egy szervezetben, akiket elemzônek (analyst) hívnak. Ez a tevékenység a munkájuk. Piacelemzôk, pénzügyi elemzôk, árfolyamelemzôk, teljesítményelemzôk egyszerûen : elemzôk. Ôk is a vezetôi döntéseket készítik elô, döntéshozást támogatnak, és követik azok hatásait. Többnyire matematikai képzettségû és gondolkodású szakemberek, akik az elemzés eredményeként olyan információkat állítanak elô számunkra, amit mások nem. A következôkben az elemzôi szerepkörrôl, tevékenységrôl, eszközökrôl és módszerekrôl, illetve a szerep funkcionális integrálásáról olvashatunk. Tartalom Oldal 1. Döntés és kontroll funkciók a controllingrendszerben A döntés folyamata Döntéstámogató rendszerek A döntéstámogató rendszerek elemei A döntéstámogató rendszerek felépítése, alrendszerei Elemzôk és elemzés a döntéshozatalban Az elemzés és optimalizálás széles körû alkalmazása Vállalatalapú megközelítés A felsô vezetés elkötelezettsége Szervezeti és menedzsmentkultúra A megfelelô ember Verseny az elemzésben Korszerû elemzô eszközök és módszerek...

2 Üzleti hálózatok irányítása 2 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben 1. Döntés és kontroll 1 funkciók a controllingrendszerben A tényekben való gondolkodás mellett megnô a jelentôsége a jövôben való gondolkodásnak, az eseti problémamegoldás helyett a rendszeres, folyamatos problémamegoldás, a lokális, üzemi, osztály szintû irányultság helyett pedig a globális, vállalati, környezeti, hálózati irányultság válik szükségessé. Ebben a megváltozott és a szinte folyamatosan változó új helyzetben megnô az elôrelátás, a koordináció, az információs igények kielégítésének szükségessége, mely számos vállalatnál, intézménynél segítette elô, sôt kényszerítette ki a modern controllingrendszer alkalmazását. A szakirodalomban a szerzôk többféle megközelítésben tárgyalják a controllingot. Egyes nézetek szerint a vállalati információs rendszer eszköze, melynek fô feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása, más nézetek szerint olyan eszközrendszer, aminek a nyereségorientált vállalatirányítást kell támogatnia. Controlling alatt a menedzsment és a controller együttmûködését értjük. A controlling felöleli az alaptevékenységre és a gazdálkodási folyamatokra a célmeghatározás, a tervezés és a kontroll teljes folyamatát. A controlling olyan tevékenységeket foglal magába, mint a döntéshozatal, értelmezés, elôírás és szabályozás. Ebbôl következôen a vezetôknek kell végezniük a controllingtevékenységet, hiszen ôk döntenek az elérendô célokról és azok elvárt mértékérôl, ôk határozzák meg a tervek tartalmát, ôket terheli a felelôsség az eredményekért. 2 Az IGC-definíció szerint a controllingtevékenység sikerét illetôen kulcsfontosságú a vezetés és a controller együttmûködése. A controllingtevékenység nemcsak a controller vezetést támogató munkáját, hanem meghatározó vezetési funkciók gyakorlását is magába foglalja. Ezek szerint a döntéshozatal, mely egyaránt jelenti a tervdöntések és a megvalósítás során hozott beavatkozó döntések meghozatalát, a legfontosabb controllingfeladatok közé tartozik. A rendszer kiépítésekor támaszkodni kell a controllingkoncepcióra, mely a controlling legfontosabb elemeit tartalmazza. A controllingot mint a gazdálkodó egység egészét átfogó, komplex irányítási rendszert kell mûködtetni, melynek legfôbb célja, hogy a vezetôk minél jobb, lehetôleg optimális döntéseket hozzanak. A döntések elôkészítése, megalapozása a controllerek feladata. 1 Jelen esetben irányítást jelent. 2 International Group of Controlling (IGC): Controllingszótár, p. 49.

3 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 3 Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november A controllingrendszerek fejlesztése szempontjából kulcsfontosságú, hogy a controlling megfelelô kapcsolatba kerüljön a különféle menedzsmentirányzatokkal, diszciplínákkal, úgy mint: stratégiai menedzsment, Balanced Scorecard, értékalapú menedzsment, TQM, projektmenedzsment, tudásmenedzsment, vezetôi információs rendszerek, információtechnológia.

4 Üzleti hálózatok irányítása 4 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben 2. A döntés folyamata A tudományos menedzsment kialakulása óta a kutatók már sokszor részletes vizsgálat tárgyává tették, és gyakran eltérô módon rendszerezték a vezetés, irányítás összetett folyamatait. Eléggé egyértelmû azonban a vélemény, mely szerint a vezetési, irányítási folyamatok kiemelkedôen fontos funkciója, középpontja a döntéshozatal. A döntéshozatal ugyanis kiemelkedik a vezetés, irányítás tartalmi elemei közül, mivel a legösszetettebb, legnagyobb körültekintést és felkészülést igénylô feladat a gazdálkodó egységek mûködtetése szempontjából. A döntés különbözô aspektusokból közelíthetô meg, ezért többféleképpen is definiálható. Legáltalánosabban a döntéshozatal olyan választási folyamatnak fogható fel, amely különbözô cselekvési lehetôségekre (beleértve a nem cselekvést is) terjed ki, és eredménye a döntés, vagyis valamilyen cselekvési lehetôség melletti elhatározás bizonyos cél vagy célok elérése érdekében. A nem cselekvés lehetôsége, mint megoldás, a gazdasági gyakorlat szempontjából inkább csak elvi jelentôségû, vagyis szinte sohasem fordul elô, hogy valamilyen döntési problémát a nem cselekvés útján lehetne racionálisan megoldani. A döntéshozatal tevékenységek sorozata, melynek eredménye a döntés. A döntési folyamat általában három, egymástól tartalmában és idôben is elhatárolható szakaszra osztható: a döntési helyzet (a kezdeményezés szükségességének) felismerése, a döntési változatok kidolgozása, választás, elhatározás. A döntést követôen kerül sor a végrehajtásra, a megvalósításra, mely maga is döntések, mégpedig egyre konkrétabb, kisebb hatókörû döntések sorozatán keresztül valósul meg. Egyes szerzôk szerint ez a döntési folyamat negyedik szakasza. A döntési helyzet (a kezdeményezés szükségességének) felismerése feltáró jellegû szakasz, a döntés szükségességének felismerésébôl, az adott probléma megfogalmazásából áll. Vagyis ide sorolható annak megállapítása, hogy van-e valami probléma, ami megoldást kíván, van-e valami, ami intézkedést igényel, s mi ezeknek a lényege. A döntéshozatal folyamata lényegében tehát akkor kezdôdik meg, amikor felismerünk egy problémát, bizonyos eltérést a kívánt és a tényleges helyzet között. A probléma keletkezésének idôpontja természetesen korábbra tehetô. A hiányosságokat, a helytelen irányban kibontakozó folyamatokat a vezetésnek még akkor kell felismernie, amikor azok kezdeti stádiumban vannak. Ezért a döntési helyzet regisztrálása a döntési folyamat kritikus szakasza.

5 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 5 Minél korábban következik be a probléma felismerése, annál elôbb nyílik lehetôség a döntési folyamat beindítására. Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november A vállalaton, üzemen belüli, illetve a környezetben bekövetkezô változásokra való gyors reagálás azt is feltételezi, hogy egyértelmûen és pontosan megfogalmazott cél-, illetve tervparaméterek birtokában legyünk. Ahhoz, hogy a felderített problémát mélyebben megismerjük, szükség van arra is, hogy amilyen mértékben csak lehetséges, feltárjuk a probléma keletkezésének okait is. Már az okok elemzése során megkapjuk ugyanis az elsô támpontokat a probléma megoldásához. Maga az a tény, hogy az informatikai támogatás a korábbi, utólagos adatszolgáltatás helyett az adatok naprakészségét biztosítja, lehetôséget ad arra, hogy valóban idejében történjék meg a döntési helyzet felismerése. A vállalati információrendszerek mûködése, minôsége tehát kulcsszerepet játszik a vizsgált funkció realizálásában. A második szakasz a döntési változatok kidolgozása. Ennek során meg kell határozni azokat a feladatokat, cselekvési programokat, intézkedéseket, amelyek a probléma megoldása szempontjából számításba jöhetnek. A döntéshozatalnak ebben a fázisában már figyelembe kell venni mind a vállalaton kívüli korlátokat (pl. piaci, pénzügyi korlátok), mind pedig a vállalaton belüli adottságokat (pl. munkaerô, kapacitáskorlátok). Ebbôl kiindulva el kell végezni a változatok megvalósíthatóságának, illetve a megvalósítás lehetséges eredményeinek vizsgálatát. Általában a második szakasz keretében említik meg, de külön funkcióként kezelendô a döntési változatok értékelése. Ennek során a döntési variánsokat rangsoroljuk a várható eredmény függvényében. A ragsorolás alapja az a gazdasági cél, vagy azok a gazdasági célok, melyeket a vezetés az adott probléma megoldásánál érvényre kíván juttatni. Ha az egyes változatok eredményeihez az adott cél vagy célok szempontjából számszerûen kifejezett értékmérôk rendelhetôk (pl. költség, nyereség, fedezet), akkor általában egyértelmûen megadható a rangsor. Ha az eredmények értéke nem számszerûsíthetô, akkor a változatok megítélése szubjektív besorolás alapján történik. Mivel a döntési változatokat a vezetés számára készített javaslatokban, értékelésben összegzik, az említett funkciót javaslattételnek is nevezhetjük. A döntéshozatal harmadik és egyben kulcsfontosságú lépése a döntési változatok közötti választás. Ebben a fázisban születik meg a tényleges döntés, ami lényegében nem más, mint egy elhatározás, a legcélszerûbbnek ítélt intézkedési mód, megoldási változat kiválasztása, tehát annak meghatározása, hogy mit kell tenni a végrehajtás során.

6 Üzleti hálózatok irányítása /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben A befejezô szakasz a döntés megvalósítása, végrehajtása, melynek során a visszacsatolt információk felhasználásával válik lehetôvé a döntés sikerének vagy sikertelenségének megítélése. Ha a döntés nem hozza meg a várt eredményt, akkor egy korábbi fázisra kell visszalépni, és új döntést kell hozni.

7 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben / Döntéstámogató rendszerek (DSS) Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november A döntéshozatalhoz információkra van szükség. A döntés eredményessége nagymértékben függ a döntéshozókat támogató vezetôi információs rendszertôl. A hagyományos MIS (Management Information System) segíti a vezetést az adatgyûjtésben, a döntési problémák felismerésében, a döntések végrehajtásában, nem támogatja azonban a tervváltozatok kidolgozását, értékelését, az összetett, bonyolult döntési problémák megoldását. Ebben segítenek a döntéstámogató rendszerek. 2 A döntéstámogató rendszer olyan számítógép alkalmazására alapozott eszközök együttese, mely döntési modellek, adatbázisok felhasználásával és a döntéshozó szakmai ítélôképessége alapján, interaktív módon nyújt támogatást bonyolult döntési problémák megoldásában. A döntéstámogató rendszerek nagy mennyiségû adatot kezelve és feldolgozva egyfelôl rendszeres és/vagy speciális jelentések formájában információt szolgáltatnak a menedzsmentnek, másfelôl lehetôvé teszik különféle matematikai, döntési modellek futtatását, melyek az elemzéshez, döntés-elôkészítéshez nyújtanak információt. A döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems, rövidítve DSS) fôleg taktikai, részben stratégiai döntések megoldását segítik. A valóságban a döntési problémák jelentôs része tartalmaz programozható és nem programozható elemeket. Ilyen esetekben, amikor a döntés az ember és a számítógép együttmûködésének eredménye, a DSS fontos támogatást jelent a vezetôk számára. A DSS nem hoz önállóan döntéseket, nem helyettesíti a vezetôket, de egyedi, speciális problémák megoldásában jelentôs mennyiségû, releváns információt biztosít, fokozza a döntés hatékonyságát. Vezetôi információs rendszerek Operatív és részben taktikai szintû döntéseket támogatnak A döntési folyamatban az adatgyûjtést, a döntési probléma felismerését, valamint a realizálás fázisát támogatják Gyakran elôforduló, tipikus problémákhoz nyújtanak segítséget Elôre megadott formájú jelentéseket készítenek, rendszeresen Belsô adatbázisra támaszkodnak, adatok átalakítása, feldolgozása A vállalat egészérôl és/vagy egyes funkcionális területek teljesítményérôl szolgáltatnak információt Nehezen módosítható, merev rendszerek 1. táblázat: A DSS mint a MIS továbbfejlesztése Döntéstámogató rendszerek Fôleg taktikai, részben stratégiai szintû döntéseket támogatnak A döntési folyamatot a maga komplexitásában támogatják, beleértve a változatok kidolgozását és a megvalósítást Egyedi problémák megoldásában segítenek, igényekhez igazodnak Interaktív lekérdezések és válaszok, módosítható formátum Belsô és külsô adatbázisra támaszkodnak, matematikai modellek, szimuláció Speciális, egyedi, bonyolult döntési problémákról szolgáltatnak információt A felhasználó által módosítható, rugalmas rendszerek 2 A döntéstámogató rendszerek tárgyalásához felhasználtuk Kacsukné-Kiss munkáját, 1999.

8 Üzleti hálózatok irányítása 8 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben A döntéstámogató rendszerek fontos jellemzôje az interaktivitás. A MIS elôre definiált jelentéseivel szemben a DSS képes gyors válaszokat adni spontán felmerült lekérdezésekre, elemezni, összehasonlítani különbözô változatokat, mi lenne, ha jellegû elemzéseket végezni. Az 1. táblázat alapján nyomon követhetjük a MIS és a DSS döntési folyamatokban betöltött szerepét. 3.1 A döntéstámogató rendszerek elemei A döntéstámogató rendszerek kialakításához és mûködtetéséhez az alábbi tényezôk szükségesek: számítógép (hardver, szoftver), adatbázisok, modellek, szakemberek. A DSS létrehozásának, elterjedésének alapfeltétele a hardvertechnológiák fejlôdése. Mivel a rendszer interaktív jellegû, ez szükségessé teszi, hogy a felhasználók közvetlenül hozzáférjenek a számítógéphez. A döntéstámogató rendszerek személyi számítógépen és nagyszámítógépen egyaránt mûködhetnek, legelterjedtebbek a PC-s megoldások. A rendszer futtatása nagy feldolgozási sebességet és tárolókapacitást igényel. Az interaktív hozzáférés PC-k segítségével megoldható, a hálózathoz kapcsolt nagyszámítógépek pedig, amennyiben szükséges, biztosítják a nagyobb sebességet és tárterületet. A DSS mûködtetéséhez alkalmazott szoftvereknek hármas feladatuk van: biztosítani kell egyfelôl az adatbázisok, valamint a modellek kezelését, másfelôl lehetôvé kell tenni a kommunikációt a felhasználó és a rendszer között. A szoftvereket célszerû két fô csoportra bontani: vannak szoftverek, melyekkel egy adott problémát lehet megoldani, másik típusuk pedig a rendszerek kifejlesztését segíti. A DSS-adatbázisok kialakításához fel kell használni a vállalat belsô és külsô adatforrásait, valamint a menedzserek személyes kezelésében lévô adatokat. Biztosítani kell a hozzáférést minden információhoz, mely szükséges a probléma megoldásához. A rendszer mûködtetéséhez modellbázist kell kialakítani, mely alapvetôen matematikai, statisztikai modellek gyûjteménye. A modellek, programok, eljárások, táblázatok formájában állnak rendelkezésre. Az alkalmazások jelenthetik egyszerûbb problémák kezelését, hagyományos, kalkulációs módszerek algoritmizálásával, lehetôvé teszik azonban bonyolult feladatok megoldását lineáris és nem lineáris modellekkel, szimuláció és regressziószámítás felhasználásával. A DSS-sel kapcsolatba kerülô szakemberek a rendszert üzemeltetôk, fejlesztôk és a felhasználók. Ez utóbbiak közé tartoznak a menedzserek, tervezôk, controllerek. Egyszerûbb fejlesztéseket maguk a felhasználók is elvégezhetnek, könnyen elsajátítható, felhasználóbarát eszközök segítségével. A bonyolult, komplex rendszerek fej-

9 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 9 lesztése továbbra is programozó, rendszerszervezô szakemberek feladata, ebbe a munkába azonban célszerû bevonni a késôbbi felhasználókat. Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november 3.2 A döntéstámogató rendszerek felépítése, alrendszerei A döntéstámogató rendszerek felépítésüket illetôen az alábbi részekbôl állnak: 1. kommunikációs alrendszer, 2. a modellek alrendszere, 3. adatbázis-kezelô alrendszer. A kommunikációs alrendszer a rendszer és a felhasználó kapcsolatát biztosítja, mely az interaktivitás megteremtésének nélkülözhetetlen feltétele. Az alrendszer elemei mindazok a hardver- és szoftvereszközök, melyek a kommunikációt lehetôvé teszik, például a billentyûzet, egér, monitor, nyomtató. Mivel a felhasználók általában nem számítástechnikai specialisták, a DSS sikerének fontos feltétele a felhasználóbarát, könnyen tanulható, könnyen kezelhetô rendszer. A szoftverekkel kapcsolatos legfôbb követelmények: segítsék az adatok bevitelét, a lekérdezéseket, a párbeszédet, a modellek kidolgozását, a jelentések és az ábrák elkészítését. A döntéstámogató rendszerek fontos jellemzôje, hogy modellezési, szimulációs feladatok megoldására is alkalmazhatjuk ôket. A modellek kidolgozásával és felhasználásával lehetôség nyílik a jövô szimulatív elôrejelzésére, a legjobb (optimális) programok meghatározására. A modellezés elônyei közé tartozik, hogy az eljárás gyors, pontos, segíti a folyamatok jobb megértését, jelentôs költség- és jövedelemtartalékok feltárását teszi lehetôvé, és jóval kevésbé költséges, mint a helytelen döntések káros következményeinek felszámolása. Hátrányként említjük, miszerint az üzleti rendszerek modellezése bonyolult feladat, speciális szakértelmet igényel. A modellek fontos szerepet játszanak egy adott probléma eredményes megoldásában, lehetôvé teszik: változatok gyors számítását, a mi van, ha jellegû elemzéseket, az érzékenységvizsgálatokat (a változatok számításának speciális esete, egy-egy változó értékét változtatjuk kis lépésekkel), az optimális döntések meghozatalát. Az adatbázis-kezelô alrendszer feladata a döntéstámogatáshoz szükséges adatok tárolása, feldolgozása, elérhetôségük biztosítása. A tárolt adatok részben a tranzakciófeldolgozó rendszer által elôállított belsô, részben pedig a külsô adatbázisokból származnak.

10 Üzleti hálózatok irányítása 10 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben A felhasználó számára az adatbázis felépítése, belsô szerkezete kevésbé lényeges, annál fontosabb viszont az adatok elérésének módja, mely magába foglalja a rendszeres vagy eseti jelentések elôállítását, a lekérdezéseket, új adatok bevitelét, módosítását. Az adatbázis-kezelô alrendszer további feladata az adatok elérésének kontrollja, mely funkció magába foglalja a hozzáférési jogosultságok ellenôrzését, az adatbiztonság megteremtését és az adathasználat regisztrációját. A döntéstámogató rendszereket kezdetben az egyéni döntéshozatal támogatására fejlesztették ki, késôbb olyan rendszereket is kidolgoztak, amelyek már a csoportos döntések meghozatalát is segítették. Ezek a csoportos döntéstámogató rendszerek (Group Decisions Support System, rövidítve GDSS). A csoportos döntéshozatal kiemelten fontos jellemzôje a résztvevôk közötti kommunikáció biztosítása. A GDSS-nek rendelkeznie kell a döntéstámogató rendszerek már említett tulajdonságaival, másfelôl pedig a kommunikációt megkönnyítô, magas szinten lehetôvé tevô eszközökkel. A GDSS elônyei közé tartozik az egyszerûbb, gyorsabb, hatékonyabb kommunikáció, hátrányt jelentenek a magas költségek. A technológia fejlôdésével azonban várható az árak nagymértékû csökkenése, ami lehetôvé teszi a csoportos döntéstámogatási rendszerek széles körû elterjedését.

11 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben / Elemzôk és elemzés a döntéshozatalban Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november Az eredményes döntéshozatal számos részfunkció realizálását igényli. Köztük meghatározó szerepe van az elemzésnek. Egyes vállalatok kiemelten fontos szerepet tulajdonítanak az analízisnek, eredményeit stratégiai szinten veszik figyelembe, erre alapozzák üzleti tevékenységüket, tapasztalataikból más vállalatok is értékes ismeretekhez juthatnak. Az elemzôk áttekintik, elemzik, értékelik a vállalati mûködés valamennyi fontos területét. Tudják, milyen terméket akarnak a vásárlók, milyen árat hajlandók megfizetni, mivel lehet rábírni ôket, hogy többet vásároljanak, ismerik a megtérülési rátákat, ki tudják számítani, hogy az alkalmazottak mennyire járulnak hozzá a vállalat növekedéséhez, vagy mennyire csökkentik azt, meg tudják határozni, hogyan viszonyulnak a fizetések az egyéni teljesítményekhez. A többirányú elemzés és az elemzô szerepkör fontosságára hívja fel a figyelmet az a szerzô, aki az új vezetôi teamrôl, a négykörös modellrôl ír. Az ô gyakorlata szerint a vezetô, a controller és a szakterületi vezetôk mellett az irányító csapatban dolgozik az elemzô (pl.: kockázatelemzô, piacelemzô) is. A vállalati kockázatok tudatos elemzésével, mind fontosabbá vált a kockázatelemzôk bevonása az irányítási munkába (elemzô/analyst az amerikai vállalatoknál mindig is jelen volt!). Az elemzôk a kockázatelemzésen túl számtalan analitikus, feltáró, vizsgáló értékelô tevékenységet végeznek. Az elemzômunkának alapvetô feladata a valós kép, a tükörtartás a vezetô számára. Az elemzô a vezetô munkatársa. (Véry, ) A vezetôi team szereplôit és kapcsolatát szemlélteti az 1. ábra.

12 Üzleti hálózatok irányítása 12 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben Valóság Absztrakció Team eredô szakterület elemzô módszertani kompetenciák szakmai kompetenciák Cél (terv) Út (eredmény) vezetô vezetôi kompetenciák controller módszertani kompetenciák Változtatás, befolyás 1. ábra: A vezetôi team szereplôi és kapcsolatrendszere. Forrás: Véry, (szakirodalom) Az elemzôk tevékenysége akkor igazán sikeres, ha nemcsak egyes üzletágakra, hanem az egész vállalatra vonatkozik, a felsô vezetés is támogatja, és döntéseiben az eredményeket figyelembe veszi. Az ilyen vállalatoknál a munkatársakat szaktudásuk alapján veszik fel, és arra képezik ôket, hogy felismerjék a matematikai módszerekben rejlô lehetôségeket. Az elemzô vállalatok vezetô pozícióban vannak saját területükön, és évrôl évre jelentôs növekedést érnek el. Az Egyesült Államokban Thomas H. Davenport két munkatársával az elemzô vállalatok jellemzôit kutatta. Vizsgálatukba 32 vállalatot vontak be, közülük tizenegyet osztályoztak teljes jogú elemzô versenyzôként. A továbbiakban ezen kutatás fôbb eredményeit tekintjük át Davenport (200) alapján. Az elemzô vállalatok tevékenységének specifikus karakterisztikái: a modellezés és az optimalizálás széles körû alkalmazása, vállalatalapú megközelítés, a felsô vezetés elkötelezettsége, a megfelelô kultúra, a megfelelô ember, verseny az elemzésben.

13 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben / Az elemzés és optimalizálás széles körû alkalmazása Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november A versenyzô elemzôk túllépnek az alapstatisztikák alkalmazásán. Ezek a vállalatok prognosztizálásra alkalmas modelleket dolgoznak ki a profitábilis vevôk azonosítására, és akiknél legvalószínûbb, hogy mint ügyfelek meg akarnak válni a vállalattól. Az adatokat vállalaton belüli és kívüli forrásokból gyûjtik, ezeket mélyebb elemzésnek vetik alá, mint a kevesebb statisztikai ismeretetekkel rendelkezô versenytársak. Optimalizálják ellátási láncukat, alternatívákat szimulálnak, nem sodródnak problémáikkal, hanem irányítják azok megoldását. Az árakat megfelelô idôben állapítják meg, hogy a lehetséges legnagyobb hozamot érjék el minden egyes vevôi tranzakció esetén. A piacvezetôk kifinomult elemzéseket végeznek, és ennek alapján beavatkozási statisztikájukat arra használják, hogy javítsák eredményüket. Például a Capital One évente több mint kísérletet végez el különbözô kamatlábakkal, hogy maximálják a potenciális vevôk hitelkártya-igénylését és az ebbôl befolyó befizetéseket. Egy biztosító szûk vevôi csoportokat határoz meg, például 30 év körüli motorkerékpárosok csoportja, ahol figyelembe veszi a fôiskolai végzettséget, a hitelképességet, és hogy volt-e már balesete. Az elemzôk regressziós számításokat végeznek, hogy a tényezôk hatását megállapítsák, és a legkisebb veszteséggel járó csoportokat alakítsák ki. Ezzel a módszerrel elônyösen tudják biztosítani a magas kockázati kategóriákba esôket is. Más biztosítók azonnal visszautasítják a nagy kockázatú ügyfeleket, anélkül hogy mélyebben megvizsgálnák a helyzetet. 4.2 Vállalatalapú megközelítés A versenyzô elemzôk megértik, hogy a legtöbb üzleti funkciót kifinomult matematikai módszerek alkalmazásával jobbítani tudják. Ezek a cégek üzletük több területét különbözô alkalmazásokkal támogatják, és ezeket számos esetben a vevôk és a beszállítók számára is elérhetôvé teszik. Egy csomagküldô vállalat az operációkutatás és az üzemgazdaságtani módszerek felhasználását illetôen a legjobb alkalmazók között van. Követni tudja a csomagok mozgását, képes befolyásolni ügyfelei viselkedését, megbecsüli a vevô elpártolásának valószínûségét, azonosítja a problémák forrását. Minták és vevôi panaszok alapján a cég Vevô Hírszerzô Csoportja pontosan meghatározza a vevôi elpártolást. Amikor az adatok jelzik a lehetséges márkaelhagyót, a kereskedelmi ügynök kapcsolatot teremt a vevôkkel, hogy felmérje és megoldja a problémát. A kutatások kimutatták, hogy a táblázatkezelô programok 20 40%-ban hibát tartalmaznak, minél több táblázatkezelô programot használ egy

14 Üzleti hálózatok irányítása 14 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben vállalat, annál nagyobb a hiba lehetôsége. Az elemzô cégek más módszert alkalmaznak, centralizált csoportokat alakítanak ki, hogy biztosítsák a fontos adatokat és azok forrásait. A vállalat különbözô egységei így könnyen elérhetik a szükséges adatokat összeegyeztethetetlen formátumok, definíciók és standardok akadályai nélkül. A Procter & Gamble létrehozott egy olyan elemzôi csoportot, amely több száz elemzôbôl áll, és különbözô területeken dolgozik, például üzemeltetés, elosztás, értékesítés, piackutatás. A csoportot központilag irányítják, hogy szükség esetén tudásukat gyorsan, eredményesen tudják a vállalat problémáinak megoldására felhasználni. Az értékesítési és marketingelemzôk vizsgálják például, hogy adott piacon milyen lehetôséget nyújt a kereslet növekedése, és ennek alapján tervezik meg kínálati palettájukat. Az elosztási részleg egy új területen, a versenyképes intelligencia területén alkalmaz döntéselemzôi technikákat. 4.3 A felsô vezetés elkötelezettsége Az elemzôcsoportok munkája javítja az elemzések átláthatóságát, segíti az adatokra alapozott döntéseket. A P&G legjobb elemzôi például fejlesztették az üzleti eljárásokat, sok pénzt takarítottak meg a vállalatnak, de mivel ezek több területen oszlanak el, sok vezetô nem tudta, hogy az elemzôk milyen szolgáltatásokat nyújtanak, és azok milyen hatásosak tudnak lenni. Ma már a vezetôk sokkal mélyebben merülnek el a vállalati, üzleti ismeretekben, amely az általuk irányított terület eredményes mûködtetéséhez szükséges. A vizsgált cégek közül több vezérigazgató maga irányítja a vállalati elemzéseket. Voltak olyan esetek is, amikor az egyes mûködési egységek vezetôi próbálták bevezetni az elemzést, eredményeket is értek el. Ugyanakkor hiányolták a további lehetôségeket, a perspektívákat, a dinamikusabb kultúraváltást a kapcsolódó területeken. Fontos kérdés a vezetôk viszonya a bonyolultabb módszerekhez. A matematikai-statisztikai háttér ismerete nem feltétlenül szükséges, de a vezetôknek ismerniük kell a módszereket, azok lényegét, fôbb jellemzôit, hogy milyen feltételei vannak a módszerek alkalmazásának, milyen feladatok, problémák megoldására lehet azokat használni, és milyen eredmények várhatók. Több esetben alkalmaztak olyan tanácsadókat, akik jártasak az üzleti életben, értenek a módszerekhez, megbízhatóak, és akik érthetô nyelven el tudták mondani a módszerek alkalmazásának fôbb jellemzôit.

15 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 15 Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november Az elemzésben leginkább jártasak nem csak saját helyzetüket tárják fel és határolják be, hanem segítenek ebben vevôiknek és beszállítóiknak is. A WAL-MART például ragaszkodik ahhoz, hogy a szállítók a kiskereskedelmi összekötôrendszert használják, hogy megfigyeljék a termék mozgását a raktáraktól, tervezzék a promóciót és az áruházak közötti elosztást, csökkentsék a raktárkészlet hiányokat. A Procter & Gamble adatokat ad, és elemzéseket végez a kiskereskedelmi vásárlóknak a Joint Value Creation program részeként, segít szállítóinak a költségcsökkentési lehetôségek feltárásában. A kórházi szállító Owen & Minor lehetôvé teszi vásárlóinak és szállítóinak, hogy hozzáférjenek és elemezzék vásárlási és eladási adataikat, kövessék a megrendelési mintákat, továbbá szerzôdés nélküli vásárlásokat a csoportos szerzôdések irányába fejlesszék. Az Owen & Minor bemutatja egy kórházi láncolat vezetôinek, mennyi pénzt tudnak megtakarítani különbözô helyek között a vásárlások egyesítésével, vagy segíteni tudják ôket abban, hogy lássák az összefüggéseket a növekvô szállítási gyakoriság és a raktárkészlet között. 4.4 Szervezeti és menedzsmentkultúra Az elemzések alkalmazása változást idéz elô a vállalati kultúrában, a folyamatokban, a viselkedésben, sok alkalmazott képességében. A kultúra egy lágy (soft) kategória, az elemzés pedig erôs (hard) tudományokon alapszik. Ebbôl következik, hogy az elemzô versenytársak figyelmüket a vállalat egészét illetôen a mérésre, tesztelésre, a mennyiségi bizonyítékok kiértékelésére fordítják. Az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy döntéseiket szilárd tényekre alapozzák, és tudják, hogy a teljesítményük is hasonló módon van felmérve. A Harrah s vállalat jutalmazási kultúrája a paternalizmuson és az idôtartamon alapult, azt jelentôsen megváltoztatva áttért egy másikra, mely olyan aprólékosan összegyûjtött teljesítményméréseken alapul, mint a pénzügyi és vevôi szolgáltatások eredményei. A vezetôk a maguk viselkedésével következetes példát mutatnak. Kifejezik elkötelezettségüket, bizalmukat a tények és az elemzés iránt. Ez a mentalitás jelenik meg annak a cégnek a vezetésében, melyet a munkatársak adatszimatnak ( data dog -nak) neveznek, mivel adatok után vadászik, hogy alátámasszon hipotéziseket és állításokat. Egy elemzô kultúrában néha feszültség van az innovatív vagy vállalkozói impulzusok és a bizonyíték követelménye között, és ez nem meglepô. A jól alkalmazott, különbözô akadémiai és üzleti tudományok ideértve a mérnöki tevékenységet, a minôségmenedzsmentet, pszichológiát alkalmasak lehetnek a legtöbb vállalati folyamat elemzésére, még a nem annyira tipikus területeken is, mint az emberierôforrás-menedzsment vagy a vevôszolgálat.

16 Üzleti hálózatok irányítása 1 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben A HR felmérheti például a menedzserek személyiségjellemzôit, vezetési stílusukat, és ezután tesztelheti ezeket a menedzsereket különbözô helyzetekben. Ezt követôen össze lehet hasonlítani az adatokat az egyéni teljesítményrôl és a személyiségrôl, hogy meghatározzák, milyen kompetenciák a legfontosabbak például egy projekt sikeres menedzseléséhez vagy egy újonnan alakult csoport kohéziójának kialakításához. 4.5 A megfelelô ember Az elemzô vállalatok elemzô szakembereket alkalmaznak, és mint minden vállalat, a tehetséget keresik, igyekeznek a legjobb szakembereket megnyerni. Amikor például az Amazonnak új vezetôre volt szüksége, az elemzés irányítására egy olyan szakembert alkalmazott, aki a menedzsmenttudomány professzora, szoftvervállalkozó és a világ egyik legjobb optimalizáló szakértôje egy személyben. Az új csapat tervezett és kiépített egy kifinomult ellátóláncolatot, mely optimalizálja a lánc folyamatelemeit. Az elemzô versenytársak, mint a Capital One, száznál is több elemzôt foglalkoztat, hogy irányítsák a mennyiségi megfigyeléseket, és a kapott eredményeket felhasználva tervezzenek hitel- és más pénzügyi ajánlatokat. Ezek a feladatok speciális tudást és készségeket kívánnak. Tipikus munkaleírás példája egy Capital One-elemzônél: magas szintû problémamegoldó és mennyiségi elemzôkészség; mûszaki, pénzügyi, tanácsadói és/vagy más elemzô képzettség, illetve tevékenység; képesség a szoftveralkalmazások gyors megtanulására; egyetemi végzettség elôny, de nem feltétlen követelmény; tapasztalat a projektmenedzsment módszertanában, folyamatfejlesztési eszközökben; statisztikai ismeretek elônyben. Számos más vállalatnál alkalmaznak hasonló ismeretekkel, készségekkel rendelkezô szakembereket, de az elemzô versenyzôk sokkal nagyobb számban teszik ezt. A Capital One folyamatosan háromszor annyi szakembert keres elemzô, mint üzembeli feladatok elvégzésére. A jó elemzôknek rendelkezniük kell megfelelô kapcsolatteremtô képességgel, hogy jól tudjanak együttmûködni a döntéshozókkal, képeseknek kell lenniük arra, hogy komplex elképzeléseket, bonyolultabb összefüggéseket közérthetôen, egyszerû szavakkal fejezzenek ki. A Wachovi Banknál az ügyfeleket elemzô csoport vezetôje elmondja, hogy milyen kutatási feladatot végeznek. Megpróbáljuk az embereket egy üzleti csoport részévé enni. Azt szeretnénk, ha együtt

17 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben /4 17 lennénk a fontos üzleti megbeszéléseken, meghatároznák, milyen információra van szüksége az ügyfeleknek, üzletembereknek, és lehetôségeket ajánlanának nekik. Szeretnénk, hogy az elemzô aktív, kritikus része legyen az üzleti egységek sikerének. Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november Az elemzôknek rendelkezniük kell többféle: elemzési, üzleti és kapcsolatteremtô képességgel, az optimális kombinációt nem könnyû megtalálni. 4. Verseny az elemzésben A vállalatok életében az elemzôképesség az lehet a 2000-es évek elején, mint a programozás képessége a 90-es években. Sajnálatos, hogy az USA-ban és Európában a munkaerôpiacok nem bôvelkednek elemzôi tapasztalatokkal rendelkezô szakemberekben. Néhány országban különbözô szervezetek szerzôdéses munkavállalókat közvetítenek ki. Indiában például sok statisztikai szakértô van. Ez a módszer akkor lehet sikeres, ha az elemzôk egyedül dolgozhatnak a megoldandó problémákon. Amennyiben a munka során interaktív együttmûködésre van szükség a döntéshozókkal, a nagyobb távolság hátrányos lehet. Verseny az elemzésben azt is jelenti, hogy verseny a technológiában. A legjobb elemzôk egyfelôl tanulmányozzák a legújabb matematikai-statisztikai algoritmusokat, döntéstudományi irányzatokat és technikákat, másfelôl figyelik az információtechnológia fejlôdését, és a lehetôségeket igyekeznek maximálisan kihasználni. Egy fogyasztási cikkeket gyártó vállalat elemzôcsoportja odáig ment, hogy megépítette a saját szuper számítógépét, mert a kereskedelemben kapható modellek nem elégítették ki igényeiket. Ilyen nagyszabású vállalkozásokra általában nincs szükség, de a komoly elemzômunka megköveteli az alábbiakat. A vállalatok dollármilliókat költenek információs rendszereik fejlesztésére, szükség van tehát egy adatstratégiára. A mind nagyobb mennyiségû összegyûjtött adatot integrálni kell, adatraktárakban kell elhelyezni, könnyen hozzáférhetôvé tenni mindenki számára. Egy vállalat például éveken át gyûjtötte az adatokat a különbözô marketingmódszerekrôl, és ezután végezte el egy reklámkampány hatékonyságának elemzését. A sikeres elemzômunkához komoly segítséget jelent az üzleti intelligencia szoftverek alkalmazása. Ezek az eszközök teszik lehetôvé, hogy a munkatársak adatokat feltöltsenek, átalakítsanak az elemzéshez, az eredmények pedig hozzáférhetôek a jelentésekben.

18 Üzleti hálózatok irányítása 18 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben Az agresszív elemzô versenytársként azonosítottak piacvezetôk saját területükön, sikereik nagy részét, úgy vélik, az adatok mesteri hasznosításának köszönhetik. A növekvô globális verseny fokozza az ilyenfajta szakértelem iránti igényt. Az európai és amerikai vállalatok belátható idôn belül költségekben, árakban nem tudják legyôzni kínai, indiai versenytársaikat. Sikereik forrásai az optimalizált programokban és optimalizált üzleti folyamatokban keresendôk. Egyes vállalatok most határozzák el magukat az ilyen stratégia mellett, tudva azt, hogy megvalósításuk több évbe fog kerülni. Olvassuk és interpretáljuk cégünkre az amerikai Thomas Davenport következô megállapításait: Versenyképes az elemzés 3 ha a mélyreható elemzéseket és a fejlett információs rendszereket nemcsak alapvetô képességeinkhez használjuk, hanem olyan sokszínû funkciókhoz is, mint a marketing vagy a humánerôforrás. ha a vezetôi team amellett, hogy elismeri az elemzôképességek fontosságát, elôtérbe helyezi azok fejlesztését, fenntartását is. ha a tényalapú döntéshozást nemcsak legjobb gyakorlatként kezeljük, hanem azon kultúra részeként, amelyet a vezetôk közvetítenek és hangsúlyoznak. ha nem csupán olyan munkatársakkal dolgozunk, akik elemzôképességgel rendelkeznek, hanem olyanokkal, akik a lehetô legjobb elemzôképességeket birtokolják. ha azt nemcsak a különbözô funkciókhoz és részlegeknél alkalmazzuk, hanem stratégiai jelentôségénél fogva, vállalati szinten is. ha nemcsak a számok világában vagyunk járatosak, hanem a kulcsfontosságú üzleti folyamatokhoz is alkalmazható, szabadalmazott metrikákat gondolunk ki. ha nemcsak használjuk a felhalmozott adatokat és a belsô felméréseket, hanem, meg is osztjuk azokat a vevôkkel és a szállítókkal. ha nemcsak az adatok feldolgozására koncentrálunk, hanem megragadunk minden lehetôséget arra, hogy információt állítsunk elô, sok kis kísérlet alapján alakítva a tesztelés és tanulás kultúráját. ha nemcsak a versenyképes elemzésre összpontosítunk, hanem a képességek folyamatos fejlesztésére is. ha nemcsak a belsô elemzés fontosságát hangsúlyozzuk, hanem integráljuk a kvantitatív képességeket a vállalat történetébe, amelyeket így megoszthatunk a pénzügyi elemzôkkel az éves jelentés és megbeszélések során. 3 Davenport, T. H. (200): Competing on Analytics. Harvard Business Review, Jan. 10. p. (ford.: Véry Dalma)

19 Üzleti hálózatok irányítása Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben / Korszerû elemzô eszközök és módszerek Controllingtrendek RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft november A tanácsadók, szoftverkészítôk kombinálják a matematika módszerek, a mesterséges intelligencia és a táblázatkezelôk kínálta lehetôségeket, és olyan eszközöket bocsátanak a felhasználók rendelkezésére, melyekkel fejlett üzletimodell-rendszert építhetnek ki. A Vanguard által készített eszközök például lehetôvé teszik kvantitatív módszerek variációinak kialakítását fejlett üzleti modellek kidolgozásakor. Egy vagy több Vanguard-eszköz felhasználásával modelleket lehet készíteni, melyekkel elvégezhetô a döntéselemzés például az alábbi módszerek alkalmazásával. Idôsoros elôrejelzés, mely a korábbi idôszak teljesítményeinek extrapolálásával a tervezés támogatásában hasznosítható. Monte Carlo-szimuláció a bizonytalan körülmények közötti modellezésben használható, segíti az üzleti kockázatok kezelését, komplex rendszerek szimulálását. A döntési fák módszere alkalmas egy akció legjobb lefolytatásának kiválasztására, bizonytalan feltételek között. A döntési fák sajátos technikával szerkesztett diagramok, melyek a döntés különbözô lehetséges változatait ábrázolják bizonytalan döntéshozatal során, a változatokhoz rendelve a különbözô tényállapotok bekövetkezése esetén várható eredményeket. Programozási módszerek lineáris és nem lineáris változatban alkalmasak az erôforrások optimális elosztására, komplex termelési, értékesítési, fejlesztési programok meghatározására. Az érzékenységelemzés módszere alkalmas arra, hogy megállapítsuk, milyen feltételezések hatnak legjobban a döntésekre. Az AHP- (Analytic Hierarchy Process) módszer használható csoportos döntéshozatalnál, termékkiválasztás támogatására, nagyszámú döntési jellemzôt figyelembe vevô problémák elemzésénél. A gyakorlatban adódnak olyan helyzetek, amikor a döntéshozatal során több célt és több döntéshozói érdeket kell figyelembe venni. Az AHP-módszer felhasználásával a probléma egyfelôl hierarchikusan strukturálható, másfelôl részfeladatokra bontható. 4 A Vanguard-rendszer segítséget nyújt a proaktív stratégiai döntések meghozatalában. Másképp mûködik, mint a hagyományos üzletiintelligencia-rendszerek. A Vanguard System egy kliens/szerver hálózati architektúrán keresztül juttatja el az 4 Az AHP-módszer alkalmazását tárgyalja Cserny, Döntések sok szempontból függo helyzetekben c. tanulmányában, in: Controllingtrendek, 200. RAABE Kiadó, Budapest

20 Üzleti hálózatok irányítása 20 /4 Vezetôi döntések támogatása verseny az elemzésben eredményeket a döntéshozóknak, hasonlóképpen, mint a hagyományos BI-rendszerek. Azonban míg a hagyományos üzleti intelligencia rendszerek (BI) adatokat gyûjtenek, szervezik azokat, és információkat szállítanak jelentések formájában, addig a Vanguard-rendszer összegyûjti, összesíti az üzleti tudást, és az eredményeket döntéstámogató modellek formájában szállítja. A Vanguard egyedülálló, komponensekre alapozott modellépítési technológiája lehetôvé teszi, hogy a modelleket széles skálán dolgozzák ki. Az egyes modellegységeket össze lehet kapcsolni, de lehetnek egymástól függetlenek is. A Vanguard specialitása az együttmûködésen alapuló vagy közösen kidolgozott modell, a kollaboratív modell (lásd 2. ábra). A rendszernek van kapacitása, hogy kezelje a különlegesen nagy collaboratív modelleket, beleértve a vállalat egészére vonatkozó szimulációt. A modellkészítés jellemzôi: a modellépítés hierarchikus rendszer alapján történik; az egyes szinteken a vezetôk irányítják, szervezik a modellkészítést; meghatározzák az alsóbb szinten elvégzendô modellezési feladatokat, ezek megoldásában részt vesznek az alsóbb szintû vezetôk (pl. divízióvezetô, projektmenedzser); a rendszer legalsó szintjén a modellelemek olyan bonyolult feladatot jelentenek, melyeket táblázatkezelôvel meg lehet oldani. A Lumenaut szoftverfejlesztô vállalat üzleti elemzô eszközök kifejlesztésére specializálta magát. Nagy teljesítményû szoftvert fejlesztett ki Lumenaut Excel Add-in Software, mely tartalmazza a Monte Carlo-szimulációt, a döntési fák módszerét és számos statisztikai elemzô módszert, például korrelációszámítás, regresszió analízis, idôsorok elemzése. A szoftvercsomag jól használható az üzleti életben, mûszaki területeken és az üzleti elemzésekhez. Az eszköz lehetôvé teszi az adatok könnyû elemzését, anélkül hogy azokat exportálni kellene egy független csomagba. A fájlok megosztása megoldható anélkül, hogy kompatibilitási problémák jelentkeznének. Az eszköz sikerrel alkalmazható kis- és középvállalatoknál is.

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Történet John Little (1970) (Management Science cikk)

Történet John Little (1970) (Management Science cikk) Információ menedzsment Szendrői Etelka Rendszer- és Szoftvertechnológia Tanszék szendroi@witch.pmmf.hu Vezetői információs rendszerek Döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems) Döntések információn

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS INFORMÁCI CIÓS RENDSZEREK Milyen ismereteket sajátítunk tunk el e téma keretében? Adat Információ Tudás Az információ mint stratégiai erőforrás A vállalat információs rendszere

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Gazdasági informatika alapjai

Gazdasági informatika alapjai PSZK Mesterképzési és Távoktatási Központ / H-1149 Budapest, Buzogány utca 10-12. / 1426 Budapest Pf.:35 II. évfolyam Név: Neptun kód: Kurzus: Tanár neve: HÁZI DOLGOZAT 2. Gazdasági informatika alapjai

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Teljesítménymenedzsment modul

Teljesítménymenedzsment modul A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Informatikai rendszerek Vállalati információs rendszerek

Informatikai rendszerek Vállalati információs rendszerek Informatikai rendszerek szerepe a gazdaságban Informatikai rendszerek Vállalati információs rendszerek Szendrői Etelka szendroi@witch.pmmf.hu A termelékenység fokozása a hatékonyság növelésével és/vagy

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok Vinczellér Gábor AAM Technologies Kft. Tartalom 2 Bevezetés Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt Adatbázis szerkezet Adatbázis feltöltés

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02. Szolnok

KÉPZÉSI PROGRAM. GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02. Szolnok KÉPZÉSI PROGRAM GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02 Szolnok 2015 KÉPZÉSI PROGRAM A képzési program Megnevezése Gazdasági informatikus OKJ azonosító 54 481 02 A képzés során megszerezhető kompetenciák

Részletesebben

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze.

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze. INFORMATIKA Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan eszköztudást

Részletesebben

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás értelmezése és előnyei A mobil eszközök (okos telefon, tablet, laptop) száma világszerte rohamosan növekszik és használatuk már nem luxus, hanem

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht. A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok

Részletesebben

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor Üzleti intelligencia (Teljesítmény menedzsment) Web Scorecard & Műszerfal Excel Email riasztás Riportok Irányít Összehangol Ellenőriz Stratégia Stratégia

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Verifikáció és validáció Általános bevezető

Verifikáció és validáció Általános bevezető Verifikáció és validáció Általános bevezető Általános Verifikáció és validáció verification and validation - V&V: ellenőrző és elemző folyamatok amelyek biztosítják, hogy a szoftver megfelel a specifikációjának

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015

A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai. Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás metodológiai alapjai Dr. Nyéki Lajos 2015 A pedagógiai kutatás jellemző sajátosságai A pedagógiai kutatás célja a személyiség fejlődése, fejlesztése során érvényesülő törvényszerűségek,

Részletesebben

Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához

Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához 1. Célkitűzések A pályázat célja egy virtuális immunológiai osztály kialakítása, amelynek segítségével a különböző betegségekkel

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Hatékony iteratív fejlesztési módszertan a gyakorlatban a RUP fejlesztési módszertanra építve

Hatékony iteratív fejlesztési módszertan a gyakorlatban a RUP fejlesztési módszertanra építve Hatékony iteratív fejlesztési módszertan a gyakorlatban a RUP fejlesztési módszertanra építve Kérdő Attila, ügyvezető, INSERO Kft. EOQ MNB, Informatikai Szakosztály, HTE, ISACA 2012. május 17. Módszertanok

Részletesebben

A vezetői jelentésrendszer alapjai. Információs igények, irányítás, informatikai támogatás

A vezetői jelentésrendszer alapjai. Információs igények, irányítás, informatikai támogatás A vezetői jelentésrendszer alapjai Információs igények, irányítás, informatikai támogatás Tartalomjegyzék Döntéstámogató információs rendszer piramisa Integrált rendszer bevezetésének céljai Korszerű információ-szolgáltatási

Részletesebben

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Az Alcatel a vásárlók számára is előnyös megoldásokra összpontosít

Az Alcatel a vásárlók számára is előnyös megoldásokra összpontosít A MARKETING TERÜLETEI Az Alcatel a vásárlók számára is előnyös megoldásokra összpontosít Az Alcatel multinacionális nagyvállalat hálózati kommunikációs rendszerek, tartalomszolgáltatási megoldások fejlesztője.

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

S atisztika 2. előadás

S atisztika 2. előadás Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

1. tételsor. Információtartalom vázlata

1. tételsor. Információtartalom vázlata 1. Cége fejleszteni szeretné alaptevékenységeit a hatékony információáramlás segítségével, s ennek kidolgozásában Ön is részt vesz. Foglalja össze részletesen a logisztikai információs rendszert, s ezen

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr.

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Gubán Ákos SCM Hatóság Kiskereskedő Fogyasztó Vevő 2 Logisztikai központ Beszálító

Részletesebben

Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz)

Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz) Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz) A házi feladatokkal kapcsolatos követelményekről Kapcsolódó határidők: választás: 6. oktatási hét csütörtöki

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek. Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10.

Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek. Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10. Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10. Integrált vállalatirányítási rendszerek Vezetői szintek és információs igényük Alsó

Részletesebben

Tudásalapú információ integráció

Tudásalapú információ integráció Tudásalapú információ integráció (A Szemantikus Web megközelítés és a másik irány) Tanszéki értekezlet, 2008. május 14. 1 Miért van szükségünk ilyesmire? WWW: (Alkalmazások) Keresés a weben (pl. összehasonlítás

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket. Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

XI. Az EEM informatikai támogatása

XI. Az EEM informatikai támogatása BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XI. Az EEM informatikai támogatása Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

Bartimex Kft. Cégbemutató

Bartimex Kft. Cégbemutató Bartimex Kft. Cégbemutató A Bartimex Kft. magyar magánszemélyek tulajdonában álló, bankkártya és informatikai területen tevékenykedő, tanácsadó vállalkozás. Szakértőként elsősorban az üzleti és technológia

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest 2013 Nyomtatott kommunikáció

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium

A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban. Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium A minőségirányítási rendszer auditálása laboratóriumunkban Nagy Erzsébet Budai Irgalmasrendi Kórház Központi Laboratórium Alkalmazott standardok MSZ EN ISO 9000:2001 (EN ISO 9000: 2000) Minőségirányítási

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,

Részletesebben

Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése

Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése Pető István Szent István Egyetem, Gödöllő Gazdasági Informatika Tanszék I. Agrárinformatikai Nyári Egyetem, Gödöllő 2004. augusztus 25-27. Az előadás

Részletesebben

A vezetést szolgáló személyügyi controlling

A vezetést szolgáló személyügyi controlling LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Budapest, 2009 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos (1.-4. és 6. fejezetek) Dr. Pucsek József (5. fejezet) Lektorálta: Dr. Bíró Tibor ISBN 978 963 638 291

Részletesebben

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése

Antreter Ferenc. Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Antreter Ferenc Termelési-logisztikai rendszerek tervezése és teljesítményének mérése Doktori értekezés Témavezetők: Dr. Várlaki Péter egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem, Műszaki Tudományi Kar, Logisztikai

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY

K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY Gördülékeny ügymenet Microsoft Dynamics NAV-val Átfogó vállalatirányítási rendszert vezetett be a K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft.-nél az XAPT. A szállítmányozási

Részletesebben

European Road Transport Research Advisory Council. Európai Közúti Közlekedési Kutatási Tanácsadó Bizottság

European Road Transport Research Advisory Council. Európai Közúti Közlekedési Kutatási Tanácsadó Bizottság European Road Transport Research Advisory Council Európai Közúti Közlekedési Kutatási Tanácsadó Bizottság Háttér EU-irányelvek: Barcelonai, Lisszaboni, Gothenburgi nyilatkozatok Európai Kutatási Tanácsadó

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

MEE 56_DÉMÁSZ_BG_20090910 2009. szeptember 10. Oldal: 1.

MEE 56_DÉMÁSZ_BG_20090910 2009. szeptember 10. Oldal: 1. Oldal: 1. DÉMÁSZ MIRTUSZ munkairányító rendszer alapú üzleti folyamat integráció. Benke Gábor MEE 56. Vándorgyűlés Balatonalmádi 2009.09 Oldal: 2. TARTALOM Miért fontos az üzleti folyamatok integrációja?

Részletesebben

Összeállította: Sallai András. Minőség

Összeállította: Sallai András. Minőség Összeállította: Sallai András Minőség MINŐSÉG (QUALITY) Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. Célok a vevő elvárásainak

Részletesebben

VIKKK III: firány: Korszer technológia rendszerek fejlesztése, se, optimalizálása

VIKKK III: firány: Korszer technológia rendszerek fejlesztése, se, optimalizálása VIKKK III: firány: Korszer technológia rendszerek fejlesztése, se, optimalizálása Szeifert Ferenc Veszprémi Egyetem, Folyamatmérnöki Tanszék Veszprém, 2006. január Elzmény projektek: Projektek Vegyipari

Részletesebben

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

Confederación Hidrográfica del Ebro AUTOMATA HIDROLÓGIAI INFORMÁCIÓS RENDSZER (A.H.I.R) AZ EBRO FOLYÓ VÍZGYÛJTÕ TERÜLETÉN

Confederación Hidrográfica del Ebro AUTOMATA HIDROLÓGIAI INFORMÁCIÓS RENDSZER (A.H.I.R) AZ EBRO FOLYÓ VÍZGYÛJTÕ TERÜLETÉN AUTOMATA HIDROLÓGIAI INFORMÁCIÓS RENDSZER (A.H.I.R) AZ EBRO FOLYÓ VÍZGYÛJTÕ TERÜLETÉN AZ INFORMÁCIÓS RENDSZER CÉLKITÛZÉSEI Árvízi elõrejelzés és menedzsment A vízkészletek optimalizálása és menedzselése

Részletesebben

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés.

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés. A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI CRM-rendszerek értékelése és felépítése Bármerre tekintünk a verseny egyre élesebb. A vállalatok nagy feladat előtt állnak: régi ügyfeleiket meg kell tartaniuk, és újakat

Részletesebben

Kockázati tényezők a vállalati adózásban. 2010. szeptember

Kockázati tényezők a vállalati adózásban. 2010. szeptember Kockázati tényezők a vállalati adózásban 2010. szeptember Tartalom A téma aktualitása Adózási kockázatok a vállalati működésben Típusterületek Az adókockázatok aktualitását eredményező külső körülmények

Részletesebben

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban 6. előadás Karbantartás irányítási információs rendszer

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben