elfogadták, a készítő személy hirdeti ki (hirdetőtáblán).

Átírás

1 I/D I./D. RENDELETALKOTÁSI ÉS/VAGY EGYÉB SZABÁLYOZÁSI FOLYAMATOK EGYSZERŰSÍTÉSE, ÁTALAKÍTÁSA -BEVEZETÉS-

2 Rendeletalkotás folyamata: általában egyedül, a szakmailag hozzáértő személy készíti elő a rendeletet, és ő is szövegezi meg. A végeredményt a polgármester is látja, és ha elfogadták, a készítő személy hirdeti ki (hirdetőtáblán). Emellett ett a honlapon is megjelenik, e és a helyi újságban (Hírmondó) a tartalmáról megjelenik egy cikk is.

3 Javaslatok vannak a rendeletekre vonatkozóan (például az iparűzési adóval kapcsolatban), ami szintén a szakmai hozzáértést dicséri. Az önkormányzat bevételének legnagyobb gy részét a normatíva adja, nem az iparűzési adó, mivel a körzetben tevékenykedő vállalkozók száma kevesebb és ők is inkább szerény bevételi keretek között mozognak. A rendeletekkel kapcsolatos javaslatok az adott terület szakértőjénél összpontosulnak.

4 Hibák bka rendeletalkotásban: dl lk A tervezet mindig elkészül, a határidő sosem csúszik, ez fontos. A képviselőtestület és a szakmai hozzáértés érdekei között előfordult már, hogy érdekellentét lépett fel, és a politika visszadobta visszadobta az elkészített rendeletet. Ilyenkor kiderül, hogy nem érvényesül é a szakmai hozzáértés diktatúrája, azaz a döntésképesség győzedelmeskedik ő dl kdika döntési éiképesség é felett fl

5 Belső szabályok, sztenderdek: nincs dokumentált jegyzői utasítás. Szabályzat van (közszolgálati, irattárazási) á i) ami ikötelező. ő A gépkocsi-használattal gp kapcsolatos szabályzat fölött nem a polgármesteri hivatal, hanem az önkormányzat rendelkezik. Ez szintén politikai túlsúly a szakmai szervezet hatásköre felett. A szabályozás hiánya tehát erősíti a döntési folyamatok hiányosságait.

6 A minőségirányítás a település vezetésének tekintetében komoly hiányosságokkal küzd, főleg ha az európai trendeket vesszük figyelembe: Nincs ISO rendszer bevezetve Nincsenek sztenderdizálási folyamatok, nincsenek e sztenderdek.

7 A rendeletalkotáskor szintén nincsen sztenderd, kevés a blankettával előkészített folyamat, ez mind-mind i d növeli a munkaterheket. k A megelőzési kultúra kevéssé jellemző a munkavégzésben, a rendeletek általában külső hatásra vagy történés nyomán születnek, elenyésző a megelőző, saját rendelkezés. Ennek az aránynak a megfordítása hosszú távon több hibát küszöbölne ki és pozitív hatással lenne a településbüdzsére is akár

8 Kik vesznek részt az előkészítésben? Az ügyintézők állítják össze a rendeletet olyan szintre, hogy az a döntésre feljogosított testület elé kerülhessen. Egy rendeleten dl egy ember dl dolgozik ikáltalában, láb de adott esetben egy (hozzáértő) személy csinál több rendeletet is, hiszen a polgármesteri hivatalhoz több település is tartozik. Vannak területek, melyeken gyakoribb a rendeletalkotás, az ide tartozó ügyintéző nyilván gyakrabban foglalkozik ilyennel.

9 A rendeleteket általában három fő szempont mentén állítja össze az arra hivatott ügyintéző munkatárs: Megfeleljen a külső körülmény vagy szerv elvárásainak Megfeleljen a döntéshozók elvárásainak, tehát pozitív legyen az eredmény, ne dobják vissza Megfeleljen a szakmai érdekeknek is (ezeket az ügyintéző ismeri, ezeket ő képviseli)

10 A döntésképességgel felruházott személyeknek is érdeke, hogy ezekre a tényezőkre a hozzáértő ügyintéző odafigyeljen, hiszen: Ha megfelel a felsőbb szerveknek, helyes lesz a működés Ha megfelel a döntőknek, hamarabb indulhat a végrehajtási folyamat Ha megfelel a szakmaiságnak, nem lesz tévedés és felelősségre vonás

11 A rendeletalkotás lk olyan pont e hivatal és önkormányzat életében, melyen sok javítani való található, ezt érzik az ügyintézők is. Kiemelt fontosságú lenne a folyamatok tudatosabb uralása folyamatmodellekkel, sztenderdizálással. Szerencsére az ügyintézők várhatóan jó partnerek lesznek ezekben a lépésekben, hiszen az ő érdekük is a gyorsabb ügyvitel.

12 I/D I./D. RENDELETALKOTÁSI ÉS/VAGY EGYÉB SZABÁLYOZÁSI FOLYAMATOK EGYSZERŰSÍTÉSE, ÁTALAKÍTÁSA

13 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások

14 1. Elemző E rész 1.1 Célok meghatározása

15 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Nem tarthatja tovább az a meglátás, hogy a szabályok fld feladata az állandósítás, á és kizárnak k mindennemű ű fejlődést. Transzparenssé kell válnia, hogy mik a külső és belső szabályok és azoknak mi az összefüggésük. A szabályrendszert át kell alakítani aszerint, hogy az a fjlődé fejlődést szolgálja lálj ésneazállandóságot. á

16 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Kibillenthetetlen folyamatokra van szüksége egy munkaszervezetnek, a kibillenthetetlenséget pedig sztenderdizálás útján érhetjük el. Kényelmesebb lehet a vezetőknek, hogy maguknál hiszik a sztenderdizálás intézményének kizárólagosságát, de azt minden munkatársra ki kell terjeszteni. Ha erre mindenki figyel, a megelőzés jellemzőbb lesz, mint az utólagos javítás.

17 1. Elemző E rész 1.2 Helyzetelemzés

18 1.2 HELYZETELEMZÉS A SWOT elemzés egy csökkentett változatát (csonka- SWOT) használjuk ahhoz, hogy bemutassuk a munkaszervezettel kapcsolatos erősségeket és gyengeségeket. g g Adott elemzéshez inputokat a munkaszervezet tagjaitól kaptunk, emellett felhasználtuk az ott oktató trénerek észrevételeit, valamint a szervezetfejlesztési szakemberek visszejelzéseit.

19 1.2 HELYZETELEMZÉS Pozitív észrevételek: egyértelmű vezetői utasítások, a jogszabályokok jó medret adnak az irányításnak Negatív észrevételek: kevés az alulról érkező javaslat, gyakran nehézséget okoznak a felügyeletieleti eljárások, a jogszabályok egymásnak ellentmondása nem ritka, a határidők csúszása miatt nehéz a rendeletalkotás.

20 1.2 HELYZETELEMZÉS A szervezet munkatársai jó véleménnyel vannak a htá határozottés egyértelmű étl ű vezetői utasításokról: ezek biztosítják szerintük a kellő orientációt, hogy a munka mindig egyértelmű legyen és egyezőségbe g tartson. Ha minőségrendszer van a munkaszervezetben, az hasonló okokból előnyös a benne dolgozók számára.

21 1.2 HELYZETELEMZÉS Az, hogy a közszektort a versenyszektornál sokkalta erősebben kötik meg a jogszabályok, többen hátrányként élik meg, különösen, akik innovatívan szeretnének működni. A munkatársak nagy része azonban áldásnak tartja ezt a keretet, mely lecsökkenti a hibák lehetőségét hiszen sínként vezeti a folyamatokat.

22 1.2 HELYZETELEMZÉS Az a helyzet, hogy kevés az új szabály a munkaszervezetben, amely a belső működést javítaná, azért lehetséges, mert akiknek a hatásköre vagy a hozzáértése és tapasztalata megfelelő lenne ilyesmik létrehozására, azok kevéssé aktívak e téren. Akülső szabályokban az a problémás helyzet adódhat, hogy a különféle szinteken egymásnak ellentmondóak lehetnek.

23 1.2 HELYZETELEMZÉS Az, hogy egy törvényességi ernyő van a polgármesteri hivatal fölé húzva,azaz a védelem mellett gyakran hátrányokat is okoz, hiszen az országos szintű törvénykezés az utólagos ellenőrzés elvére épül, így a legkorszerűbb hivatalt is visszafoghat. Megváltoztatása azonban túl nagy falat, jogalkotói feladata, így jelen tanulmány többet vele nem foglalkozik.

24 1.2 HELYZETELEMZÉS A rendeletalkotás határidőalapú problémáit úgy lehet leginkább jellemezni, hogy megszületésük oka az: a szakértők nemadjákleidőben az elemzéseiket, a háttérdokumentáció nem készül el időre a jogalkotás pedig mindezek beérkezéséig érdemben nem kezdődhet el.

25 1. Elemző E rész 1.3 Következtetések

26 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az utasítások és a sztenderdek a munkaszervezetben tapasztalataink szerint elsősorban egy olyan teljesítményszintet adnak meg, melyet csupán elérni kll kell, nem rendezkednek be a meghaladására. Ez a biztos pont állandóságot és biztosságot jelent az ügyintézők életében, de nem vezet fejlődésre, jobbításra.

27 1.3 KÖVETKEZTETÉS A hivatali ügyintézők nem tesznek különbséget utasítás és sztenderd között ennek az a hátrányos következménye, hogy egy munkamegosztási kettőségő alakul lkl ki munkaszervezeti szinten. A vezetők azok,akika döntésekért felelősek, melyek nyomán utasításokkal és sztenderdek bevezetésével koordinálják a munkavégzést.

28 1.3 KÖVETKEZTETÉS Gondolkodás VEZETŐK Utasítást meghozók, szabályalkotók Cselekvés Az utasításokat, szabályokat végrehajtó munkatársak

29 1.3 KÖVETKEZTETÉS A közszolgálati szféra csak akkor javul jelenleg, ha arra felsőbb szervektől kap jobbítási utasítást. t Ennek az oka egyszerű: ebben a szektorban a vízió nem az állandó fjl fejlesztés, hanem a központi köp szabályozásnak á való minél iél pontosabb megfelelés. Amíg így van, soha nem tudnak ötlet t és jobbítás alapú víziót maguk elé állítani. Azt kell, hogy ők is átvegyék a versenyszféra szellemiségét.

30 1.3 KÖVETKEZTETÉS Annyira nem szűk az állami szektor szabályozása sem, hogy teljesen lehetetlenné tl tegye a jobbítást, t csupán tudatosan keresni kell azokat a pontokat, ahol lehetővé teszi. Mivel a szabályok csak keretet adnak, érdemes ezen a kereten belül mindent megtenni a jobbításért.

31 1.3 KÖVETKEZTETÉS Ha például valaminek az elintézésére a törvény a hivatal számára maximum 30 napot biztosít, nem köti ki semmi, hogy hamarabb ne lehetne a kérdéses ügyet megoldani nyilván sokszor az ügyfél is csak elfogadja az adott határidőt és pozitív eltérésként venné, ha hamarabb megoldódnának az ügyei. Ez egy olyan pont, ahol lehetséges a jobbítás.

32 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az önkormányzat alkalmazottainak általában az a véleménye, y, hogy a vezetői utasítások az ISO sztenderdek a külső ő szabályok az állandóság fenntartását szolgálják.

33 1.3 KÖVETKEZTETÉS Azt mondhatnánk, hogy ellentmondásra utaló jelenség van a SWOT pontjai között: egyszerre érzik úgy az ügyintézők, hogy a mögöttes szabályrendszer jó sorvezető és támasz a munkájukhoz, másrészt viszont zavarja őket, hogy szabályokat alkotni csak a vezetők hatásköre. Ez a jelenség is rámutat, hogy adinamikus fejlődés alapja a munkatársi kezdeményezés és jobbító szándék.

34 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az adott szabályoknak tehát csak addig szabad hatályban maradniuk, amíg a dolgok végzésére nincs náluk jobb módszer: ezzel előzhető meg a munkaszervezet becsontosodása. Ezt a munkatársaknak nap mint nap szemmel kell tartaniuk és frissíteniük, ahol kell és lehet. Az okmányirodára különösen igaz ez, hiszen ott a legdirektebb az ügyfélkapcsolat.

35 1.3 KÖVETKEZTETÉS A hivatalban nagyrészt jogot alkalmaznak, azaz a folyamatokat ta lfkttttj lefektetett jogszabályok irányítják, azok mentén folyik az ügyintézés. Mivel előfordul a jogszabályok közti ütközés, fontos lenne flké felkészíteni az ilyenkor esedékes teendőkre a munkatársakat. Választani nem egyszerű, zrű még jogászoknak k sem. A tanulmány későbbi részében azonban kitérünk erre is.

36 1.3 KÖVETKEZTETÉS Hiányos megbízáskötési kultúra: ez az oka annak, hogy nem készülnek el gyakran határidőre a szükséges tanulmányok, elemzések és ezek tovább hátráltatjáktják a rendeletalkotást. lk tá t A megbízó jelen esetben a hivatal, a szállító pedig a szakember, aki végzi a felmérést. Olyan részletesen kell megállapodniuk, hogy minimalizálják a csúszás lehetőségét.

37 1.3 KÖVETKEZTETÉS Attól, hogy a közszolgálat nem versenyszféra, még nem szabad figyelmen kívül hagyni az ügyfelet. Az ő kultuszának fordít hátat a munkaszervezet, ha nem törődik a határidőkkel. Ha viszont ez bosszantó rendszerességgel visszatérő probléma, akkor nagy valószínűséggel a megállapodáskötés eredményességével és a folyamatokat szabályozó sztenderdekkel van probléma.

38 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

39 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszú távú célok: A munkatársak ktá k megismerkedjenek k olyan blő belső szabályalkotási készségekkel, melyek nyomán az állandósításból a jobbításba b billenthetik tik a munkaszervezetet. Emellett olyan képességekre van szükségük, melyek által képesek lesznek a közszolgálati jogokat könnyebben gyakorolni.

40 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

41 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Cselekvési terv: A cselekvési terv lényege, hogy konkrét, egymásra épülő lépéseket tartalmaz, melyeket el kell indítani a hosszú távú célok érdekében. A lépésekre jellemző, hogynem csak egy-egy munkatársat érintenek, hanem a munkaszervezet egészét.

42 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Stratégiai értelemben vezetnek majd átalakuláshoz azok a mozzanatok, kis lépések, melyek a taktikai cselekvési tervet alkotják.

43 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK COGENS JOGSZABÁLYOK eltérést nem engedő szabályok (pl.: Büntető Törvénykönyv) UTASÍTÁSOK eltérést nem engedő belső szabályok KÜLSŐ (jogszabályok) SZABÁLYOK BELSŐ (munkahelyi szabályok) DISZPOZITIV JOGSZABÁLYOK eltérést engedő szabályok (pl.: Polgári Törvénykönyv) SZTENDERDEK eltérést engedő belső szabályok

44 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Kogens és diszpozitív szabályok az egyiknél van pozitív eltérésre lehetőség, a másiknál nincs. Hasonlóak a központi törvényi szabályok. Hogy épp melyik, azt az adott kérdés természete dönti el. Ugyanez érvényes a belső szabályalkotásra.

45 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ilyen logikával kell hozzáállni a belső szabályok megalkotásához. El kell dönteni, hogy az adott szabályozási területen dinamikus fejlődést kívánnak-e elérni, avagy a biztos állandóságot szeretnék megteremteni. Az előbbi esetben sztenderdek megalkotására, míg az utóbbi esetben utasítások meghozatalára van szükség. A sztenderdek azzal indukálják a fejlődést a munkaszervezetben, hogy attól csupán egyetlen irányban lehetséges az eltérés: pozitív irányban.

46 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Gondolkodás S Z T E N D E R D U T A S Í T Á S Cselekvés Ha egy munkaszervezet cselekvési rendszerén javítani akarunk, akkor azt a gondolkodáson keresztül érhetjük el. Az emberek felfogását megváltoztatva lehet jobbítani a cselekvéseiket is. Ezt veszi alapul a best practice szemlélete is.

47 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A sztenderd olyan szabály, mely a megállapodáshoz képest engedi a pozitív eltérést. A munkát tehát a megállapodás szerint vagy annál jobban kell végezni.

48 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Jó esetben a munkatársak mindig élnek a sztenderdizálás adta jobbítási lehetőséggel. A sztenderd olyan szabály tehát, mely ennek szolgál alapul. Dokumentációjának alapja a megbízási kereszt lehet.

49 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK MIT? Sztenderdizálás KI? Intézményvezető Az érintett folyamatgazda KIVEL? Hozzáértő külső, belső szállítók KINEK? Fenntartó (állandó belső ügyfél), Intézményvezető, érintett folyamatgazdák, Külső ügyfél. OK? Rendszeresen ismétlődő folyamatok Ritkán ismétlődő, de nagy kockázatú folyamatok; hiba észlelése. FORMA MENNYISÉG Írásos forma Munkafolyamatonként 1 CÉL? Megelőzés, foly.optimal. Transzparens Egyezőség meghat. TARTALOM Eredmény-, foly. sztend Műszerfal IDŐ KÖLTSÉG A sztenderdizálás felis- Munkaidő, szállítók díja, inframerését követően azonnal struktúra

50 5. Taktikai tanácsadás: cselekvési terv Lényeges, hogy a leves ne legyen többe, mint a hús, tehát csak akkor sztenderdizáljunk, ha annak költsége alatta marad annak az eshetőségnek, ha nem sztenderdizálunk. A megbízási kereszt 10 kérdésében minden lényeges paraméter rögzíthető. Ezáltal sztenderdizálhatunk munkakört, intézményt, szolgáltatásokat.

51 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A rendeletalkotás nehézségeire például nagyszerűen alkalmazható a 9 dobozos folyamatmodell, mely a folyamatsztenderdizálás legegyszerűbb, legcélszerűbb módja.

52 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Input Folyamat megnevezése Output Szállító Folyamatgazda Ügyfél Elvárások az inputtal szemben FORMA TARTALOM MENNYISÉG Work flow Elvárások az outputtal szemben FORMA TARTALOM MENNYISÉG IDŐ KÖLTSÉG IDŐ KÖLTSÉG

53 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ha több, egymásba kapcsolódó folyamatunk van, akkor alkalmazzuk a komplex folyamattérképet. Az első folyamat kimenete lesz a második bemenete.

54 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Alapelvi l iránymutatások Jogforrási hierarchia a jogalkalmazásnak egymásnak ellentmondó Alkotmány jogszabályok esetén Törvények Törvény erejű Lex superiori derogat rendeletek inferiori: i i a magasabb évi XXXI. tv. rendű jogszabály megszüntette ezek lerontja az alacsonyabb alkotását. rendűt (pl.:törvényaz vannak még tvr-ek önkormányzati hatályban, ami 1989 rendeletet); dl előtt kl keletkezett. k

55 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Alapelvi iránymutatások a jogalkalmazásnak egymásnak ellentmondó jogszabályok esetén Lex posteriori derogat priori: a későbbi jogszabály lerontja a korábbit. Jogforrási hierarchia Kormányrendeletek Gazdaság és társadalomirányító szerepe tevékenysége körében bocsátja ki a kormány. Miniszteri rendeletek Önkormányzati rendeletek: helyi vonatkozású rendeletek.

56 2. Tanácsadó rész 2.3 Informatikai megoldások

57 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Olyan támogatóprogramra van szükség, mely segít a munkaszervezet transzparenciájának kialakításában és fenntartásában segít kontrollálni a folyamatokat, tárolja a megállapodásokat, valamint lehetővé teszi, hogy a javaslatok is jó helyre kerülhessenek. Jogi informatikai képzés, célja: a digitális jogtárak kezelésének rutinná válása. Ha tudni akarjuk, hogy egyezőségbe tartanak e a folyamatok, melyeket uralunk, ismernünk kell a hozzájuk tartozó mérőszámokat. Erre az ezeket bemutató műszerfalak a legjobbak például.xls formátumban.

58 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Elérhetővé kell mindenki számára tenni azokat az összegeket, melybe a mindennapi munkavégzéshez használt eszközök kerülnek, egy oldal nyomtatása, a telefonok percköltsége, a fax és a fénymásolás is. Ezek azért lényegesek, mert így a tudatos munkatárs látja, mennyi kárt okoz, ha eltérést produkál és ösztönözve van arra, hogy az egyezőség árát is csökkentse.