nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz."

Átírás

1 I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ BEVEZETŐ-

2 Az ügyintézők neuralgikus problémája a hivatali autókkal kapcsolatos, mivel bár vannak, de sosem állnak rendelkezésre, ha szükség lenne rájuk. Az a véleményük: el kell venni az önkormányzati autók kulcsait és elzárni, mert a járművek nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.

3 A szervezetet nem akarják átalakítani, tehát létszámleépítés vagy átcsoportosítás nem lesz. Ennek oka az is, hogy egy bizonyos létszám alatt az ügyvitel biztonsága is meginghat. Nem tudják a dolgozók, mi mennyibe kerül (szakszóval élve: az egyezőség ára nem ismert). Mindazonáltal működésfejlesztést terveznek, mert szeretnének takarékosan, hatékonyabban működni.

4 Bár nem mérik és tudatosan nem figyelik az egyezőség árát, azért mindenki spórol, ahol csak tud. Példák: újrahasznosítják a papírt (újra nyomtatnak rá, a túlsó felére, illetve jegyzetelésre használják). A tájékoztatót tót nem borítékolják, hanem csak tűzik. Ilyen módszerek által lehet költséghatékonyabb a munkaszervezet.

5 Pályázati á i forrást többször ö igénybe vesznek, és akarnak a jövőben is, ezektől az eredményesség növelését várják. Komoly pályázati összegeket is nyertek már. Elenyésző számú pályázati hiánypótlásuk van, ami azt mutatja, tj hogy jól kiismerik magukat a pályázati rendszerben, eredményesen tudnak lehívni támogatást és azokat jól hasznosítják.

6 Egy munkaszervezetben nagyon nagy költséghatékonysági fejlődés, ha transzparenssé válnak a költségmutatók. Például l hogy mennyibe kerül egy oldal fénymásolása. Ezt itt is kellene tudni, sok esetben meg is kellene csinálni, de nincsenek ilyen mutatók sem az ügyfelek, sem a munkatársak felé. Emiatt sokak kkazt hiszik, iknem kerül semmibe, amit csinálnak.

7 Ha súlyozni kell, a munkavállalók véleménye e szerint a munkaszervezet inkább megelőzési kultúrával lműködik, nem a hibajavításra állt rá ( iktatott ügyirat mellett évi 6-7 fllbb fellebbezés jó aránynak számít). í) Emellett van törekvés a folyamatos jobbításra, hogy a hibákból még kevesebb legyen, és a hibamentesség, az egyezőség g ára is alacsonyabbá válhasson.

8 A munkavállalók lók szeretnek dolgozni, szeretik a munkájukat, de van olyan, aki csak szinten akarja tartani magát. Azonban a többség jobbítani akar (csak sokan úgy érzik, egy idő után belefáradnak, ugyanis nincs semmi plusz, amivel motiválnák ák őket t és nem feltétlenül a pénzre gondolnak, akár jó szóra vagy kisebb elismerésre).

9 Az alulmotiváltság tünetei is megjelennek, ugyanis sokszor két jó szót sem mondanak, nincs dicséret. Ha valamit jól csinálnak, az természetes, de ha egy pici hibát is vét az ember, azt rögtön az orra alá dörgölik. Ez a környezet nem motivál jobbnak lenni, csupán az átlagos szinten eltevékenykedni a munkaidőt.

10 Tudatos d jutalmazási áiklúá kultúrára lenne szükség: üké és nem feltétlenül pénzben, hiszen abból szűkösek a források. A vezetőknek elég lenne gyakran csak emberileg, egy-egy dicséret szintjén motiválni a dolgozókat ez zis rengeteget tszámít. Tudatos jobbítás csak ilyen, elismerésre képes közegben várható el igazán.

11 Az egyik legfontosabb dolog a szervezet tudatos működésének kialakításában, hogy kiemelten figyeljék az egyezőség árát is, valamint keressék a módszereket, amelyekkel az csökkenthető: ez a jobbítás kulcsa. Em ll tt má ik lé z r z ti ó ír Emellett a másik lényeges szervezeti gyógyír a transzparencia a strukturális áttekinthetőség és átláthatóság.

12 I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB TÉ ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA

13 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 11Célokmeghatározása Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok Cselekvési terv Megvalósíthatóság 2.3 Informatikai megoldások

14 1. Elemző E rész 1.1 Célok meghatározása

15 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 1. Meg kllfldk kell feledkezni arról atévképzetről, éké mely szerint a működésfejlesztésben használt definíciók csak ezen a szakterületen értelmezhetőek. Az olyan fogalmak, mint minőség, egyezőség, hiba, eltérés, tűréshatár, ügyfél, korszerű gyakorlat (best practice), sztenderdizálás, mind-mind alkalmazhatók a közszektorban is. 2. Mindemellett meg kell érteni azt, hogy a fent említett szakkifejezések megfelelő értelemmel történő fl felruházása háá a közszektork hivataliban isa hosszú távú áú és egyben sikeres működés conditio sine qua non-ja.

16 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 3. Hangsúlyozni kell, hogy azon munkaszervezeteknél, melyek a hibajavításra fókuszálnak, a prevención alapuló lóműködési rendszer a leghatékonyabb. 4. Be kell bizonyítani továbbá, hogy a tudatos javaslattételi kultúra megteremtése az, ami hosszú távon gyümölcsöző. 5. Fontos, hogy a Hivatal munkatársai felismerjék, hogy a hibák megléte és azoknak felismerése, értelmezése a hiba későbbi előfordulásának megelőzését vonja maga után.

17 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A Hivatal dolgozóinak be kell látniuk, minden egyes a munkafolyamatban kfl megjelenő jl ő legapróbb hibának is ára van, melyet szükséges megtéríteni. Az ellenérték szolgáltatásáért felelős lehet akár az ügyfél, vagy a munkaszervezet is. Ilyenformán pénzben fejezhető ki az is, ha az eredmény felé haladva egyezőség tapasztalható.

18 1. Elemző rész 1.2 Helyzetelemzés

19 1.2 HELYZETELEMZÉS A szervezet működési rendszerének vizsgálatakor az aktuális állapot leírására a csonka-swot modell alkalmazásával az Agenda 2013 sorrendbe rendezi a munkaszervezet jellemző erősségeit ( strengths ) és gyengeségeit ( weaknesses ) egyaránt. Forrásként a képzéseken részt vevő munkatársak mrglátásai, hozzáfűzött gondolatai, valamint ezen felül a képzéseketé k tartó trénerek jl jelentéseiben rögzített adatok jelölhetőkmeg.

20 1.2 HELYZETELEMZÉS A fent említett módszer szembesít mind az erősségekkel, ő mind a gyengeségekkel és segítséget nyújt az akadályok felszámolásához. Már a delphoi Apollón templom falára is felkerült a gnóthi szeauton, azaz az Ismerd meg önmagad mondás. Az önismeret a munkaszervezetek fejlődésének szintúgy sarkalatos alapköve. aap

21 1.2 HELYZETELEMZÉS A kérdés ettől kezdve nem az, hogy az erősségek és gyengeségek milyen arányban oszlanak meg, hanem az, hogy mindez a statisztika a munkatársak tevékeny részvételével hogyan transzformálható az erősségek javára.

22 1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezet sosem működhet megfelelően abban az esetben, ha az ismerd meg önmagad elvet figyelmen kívül hagyja. Amennyiben felületes az önismereti vizsgálat, úgy az ember illetve jelen esetben a munkaszervezet hajlamos a gyengeségeket g g figyelmen kívül hagyni, sőt idővel a gyengeségeket akár erősségként feltüntetni.

23 1.2 HELYZETELEMZÉS Az önámítás a munkaszervezetekben olyan romboló hatást hoz létre, melynek eredménye számos téves cselekvés lesz. A cél az, hogy mindezt elkerüljük annak segítségével, hogy a munkaszervezet minden egyes erősségét és gyengeségét alaposan megvizsgáljuk.

24 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Gyengeségek Biztos mivolta a köztisztviselői és közalkalmazotti munkaviszonynak A javaslattételi kultúra gyenge g volta A motiváció alacsonysága, a bérezéssel összefüggésben

25 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Ellenőrzési rendszer Az ügyfél elégedettsége A kollégák kiemelkedőek gyakran jogszabályilag a problémák megoldása korlátozott terén

26 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Személyes jellegű Döntésképességi kapcsolat az ügyfelekkel, l korlátok k lehetőség szerinti Kommunikációs rugalmasság hiányosságoká Alkalmatlan ügyfelek

27 1.2 HELYZETELEMZÉS A Hivatal dolgozói szerint erősségként értelmezendő: A munkatársak kiemelkedő problémamegoldó képessége; Hatékony ellenőrzési rendszer. A Hi l k á i i k ük A Hivatal munkatársai szerint munkaszervezetük erőssége az ellenőrzésben rejlik.

28 1.2 HELYZETELEMZÉS A jogszabály által előírt és a megállapodásokban megjelölt határidők betartása. E k á k KET b l f k h á idők Ezt a munkatársak a KET-ben lefektetett határidők, illetve a belső ügyfeleknek ígért határidők tekintetében mondták, azaz hogy ezeket általában nem lépik túl.

29 1.2 HELYZETELEMZÉS Kritikák megfogalmazásának lehetősége A munkaszervezet erőssége, hogy akár kényes kérdésekben is a dolgozóknak lehetőségük nyílik kritikára. A gyengeségek kösszegzése: zé A Hivatal munkatársai szerint az ügyfél elégedettségének elérésének nehézségeit, akadályait a jogszabályikörnyezetben y eredeztethető.

30 1.2 HELYZETELEMZÉS Gyengeségként g felsorakoztatható a döntésrendszer túlzott centralizáltsága, illetve maga a döntési rendszer is, s mindezzel együtt a javaslattételi kultúra hiánya. A munkatársak szerint a köztisztviselők nem megfelelő mértékű motiváltsága az elvárhatónál alacsonyabb bérezésből ered.

31 1.2 HELYZETELEMZÉS A feladatok félreérthető megfogalmazása számukra annyit tesz, hogy a megbízást adó vezetők nem fogalmazzák meg pontosan a kérésüket. A hivatal egyik legmarkánsabban jelenlévő gyenge pontja az, hogy az alkalmatlan ügyfelek nagy számban vannak jelen. Alkalmatlanságuk abban rejlik, hogy nem adnak megfelelően fllő értelmezhető ő fld feladatot.

32 1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezetekben előnyt jelent a jó problémamegoldó képességgel rendelkezők jelenléte, azonban ezáltal egyértelművé válik, hogy a problémák jelenléte is elvitathatatlan.

33 1. Elemző rész 1.3 Következtetések

34 1.3 KÖVETKEZTETÉS A hatékony ellenőrzési rendszer, mint erősség. A ll ő é l ik k ól lh há Az ellenőrzés logikusan csak utólagos lehet, tehát egy meglévő eredmény vizsgálata során a folyamatba épített logikai pont, amely a hiba megállapításának szempontjából lehet csak releváns.

35 1.3 KÖVETKEZTETÉS Így tehát a hiba megállapítása a hiba javítását vonja magaután. Az ellenőrzésre és problémamegoldásra berendezkedett szervezetek magukba foglalják azt a jelenséget, ami nem más, mint a probléma-megelőzés és a hibamegelőzés hiánya. Azok a szervezetek, melyek inkább a prevencióra fókuszálnak, a költséghatékonyság elvének könnyedebben tudnak megfelelni.

36 1.3 KÖVETKEZTETÉS Azzal, hogy a határidők betartását a munkatársak erősségként tüntetik fel, azt jelzik, hogy az ügyfél elégedettségét kizárólag abban látják megoldhatónak, hogy a jogszabályban vagy a megállapodásban rögzített teljesítményszintet érintik. Úgy érzik, ez a maximum, amit megtehetnek. Mindez azt jelenti, hogy nincsenek tisztában a Best practice elvvel.

37 1.3 KÖVETKEZTETÉS A kérdés nem az, hogy a munkatársak hogyan képesek egyre fljbbé feljebb és fljbb feljebb tornászni ateljesítményszintet, hanem, hogy a szemlélet, mely őket erre buzdítja, a sajátjuk-e. Mindenkiben megvan az a tulajdonság, hogy mindig többet és jobbat akarjon. Így van ez az ügyfeleknél is: a megállapodásukhoz képest az egyetlen változás, melyet el tudnak képzelni, a pozitív változás.

38 1.3 KÖVETKEZTETÉS Alkalmatlan ügyfélnek hívjuk azt a személyt, aki nincs tisztábantáb azzal, hogy mit vár el a Hivatal embereitől. Mindez igen megnehezíti a Hivatal dolgozóinak munkáját és egyben felveti a kérdést, hogy a munkatársak mit tehetnek a probléma kiküszöbölésének érdekében? Az ügyféltő lehetetlen elvárni azt, hogy ezt kezelje, így a megoldás megtalálása a munkatársakra hárul.

39 1.3 KÖVETKEZTETÉS Az, hogy a feladatokat félreérthetően fogalmazzák meg, a Hivatal egyértelmű gyengeségeként g g jelenik meg. Ez azt feltételezi, hogy a munkatársak megállapodás-kötési technikájával összefüggő problémák ütik fel a fejüket. A feladatot kiadó munkatárs ktár - aki nem mindenesetben vezető -, thát tehát innentől a kérdés már nem az, hogy az ügyfél világosan megfogalmazta-e igényeit, hanem, hogy a megbízott megtett-e mindent annak érdekében, hogy az ügyfél igényeit kiderítse.

40 1.3 KÖVETKEZTETÉS A robosztus megállapodás-kötési technika azért a munkaszervezet fejlődésének conditio sine qua non-ja, mert a megfelelő minőség csak úgy érhető el, ha a szállító megfelelően érti az ügyfélszándékot, tehát azt, amiben korábban megállapodtak.

41 1.3 KÖVETKEZTETÉS Egy munkaszervezeten belül kritikák megfogalmazására is lehetőség van. Mindezt, mint a munkaszervezetek erősségét eltörölheti a javaslatok hiánya. Ilyenformán a kritika akkor építő jellegű, ha biztos javaslattételi kultúra járul hozzá.

42 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

43 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszútávon elérendő célok: Az ellenőrzésre beállt munkaszervezet átvezetése a költséghatékonyság elvét maximálisan kiszolgáló előzetes biztosításrendszerébe; Markáns javaslattételi kultúra kialakítása; Akorszerű gyakorlat szemléletének kialakítása;

44 2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS A szakmai hozzáértésen alapuló delegáló döntésrendszer felépítése A megállapodás-kötési kultúra beépítése

45 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

46 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A cselekvési terv lényege abban áll, hogy egymásból következő lépések sora, melyek elindítása nélkülözhetetlen a hosszú távú célok elérése érdekében. A lépések jellemzője, hogy a munkaszervezet egészét érintik.

47 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A hibához való hozzáállás átalakítása (szemléletváltás). A szemlélet segít annak felismerésében, hogy a hibának produktív ereje van a munkaszervezetben, illetve, hogy abban az esetben, ha a hiba megelőzésre buzdít, a munkaszervezet a hibajavítás helyett a megelőzést részesítse előnyben.

48 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A dolgozóknak el kell fogadniuk azt, hogy a döntési képesség és a döntésképesség nem ugyanaz. A döntési képesség a gondolkodási képességet jelenti, míg a döntésképesség a hatásköri kérdések megválaszolását. Egy munkaszervezetben azonban nem rendelkezhet mindenki döntésképességgel. A döntési képesség azonban alapvetően mindenkitől elvárható; ennek értelmében a jó döntés meghozatala érdekében javaslatokat kell tenni.

49 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A javaslattétel nem ajánlott, hanem a mindennapos munkavégzés során kötelező. A pusztán végrehajtásban vg alkalmazott munkatársak gondolkodási képessége a tudatos javaslattételi kultúra meglétével és alkalmazásával aktivizálódik.

50 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Számos alkalommal a javaslattételi kultúra hiánya piramis rendszert eredményez. Ennek értelmében a vezetőket a gondolkodási folyamatok, míg a cselekvési mechanizmusok a munkatársakat k terhelik. hlik G Vezető Középvezető Munkatársak Cs

51 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Korszerű gyakorlat szemlélet A dolgozók felé hangsúlyossá kell tenni azt, hogy a dinamikus fejlődés akkor reked meg, ha a munkavégzés mérőrendszerének csúcsán a teljesítményszint puszta elérése áll. Minden egyén alapvetően a fejlődésre törekszik, és úgy működik, hogy havalamit ma elért, holnap egy kicsit magasabbra helyezi a lécet, melyet át kell ugrania. (belföldi nyaralás helyett külföldi)

52 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Mindez felveti a kérdést, hogy az egyén miért éppen a munkavégzése során akarna kr szembekerülni zmbkrülialapelveivel, lpl l alap tulajdonságaival? Mivel a folyamatos fejlesztés jegyében akarja végezni munkáját, fontos, hogy bl belássa, akorszerű gyakorlat nem egy mások által kialakított, az egyén által lemásolt tökéletes képlet, hanem minden egyén fontos igénye, hogy munkájában fejlődhessen, s azt egyre kiemelkedőbben végezhesse.

53 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A jó vezetőt nem azért kell megbecsülni, mert vezető és ennél fogva alanyi jogon jár neki a döntéshozás privilégiuma. A demokratikus munkaszervezet melyben azon kollégák is beleszólást kapnak a döntésbe, akik nem szakértők a témában és a despotikus vezetés közti arany középút a szakmai hozzáértés diktatúrájára épített döntésrendszer, melyben lb az az egyén dönt, aki az adott terület legtapasztaltabb munkatársa.

54 2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A megállapodás-kötési kultúra megszilárdításának alapvetületei: Morális: a jóhiszeműség és a tisztesség maximái az irányadóak, tehát amit megígértünk, azt betartjuk. Szakmai: minden egyes személynek, aki a munkaszervezet tagja, meg kell értenie azt, hogy a minőség körülhatárolhatatlan fogalom; minőségnek tartjuk megállapodásunk tárgyát. A morális igényeken túl felmerül a kérdés, hogy a megbízottak magukénak tudhatják-e a robosztus megállapodás-kötési technikát. Mindez azért fontos, mert a megállapodás-kötési klú kultúra alapfeltétele l l a megállapodott minőség ő kivitelezésében.

55 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A hibajavításra alapozó munkaszervezet átkonvertálása az előzetes biztosítás rendszerébe a költséghatékonyság elvét figyelembe véve Hibák számbavétele, megelőzésre vonatkozó javaslatok, kontrollpontok - fontos, hogy a kontroll és az ellenőrzés nem ugyanaz. A kontroll a folyamaton belül releváns, míg az ellenőrzés ő a hiba észrevételeé után. Mindazonáltal l egyértelműnek ű látszik, hogy a kontrollpontok felállítását és integrálását a folyamatba a megállapodás-kötés szoros részévé kell tenni nem az eredmény, hanem a folyamat minősége kell, hogy prioritást élvezzen 9 dobozos folyamatmodell

56 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Tudatos javaslattételi kultúra kialakítása, a delegáló döntésrendszer kiépítése és a delegáló döntésrendszer bevezetése A nem feljegyzett, anonim javaslatok helyébe a transzparencia elv kll kell, hogy lépjen. Láthatóvá kll kell tenni azt, hogy a szóban elhangzó kritikák mellett a munkatársak mennyi energiát fktt fektetnekk az adott problémával l kapcsolatos megoldás megtalálására. Ennek eredményeként a komoly, megalapozott javaslattételek motivációként hatnak a dolgozókra, mivel védetté válnak azon vádakkal szemben, melyek szerint nem tesznek megfelelő és elégséges javaslatokat.

57 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra bevezetése a motiváltság növekedését hozza magával. Rockefeller (1839. július május 23) a következőképpk illusztrálta a motiváltság mibenlétét: a gyár munkásai akkor motiváltak, ha a gyárkéményre tekintve látják az általuk odatett téglákat. Ez a tégla motívum a munkaszervezetre a következőképp alkalmazható: a dolgozók javaslattételei a téglák, akémény maga pedig a döntés, amelybe beépülnek. A motivációs értéke mindennek az, hogy látva a téglák beépülését, a munkatársak nélkülözhetetlennek érzik magukat.

58 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra motivációs mechanizmusai a korszerű gyakorlat szemlélethez, illetve a nélkülözhetetlenség érzetéhez vezetnek. A jobbításra való hajlam kiteljesítésének további faktora a szakmai megbecsülés tudata is.

59 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Miután a munkatársak megtették javaslataikat, azok analizálása során egyértelművé válik, hogy melyik munkatárs milyen szakmai tapasztalattal és hozzáértéssel bír, így megkezdődhet a feladatok szétosztása. Megjegyzendő, gy hogy aközszektorbana sajátos jogszabályi kötöttségeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.

60 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A megállapodás-kötési kultúra meghonosítása Megállapodás-kötési sztenderd alkalmazása (11 lépcsős megállapodás-kötési modell alkalmazása) I. Megállapodás tárgya II. III. IV. Folyamatszereplői környezet Ügyfélszándék Elvárt eredmény meghatározása: Forma, tartalom, idő, mennyiség, ié költségek k

61 2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG V. Eredményre vonatkozó óügyfélelvárások l á VI. Tűréshatárok VII. Külső kontrollpontok VIII. Ügyfélelvárások a folyamat szállítóival kötendő megállapodásokkal kapcsolatban IX. Ügyfél által adandó inputok X. Megvalósításhoz szükséges folyamatvezérlő inputok XI. Jogi rendelkezések k

62 2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások

63 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 1. Elektronikus Tudástár létrehozása. A Tudástárban elérhetővé kell tenni minden olyan adatot, ami több ember számára is nélkülözhetetlen lehet, ilyenformán elkerülhetők a fl feleslegesl körtelefonok k lebonyolításai, lítá valamint az idő és az energiaveszteség. 2. A folyamatok kontrollját, transzparenssé tételét, dokumentumok megosztását lehetővé tevő szoftver beszerzése, üzemeltetése.

64 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 3. Excel-tábla készítése releváns mérőszánokkal, mely az eredményt is jelöli, illetve az ahhoz vezető folyamat állomásait is. Ettől áttekinthetővé válik az, hogy a folyamatban egyezőség g vagy eltérés van-e. 4. Az elektronikus tudástárban vezetni kell a napi munkaköltségeket, költ k t mint nyomtatási tá költség, tlf telefonos percdíjak stb. Ez lehetővé teszi a dolgozók számára az eltérés gazdasági vonzatait. 5. Ez a dolgozókat arra sarkallja, hogy ne mutatkozzon g j gy eltérés a munkájukban.

Előzetes felmérésünk szerint Cecén eddig nem volt fontos szempont az eltérés árának. megmutatnák nekik az egyezőség árát is, ugyanis

Előzetes felmérésünk szerint Cecén eddig nem volt fontos szempont az eltérés árának. megmutatnák nekik az egyezőség árát is, ugyanis I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK É KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ- Előzetes felmérésünk szerint Cecén eddig nem volt fontos szempont

Részletesebben

Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak intézményeket, közös menedzsment alá vonva őket: ez a kezdeményezés vezetett az ÁMK

Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak intézményeket, közös menedzsment alá vonva őket: ez a kezdeményezés vezetett az ÁMK I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ- Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak

Részletesebben

Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára van szükség:

Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára van szükség: I./A I/A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ- Ehhez a kérdéshez Cecén elsősorban a döntési és döntésképesség vizsgálatára

Részletesebben

Ajánlat. Processmanagement Folyamatmenedzsment. Nyílt Képzés. A sort magunkon kell kezdenünk.

Ajánlat. Processmanagement Folyamatmenedzsment. Nyílt Képzés. A sort magunkon kell kezdenünk. Ajánlat Processmanagement Folyamatmenedzsment Nyílt Képzés A sort magunkon kell kezdenünk. Először is ránk kell, hogy igaz legyen minden, amit tanítunk, és amire tanácsot adunk. Magunknak szabjuk a mércét,

Részletesebben

a fejlődést biztosítani hivatott képzéseknek és

a fejlődést biztosítani hivatott képzéseknek és Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Rákóczifalva Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ-

I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- I./E. A HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI EGYSÉGEI KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS JAVÍTÁSA -BEVEZETŐ- Rákóczifalva polgármesteri hivatalának dolgozói létszáma: 22 fő ebből köztisztviselői létszám 19 fő Felépítése: hierarchikus

Részletesebben

Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt

Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt Folyamatminőség-menedzsment A megbízási kereszt A folyamatminőség-menedzsment - angol elnevezésben Process Quality Management, PQM - folyamat-orientált minőségmenedzsment forma. A PQM a munkafolyamatokat

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS

MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MEGBÍZÓ: VECSÉS VÁROS ÖNKORMÁNYZATA Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Készült: 2009. július Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Tartalomjegyzék Működési rendszerek meghatározása.

Részletesebben

MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS

MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS MŰKÖDÉSI RENDSZERELEMZÉS ~ Vezetői Összefoglaló ~ Megbízó: Budapest Főváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzata Elemzésben résztvevők: Hivatalban dolgozók Agenda 2013 Projektház Oldal 1 Az elemzésről

Részletesebben

Cece Nagyközség Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A programban azért kívánt részt venni, hogy folyamatos fejlődése biztosított legyen.

Cece Nagyközség Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A programban azért kívánt részt venni, hogy folyamatos fejlődése biztosított legyen. Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Cece Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés

Részletesebben

Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner:

Folyamatvezetés. Kompetencia törzsanyag. Társszerző: dr. Csikesz Tamás. Együttműködő Partner: Folyamatvezetés kompetenciacsoport Kompetencia törzsanyag Társszerző: dr. Csikesz Tamás Együttműködő Partner: Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. Best Practice 3. Best Practice az elmúlt 20 évben 4. Folyamatoptimalizálás:

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

elfogadták, a készítő személy hirdeti ki (hirdetőtáblán).

elfogadták, a készítő személy hirdeti ki (hirdetőtáblán). I/D I./D. RENDELETALKOTÁSI ÉS/VAGY EGYÉB SZABÁLYOZÁSI FOLYAMATOK EGYSZERŰSÍTÉSE, ÁTALAKÍTÁSA -BEVEZETÉS- Rendeletalkotás folyamata: általában egyedül, a szakmailag hozzáértő személy készíti elő a rendeletet,

Részletesebben

amelynek eredményei végül lehetővé tették, hogy

amelynek eredményei végül lehetővé tették, hogy Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Somogyvár Önkormányzata 1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok. Oktatási segédanyag

Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok. Oktatási segédanyag Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok Oktatási segédanyag Tartalomjegyzék 1. Stratégiai menedzsment, SWOT analízis stratégia és taktika meghatározása Mi a stratégia? Mi a taktika? Mit jelent a

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját

A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának döntési struktúráját I./A ÁLTALÁNOS DÖNTÉSI KOMPETENCIÁK, ELJÁRÁSOK KORSZERŰSÍTÉSE Ű A STRATÉGIAI MENEDZSMENT ERŐSÍTÉSE ÉRDEKÉBEN -BEVEZETŐ BEVEZETŐ- A kérdéshez át kell világítani kérdések által Somogyvár polgármesteri hivatalának

Részletesebben

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam

TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható

Részletesebben

ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata

ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című pályázatban vállalt és megvalósított intézkedések felülvizsgálata 2014. június Tartalomjegyzék 1. Bevezetés... 4 2. A szervezetfejlesztés

Részletesebben

Tanulmány az önkormányzat ügyfélközpontúvá történő átalakítására

Tanulmány az önkormányzat ügyfélközpontúvá történő átalakítására Budapest Főváros XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/B-2008-0016 Tanulmány az önkormányzat ügyfélközpontúvá történő átalakítására Budapest Főváros XVI.

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

1. Elemző rész. 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások

1. Elemző rész. 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások II./B STRATÉGIAI TERVEZÉS ÉS ÉVES KÖLTSÉGVETÉS ÖSSZEKAPCSOLÁSA TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.11 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.2

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel.

BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. Bognárné Laposa Ilona (Zala Megyei Kórház) Intézetünk sikerrel pályázott a GYEMSZI

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2.

KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL. Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2. KISKÖRE VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATAL Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 A PROJEKT LEÍRÁSA Kisköre, 2010. március 31. A projekt az Európai Unió

Részletesebben

I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ-

I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ- I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ- Koordináció lényeges szerve: munkamegbeszélés Kezdeményezésre jöhet létre (ha valakinek szüksége van valamilyen szakemberre,

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S. Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2008. július 16-i ülésére

E L Ő T E R J E S Z T É S. Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2008. július 16-i ülésére E L Ő T E R J E S Z T É S Kerekegyháza Város Önkormányzat Képviselő-testületének 2008. július 16-i ülésére Tárgy: A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése című (ÁROP-1.A.2.) pályázat benyújtása Az

Részletesebben

SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV

SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV A Sefta-Ker Kft. felismerve a fenntartható fejlődés jelentőségét, egyúttal mélyítve munkatársainak e szemlélet iránti elkötelezettségét megalkotja fenntarthatósági

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Mutatószámok nincsenek, csak az iktatott ügyiratok száma.

Mutatószámok nincsenek, csak az iktatott ügyiratok száma. I./J. A HIVATAL MŰKÖDÉSÉT, ILLETVE A NYÚJTOTT KÖZSZOLGÁLTATÁSOK EREDMÉNYESSÉGÉT MÉRŐ MUTATÓSZÁMOK BEVEZETÉSE -BEVEZETŐ- Mutatószámok nincsenek, csak az iktatott ügyiratok száma. Ilyen még a költségvetés,

Részletesebben

Betegbiztonság és a. (Evidence Based Design)

Betegbiztonság és a. (Evidence Based Design) Betegbiztonság és a tényeken alapuló lótervezés (Evidence Based Design) Evidence Based Design 1 Az EBD egy olyan folyamat, amely hiteles kutatási eredményeket vesz figyelembe az épített ttkörnyezet kialakítása

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Folyamatvezetés kompetenciacsoport

Folyamatvezetés kompetenciacsoport Folyamatvezetés kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő Partner: 1. Bevezető 2 A vezetői szerep az elmúlt évek során rengeteget változott. Teljesen átalakult az az elképzelés,

Részletesebben

AGENDA. Pályázati lehetőségek az IT területén

AGENDA. Pályázati lehetőségek az IT területén Pályázati lehetőségek az IT területén Előadó: Nagy Tamás tanácsadó 2012. október 2. 1 AGENDA 00 Az Equinox Consulting bemutatása 01 Az Európai Unió által támogatott pályázati lehetőségek 02 Pályázatírással

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához

Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához A Tanulásmódszertan az iskolai tantárgyak között sajátos helyet foglal el, hiszen nem hagyományos értelemben vett iskolai tantárgy. Inkább a képességeket felmérő

Részletesebben

Mit is jelent a cafeteria?

Mit is jelent a cafeteria? Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Bevezető 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.

Bevezető 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2. II./H. PÉNZÜGYI ÉS KÖLTSÉGVETÉS VÉGREHAJTÁSI ELLENŐRZÉS JAVÍTÁSA TARTALOMJEGYZÉK Bevezető 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Az ITSource Kft. célja ügyfelei költséghatékony és rugalmas kiszolgálása. Cégünk olyan hosszú távú együttműködés megvalósítására törekszik, melynek során

Részletesebben

Helyzetelemzés. Elengedhetetlené vált a pedagógusok szemléletváltása. gondolkodás és gyakorlat átalakítására és módosítására törekszik.

Helyzetelemzés. Elengedhetetlené vált a pedagógusok szemléletváltása. gondolkodás és gyakorlat átalakítására és módosítására törekszik. 2008/2009. tanév Helyzetelemzés A 2004/2005-ös tanévvel kezdődően működik iskolánkban az integrációs rendszer, s ennek részeként követelmény lett a módszertani ismeretek frissítése, újítása és bővítése.

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Árop 2.2.23 Kompetencia fejlesztés a közigazgatásban 2014.01.20. DFT-Hungária Kft.

Árop 2.2.23 Kompetencia fejlesztés a közigazgatásban 2014.01.20. DFT-Hungária Kft. Árop 2.2.23 Kompetencia fejlesztés a közigazgatásban 2014.01.20. DFT-Hungária Kft. Tartalom 1. A program céljai 2. A program keretében kidolgozott programok 3. A folyamat egészben 4. Az ügyfélszolgálat

Részletesebben

Euromenedzser Őszi Akadémia

Euromenedzser Őszi Akadémia Euromenedzser Őszi Akadémia Június 7. A vállalkozás menedzsmentjének kiemelt HR-feladatai a XXI. században Az információs társadalom munkavállalói feladatai A felgyorsult változások kihívásai Az együttműködés

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1b) a polgármesteri

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze

A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze Előzmények a Római Szerződésben az oktatásügy kizárólagos nemzeti hatáskörbe tartozó ágazat ennek ellenére a 90-es években elsősorban

Részletesebben

Stengl Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

Stengl Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Stengl Kereskedelmi és Székhely: 7632 Pécs, Júlia u. 13. IV. em. 13. Tel: 06 30 758 75 16 Fax: 06 72 520 263 Tisztelt leendő Partnerünk! Kérem, engedje meg, hogy röviden bemutassuk cégünket. A Stengl Kereskedelmi

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers

Részletesebben

PROJEKTAUDIT JELENTÉS - - -

PROJEKTAUDIT JELENTÉS - - - Projektaudit jelentés Hajdúszoboszló Város Önkormányzata 2007-2013 közötti időszak projektterveire vonatkozóan megacity - projektalapú városfejlesztési program wwwazentelepulesemhu PROJEKTAUDIT JELENTÉS

Részletesebben

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05.

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05. Belső jelentési rendszerek bevezetésének nemzetközi tapasztalatai 2010. 03.05. Dr. Lám Judit Vázlat 1. A sikeres jelentési rendszer ismérvei 2. A belső jelentési folyamat lépései 3. A belső jelentési rendszer

Részletesebben

II. ADATLAP - Programmodul részletes bemutatása

II. ADATLAP - Programmodul részletes bemutatása II. ADATLAP - Programmodul részletes bemutatása 1. A programmodul azonosító adatai 1.1. Program megnevezése Elektronikai alkalmazások a korszerű gépjárművekben 1.2.. A modul sorszáma 3 1.3. A modul megnevezése

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner

Részletesebben

osztott költségvállalás fokozatos bevezetése, pályázati lehetőségek maximális kihasználása

osztott költségvállalás fokozatos bevezetése, pályázati lehetőségek maximális kihasználása A magyar közigazgatás emberi erőforrás fejlesztésének áttekintése: a közelmúlt eredményei ié és tapasztalatai t t Összeállította: dr. Szakács Gábor CSc. képzési főigazgató helyettes Fő célunk az emberi

Részletesebben

2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés

2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés 2/b Plébánia modell ( I. ) Partnerközpontú működés III. A hitoktatás minőségirányítása Hogyan kezdjünk neki? Lépéseiben azonos, de tartalmában a plébániai adottságokból következően más területeket ölel

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Nemzetközi szakmai gyakorlat tapasztalatai

Nemzetközi szakmai gyakorlat tapasztalatai Nemzetközi szakmai gyakorlat tapasztalatai Csontos-Hoffer Katalin HR Vezető 2014.10.31. Busch Hungária Kft. H-9027 Győr, Martin u. 1. www.busch-hungaria.hu Áttekintés A Busch-Hungária Kft. bemutatása A

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

MUNKAKÖRI SZTENDERD. Galambos Nóra. Kiskunlacháza Nagyközség Önkormányzata

MUNKAKÖRI SZTENDERD. Galambos Nóra. Kiskunlacháza Nagyközség Önkormányzata MUNKAKÖRI SZTENDERD Galambos Nóra Nagyközség Önkormányzata DFT-Hungária MUNKAKÖRI LEÍRÁS I. Elvárások 1. Munkavégzés alapadatai Munkavállaló neve Munkavállaló leánykori neve Munkakör megnevezése Szervezeti

Részletesebben

ONLINE MUNKAERŐ-MENEDZSMENT RENDSZER

ONLINE MUNKAERŐ-MENEDZSMENT RENDSZER Az emberi erőforrás értéke. A munka értéke. Az idő értéke. Mérhető. Hosszú ideig próbáltunk egy valóban használható megoldást találni a saját vállalatunkban fellelhető, de korántsem egyedi problémákra,

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

V/6. sz. melléklet: Táv- és csoportmunka támogatás funkcionális specifikáció

V/6. sz. melléklet: Táv- és csoportmunka támogatás funkcionális specifikáció V/6. sz. melléklet: Táv- és csoportmunka támogatás funkcionális specifikáció 1. A követelménylista céljáról Jelen követelménylista (mint a GOP 2.2. 1 / KMOP 1.2.5 pályázati útmutató melléklete) meghatározza

Részletesebben

2.3 Informatikai megoldások

2.3 Informatikai megoldások I./K. SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok 2.1.1

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

A civilek szerepe a szociális innovációban

A civilek szerepe a szociális innovációban A civilek szerepe a szociális innovációban Ki a civil, mi a civil? A civil társadalom: az állampolgárok szabad akaraton alapuló, tudatos, egyéni és közösségi cselekvései, melynek célja a társadalom egészének

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Hiánypótlás Hiánypótlás a HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Tartalom 1) Átalakított szervezeten belüli eljárások száma... 3 2) A hivatal szervezetfejlesztési

Részletesebben

felsorolt A vezetők és a beosztott pedagógusok teljesítményértékelési rendszerének

felsorolt A vezetők és a beosztott pedagógusok teljesítményértékelési rendszerének INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM. rész (IMIP) Módosítása és kiegészítése készült: 9. március Készítette: Hartdégenné Rieder Éva igazgató Az Intézményi Minőségirányítási Program módosításának törvényi

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Belső Ellenőrzési Alapszabály

Belső Ellenőrzési Alapszabály Belső Ellenőrzési Alapszabály Az Ecomore Befektetési és Tanácsadó Kft. ügyvezetőjének utasítása a belső ellenőrzési rendszer szabályozásáról Az Ecomore Kft ellenőrzési funkciói a belső ellenőrzési rendszer

Részletesebben

A kiválasztás nehézségei

A kiválasztás nehézségei A kiválasztás nehézségei Bizonyára ismerik azt a viccet, melyben egy egészséges férfi testtartását addig torzítják a ruhabolt eladói, amíg elfogadhatóan nem áll rajta egy hétköznapi konfekcióöltöny. Kint

Részletesebben

TI és ÉN = MI Társas Ismeretek és Érzelmi Nevelés Mindannyiunkért Érték- és értelemközpontú kísérleti program kisiskolásoknak 1 PATAKY KRISZTINA iskolapszichológus, logoterápiai tanácsadó és személyiségfejlesztő,

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben